团队管理研究

团队管理研究（通用6篇）

篇1：团队管理研究

摘 要

在经济全球化的今天，面对社会经济的快速发展和激烈地市场经济竞争，无论什么样的企业都在积极寻找一种有效的管理方式，传统的组织结构受到严峻的挑战，而作为高绩效的经典组织类型的团队备受人们的关注。从二十世纪五十年代开始，团队在提高员工绩效、增强企业核心竞争力以及培育企业文化方面取得了前所未有的成功，团队管理成为一种行之有效的管理方法。

自二十世纪九十年代传入中国以来，被中国企业广泛的应用，取得了较好的经济效益和社会效益的同时，在团队建设管理、经验学习和理论研究方面也存在不少问题，因此加强团队管理研究变得十分必要。与此同时，很多的企业引入了团队的管理理念，增强团队的精神，逐步的建立团队的共识，充分发挥团队的作用，以取得事业性的的进步和成功。

在此，本文主要分为四个部分，首先是介绍团队的含义，对团队的概念、类型和基本特征做了阐述，其次是团队管理研究的必要性和具备的特征，再次是团队发展的技巧，最后是组建高校团队的方法和建议。

本文章在深入团队定义、团队管理的必要性、高效团队的特征等方面的基础上进行研究，一方面揭示了中国企业应用团队的必要性，另一方面说明了团队建设的方法和建议，为团队组建、团队管理以及建设高水平的团队提供了依据。

关键词：团队； 管理 ；高绩效； 团队建设

绪论

团队已成为学习型组织普遍接受和采用的工作或活动方式。传统的人力资源管理通常关注的是个人，这常常会导致敌意、竞争、自我为中心等现象。这些现象所形成的综合作用对于实现组织服务于顾客的根本使命而言常常是负面的。作为个人要必须具备工作过程当中所必需的知识和经验，因此，团队合作对于一个高效的过程改进来说是一种必要的选择，当今的许多团队都源于质量管理运动，然而全面质量管理严格要求组织中的成员都能积极参与在其中，同时为了提供满意的优质产品和服务能够一起努力。本文章首先介绍了团队的含义、类型、基本特征和团队的形成与发展；其次介绍了团队的管理研究的必要性；再次介绍了要形成高效团队所具备的特征；然后讨论了推进团队健康发展所需的各种技巧；最后进一步提出了关于高效团队的组建技巧和必要的一些建议。

一、团队

（一）团队的简介

团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

团队简单的说就是大家为了一个共同的目标做事。早在20世纪70年代以后，伴随着许多国家大型企业竞争力逐步的增强，世界各国的众多企业开始渐渐地传播和采用全面质量管理活动。由于期初团队活动未与其他的组织体系进行整合（例如，变革领导角色和报酬体系的需要），而是被视为与正常的工作活动相分离。因此，到现在为止，团队已演变成为更为广泛的概念，包括为不同目标而组建的众多类型的团队。

关于团队反方面的理论研究和企业实践是非常之多的。这与团队在组织中所发挥的作用越来越重要有着直接的关系。例如，团队有助于组织的变革并以不同的方式开始工作。如果决策是从多种领域做出的，那么这个团队所考虑的角度就会更广阔，也会更好的解决问题。组织中的其他成员通常也会更乐意接受这个决策。一些工作设计的变化意味着那些来自于原本独立只能区域的人们如今在一种新设计的过程里协调工作。这些类型的变化要求我们更多的关注组织变革问题，以帮助群体专注于新的使命。

（二）团队的类型

团队可以通过许多不同的方式构建。下面将说明几种最基本的类型：问题解决团队、多功能型团队以及自我管理团队。1．问题解决团队

问题解决型团队也有时候被称作为工作团队或自发型管理团队，在此团队里成员拥有共同的宗旨、绩效目标和通用方法，并且共同承担责任，共同努力而产生积极的协同作用。因为成员非常了解工作过程，所以团队成员应不断的监控和改进这些过程。团队的领导者通常是该工作领域的负责人，如部门主管或团队领导者。

工作团队相当于一个自发性的质量管理团队，在这个团队中的每个成员每周或者是每月都必须要定期地召开组织会议，总结近期结果，控制和监督工作情况和外部事情行情，并及时的了解每个团队成员的供应商和团队协作过程的内部绩效的评价指标。如果工作团队需要支持，会有推进者或其他外部人员作为临时调用。一个工作团队的主要工作是会关注各自工作当中的改进和变化，以至于能及时实施解决的方法和决策。问题解决团队不同于过程改进团队，问题解决团队主要中心放在及时发现问题和解决问题上，而不是注重问题的过程性。

优秀的问题解决团队通常会定期围绕工作中的某一个问题，每周花一定的时间聚集在一起，对问题进行调查、分析并提出意见和建议，并在于团队各层次工作上的相互联系。高层管理团队监控负责过程绩效（如整体业务绩效），下一层的团队则监控和改进自己的过程（如物流和运输绩效），一次类推。由于一个工作区域的绩效会受到团队以外的因素影响，工作团队可以要求另一团队（如供应商工作团队）改进某一特殊过程。或者，组织一个纳入协同工作的两个部门的过程改进团队。

另外需要制定一个包括必需的支持体系在内的实施计划。如果在一个从未采用过参与式管理风格的现存组织中实施工作团队，可以在某个有可能取得成功的部门中采用试点。2．多功能型团队

多功能型团队也叫做过程改进团队，是指改进或开发某个具体业务过程中发挥着团队具有的多方面的功能性的项目团队。这类型的团队一般情况会以一系列的任务将分派给各个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。这样每个团队成员充分发挥着各自的潜能，使他们的能力得到自我认可和团队组织的认可，一致在工作上摆正自己的心态积极的应对团队中出现的各类问题。多功能型团队不仅使成员的能力得到进一步的提升和认可，而且团队的问题也得到了很好的解决，是团队内部成员更加团结互助，对以后的工作更加增强信心。

