矿业公司工作总结范文

2024-08-03

矿业公司工作总结范文（共6篇）

篇1：矿业公司工作总结范文

鞍钢集团矿业公司选矿简介

鞍钢集团矿业公司是鞍钢的主要原料基地，年采剥总量1.8亿吨，年铁矿石产量5500万吨，年铁精矿产量1800万吨。年烧结矿产量400万吨，年球团矿产量800万吨。矿业公司拥有弓矿公司选矿厂、齐大山选矿厂、齐矿选矿分厂、鞍千矿业公司、齐欣选矿厂、大孤山选矿厂、东鞍山烧结厂等七座选矿厂。铁矿石有两种类型，磁铁矿和赤铁矿。

其中：弓矿公司选矿厂磁选车间、大孤山选矿厂是处理鞍山式贫磁铁矿的选矿厂。

弓矿公司选矿厂磁选车间原矿处理能力1200万吨，铁精矿产量400万吨，精矿品位67.5%。采用阶段磨矿—细筛—再磨工艺。主体设备有：一段磨矿∮5.03m×6.7m溢流型球磨机、二段磨矿∮4.0m×7.5m溢流型球磨机、细筛采用2.4m×2m高频振网筛、磁选机采用∮1200㎜×3000㎜半逆流筒式磁选机。大孤山选矿厂原矿处理能力1000万吨，铁精矿产量360万吨，精矿品位67.2%。采用阶段磨矿—细筛—再磨工艺。主体设备有：一段磨矿∮3.6m×6.0m溢流型球磨机、二段磨矿∮

3.6m×6.0m溢流型球磨机、细筛采用2.4m×2m高频振网筛、磁选机采用∮1200㎜×3000㎜半逆流筒式多磁极磁选机。其中：弓矿公司选矿厂三选车间、齐大山选矿厂、齐矿选

矿分厂、鞍千矿业公司、东鞍山烧结厂处理鞍山式贫赤铁矿的选矿厂。

弓矿公司选矿厂三选车间原矿处理能力300万吨，铁精矿产量100万吨，铁精矿品位67.5%。采用阶段磨矿—重选—强磁—阴离子反浮选工艺。主体设备有：∮3.6m×6.0m溢流型球磨机、∮1750㎜立环脉动高梯度强磁机、20mJJF机械搅拌浮选机。

齐大山选矿厂原矿处理能力1000万吨，铁精矿产量310万吨，铁精矿品位67.5%。采用阶段磨矿—重选—强磁—阴离子反浮选工艺。主体设备有：∮3.6m×4.5m溢流型球磨机、∮1750㎜立环脉动高梯度强磁机、20mJJF机械搅拌浮选机。

齐矿选矿分厂原矿处理能力1400万吨，铁精矿产量480万吨，铁精矿品位67.5%。采用阶段磨矿—重选—强磁—阴离子反浮选工艺。主体设备有：∮5.49m×8.83m溢流型球磨机、∮2000㎜立环脉动高梯度强磁机、20mJJF机械搅拌浮选机。

鞍千矿业公司原矿处理能力800万吨，铁精矿产量240万吨，铁精矿品位67.5%。采用阶段磨矿—重选—强磁—阴离子反浮选工艺。主体设备有：∮5.03m×6.4m溢流型球磨机、∮1750㎜立环脉动高梯度强磁机、20mJJF机械搅拌浮选机。

东鞍山烧结厂选矿车间原矿处理能力600万吨，铁精矿产量220万吨，铁精矿品位65.0%。采用连续磨矿—重选—强磁333

3—阴离子反浮选工艺。主体设备有：∮5.03m×6.7m溢流型球磨机、∮2000㎜立环脉动高梯度强磁机、16mJJF机械搅拌浮选机。3

篇2：矿业公司工作总结范文

划

（党建和精神文明建设方面）

2017年上半年矿业分公司党委在（集团）公司党委的正确领导下，深入学习宣传贯彻党的十八大和十八届六中全会及全国、全区国有企业党的建设，深入推进“两学一做”专题学习教育，学习贯彻公司2017年党建和精神文明建设工作会、十二届十二次职代会、一季度中层干部大会精神，正确引导广大党员干部职工将学习与公司生产经营目标相结合，紧紧围绕“调结构、拓市场、促改革、强管理、抓廉政”的整体工作思路开展分公司的工作。主动适应新的生产经营形势，进一步增强紧迫感和责任感，凝聚改革创新力量，克服天气、矿农关系等不利因素，确保宣传和党建工作均取得喜人成绩。

一、2017年上半年完成的主要工作及成效

1、强化学习提素质

1、学习贯彻总书记视察广西重要讲话精神。4月28日矿业○分公司党委书记组织党委成员学习习总书记视察广西的讲话内容，深入领会其精髓：要干一行爱一行、钻一行精一行、管一行像一行，在勤学苦干、多思善悟中尽快成为行家里手，全面取得领导工作主动权。要注重加强民主集中制教育培训，使各级领导班子都立好规矩，形成既激发个人又依靠集体、既信任鼓励又批评监督、既包容失误又及时纠错、既团结协作又不违原则的良好政治生态。

2、开展好“两学一做”学习教育，增强党员担当意识。时刻温习○“两学一做”内容，深入思考党章对党组织和党员、干部的要求，深入思考全面从严治党还有哪些环节需要加强、哪些制度需要完善。

3、坚持中心组学习制度和政工例会制度，丰富学习方式和方法，○持续提高指导工作的理论水平；加强形势教育，维护职工队伍稳定，向职工讲清讲透柳钢、公司当前的反战趋势，使广大党员干部职工认清当前的行业形势和自身发展优势，勇于担当，敢于创新。

2、狠抓作风促廉洁 1、3月15日，矿业分公司开展全面从严治党集体约谈会。约谈会○上矿业分公司党委书记要求全体党员干部，切实增强落实从严治党主体责任的责任感和紧迫感，不断增强落实全面从严治党责任的政治自觉、思想自觉和行动自觉。要以更深的认识、更高的标准、更严的要求、更实的举措，扎实抓好全面从严治党主体责任。

3、仔细梳理保一致。矿业分公司针对自治区、（集团）公司纪委、党委关于党建工作的要求内容，详细分解各方面工作内容，深入推进落实巡检项目，保证与上级部门保持步调一致。1、5月9日，矿业分公司迎接柳钢纪委关于贯彻落实中央八项规○定精神“回头看”情况的交叉检查。检查组仔细询问该分公司近年来开展党内活动的情况，检查基层党支部开展“三会一课”的情况。通过此次检查矿业分公司发现自身存在的不足方面并及时整改。2、5月26日，矿业分公司迎接柳钢党工部组织基层党建工作的巡○查，促使该分公司进一步完善党建管理，规范基层党支部书记的相关会议记录。

3、大力宣传树典型。加强宣传工作，大力宣传矿业分公司降成本、生产、党建管理等方面大有成效，提振职工信心。

1、截至5月30日，矿业分公司宣传已完成过半指标。其中柳钢报○刊稿37篇，柳钢电视台刊播16篇，柳钢文化刊稿2篇，柳钢微报刊登67篇，中国冶金报刊稿2篇，宣传工作取得较好成绩。

2、继续深化创先争优评选活动，评出一季级模范党员12名和红旗○党支部一个。树立典型，表彰模范党员，传播正能量。

5、完善制度贴实际。1、5月26日，矿业分公司重新修订完善支部绩效考核指标体系，○通过矿业平台发文《柳钢矿业分公司党支部季度绩效考评制度》。进一步规范、完善基层党支部的考核制度。

二、存在不足

回顾2017年上半年以来的工作，我们虽然取得了较大成绩，但仍然存在一些不足，主要表现在：

1、党建形势比较单一，创新意识不够。

2、党建工作开展不够平衡，少数支部抓党建工作存在依赖性，缺乏主动性、积极性和创造性，特别是在填写新版党支部手册时，有的支部不够完整。

3、基层党支部“三会一课”纸质笔记不够全面。

三、2017年下半年工作计划

1、宣传方面，以集团公司60年厂庆为契机，编制矿业分公司的厂志，传承老一辈矿业人不卑不亢、吃困耐劳的精神，挖掘当下矿业典型的正面人物，宣传正能量，发挥榜样的力量。

2、党建方面，推进分公司每位党员使用矿业党建微信公众号。随着互联网的迅猛发展，在街头巷尾都能见到路人使用微信，为使党员更快更便捷的了解到自身的信息，如入党时间等等，矿业分公司党办计划自主开发属于自己的微信公众号，里面包括三严三实、两学一做方面的理论学习、每位党员的入党时间等内容。

3、加强与柳钢其他兄弟单位党建方面的沟通学习，例如计划在下半年参观学习焦化厂的党建品牌，通过学习，扬长避短，查找自身的不足，便于快速提高矿业的党建水平。

篇3：矿业公司工作总结范文

关键词：小煤窑,老硐,扶棚,回料,木垛

1 5301工作面地质概述

该矿井位于天山褶皱南麓山前凹陷地带, 准噶尔弧形构造西翼, 托里～和什托洛盖凹陷的西段。南邻玛依勒、扎依尔褶皱带, 北为巴尔鲁克、沙尔布尔提山褶皱带。勘探区东西两端宽缓略有波状起伏, 中间呈收敛的扇形, 东端倾向南西, 倾角9°30′～8°20′, 西端倾向南东, 倾角10°10′～5°40′。中部倾向南, 倾角14°～7°20′, 从而构成南北短轴“向斜”构造。

5301工作面位于主斜井以西, 北部离下5露头、风化自然区较近, 西部为未采区并接近下5煤露头带, 东部为5101工作面采空区, 南部及正上方为原小煤矿采空区。材料道掘进期间在500 m处揭露一条小煤窑老硐, 巷道高2 m, 宽2 m, 采用木料扶棚支护, 巷道下段有积水, 当时水情不详。运输道掘进期间在相对位置进行了打钻放水, 由于打钻偏离、卡钻杆, 将58 m钻杆断在煤层中, 导致放水未成功。

2 老硐情况简介

老硐从材料道向下58 m, 即1号倾向老硐该段巷道倾角12°, 留有300～500 mm的底炭;然后向右 (工作面方向) 拐弯延伸94 m, 即1号走向老硐, 该段巷道呈上山趋势, 里端略高于外端;向左 (工作面外段方向) 延伸38 m, 即2号走向老硐;然后再拐弯形成2号倾向老硐, 该段巷道呈水平布置37 m跟到5煤顶板, 然后与小煤窑主井沟通。整个老硐采用扶棚支护方式, 由于时间较长加上水的浸蚀局部出现倒棚及掉顶现象。1、2号走向老硐内敷设有轨道, 且在1号走向老硐内留有矿车1辆。老硐位置如图1所示。

3 过老硐简介

在工作面距离老硐200 m时, 对老硐开始进行排水, 边排水边对巷道进行逐排扶棚加固, 经过5 d的排水巷道内积水基本全部排完。然后根据现场情况在1号倾向老硐拐弯处打木垛进行加强支护, 同时在2号倾向老硐内打了7个木垛进行支护, 防止过2号老硐期间发生掉顶事故。工作面与1号走向老硐在工作面38号支架处透窝, 透窝时老硐顶板正好在支架前粱上方0.5 m位置, 顶板完好, 扶棚支护完好, 透窝后, 及时制定措施, 在老硐口上下5个支架提前拉移超前支架且该区域不放顶煤, 防止掉顶, 采用专门加工的长把工具进行回料, 严禁人员进入老硐回料。经过14 d施工, 1号走向老硐顺利过完并与1号倾向老硐安全透窝, 过1号倾向老硐用了不到1 d施工时间。又经过5 d施工, 第2个走向老硐全部过完并与2号倾向老硐透窝, 透窝后采取拉移超前支架支护方式支护顶板, 煤机割煤后及时拉移支架, 使顶板暴露时间最短化。通过跟班区长的现场指挥, 夜班在该段范围内挺进六档, 由于之前在老硐内打木垛支护, 在透窝后基本没有产生掉顶现象, 经过一个夜班将2号倾向老硐顺利过完。

4 结论

篇4：矿业公司工作总结范文

关键词：企业文化;陕北矿业;落地

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

为了积极培育优秀的企业文化，陕北矿业公司在陕煤化集团企业文化建设总框架下，提出要着力打造“九种文化”，并明确了近期目标、中期目标和长期目标。为使企业文化建设工作扎实推进，“九种文化”真正落地生根，实现近期、中期、长期目标。本文认为在抓好企业文化落地工作时，必须要紧紧围绕加强与改进物质文化、行为文化、制度文化及精神文化四个层面，着重选好载体、选准路径。

一、系统推进精细管理提升工程，打造管理文化

要继续深化“追求卓越，争创一流”、“依法治企，靠制度管人管事”、“集分结合，抓大放小”的理念，推动管理升级晋档，形成层级清晰、决策科学、管理高效、执行有力、运转协调的工作秩序。

持续深化“3F”精细化管理。要进一步丰富“3F”精细管理内涵，继续以岗位标准、工作标准、流程标准和岗位价值核算“三标一价”为切入点，以基层岗位精细化管理为突破口，以生产一线为重点，实现简化流程、简化层级，推动公司各项工作朝着“基础管理规范化、专业管理流程化、工作管理标准化、业绩考核数据化、管理资料信息化”的方向发展。