许多组织也会加速团队进程来完成过程改进，如话费三至五个连续的工作日来专门处理一个很窄的项目，并在那段时期内实施所建议的变革，并取得70%的变化率（比如生产率的增加等）。为了加速改进的步伐，推进者拥有的权力通常比团队大。

如果一个团队它的成员们不具备足够的技能和工作经验，那么这个团队不能称作为多功能型的团队，这些成员只能暂时性的协助团队的工作。多功能型团队的推动者一般是由该项目发起人选举而产生，团队会在定期（例如，每周）开展相关的会议，会议的主要内容简单包括：对上次会议上问题的解决方案做总结和概括；对本次会议中重点提出的问题进行分析原因和寻找解决方案；对下步工作的计划和应实现的目标做个完整的策划。３．自我管理团队

自我管理团队具有更强的纵向一体化特征，是能够直接管理整个组织过程和团队部门的日常运作的员工组织。这些类型的团队拥有更大的自主权，有时候也称作为自我指导团队或高度执行的工作体系。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。但有时难免会发生冲突，这就需要团队成员的自我意识和自我控制的能力更进一步的加强。当然自我管理团队还是需要领导者的，自我管理团队的领导者通常由团队成员推选出来。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩，其结果是团队主管的职位变得很不重要，甚至有时被取消。在很多情况下，团队成员处于自我管理的状态，但也不是说成员就没有了自我发展的方向，每个人都会定好自己的发展方向，而又不脱离团队方向，跟自我你发展方向和团队方向相互协调，相互促进，共同发展。

工作团队比自我管理团队的自主性要低些，自我管理团队要求更多的事前计划和支持结构以及培训系统。但是，一般而言，适用于工作团队的主演因素也同样适用于自我管理团队。只要管理者做好自己管理的工作职责，这又有可能会转换自己在团队工作者充当的管理者的角色，为团队培养一个拥有德才兼备的领导者，这样一个普通的团队才能转变为自我管理的团队，然而这个过程可能需要较长的一段时间，但这是必经过程。

一家金融企业提供了有关自我管理团队的经验如下：

（１）构建一个深思熟虑的结构以设计和指导实施过程，如，指导委员会、设计团队以及试点努力。（２）为管理者以及监督者提供具体培训，帮助他们从现有的角色向新的支持角色转变。

（３）制定详细的计划管理员工，实现角色转换。

（４）设定现实的预期值，预期值要考虑整合到整个业务的过程所需要的较长消耗精力的时间。

到目前为止我们讨论过的团队类型都是组织的正式选择和实施。然而，在一个潜力性的组织团队中，由于组织成员有时可能会发生突发性的变故，这就需要团队的共同协作，临时解决突发问题，是团队的整体结构不会发生明显的改变，同时团队工作也不会受到很大的影响。

有种“虚拟团队”也要求很多相同的角色和过程，它还意味着所有的团队成员可以不在同一个地理位置，那就是电子通讯手段（如：电子邮件，视频会议等）取代了面对面的会议，也给团队领导带来了更多的挑战，这是经济全球化和电子化的商务环境形成的。

（三）团队的基本特征

团队的基本特征总体来说可以概括为以下几点：

（1）首先，构成和维持团队的基本条件是：团队的成员必须具备共同的奋斗目标，为了完成团队共同目标，整个团队必须要有一种执行的精神，一种齐心协力的团队精神。

2）其次，各成员之间共同合作，相互依赖，彼此影响，在心理上彼此承认团队是一个整体。

（3）再次，每个成员具备团队的意识，让自己和他人具有归属感，意识到“我们是这一团队中的人”，“我是这一团队中的一员”。

（4）此外，团队是创新型团队，只有不断创新的团队才能长久生存。其实，具体来说，团队给组织和成员分别带来哪些益处呢？ １．团队给组织带来的益处

总体来说团队活动给组织带来的益处包括以下几点 ：（１）组织问题能够得到更好的解决；（２）能够客观的分析问题；（３）促进组织之间的沟通和理解；（４）提高了组织的生产质量很效率；（５）实现了更大的创新；（６）减少了组织的运营成本；（７）增强了组织的使命感；

（８）能够灵活应对组织外部环境的变换；

（９）降低了组织的人员离职流动率及缺勤率等，是组织内部稳定相加强。团队协作的好处是非常多的，但要看是什么组织。团队在组织的知识创造中所发挥的作用是不可估量的，是一个集体就必须要团队协作，无论从效率还是质量都是需要合作的，不是哪一个人或哪一个部门能完成的。一个团队协作好了，才会有士气的凝聚力。没有士气是不能打胜仗的，没有凝聚力是不堪一击的。从严格的意义上来讲，只有个人才能创造知识，而组织是无法超越个人所创造出来的知识的。举个例子：有士气有凝聚力的部队，打到还剩一个人的时候，他都会用生命继续战斗，直到生命结束。反之，还没怎么打就投降被孚。因此，团队在知识创造和创新的过程中起到了关键的作用。

２．团队给个人带来的好处

团队活动也给个人带来了好多收获，包括：

（１）通过团队活动能够激发个人的潜能，同时调动了员工的积极性。（２）组织团队增强个人的责任感和成就感，让其充分发挥各自的潜能。（３）团队活动给个人带来更大的经济收入和工作绩效。

（４）新型的团队能让个人能力得到充分的显现，增强个人创新能力，让个人拥有归属感。

（５）与此同时，个人从组织活动中还积累了更多知识和经验。

假如拥有一个凝成一体的团队，那么再次团队中工作的成员将会拥有一个职业生活的发光点，让自己拥有巨大的工作财富。

正如个人会按照生命周期的发展一样（例如：婴儿、青少年、成年人和老年人等阶段），群体也会随着时间的推移而变化。明确这些阶段以及克服其间所出现困难的方法，能够有助于团队的发展和潜能的发挥。

（四）团队的形成与发展

1．团队形成必须具备的条件

一个独特的团队的要形成和发展，外部条件的影响是关键因素，其外部条件包括领导者的个人能力和远见卓识，团队成员的能力、认识、见解，团队的结构、目标、任务等条件必须具备。

（１）领导者的个人能力和远见卓识

团队领导者担当着管理团队高效运行的责任。作为一个团队的领导者必须具备提问和鼓励组织成员的工作动态，并积极观察每个成员工作的技能和经验，从而协调组织出现问题和困难，并及时做出应对对策。特别重要的一点是团队的领导者对质量管理理论应当充分的理解和运用。此为，团队不仅要有关键人物（如团队领导、成员和推进者）和项目的时机，而且要有团队自行决定每个目标和计划的书面规定。也就是经常所说的团队共同通过的正式书面文件，这使得团队活动的工作得到有效的管理和合法化，也有利于团队管理者有效的实施管理办法，对团队工作的发展提供了有利的促进作用。

识别机会并决定优先次序是作为一个高层管理者的关键作用所在，一般最有价值的活动是领导者和团队成员共同合作相互配合的机制，并共同对组织成果承担最终的责任，建设合理化的团队结构。（２）团队成员的能力、认识、见解。

团队成员包括团队领导者、推行者、执行者，也包括外界环境的临时的供应者和需求者员。在改进过程中技术专家和外来者的参与有助于提供其他知识、客观性和创造性。团队成员的能力决定了团队实施效果和成败，一个成功的团队必须具备有能力、高见解、深刻的思想认识的成员，团队成员必须善于思考和学习，积极进取，并具备与管理者和其他成员积极沟通的能力。团队内的成员必须紧密配合，以身作则，勇于负责，才能构建一个成功的团队。

（３）团队的结构、目标、任务。

团队的结构在团队活动中相当重要，如果没有一个合理的结构，团队就很难形成，甚至是一堆散沙。如果一个团队没有合理制定出清晰的计划和目标，该团队将很难做出巨大的成果，也很难有所成就。一个目标明确的团队应该按照自己制定的的原则去创新和发展，才能不为很多其他的利益所驱动，才能获得真正的成功，以致一个企业的成功。

每个团队都是由领导者和成员组成，领导者和成员各自扮演着各自职位的角色，是团队结构合理化。团队活动应要求自己的成员和管理者拥有清楚目标和使命、计划与组织战略目标的关系、以及该目标如何支持组织战略的计划。2．团队发展的阶段

团队也有一个从建立到逐步进入成长和成熟的过程。理解过程的不同发展阶段对有效地理团队过程是很有价值的。这些阶段可能表现出不同的强度和持续期，这取决于团队的类型、团队的工作环境、以及构成团队的个体。团队发展一般经过四个阶段，如图1所示：

（１）组建阶段

团队成立的初期，当团队的成员第一次走在一起时，他们一般都会有雄心勃勃的发展计划和发展目标，这会给整个团队带来了个性化特征好的团队氛围以及自身所处型环境的变化，会充满好奇和力量，随后便会逐渐建立起来了团队成员的相互关系，他们之间相互感兴趣，互动的频率也比较高，这时候的每个团队成员都是一个新的团队代表，并且此时的团队成员行为和做事方式具有相当大的独立性，甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此。

但随着人员的逐渐充足，目标和计划很难避免地可能要做些相应的调整，尽管他们很有可能会发生被调动，但普遍而言，这一时期的他们缺乏团队合作的目的、目标和计划不够完善，活动的相关信息也非常欠缺，而且每个人会十分小心谨慎地融入这个多他们来说陌生的环境，甚至部分的团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的心理反应。其实这一方面的原因归结于团队组织者的工作经验与实际团队工作运行的差异；另一方面，团队外部因素的变换也会使得团队不得不努力适应这种变化的节奏和行情。在形成阶段，团队的管理者在带领和管理团队的所以过程中，要确保自己的团队成员之间必须建立起一种互信的工作关系，不仅要与团队成员分享团队发展阶段的概念，而且还要跟他们达成思想上的共识。

（2）激荡阶段

此阶段也被称作为团队的磨合阶段，在此阶段，整个团队的内部实际情况几乎已经完全被成员们所了解，人际关系也会逐渐变得紧张起来，甚至团队成员可能形成各种奇特的思想观念，可能会出现激烈的竞争、碰撞的局面等等。这时期的团队成员能否进行有效的磨合，他们能否顺利的渡过这段十分敏感的相处时期，这也是对团队管理者以及团队领导者的综合水平和能力是一个艰难的考验。团队成员仍先作为个体在思考，希望能够获取团队发展的信心，但还是会存在人际交往关系的冲突、思想观念分歧的问题，由于强大的工作压力会使成员们感到焦虑和不安，严重的时候甚至可能会引发内部强烈的矛盾和冲突。

由于团队成员对团队成功机会的态度动荡不定，在这种情况下，团队前景更显扑朔迷离，士气陷入低潮，积极的队员都在适应和摸索解决问题的方法，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。但这种情况对于团队整体来说，他们的生产力水平却在逐步地提高。此外，团队连续的培训学习以及对工作的深层了解，促使团队成员在实际工作中渐渐形成个人的风格和习惯。

（3）规范阶段

在此期间，团队的规则，价值，行为，方法，工具均已建立。团队成员会把关注个人问题逐渐转变为关注与团队相关的共同竞争和挑战，团队成员调整自己的行为，以标准的流程投入工作团队中去。这个时期会逐渐形成独有的团队特色，成员之间的冲突以及外部心理忠诚的制约已经降低，分配资源，团队内部无私地分享各种观点和各类信息，团队荣誉感很强。团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别，以使在一个规模合适的团队里，大家相互了解、彼此信任，团队发展更加自然、流畅，如果需要，每一个队员都会全力捍卫团队荣誉，有意识地解决问题，实现组织和谐。

（4）执行阶段

在此阶段，团队实现了自己的阶段性目标之后，人际结构成为执行任务活动的工具，必然要进行团队整合，团队的每个角色更为灵活和功能化，团队的工作效率大幅度上升，团队能量积聚于一体，每一个人对其他人的优缺点以和如何合理的支持组织目标和计划已经有了一个全面透彻的了解，并能够及时找出对策和解决问题。这个时期也叫整合期，团队过程获得更好的评价，工作顺利、高效完成，没有任何冲突，也不需要外部监督，成员之间的关系基本上让人满意。在此期间，随处可见“我能做”的积极工作态度和互助协作，在实现目标上取得重大的进步。