持续深化目标管理。通过实施目标管理，发挥目标管理的激励导向作用，引导广大职工转变作风，在公司上下形成“思想上同心同德、目标上同心同向、行动上同心同行”让“追求卓越，争创一流”实现从理念到实践的跨越，为公司实现发展战略目标注入源源不断的动力。

持续深化岗位价值精细化核算运行体系。以现有的管理体系为基础，以内部市场化运作为平台，以管理创新为目的，逐步在全公司各区队开展岗位价值精细化管理工作，在梳理、总结、归纳、提升的基础上，结合同行业标杆企业的成果和经验，形成具有特色的岗位价值精细化管理运行模式。

注重加强制度文化的建设工作。加强组织领导，抽调各专业强兵干将组成制度文化建设工作机构，全面规划、审定制度体系，保证制度建设专一性。对各项制度进行格式上的统一规范，确保制度建设格式和工作的统一、规范。及时修订各项制度，确保各项制度适应公司各项业务开展的最新要求。狠抓制度执行，将制度规定的执行情况与奖惩严格挂钩，确保各项制度规定的严格执行，杜绝不遵守制度规定的特例出现。

二、系统推进凝心聚力工程，打造团队文化

一是制定科学合理的团队奋斗目标。在企业发展中明确前进的方向和要达到的目标，让每个人都要感受到团队受到的压力，并且明确每个人从总目标分解而来的子目标。只有每个人都完成了自己该做的事情，总体目标才会实现。二是充分搭建沟通交流的平台。各单位要结合自身工作实际，在日常工作开展中，渗透沟通和协作的理念，加强对职工的思想、观念、行为的影响与塑造，增强内部凝聚力。三是建立科学的物质激励体系。以物质为杠杆，引导大家关心自己的劳动成果，关注所在团队的集体成果，将团队目标逐步内化为职工的共同目标。四是加大作风建设力度，特别是各级中层管理人员要率先垂范，主动改进作风，为提升团队精神发挥引领带动作用，提升团队执行力。

三、系统推进人才强企工程，打造智慧文化

树立“人才是第一资源”的理念，以培养提高为主线，大力加强以企业党政人才、经营管理人才和专业技术人才为主体的人才队伍建设，为公司的健康持续发展，提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。围绕人才准入、选拔、培养、激励，进一步完善ASCI人才工作机制，优化人才结构和配置，激发内在活力，为打造集团内部优秀企业提供人才保障。进一步完善管理干部考核激励制度，落实末位淘汰和竞聘上岗，提高干部队伍素质。从严控制用工总量增加，严格执行定编定员方案，扎紧人员进口。抓好学历教育、职称评聘、职业生涯设计、创新职工教育培训方法和途径，积极搭建人才成长平台。进一步完善相应的配套保障体系，抓好《员工准入预控管理办法》、《以师带徒管理办法》、《优秀人才培养管理办法》等制度的落实，畅通人才成长通道，为人才脱颖而出搭建舞台，真正做到想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位。

四、系统推进情感管理导向工程，打造关爱文化

篇5：矿业公司工作总结范文

（一）发布日期：2014-12-30

作者：第一学习考察组来源：本站(点击： 557)

编者按：近日，集团公司领导带领基层单位及有关部室负责人前往淄矿集团内蒙古巴彦高勒矿井、双欣矿业学习考察。为及时总结学习考察成果，进一步解放思想转变观念，扎实推进治亏创效行动，凝聚度危求进的强大正能量，本报分期登载第一、第二考察组撰写的《关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井、双欣矿业公司的学习考察报告》文章，以供各单位学习借鉴。

12月15日至17日，由集团公司副总经理、安监局长姚峰带领9个矿井、内蒙能源、人力资源部、生产技术部负责人，前往淄矿集团内蒙古巴彦高勒、双欣矿业学习现代化高效矿井建设经验。整个活动分为两个阶段，先是通过座谈交流和下井参观的方式进行实地学习考察，然后在石场湾煤矿召开座谈会，结合学习谈感悟、理思路。此次学习考察，感到震撼较大、感受较深、收获颇丰，获得了经验、受到了启发、明确了思路，取得了良好效果。

一、矿井基本概况(一)巴彦高勒煤矿

该矿位于鄂尔多斯市乌审旗乌兰陶勒镇，由淄矿集团和内蒙古世林投资集团共同出资成立，注册资金15.8亿元，双方出资比例分别为60%和40%。矿井地质储量10.4亿吨，设计可采储量6.36亿吨，共有全部和局部可采煤层8层，主要可采煤层4层。矿井设计产能1000万吨，服务年限43年，煤种为不粘煤为主，另为长焰煤。矿井2011年4月15日破土动工，2014年4月29日实现联合试运转。现有在册人员833人，另外在掘进、洗煤厂、机修、井下安装撤除等环节使用了部分专业化公司人员；在食堂、治安保卫、锅炉房、卫生室等使用了部分社会化服务队伍和人员，共计600人左右。全部从业人员在1500人左右，班子成员8人(其中合作方3人)、矿副总师3人。矿井机构设置为14个，其中区队3个，分别为综采队、综掘队、运搬队；机关设置为“一处、两科、三中心、五部室”，分别为安监处、机电科、通防科、调度中心、后勤服务中心、财务人事部、企业供应部、煤炭运销部、行政办公室、党群办公室。机关工作人员共计58人，全矿副科级以上管理人员32人(不含班子成员)。

(二)双欣矿业公司

该公司位于鄂尔多斯市东胜区，由淄矿集团和内蒙古双欣能源化工有限公司共同出资成立，注册资金5亿元，双方出资比例分别为55%和45%。矿井地可采储量2.8亿吨，矿井设计产能500万吨，服务年限42年，煤种主要为不粘煤和少数长焰煤，原煤发热量3500大卡左右。矿井2008年11月6日破土动工，2011年5月实现联合试运转，2012年3月正式移交生产。现有在册人员513人，洗选厂、机修厂以及物业后勤等使用外部专业化、社会化公司人员200人左右。全部从业人员700多人，班子成员7人，矿副总师5人。矿井机构设置为“563”格局，共有14个科级单位。“5”即五个三部一室一中心：经营管理部、生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”即一采两掘三辅助：综采队、掘锚队、综掘队、机运部、通防部、安监处；“3”即三个地面单位：设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。机关工作人员49人，全矿副科级以上人员67人(不含班子成员)。

二、感悟和收获

近几年来，淄矿集团积极创新办企理念，坚持走建设现代化“轻型大矿”的新路子，积累了宝贵的管理经验，让所有参加学习者耳目一新、感触较大。总结淄矿两个单位的办企理念和经验，集中体现在“轻资产、精用工、市场化、高效率”四个方面。通过此次学习，获得了很好的启发和收获，可以用“242”进行概括。“2”就是让大家彻底颠覆了两个传统理念；“4”就是获取了四条宝贵经验;“2”就是让所有学习者达成了两个共识。