用例子来说明就是A小组由某个项目临时组成，项目经理指定组员为阶段1；制定项目目标，完成时间，工作分工为阶段2；组员根据计划开始各自的工作属于阶段3；工作完成，项目经理开始总结并做报告属于阶段4。

执行过程其实就是组织调配力量，为下一个目标进行筹备的前奏，但每个团队都有自己实际发展过程的独特性。例如，前进到至阶段3或4的团队可能退回到阶段1或2。如果他们认识到之前的相互假设并不真实，他们已用于决策的信息并不确切，或是由于工作的调动而改变团队的成员关系，这种情况就可能发生。一些团队有可能停止在原有阶段而止步不前，原因是项目时间有限，或是没能解决群体变迁问题。

二、团队管理研究的必要性和具备的特征

（一）团队管理研究的必要性

1．增强企业的核心竞争力

随着知识经济时代的到来，市场竞争变得非常惨烈。面对如此之大的市场规模、廉价的劳动力和政府引进了外资的政策形势下，我国企业不仅面临着两大竞争，国内同行业的竞争和成熟的外资企业的竞争。为了赢得这场商业化的战争，我国企业必须加快自主创新能力的发展，提高工作的有效性，团队式组织形式，企业可以集聚一大批具有高技能、高学历的人才，对产品的技术进行持续不断的开发，能够使企业的水平不断得到提高，增强了企业产品竞争实力，企业的创新能力和员工的凝聚力不断增强，并且形成了其他企业在短时间内无法模仿的核心竞争能力。团队管理研究正是为适应这一国际化的大趋势做准备的。２．组织扁平化的需要

传统的组织形式一般都存在机构设置复杂，人员冗余，管理队伍庞大，费用开支惊人，成本多，这种行情在激烈的竞争面前是处于不利的地位。然而组织扁平化能够有利的提高沟通的效率和减少沟通的时间；同时也让员工参与决策，有利于提高员工工作的积极性和激发员工的潜能；让员工在尽可能短的时间内进行信息反馈，减少时间成本，以及避免信息滞后给组织带来的损失；对培养基层管理者或员工的管理与协调能力也有所帮助。团队正是一种高效的扁平化组织形式，团队内员工自进行我管理，进行信息共享，并充分调动员工的积极性和主动性，同时相互协作。３．提高绩效水平和工作的有效性

组建团队的目的就是为了获得高水平的绩效。通过团队的组织形式，对员工进行授权管理，容易形成员工活性化，树立了员工自身对工作的高度责任感，提升士气，团队精神高昂，员工以实现目标为己任，避免了许多无用功，提高了工作的有效性。并且在工作过程中员工之间相互帮助，相互协作，这样就带动了整个团队的绩效，进而促进企业绩效水平的整体提高。４．员工个人综合能力的提高

由于团队成员都是来自于这个领域的专家或技术能手，但他们的技术专攻领域有所不同，通过团队的形式把他们组织到一起，他们可以相互交流和切磋，相互学习对方的经验和技术，同时有团队其他成员在场，个人的工作积极性也会被充分的调动起来，促进自身的技术和能力的提高。５．增强企业的集体精神和凝聚力

在日益激烈的市场经济竞争当中，团队所体现的集体精神被越来越多的人所关注，以前，外国人对我们中国的认识是：“一个中国人是一条龙，而一群中国人就是一条虫。”为什么会有这样的看法？就是因为我们没有将团队精神发扬光大，内耗较多，导致我们的团队不堪一击。而现如今，我们应该学习团队精神，增强团队凝聚力，敢于拼搏、积极进取，最终让自己的团队实现团队目标，为公司创造价值。

（二）高效团队应具备的特征

卓越团队往往有五个共同特征，如下图2的特征：

1．每个成员发言和倾听的时间基本相同，发表观点都言简意赅。

根据最新的研究数据表明：就团队能否成功而言，每个人都依靠与他人的合作才能完成预定的工作目标，成员个人的思维方式和才智远见根本没有达到人们预期的那么重要，和谐融洽的人际关系氛围将为团队协同提供必要的社会基础。因此，建设一个高效能的团队的最好方法而是了解成员之间如何很好的沟通，并不是挑选聪明过人、成绩斐然的成员，其实引导团队采取有利于成功的沟通方式也是关键所在。高效能的团队应该在沟通的灵活程度和团队每个成员参与度以及积极主动的外向性探索程度都很出色时，这样以便于更容易激发每个会员的潜能和思维方式。2．团队成员面对面沟通，话语和手势都积极有力。

一个高效能的团队应该具备一群拥有共同目标的人才，也就是拥有一群有共同世界观和价值观的人，对于这样一个拥有一群有共同利益的团队来说，他们更注重他们的团队是否是一群能协作战斗的人和一群荣辱与共、同舟共济的人，这才是他们想要的理想化团队。角色定位与责任分担，一个团队的工作效力取决于三个条件：员工的沟通是不是到位，有没有隔阂，；员工对自己工作的认同感，以及团队效能感是否强烈；员工的思想和实际行动是否足够积极。为了培养团队的工作效力，作为一个领导者必须要充分了解和调控自己你团队成员的个人交流和沟通能力以及团队情绪，让每个员工积极承担相应的责任。3．团队成员相互直接联系，而不仅仅是与团队领导沟通。

高效团队要取得必然性成功的决定性因素是信息沟通、知识共享和凝聚力，为取得更大成绩的齐心协力，每一个团队成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动。对于一般公司内部的团队也是要求一样，每一个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息,传授经验，而且公司领导者要明确表明自己的观点，没有哪个团队可以凌驾于公司之上。与此同时，团队成员之间必须相互紧密联系，而不仅仅只是与自己团队的管理者沟通，此外，公司的领导者要尊重这样的一个事实：与其他团队的成员相比，一般管理者会更亲赖于自己团队的成员。但是，很多企业明智的老板会想尽各种办法和方式去增强各个部门团队的凝聚力，目的是能够有力的激发每个人的潜能，以便让员工和自己甚至整个团队得到更大的利益。