(一)颠覆了两个传统理念 ——资产多、人员多就是大矿的理念被彻底颠覆。相比淄矿集团两个单位的资产和人员规模，目前新矿集团很多矿井的资产和人员规模都比较庞大，让我们在发展的道路上负重前行，不仅直接影响了效益的提高，还为企业推行各项改革增添了较大阻力，可谓苦不堪言。而淄矿集团以较小的资产规模和用工数量，却创出了人均万吨的原煤生产新纪录，在市场形势严峻，自身竞争优势并不优越的情况下实现了利润最大化，这让大家深刻明白了一个道理，那就是：“不以规模论英雄，不以人多论贡献”。

——煤矿作为劳动密集型企业的观念被彻底颠覆。以往的观念认为，煤矿就是用人多、效率低、技术含量低，所以在机构设置和人员配备上，由于担心人员不够用，设置了门类齐全的机构和部门，配备了为数众多的人员，使企业逐渐陷入“大而全”、“小而全”的不良局面，企业为此付出了大量的人工成本支出，同时耗费了较大的人员管理精力，负担非常沉重。反观淄矿集团，他们提出了“宁花百万上设备，不花十万招一人”的理念，凡是能用装备和技术手段替代人员的，坚决上装备、用技术，节约了大量用工，使企业在发展的道路上轻装上阵、身轻体健。

(二)获取了四条宝贵经验

此次学习淄矿集团办企经验的精髓，就是“轻资产、精用工、市场化、高效率”四大方面，这也是新矿集团所有矿井特别是新建矿井学习和努力的方向。

1.轻资产。在资产投入方面，淄矿人的理念是“今天的投入就是明天的成本”，大做资产瘦身文章，实现了轻资产运行的目的。具体操作中：一是设备投入的目标非常明确。该投的设备从不吝啬投入，因为它的科学投入决定着人员的少投入；不该投的设备严格把关论证，绝不投入一件无效设备，避免了设备规模的无序膨胀。二是基建设计方案保证最优化。对已经确定的基建设计方案，还要进行多次的分析和优化，逐步剔除不合理项目，实现投入最小化。三是设备选择上最节约。在设备购置和使用上，能修旧利废的绝不购置新的，能使用国产的绝不使用进口的。四是设备维修针对性强。设备在维修前定项目、定价格、定要求，实现“维修项目清单化”、“维修价格协议化”，节约大量维修费用，也减少了大量不必要增资。五是利用外部设备办自己的事。一些外委服务项目，由承包方自带设备，不仅减少了设备投入，还可以省却设备折旧的提取。

2.精用工。淄矿集团的精用工，主要特点就是“用人少，均量高”、“小机关，大服务”。在具体操作中，不仅依靠设备替人、技术换人实现减人，重点还有以下几个方面做法：一是实行辅助专业化。将井下非核心业务的辅助环节的业务和服务如设备安装撤除、物料运输，包括选煤加工等，委托给社会上专业化队伍承担，工作完成后可随时清退，减少了在册人员数量。二是实行后勤社会化。将地面的后勤物业，全部通过竞标产生的方式，委托社会化物业公司承担，通过招标比价，最大限度降低服务价格。三是管理层次少。两个矿的管理层次非常简约，在“大部室、大工区制”的框架下，形成了一人多职，一职多能的管理特点。科长、区队长大都由总师担任；多个部门和职能合并到一个部门，由一个部门领导管理，且很少设副科级岗位；推行了“以科带区”的组织模式，让机电科直接管理机电工区，机电科长兼职机电区长，通防科长兼职通防区长，调度室主任兼管回采工作，副主任监管掘进工作等，节约了大量领导职数和用人。

四、劳动组织活。由于用人少，采掘人员如果按正常的休班制度休班，将势必影响生产进度。为此，两个矿实行了集中休班的方式，在不影响生产计划的前提下合理确定集中休假时间，休假结束后集中力量进行生产，不仅保证了职工休息休假的权利，还保证了出勤率和生产工作的高效进行。五是人均概念根深蒂固。在企业管理中，淄矿集团将人均指标引入到考核体系中，人均产量、人均收入、人均资产等指标成为最基本的考核指标，坚持按“减人不减资，增人不增资”、“能者多劳，多劳多得”，区队干部的收入严格按区队在籍人员的倍数计发等原则考核，长期下来一些科室和区队要求增加人员的想法，自然而然地被打消了，实现了从“要人”到主动“交人”的转变，广大职工的工作积极性也被充分调动。

3.市场化。通过学习让我们认识到，淄矿集团的市场化是真正做精、做细、做实的，是真正落地的。这体现在外部市场化和内部市场化两个方面。在外部市场化方面，将非核心业务环节和项目在实行外包的过程中，一律实行招投标，实行“比服务质量”、“比服务价格”，完全用市场机制说话，将外部的优质服务引入到企业内部。在内部市场化方面，一是在科学测算吨煤单价的基础上，从生产源头开始进行内部服务的层层结算，建立了“公司、分口、区队、班组、岗位”五大市场主体和四级核算体系，各级体系实行独立核算、自负盈亏，完全依靠服务和价格作为引导。由此，员工工作效率和工作积极性便得到了充分调动。二是利用市场化消灭以往后勤物业无偿服务的做法。将食堂就餐、住宿、公共卫生服务、工作服洗涤、用电等制定了收费标准，谁享受服务谁付费，并统一制定收费标准，增强了职工的节约意识。三是建立健全内部市场管理机制。成立内部市场管理委员会，行使内部市场运行监督、价格管理等智能，保证了内部市场的规范运作。

4.高效率。淄矿集团的“高效率”理念，与日常所说的“效率高”具有本质的区别。通常的“效率高”，反映的是工作的效果和特点，而淄矿提出的“高效率”，是对每一项工作的要求和考核。一是建设高效率。淄矿集团利用高效率理念组织基建矿井建设，使巴彦高勒和双欣两个矿井都在3年左右的时间投产。矿井早一日投产，就可以在抢占市场先机方面抓住主动权，就可以早一天创造效益，缩短投资回收周期。二是生产高效率。淄矿的生产高效率，主要依靠高效设备的配备上。因此，在设备投入上舍得花钱，依靠高效设备，提高单产单进水平，保证辅助环节的畅通，整个矿井的生产效率便得以保证。三是依靠精用工保证高效率。淄矿精干用工配备，利用“用人最小化，产量最大化”的做法，保证了人均高效率。其中，巴彦高勒一个采煤队72人，可创造年产700万吨的产量，人均达到了10万吨，杨家村的掘锚队52人，月单进达1000米以上；综掘队78人，单头月进尺700米以上。