４．团队成员还在非正式场合或私下进行交流。

为了打造卓越团队，不管是团队领导者还是团队成员必须要有自我管理与授权的能力，一个志向远大的管理者应该为团队的长远角度着想，而不是仅仅只限于一时的经济利益，他们应该努力在三个不同的方面同时取得高效能：首先是创造长期的经济价值；其次整个团队的高远目标带来最大的利益；在此还要为团队打造一个强有力的社会资本。团队成员在团队工作中既要承担相应的责任,也享有相应的管理自己的上作和内部流程的自主权，虽然许多领导者在某一个方面做得很好，但是团队管理还要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，让团队管理者与众不同的充分授权,以发挥每个成员的主动性与创造性，这能够使组织在所有三个方面都表现优异。

5．团队成员定期分开，去外部探寻资源或信息，并把信息带回团队。

要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。团队成员能够分组定期回队汇报有效信息，共同探讨团队面对的问题，根据搜集的资源和信息提出解决问题和困难的办法，以共同达成最后的目标。

三、团队发展的技巧

团队建设是现代企业管理的一个基础，是一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。那么，在实际的管理工作中，企业该如何进行团队管理，以提高企业整体的工作效率呢？

（一）招聘过程结构化

对于一个高效能的团队而言，要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，那么该团队的领导者就必须花费大量的时间和精力去建立一套属于自己的招聘规则，管理者应该和人力资源经理一起，选择优秀的队员和确定团队各个成员的职责，制定各方面的团队组织制度，对员工的技能、经验、素质等方面制定规范性的标准，再依据招聘过程中的各种环境和应聘人员的综合素质表现选择与其相符合的团队人才。这就要求团队负责人必须严格要求自己和严格按照团队制定的规范来选择人才，切不可因个人关系来选择招聘。

（二）用制度约束和规范团队

企业对员工的生活、工作和学习等各个方面做到制度的严谨性和约束力，团队成立初期，都会制定大大小小的行为规范和约束制度，对员工的人际关系是否和谐，员工文明程度是否得到提高等做了详细的了解和调查，这些约束制度和行为规范与制度文化的保障作用有着密切的联系。具体来说，制度约束和行为规范在塑造企业价值观的过程中起着不可代替的作用，也就是说，如果一个团队要建立和健全一些保障机制，就必须做到用制度和规范来约束团队成员的工作行为，当然这也包括团队中所以的成员和领导者一起执行。

（三）团队需要绩效

团队可以依次调整目标和人员分配，更好地完成任务。绩效评估体系的建立要根据团队的特点具体制定，不管一个团队的工作成果怎么样，绩效评估者都应该做好团队结果的评估和绩效的整合并及时将反馈出来的信息告知团队中的每个成员。一个团队的绩效如何，直接与团队的管理制度、绩效考核和管理模式有着相当大的关系，例如当团队工作取得明显成效时，如何衡量团队绩效的高低，当员工工作遇到障碍时，管理者是否及时找到解决障碍的办法或策略，当外部条件发生重大改变时，团队如何在最短的时间内应对其发生的变化，等等。在上述情况下及时进行反馈往往能取得良好的效果；与此同时，绩效评估者还要做到及时准确汇报绩效情况，而不是含糊其辞，让团队成员产生误解。有时团队工作中可能会存在这样那样的的问题，这就需要评估者要以适当的方式明确指出和评价，目的是你为了使团队尽早做出改进。

（四）协助员工制定职业生涯规划

团队是由一个个的成员组成的，团队能否赢得员工的献身精神，主要问题的关键是企业能否给与员工支持和为员工创造良好的工作条件，能否给员工获得一个有成就感和自我价值实现感的有机会，因此，只有员工的不断发展才能推动企业的进步职业生涯规划既可以帮助员工了解自己未来发展的方向，又可以帮助员工实现个人能力的提升。这就需要企业可以从员工的工作表现中对员工做出客观的评价，达成人与工作的完美结合，还要为员工设计具体的目标，以便保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来所需；团队中的每个成员都希望自己拥有一个与众不同的职业生涯，同时团队也希望自己实现不断提高的营业绩效和战略目标，所以协助团队成员制定职业生涯规划是团队管理者的必须要有责任。

（五）把总目标分解成每个人可达成的小目标

每个团队都有自己的目标，如何将团队的目标分解成每个成员可达成的小目标是个相对复杂的问题，企业的业绩绝大程度上依赖于团队，一般的企业会在每年的年初制订各自的计划，这时企业往往就会给各个团队设定相对于去年来说比较高的整体目标。但是团队负责人就不一样了，一般负责人则不能这样做，因为如果他为成员制定的目标过高，这就会让成员觉得压力过大而不能专心工作或者因为怎么做都完不成目标，倒还不如做一天和尚撞一天钟罢啦。其实我们都需要一个长远的目标来为自己指引方向，但是，很多人的工作的态度取决于其完成任务的难易程度，成员们都会认为在有限的资源下通过努力才有希望完成任务，就是完成了自己的目标，以至于工作态度也会越好；如果工作任务越难完成则态度会越差，所以，团队管理者应该为团队成员设定可行性的明确目标。

（六）加强团队文化建设，增强归属感

团队的发展离不开全体员工的同心同德与同甘共苦，团队管理包括文化建设，员工良好的职业责任，团队的发展也离不开能使员工为之自觉奋斗和奉献的企业文化，充满生机活力的管理机制，适应市场的业务创新能力，等等，都可以增强团队效率；团队成员只有在奋斗的过程中与团队的目标保持高度一致，才能创造更高你的团队绩效。加强团队的文化建设，增强成员的归属感是一个组织调动员工知识和智力资源，才能有效的激发成员的个性特质，使其发挥个人专长和培育团队协作精神，只有具有“团队兴我荣、团队衰我耻”这一共同的奉献理念，才能使员工个人特长与团队理念相统一，才能凝聚人心，增强员工的团队意识和荣誉感，实现企业的科学发展和谐发展。