(三)达成了两个共识

在感受了淄矿集团先进办矿经验和淄矿人勇于奉献精神的基础上，通过座谈会的讨论交流，大家达成了两个共识：

一是要牢固树立分忧意识，敢于担当。目前，我们企业正经受着来自市场低迷、资金不足、新区开发不畅等各种不利因素困扰和考验，从山东能源到新矿集团直至下属各级单位，都面临着来自企业内外部的双重压力，担子异常沉重。突破困境、创新发展也是企业各级领导矢志不移的决心和目标。因此，在这样特殊时期，企业各级领导干部都必须牢固树立忧患意识，清醒认识和把握当前形势，用积极的态度和措施，破解企业发展中的种种压力；都要牢固树立压力分担意识，对上理解领导的压力和苦衷，主动分担压力。对下，为职工群众着想，主动承担压力。只有这样，才能逐级化解压力，实现难中求进。

二是要彻底克服固步自封的自满意识。新矿集团在发展史上曾经创造了不少的辉煌，也形成了许多值得骄傲的管理经验，但很多已成为过去甚至不合时宜。特别是学习了先进矿井的管理经验，让我们看到了差距，找到了不足，需要我们知耻后勇、奋起直追，不断提高企业的管理水平，依靠科学、规范的管理，实现企业的优质发展。

关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司的学习考察报告

（二）发布日期：2015-01-0

1作者：第二学习考察组来源：本站(点击： 673)根据集团公司统一安排，12月20日至23日，由总工程师辛恒奇带队，组织孙村煤矿、良庄矿业、协庄煤矿、华恒矿业、盛泉矿业、鄂庄煤矿、华泰矿业、万祥矿业矿长及集团公司生产技术部、党委工作部负责人等人员，赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司进行了学习考察活动。通过听取介绍、交流座谈、下井参观，淄矿集团先进的理念、务实的作风、进取的精神，给学习考察人员一行留下了深刻印象，为我们战胜危机、治亏创效立起了标杆、提供了样板。

一、“淄矿模式”怎么看

通过学习考察，我们最大的感受是脸红、心急、坐不住；最大的启示是“淄矿模式”：近年来，淄矿集团坚持“轻资产、精用工、市场化、均量高”先进治企理念，积极推进内涵式发展，在当前困难形势下，矿矿都盈利(其中，唐口矿业今年盈利近8亿元)，与我们形成了明显反差，呈现出独特的“淄矿模式”。巴彦高勒矿井和双欣矿业作为该集团省外的两个矿井，集中体现了淄矿集团建设轻型大矿的精髓，体现出以下几个特点：

1.办矿理念新。一是基建投资少。坚持“今天的投资就是明天的成本”的理念，始终将控投资、降成本贯穿矿井建设全过程，严格落实预算管理，大力压缩投资规模。巴彦高勒矿井设计生产能力1000万，投资38.82亿；双欣矿业年生产能力500万，累计投资20亿(集团公司金黄庄矿业设计生产能力45万吨，投资18亿元，吨煤投资4500元)。二是达产见效快。巴彦高勒矿井创出国内千万吨级矿井仅用36个月就建成运转的新纪录，与同类矿井相比，建设工期缩短3年以上，节约财务费用及创造价值40多亿元；双欣矿业仅用916天就建成投产，当年达产、当年见效，2013年实现利润5116万元，2014年预计实现利润5000万元。三是建矿质量高。巴彦高勒矿井在建矿之初，就将“人均万吨”、建设轻型大矿作为建矿理念，创新推行“五最六化”矿井建设模式，着力建设轻型大矿、智能矿山、高效企业，“五最”即速度最快、质量最高、投资最省、效率最高、效益最佳；“六化”即采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤社会化。

2.机构人员精。双欣矿业实现了四个“5”：机关50人、队伍500人、产量500万、利润5000万。按照“小机关、大服务”的思路，把财务科、人事科、工资科、企管科、审计科合并为经营管理部，把地测科、技术科合并为生产技术部，把后勤、保卫、外协、铁路、食堂等部门合并为综合服务部，形成了“563”格局。“5”，即机关“三部一室一中心”，分别为经营管理部、生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”，即井下设“一采两掘三辅助”，分别为综采队、掘锚队、综掘队、机电部、通防部、安监处；“3”，即地面设3个单位，分别为设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。地面单位、井下辅助、井下采掘人员比例控制为1：1.3：1.8，属典型的“小机关大区队”。深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”，人工成本只占到总成本的14.7%。巴彦高勒矿井围绕“一矿、一面、一千万吨、一千人”的“四个一”目标，在原有基础上重新对矿井进行机构设置，比原方案减少机构11个，定编定员833人，实际控制在800人以内。其中设置综采、综掘、运搬三个区队，机电、通防科实行“以科带队”，把科设在工区，实现一伙人干一个事，有效避免了新矿井背上用人多的老包袱。

3.模式机制活。按照“不求所有，但为所用”的原则，对非核心业务实行外包或轻资产管理，推行生产辅助专业化、后勤服务社会化。双欣矿业为降低投资运营风险，将60万吨煤泥干燥系统、200万吨末精煤脱水提质项目交由第三方投资建设，在拓宽销售渠道，解决煤泥外排资源浪费、环境污染问题的同时，节省资金投入1.3亿。对洗选厂实行EPC总承包管理，有效化解了自建自管的经营风险，年节省支出1000余万元。将矿区食堂、绿化、医疗、保洁、保安等后勤服务板块，全部交由社会专业化公司运营，将井下工作面安撤、井下钻探等工作交由外部专业机构，减少用工260人，减少投资2000余万元。巴彦高勒矿打破国内矿区一般都要建设辅助性设施和生活区的传统，大力推行专业化、社会化管理，减少用工500人。

4.效率效益高。持续深入推进全面市场化，以“无形之手”激活“潜在之利”。以双欣矿为例，一是坚持外部与内部收支关联。采用“完全”承包、承租的方式，以每吨23.94元为基数，对原煤生产线安全、产品、进尺和零星工程进行“优质优价”收购，鼓励原煤线多出产品、出好产品。根据成本情况，以完成利润指标为基数，测算出煤炭最低限价，销售给市场营销线，由其自主经营、自负盈亏，激发营销线经营动力。按照“包死基数、超罚节奖、严格标准、管控有力”的原则，严控重点工程建设、外委加工、后勤物业费用、非生产性开支、用工人数，最大限度挖潜增效。二是坚持质量与效率考核同步。取消所有固定岗位投入，按照不同岗位级别、工作性质、重要程度、责任大小，设定基本工资、绩效工资、安全奖励，确定岗位基本指标、辅助指标，根据考核情况兑现工资，同岗位人员工资差额达2200元。实行一岗多职、一职多能管理，精简富余人员，坚决做到“在岗必创效、无效就无岗”。围绕“将固定成本转化为可变成本”课题，将有关固定成本与经营管理部、材料管控科、运销科人员业绩考核挂钩，提高了业务人员研究政策、综合协调、合理减支的积极性。三是坚持过程与结果考核并重。建立经营日报表制度，围绕全面收入、全面支出两项内容，按照分口分费用的原则，从销售总量、煤种分类、吨煤售价、产量进尺、电费、水费、材料费等方面进行核算，在每天早会上通报全矿当天收支情况，实现了全矿经营状况的“日清日结”。

5.责任担当意识强。班子成员拧成一股绳、劲往一处使，体现了责任共担。双欣矿业班子成员带头示范，矿长本人有两个月因未完成基本指标，只发1500元生活费，班子其他成员一视同仁，严格公平考核，真正将“业绩好工资高、业绩差工资低”落到了实处。围绕实现职工日工资与全矿生产经营状况挂钩，与河北工业大学合作，就企业内部股票交易平台进行了探索研究，同时，落实区队干部基本指标、机关部门联责指标与每日生产经营状况挂钩管理，坚持每天一通报、一考核，做到了全矿人员与经营情况联责联利，真正实现了千斤重担千人挑，人人头上有指标。发扬淄矿集团“自强不息、创新进取”的企业精神，积极推进“心”文化建设，提升管理层的责任心、进取心，营造了“一心为公，不斤斤计较”的干事创业氛围。

6.员工士气高。巴彦高勒矿井和双欣矿业干部职工，远离家乡亲人，身处恶劣环境，艰苦创业、甘于奉献，始终保持了昂扬斗志和创业激情。尤其面临外部市场压力，坚持“不靠天、不靠地，拼搏实干靠自己”，信心不倒、自我加压，创出了不俗业绩。再如，淄矿集团省内矿井葛亭煤矿，面临发展困境，自立自强、不等不靠，组织人员外出打工，自挣自吃，咬住底线不亏损，难能可贵。

二、危机面前怎么办鸡蛋从内部打破叫新生，从外部打破叫毁灭。淄矿集团的做法再次启示我们：他们的成绩是与困难搏斗“拼”出来的，是被残酷困境“逼”出来的，是积极探索“闯”出来的，是与时间赛跑“抢”出来的，是放弃与家人团聚“献”出来的。我们必须痛定思痛、知耻后勇。

2015年是新矿集团爬坡过坎的大考年、治亏创效的关键年，我们必须拿出破釜沉舟的决心，树立敢打必胜的信心，以舍我其谁的担当、壮士断臂的勇气，上下一心、度危求进。

1.思想大解放。脱困先脱思想“困”，盈利先盈思想“利”。任何企业的大发展，都离不开思想的大解放。谁先解放思想、谁解放思想最彻底，谁就会抢得发展的先机，谁的发展就会更快。

“九五”困难时期，淄矿集团曾经濒临破产，被原煤炭部确定为全国36家特困企业和5家超亏挂账企业之一。生死存亡面前，淄矿集团率先解放思想、转变观念，敢闯敢试、大胆创新，率先拉开了 “走出去”的序幕；充分利用国家和省内衰老矿井政策性关闭破产和主辅分离政策，痛下决心分离二级单位，实现瘦身健体、轻装上阵；大刀阔斧进行结构调整，走出了一条在改革中调整、在调整中发展的成功之路。“淄矿模式”的出现，首先得益于思想的大解放。“轻资产、精用工、市场化、均量高”等先进理念的提出，无不是淄矿集团思想解放的结晶、生死考验的感悟。

反观我们，最大的问题是思想不够解放，最大的危机是观念陈旧。当前要保生存、保发展，我们必须迅速转变观念，坚持“四破四立”：破除畏难发愁、求稳怕乱的保守思想，树立“敢于担当、勇于尝试、积极作为”的新观念；破除等靠熬要、依赖观望的陈旧思想，树立“改革突围、自救脱困、断臂求生”的新观念;破除重规模轻效益、重投入轻运营、重总量轻均量的粗放思想，树立“轻资产、精用工、市场化、均量高”的新观念;破除产业壁垒、地域局限的封闭思想，树立“依托优势，走出去发展，战略制胜”的新观念，真正做到“七比七不比”：比回报不比投资、比效益不比规模、比均量不比总量、比发展不比现状、比管理不比条件、比执行不比口号、比节俭不比豪气。

2.企业要创效。“不是企业消灭亏损，就是亏损消灭企业”。在煤炭行业新一轮大洗牌中，生存下来的企业一定是能够持续创造利润的企业。

在“黄金十年”期间，淄矿集团保持了一贯的严谨务实作风，没有盲目铺摊子，而是坚守战略定力，注重企业经营发展的质量，不求规模最大，但求“优而特、富而强”，实现了“企业发展后劲足，核心竞争力强”。巴菲特说：只有退潮了，才知道谁在裸泳。面对市场寒冬的考验，淄矿的表现令人刮目相看。

近年来，由于我们对效益这一企业核心指标重视不够，在迅速做大体量的同时，也饱受高投入、高财务成本的拖累，在发展的质量上不尽如人意。对标淄矿，就是要坚持以效益为中心，用利润、用成本、用效率、用质量说话。经济效益最有说服力，最具凝聚力，最出战斗力，离开了经济效益，其他一切都苍白无力。为此，一是要坚持以利润论成败。企业是盈利性的组织，没有利润，企业就失去了存在的意义，企业投入、生产、运营等一切工作，最终的目的只有一个——创造利润。二是要坚持“成本为魂”的理念，做到“富日子穷过、穷日子细算计”。矿长谈及成本应当信手拈来、如数家珍，员工更要精算计、细抠查，千方百计精打细算，把账算到骨头里；三是要坚持“没有资产是最大的资产”的理念。全矿不能有一台闲置的设备、没用的设备，要使每一台设备都发挥出最大的效能。四是要坚持“不求所有，但为所用”的理念，探索多元化资产运营管理。以经济增加值为导向，实施优化型、升级型、调整型、收缩型4个方面的投资，进一步提高投资的质量和效率。

3.市场要深化。内部市场化是激活内因、爆发内力的重要法宝，更是应对危机、创新创效的有力抓手。

淄矿集团对于认准了、看准了的事情，总能一抓到底、持之以恒，在我们的基础上，把内部市场化又推上了一个高度、更落到了实处。通过深入实施内部市场化工作，形成了干算合一、经营岗位、当家理财的良好氛围，形成了由“单位发工资”到“自己挣工资”、“人人都是经营者，岗位都是利润源”的价值理念。班组每一个岗位都有明码标价，有效调节了交易双方的利益分配，体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。从区队到班组，从工序到个人都实现了量化指标核算，使职工明确干多少活挣多少钱，充分调动了职工的工作热情和劳动积极性。