四、组建高校团队的方法和建议

团队的潜能犹如一座“冰山”，看不见的部分永远比看得见的部分重要。要打造高绩效的团队，决不能只看到水面上的部分，而是应该注重挖掘水平面之下的部分。因此通过一定的方式对团队进行科学的管理和引导，有利于发挥团队的潜能，创造更高的效益。

（一）完善团队制度

没有纪律，团队只是一堵随时可能坍塌的墙；没有纪律，团队将被散漫吞噬战斗力量。建立完善的组织制度才能使团队创造具有征服意义的最大成功。团队的规章制度的完善程度体现团队的发展程度，一个团队的制度越完善说明团队的发展越规范化和标准化，团队发展越成熟。通过制定团队规章制度来对团队成员的行为进行约束和规范，可以使团队成员朝着团队预期的方向发展，实现团队既定的目标，这样，团队才有存在的意义和价值。目前我国的企业中所谓的团队中正是因为团队制度的不完善，导致团队绩效低下，团队发展受到严重的制约，许多重要的问题得不到解决，团队成员会议缺席严重，团队领导搞一堂言，成员的意见和看法得不到采纳，团队成员的素质和技能存在短板，团队成员的成果往往被团队领导所窃取，团队成员的积极性被打压，所谓“归功于领袖”等，这些问题严重的制约着团队的发展，因此制定完善的团队制定是规范团队的第一步。

（二）团队目标管理

一个高效的团队，有了目标才能确定每个人的工作，而并不是有了工作才有目标，所以一个团队的目标必须是由其团队自由的使命和计划完成的任务转化而成的，而作为团队成立的意义和作用就是为了实现企业的目标的，因此团队的目标管理十分重要，只有有了目标，团队的工作才是有效的，是有意义有价值的。当团队的目标确定之后，必须对其进行有效分解，转变为团队成员的分目标，并且使目标符合Smart原则具体可操作。在目标的执行过程中，要不断地跟踪反馈，对实现目标的计划进行不断地修正，才能最终完成团队的目标和使命。

（三）学习型团队的创建

团队学习的力量，来自于更高层次的共识，个人成长的学习修炼是学习型组织的精神基础，一个团队只有建立了学习型组织才能够将知识和经验技能传递给团队中的每个成员，才能有效的达到组织目标和个人目标，同时成员也要不断善于修正自身的行为，使自己能够尽快适应新的知识和见解。总的来说，团队学习比个人学习更为重要，团队学习可以做到知识和信息的共享，也是发挥团体智慧的最佳途径之一，所以，一个团队要取得优秀的成果必须建立学习型组织，提高组织学习能力，根据环境需要不断学习和完善自身运作。团队学习的关键是团队智商要大于个人的智商，这样才能使个人智商能够得到更快的提高，一般而言企业创建学习型团队，通过对过去经验的学习总结，向组织中的优秀者学习，也对团队成员的知识、技能、能力学习不断地得到更新和提高。团队学习的力量，来自于更高层次的共识，可以使团队拥有深入的创新力和保持强大的生命力，使企业在激烈竞争中取得更大的突破。

（四）良好的激励机制

在现实的社会中，人力资源作为企业最重要的资源已经被大家所公认，但是目前这种资源的潜能并没有完全被开发出来。因此，激励的作用非常重要，他直接关系到员工的潜能发挥多少。作为一个高效率的改进团队，团队的每个人内心需要被激励的动机各不相同，所以，奖励那些因为工作表现不错的成员的方法，也各不相同，对于 一个团队来说，团队的绩效与团队的激励息息相关，有时候，也许就是因为团队领导人的一句鼓励就可能让团队成员赴汤蹈火，同时也许因为一句话，就可能让员工失去信心，因此对成员的多些鼓励可以使团队目标更快得以实现。

激励的首先就是肯定别人的作为和贡献，这是对成员工作意义和价值的肯定，它会使员工感到自己被尊重和重视；其次就是我们要先排除他人的限制和障碍。在团队成员遇到困难时，绝对不要说一些无关痛痒的废话，这样不但不利于激励团队，反而会挫伤团队的积极性；再次是为他人的需求提供方法和援助。如果成员没有完成任务，最大的可能就是他缺少可行的工作方法。因此在团队成员遇到困难时，我们不是投去更多的责备，而是应该为员工提供更多的帮助。

（五）建立良好的沟通渠道

在一个比较完整的沟通管理体系中，沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾是沟通体系必须具备的条件。作为一个高绩效团队，沟通显得十分重要，一个没有通畅的沟通渠道的团队，是很难完成团队使命和团队任务的。因此，一个团队只要建立了自己内部的良好沟通渠道，才能保证顺利完成团队目标和个人目标，甚至是年企业的目标。这里的沟通渠道包括正式沟通渠道和非正式沟通渠道，一方面，团队领导人需要自上而下地召开会议和传递信息，成员也必须自下而上地汇报工作进度和遇到的困难；另一方面团队成员之间也需要必要的交流，使得他们之间相互配合和协作，以便更好地完成任务。同时作为生活在社会中的人，每天都需要进行情感交流。因此为团队成员提供一个良好的沟通平台和畅通的沟通渠道对于实现团队目标有益无害。

篇2：团队管理研究

关键词: 模具产业; 科技服务; 运行机制; 服务能力

创新是一个国家、一个民族发展的重要力量，是推动人类社会发展的重要力量。 年 5 月30 日，总书记在“科技三会”上的重要讲话中强调，“科技兴则民族兴，科技强则国家强。只有坚持走中国特色自主创新道路，面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求，加快各领域科技创新，掌握全球科技竞争先机，才能把国家建设成世界科技强国。”要建设世界科技强国，关键是要建设一支规模宏大、结构合理、素质优良的创新人才队伍。