新矿集团作为内部市场化管理的发源地，虽然取得了一定成效，但与后来者淄矿集团相比，抓得不够到位、不够彻底。差距就是潜力、差距更是动力，在深化内部市场化管理方面，我们更应认清不足、迎头赶上：在降本降耗上，变“家大业大、浪费点没啥”为“浪费的是财富、节俭的是收入”；在收入分配上，变“企业发工资”为“自己挣工资”；在劳动力配置上，变“人多好干活、增人就增支、处处都要人”为“人少收入高、增人不增支、处处求精干”；在经营理念和经营成果上，变靠提产、提价、条件好来提效益降成本为靠管理、创新、机制来降本增效，向内涵挖潜力、向现场要效益。

4.机制要创新。机制一变、全盘皆活。实现机制的持续创新是激发企业活力、提升核心竞争能力的必然选择。

淄矿集团围绕构建轻型高效矿井目标，积极推进商业模式创新，在生产辅助专业化、后勤服务社会化等方面创出了成功的经验。巴彦高勒矿井围绕轻型大矿目标，将井下机电设备安装、工作面回撤、地面机械设备维修交由专业单位承揽，剥离非核心业务，精简了人员、提高了效益；与当地卫生院合作，在公司成立卫生室，由他们派驻人员、设备和药品，公司仅提供场所，支付一定服务费用，每年节省各类支出30万元。双欣矿业对职工超市、物业管理、往返班车、小食堂等项目，实行“谁投资、谁建设、谁经营、谁受益”的运作模式，方便职工生活，降低经营风险。

具体到我们企业，追求“大而全”、“小而全”的现象仍然存在，造成负担沉重、资金匮乏，有限资源没有得到充分合理地利用，制约了企业核心竞争能力的提升。必须进一步创新机制，加强与外部企业的战略合作，对非核心业务实施大承包、大手术，把主要精力、物力、财力集中到企业核心优势上。按照“降低投资风险，破解经营难题，实现合作共赢”的思路，对矿井配套建设项目，引进集团外企业带资建设，解决资金难题。按照“项目化运作、专业化管理、市场化结算、社会化服务”的思路，对企业中的非核心业务，实施托管经营。对后勤服务单位实施内部总承包，降低企业投入，提高服务质量。

5、效率要提升。当前，人力成本已经成为煤炭企业的第一成本，“精用工”是提升效率效益的关键。

长期以来，淄矿集团坚持把队伍精干、组织精练、素质精良作为矢志追求的核心优势，破除煤矿用人多、效率低、技术含量小的旧观念，不走“大而全”、“小而全”、用人多的老路子，用管理、技术和装备替代人海战术。利用社会资源，大力推进生产辅助专业化和后勤服务社会化，最大限度地变“劳动”关系为“劳务”关系，从根本上解决国有企业用工成本高、养人包袱重的问题。

近年来，我们通过开展“瘦身行动”，在优化机构设置、减少管理层级、清理富余人员方面取得一定成效，但从长远看，除正常退休减员外，大规模瘦身减员难度较大。同时，新区矿井建设速度放缓，老区富余人员转移难度加大，传统人员精简模式的边际效益日益明显。我们必须跳出思维窠臼，努力在控制用工总量、精简组织架构、提升队伍素质、创新商业模式方面求突破：深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”战略，在内部建立起人力资源市场化交易体系，做到“干什么活，挣什么钱”、“多劳多得、少劳少得、不劳不得”。坚持“宁花百万上装备、不花十万增一人”，搭建减人提效平台。建立“效率为先、均量为重”的考核评价机制，最大限度清理人员、提高效率。按照“小机关、大服务”的思路，加大组织机构撤销合并力度，实现瘦身健体；深入推进素质提升工程，保证机构减、人员减，综合战斗力不减；打破过去“人员为我所有”的思维定势，按照“不为所有，但为所用”的原则，探索实施多元化的用工机制，积极推行生产辅助专业化、后勤服务社会化，努力实现借脑、借智、借力发展。

6.干部要担当。总书记说过“是否具有担当精神，是否能够忠诚履责、尽心尽责、勇于担责，是检验每一个领导干部身上是否真正体现了共产党人先进性和纯洁性的重要方面”，在企业度危求进的关键时刻，各级领导干部更要尽责任、勇担当。既然组织选择了我们，岗位选择了我们，工作再难、压力再大，都应事不避难、勇挑重担。

淄矿双欣矿业对领导干部提出了“认真就是水平、落实就是能力”理念，这对我们加强干部队伍作风建设，提高领导水平和办事能力提供了有益借鉴。为此，对于各级领导干部来说，一是要以感恩的心态履好职、尽好责，多从“三不三要”方面考虑问题：不要感觉自己在吃苦，吃苦要有机会；不要感觉自己在受罪，受罪要有条件；不要感觉自己什么事都能干，干事要有平台。二是要落实好董事长提出的“在岗在位在状态、尽心尽责尽全力、求实务实抓落实”的要求，做到履职应该、尽责光荣、失责可耻，通过采取颠覆式的治亏创效措施，全面提升企业经济运行质量，实现亏损企业减亏止亏，盈利企业增盈增效。三是要强化“有为就有位、无为就退位”的责任意识，坚持不换思想就换人、完不成指标就换人，组建敢担当、能干事、善创新、有活力的班子。

7.全员要承责。“企业兴亡，人人有责”，在企业生死存亡的关键时期，必须增强全员危机意识、忧患意识、责任意识和归属意识，只有把企业危机与员工忧患紧密地联系在一起，形成“风险责任共担、压力层层传递”的全员承责体系，才能让全体干部职工“心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳”，凝聚成度危求进、转型发展的强大合力。

篇6：矿业公司工作总结

一、20**年工作总结

（一）20**年生产经营完成情况

1—10月公司实现利润总额1.33亿元，预计全年实现利润总额1.61亿元。

（二）20**年主要工作

1、加强生产组织，确保完成主要产品产量

一是加强生产组织，确保完成年初制定的矿山铜产量目标。各矿山单位对生产经营指标及时进行分解、细化。丰山公司克服主溜井垮塌等不利因素，**公司、鑫马公司排除周边环境差等困难，实现了产品产量达到时间进度要求。二是加大增收节支工作力度。有关单位和部分要找准突破口，围绕降低综合能耗、进步选矿回收率等经济技术指标、设备综合利用率等，组织技术攻关，进步了各项经济指标水平。加强合作单位的资源治理，采取硬措施，使资源不要外流，确保公司全年的产品产量完成。三是抓紧进行改造扩能和探矿工作，为明年生产作好预备。**公司选矿改造工程正在抓紧实施，预计09年初，改造后的选矿处理能力从现有的80余万吨增加到120万吨。抓好边深部探矿，扩大现有矿山规模。丰山公司、鑫马公司等矿山单位加强矿山边深部及外围的接替资源找矿工作并取得了一定进展。

2、夯实基础治理工作，提升企业治理水平

20**年公司通过实施iso9000治理模式，促进企业的标准化建设，夯实企业各项基础治理工作。上半年公司在**公司实施iso9000治理模式的试点工作，目前以取得了实质性进展和较好效果。通过这项治理活动，进一步推动了企业安全标准化、预算治理、本钱治理、计量治理等基础性工作。

针对往年安全生产事故频发的实际，公司今年开展安全标准化治理活动，全面实施企业安全生产工作的规范化和标准化，各子公司针对本单位安全治理基础差、职员素质参差不齐、治理制度不健全或不落实、违章作业时有发生的现象，进一步进步了对开展安全标准化活动的熟悉，通过开展安全标准化活动，扎实抓好全员思想、组织、纪律、作风整顿，促进企业落实安全生产责任制，改善安全生产条件，建立安全治理长效机制，实现安全生产形势的根本好转。截止今年10月份，公司安全生产态势较为平稳。

继续推行全面预算治理。在往年初步搭建的预算治理框架的基础上，今年公司及各子公司一是配备好预算治理的机构和职员，不断增加预算治理工作中的人力、物力的投进，在组织上确保这项工作按要求开展；二是采取措施做好定额治理、信息化治理和班组建设等基础工作；三是各子公司结合自身实际制订了预算控制、治理办法、程序，发挥预算对财务收支、本钱用度控制、资金治理的作用；四是加强预算治理工作与目标利润治理、内部经营承包、资金控制、本钱控制等各项治理工作的结合与协调。通过实施预算治理，逐步发挥了预算治理在计划、沟通协调、分配资源、控制收支本钱、评价业绩和激励上的作用，促进了公司整体治理水平的提升。

3、以薪酬、机构、用人改革为重点，继续推进公司内部改革

深化人事制度改革。根据公司生产运行保障的实际需要，优化劳动组织结构，科学设置工作岗位，公道配置人力资源，进步全员劳动生产率，做到人尽其责、人尽其才。进一步完善人事治理考核制度，以素质，以实绩论人才，疏通治理职员“出口”，拓宽选拔人才的渠道，打破干部员工的身份界限，治理职员实行竞聘上岗、能上能下，把***推荐和竞聘选拔有机的结合起来，促进内部优秀治理职员的有效开发。

深化用工制度改革，建立健全动态的定岗、定编制度，实行员工公然招聘、动态治理、动态考核、末位淘汰等制度，做到员工能进能出，公道活动，实现改革为广大员工“量文体衣”的目的，使员工找到更能为企业作贡献和更好地发挥自身潜能的岗位。建立完善员工考核和人才分类治理工作。积极探索建立人才科学分类治理办法，在相关岗位推行专业技术任职资格持证上岗。

深化内部分配制度改革。建立工资分配的激励和约束机制，以分配制度改革为核心，按照按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的原则，根据员工实际贡献、岗位责任大小以及技术等级公道拉开分配档次，关键、重要岗位与一般岗位的收进拉开差距，实行量化考核、易岗易薪。今年下半年我们对各子公司部分岗位进行测评，根据岗位特征、工作强度、贡献大小，公道确定岗位系数，解决了公司与公司之间、岗位与岗位之间因岗位系数设置的不匹配所造成的内部收进分配的不公平性。

4、股权改造工作顺利完成根据大冶公司的意见，公司先后两次对包括本公司及下属子公司的股权结构进行了改造。各级领导干部认真做好股东和出资人的思想政治工作，从全局出发，积极支持股权改造工作。公司及三家矿山公司的股权回购工作分别于8月、9月完成。丰山公司控股子公司富丰公司的股权回购工作于10中旬完成，**公司控股子公司泰兴公司的股权回购工作于10底完成。

5、矿区周边环境治理取得进展

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6、打造企业品牌，加快推进企业文化建设

今年，公司加快推进企业文化建设步伐：一是做好企业文化理念的征集。积极组织员工参与讨论，吸取广大员工的聪明和气力，并提炼出有公司特点的企业理念，用共同的企业标识塑造形象，用共同的价值观同一思想，用共同的企业精神凝聚气力，用共同的行为准则指导行动，使企业价值观、企业精神转化为广大员工的价值认同和自觉行动；二是明确总体目标，着力构建具有公司特色的企业文化规划。在与大冶公司同步的基础上，初步制定出公司企业文化建设规划；三是牢牢把握员工队伍建设这个根本，切实进步员工队伍素质。通过内化于心、固化于制、外化于行等工作，引导员工养成良好的职业道德和行为习惯；四是继续巩固现场治理和环境卫生整治成果，积极做好委级文明单位申报。

7、关心员工生活，多办实事好事

一是坚持不懈地抓好环境整治工作。今年，丰山公司、**公司投进了部分资金对矿区进行了绿化、美化治理，为员工及家属创造良好的工作和生活环境，不断增强企业的向心力和凝聚力。二是积极妥善解决各种关破遗留题目，关心离退休职工生活。各级单位高度重视关破遗留题目，能予以解决的尽快给予落实，不能解决的积极做好解释工作，不将矛盾激化，影响到公司的生产和稳定。今年我们对关破单位退休职员发放了生活补贴。

二、2009年工作思路

2009年是鑫诚公司发展、改革、稳定的关键之年，公司将认真贯彻大冶公司发展战略规划，通过治理创新和内部改革，全面进步公司的生产经营水平、治理水平、技术水平和竞争能力；弘扬“团结、诚信、务实、创新”的企业精神，努力把公司发展成为具有较强盈利能力、竞争能力和可持续发展能力的一流企业。

一、总的指导思想和工作思路

以***理论、“三个代表”重要思想为指针，全面贯彻党的十七大精神，围绕一个工作中心，抓好两项重点工作，推进三支队伍建设，建好四项重点工程，促进五个进步。

围绕一个工作中心：即生产经营中心，在科学发展观和***理念指导下，在大冶公司的领导下，努力打造“效益鑫诚”和“***鑫诚”。

抓好两项重点工作：

1、深化全面预算治理工作。要将预算治理工作与经营承包考核相结合，逐步细化预算考核指标，把主要材料定额消耗作为责任指标与经营责任挂钩考核。下半年公司将组织编制预算考核手册，明年试行预算考核代替经营承包考核。

2、完善安全标准化治理工作。以安全标准化治理体系建设为核心，继续修订完善好各项安全治理制度，健全安全生产标准体系，进步安全治理水平。大力宣传公司安全文化理念，促进安全生产的长效治理。

推进三支队伍建设：

1、推进领导班子和干部队伍建设；深进开展“四好”班子创建活动，切实加强领导班子建设，促进领导干部全面落实科学发展观，全面进步素质和能力，努力做到靠得住、有能力、能干事、干成事。坚持德才标准、业绩导向的用人制度，优化企业领导班子结构，增强整体素质和能力。

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2、推进党员队伍建设。继续不断完善党支部量化考核和党员量化考核两个评价体系，深进开展党支部“堡垒杯”和党员“先锋杯”竞赛活动。发挥企业党组织的政治核心作用、战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。