1、模具科技创新团队建设的重要性与必要性

制造业是国民经济的主体、科技创新的主战场。模具是制造业中重要的制造装备之一，享有“工业之母”之称。在互联网时代，国内的模具正向国际化方向发展，但由于长期受传统制造的影响，模具的国际化水平较低。我国模具制造业与发达国家相比，创新能力不强，中高端模具仍然是产业发展的“软肋”，模具现代技术方面仍处于追赶状态。据统计，我国高新技术产业占制造业的比重大约是美国的 1/3，模具制造业综合竞争力处于国际分工和产业链的中低端。《中国制造2025》明确要求制造业必须强化工业基础，将信息与产业深度融合，深入推进制造业结构调整，积极发展服务型制造，提高制造业创新能力和国际化水平。

随着人们生活品质的提高，个性化产品需求不断上升，对多品种、小批量模具产品制造提出了更高的要求，形成新产品的小批量制造，降低新产品的开发成本，越来越受到产品开发商和模具界的广泛重视。常州是国内装备制造业的重要基地之一，有 300 余家模具企业，其中以中小型模具企业居多。这些企业目前仍以生产为主，在产品或技术开发、设计等领域需要外包服务来解决。模具企业各自为阵，相互之间缺少技术上的沟通交流，因此迫切需要打造一支模具科技创新服务团队，为常州模具产业向数字化、智能化、个性化、快速化、精密化、国际化发展提供强有力的技术保障，助力江苏省“一基地、一中心”建设，提升常州模具在国内外的知名度与影响力。

2、团队建设的目标与思路

对接“中国制造 2025”，依托本学院现有的“一平台、二中心”即“江苏省模具产业创新服务平台”、“江苏省模具技术培训中心”和“常州市模具设计与制造科技服务中心”，充分发挥本学院“江苏省模具行业协会”秘书长单位优势、联合常州地方模具企业、常州地方高校，共同组建一支具有“创新教育培训、创新技术研究、创新技术鉴定、创新技术服务”四位一体功能的常州模具科技创新服务团队，致力服务模具创新技术发展，引领区域经济发展新常态、加快模具产业转型升级。

3、团队建设的举措

3.1、团队的组建

组建由常州市模具设计与制造科技服务中心领导、企业领导、高校领导组成的模具科技创新服务领导小组，定期召开团队运行管理会议，负责团队的规划制定、资源整合，审议分配团队运行效益等。领导小组下设办公室和四个服务小组，其中办公室负责外部联络、组织协调、资料管理等工作，四个小组分别为创新教育培训小组、创新技术研发小组、创新技术鉴定小组与创新技术服务小组。团队的形成强调核心突出、层次清晰、衔接紧密。核心成员从年龄、学历、专业、职称、背景等多方面考虑，形成结构合理、业务能力强的队伍，为模具产业发展集聚较低成本的创新型人才资源。

3.2、团队运行机制的构建

多方协作机制。模具科技创新服务团队由“行、校、企”三方共同组建。三方资源优势鲜明:行业协会拥有丰富的信息资源，是团队信息来源的重要渠道; 学校拥有雄厚的人力资源和充足的科研经费，是团队正常运行的重要保障; 企业拥有先进的设施设备和一流的技术，是开展模具科技创新的必要条件。因此，作为一个新常态下特有的组织，必须整合与优化三方现有的人力资源、信息资源、设施设备资源、技术资源等，充分发挥各自优势，形成科技创新合力，发挥团队最大效能。

绩效激励机制。美国杜邦公司前董事长渥鲁德曾说过: “发展的秘诀只有一个，就是使公司的发展与从业人员的幸福融为一化，因而不断地给予员工最大的激励。”由于本团队成员来源多样化，利益诉求各不相同，通过激励使各成员的潜能得到最大限度的发挥，吸引更多优秀人士为团队效力，增强团队凝聚力，提高工作成效，实现团队目标和个人目标。制定《常州模具科技创新服务团队绩效考核办法》，建立“政府、行业、企业、学校”多元化的激励主体，采用多种激励方式，如待遇激励、岗位激励、培训激励、荣誉激励等，调动团队成员的积极性，使创新团队保持旺盛的生命力和强大的吸引力。

制度保障机制。制度是对工作的规范与要求，是对团队成员行为的管理与约束。按照创新团队分级管理、责任到人、全程监督、定期考核的原则，制定《常州模具科技创新服务团队运行管理办法》，明确团队的组织架构与人员职责，规范团队运行的过程、质量、监督与考核，提高团队管理水平。

3.3、培养团队创新能力的举措

营造氛围。作为一个技术型创新团队必须要有良好的氛围，即创新技术研究专注度高、工作热情饱满度、相互理解与尊重、团结协作、积极进取、责任心强、敢于创新与挑战等，只有这样才能激发团队的活力与创新力，增强团队的凝聚力与战斗力，敢于为实现团队创新目标担当。首先制定定期的沟通机制，能够使成员之间相互交流思想，交换意见，发表不同观点，可以增进理解，缓释情绪，减轻压力，活跃气氛; 在严峻形势和困难面前，客观分析，权衡利弊，使大家心气相通，共同面对，容易达成共识。既有利于团队内部的精诚团结，气氛和谐，又有助于与外部加强联系，消除误会; 其次理清思路、明确分工，细化目标、分解责任。

大师领衔。团队由模具行业内知名大师作为领军人物，带领企业技术骨干、高校模具学科带头人、模具专业骨干教师等共同开展模具材料、模具设计、模具加工等技术创新研究、应用与服务等，并为新一代模具人开展创新技术教育与培训，使每个成员都有自己的发展方向和主攻领域，与其他成员之间又能相互协作，提高团队整体创新能力。

内培外引。模具技术人员的创新能力决定着模具产业的发展，通过“内培外引”提高团队创新能力尤为重要。“内培”主要指加强团队内部成员的学习交流、技术培训、项目服务等，夯实模具科技创新基础，树立创新意识，提升创新能力，引领实现创新目标; “外引”指从国内外引进模具先进技术、设施设备、高端人才等，弥补团队不足之处，增强团队创新力量。

4、结语

问题与思考。由于团队成员的多元化特性，在运行过程中出现因专业背景、思考模式、工作方式等不同造成相互之间缺乏良好的沟通与交流，团队合作不紧密，影响工作效率，因此团队需要通过系列非专业活动加强团队文化内涵建设，提升团队成员软实力，引领团队健康、积极向上发展。

参考文献:

[1]张炳生. 论高校科技创新团队的运行机制[J]. 江苏工业学院学院，7( 4) : 43 -46.

[2]杨艳玲. 地方高校科技创新团队建设初探[J]. 中国高校科技与产业化，( 12) : 23 -24.

[3]陈莉敏. 高职院校科技创新团队建设: 内涵、问题与路径[J]. 商贸人才，2016( 6) : 187 -189.

篇3：企业团队管理研究

一、搭建合理的团队组织结构

团队组织结构合理与否将直接影响团队的绩效, 进而决定企业的绩效。因此, 设计适合本企业的团队管理结构, 再造企业现有的不合理的团队组织结构, 是企业建设的重中之重。在团队建设中, 搭建合理的团队组织结构, 注重团队成员的性格特点, 实现优势互补, 减少团队内耗, 可以进一步发挥团队的整体水平。

团队的组织是团队管理的基础。它是一件极为重要的事情, 必须符合适当的组建条件, 然后才能架设团队组织机构, 促进团队发展。组建团队的基本条件有以下三点: (1) 树立正确的团队理念; (2) 确立团队发展目标; (3) 建立责、权、利统一的团队管理机制。团队组织结构是指经过组织设计, 由相关要素相互连接而成的相对稳定的结构模式。常见的团队组织结构主要包括三种, 即星状结构团队、网状结构团队和虚拟星状结构团队。在实际团队组织建设中要根据组织的具体情况来确定采取哪一种团队组织结构。另外, 在团队组建好之后, 还需要明确以下四个问题: (1) 明确团队成员加入的目的; (2) 明确团队成员的知识结构; (3) 明确团队成员的性格、个性、兴趣; (4) 明确团队成员的价值观。

二、注重团队机制建设

团队机制建设包括团队规章制度、团队激励机制建设和团队沟通机制建设三个方面。这三个方面的有机结合形成了团队的基础建设。团队要想规范管理、高效运作, 离不开完善和可持续优化的制度建设机制。要使团队朝气蓬勃、充满活力, 要使团队成员永葆青春、尽心尽力, 构建整体的激励框架则显得尤为重要。而沟通体系的制度化、规范化则是团队整体建设中不可或缺的。

(一) 团队规章制度建设是团队赖以生存的基础

在市场竞争日趋严重的情况下, 效率是每一个团队所追求的目标。要使得团队经营有效率, 一套完整而又可行的管理规章制度是绝对必要的。制定团队规章制度, 并不是把别人现成的东西搬来照用, 而是必须遵循一定的原则, 结合团队实际情况来制定。因此, 在进行团队制度化建设时, 必须遵循以下基本原则: (1) 兼顾公平与效率; (2) 切实可行; (3) 威信并重; (4) 纲举目张; (5) 推陈出新。

(二) 建设吸引人才和留住人才团队激励机制

激励是激发人行为的心理过程, 是人力资源的重要内容。激励这个概念用于团队管理, 是指激发团队成员的工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动成员的积极性和创造性, 使其努力去完成团队的任务, 实现团队的目标。团队实行激励机制的最根本目的就是正确地诱发团队成员的工作动机, 使其在实现组织目标的同时实现自身发展, 增加其满意度, 从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此, 在进行团队激励机制建设时, 必须遵循以下原则: (1) 物质激励与精神激励相结合原则; (2) 创意原则; (3) 差别激励原则。

(三) 建立灵活的团队沟通机制

一个良好的团队沟通机制能够有效地整合情感要素, 充分发挥团队成员的感情需求, 使成员能够达到精神层面的充分交流, 把心里话和内心情感尽量表达出来, 调整自己的位置, 调解自己的心态, 改变自己的行为, 从而在团队成员内心深处激发起对团队的向心力、凝聚力和归属感, 创造一种良好和谐、积极向上的团队文化氛围。沟通是一种深层次的柔性管理理念, 是基于对大局的正确把握、对市场需求的理性认识、对自己的准确定位, 这样的沟通才是诚心诚意、有力有效的。那么, 要建立团队沟通机制, 必须注意以下事项: (1) 沟通方式多样化; (2) 沟通制度化、规范化; (3) 沟通要信息化; (4) 沟通要具有双向性。

三、配备优秀的团队成员

一个优秀的团队通常是各类优秀人才的合理组合。团队成员不仅需要具备履行工作职能的胜任能力, 也必须善于与其他团队成员合作。每一位成员都必须清楚自己的角色, 清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及与上下工序的衔接。只有做到了这一点, 团队成员才能根据工作的需要自发地做出反应, 并采取适当的行动来完成团队目标。所以, 高效率的团队需要每一位成员的才能与其角色相匹配, 并会要求每位成员全力以赴。

对于高效的团队而言, 识别团队成员的优势和劣势, 把他们安排到最能发挥其潜能的位置上是最为重要的事情。在团队中, 一般存在着八种角色, 即实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美者。而通常人们只愿意承担两三种角色, 因此, 管理者必须要进行个人优势分析, 将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配, 打造一支高效能的团队。

四、建设优秀的团队灵魂

没有灵魂的团队是可怜的, 拥有灵魂的团队是可怕的。而凝聚力、协同力、执行力、学习力和创新力正是一个有灵魂的团队必不可少的因素。凝聚力是团队发展的动力源泉, 只有团队成员步调一致, 凝聚力的作用才能有效发挥。协同力是凝聚力的助推器, 高效的协同是同向同步的共振共鸣。团队合作要发挥最高的效率, 需要团队成员之间彼此协同配合, 心往一处想, 劲往一处使, 而高效率的团队精神才是团队真正的核心竞争力。执行力是凝聚力实现的保证, 对团队发展起着非常重要的作用, 团队能否在持续发展中获得成功, 在很大程度上取决于团队成员执行能力的高低。学习力是团队的“造血器官”, 团队要想在这种不进则退、优胜劣汰的激烈竞争环境中生存下来, 学习的速度就必须快于环境变化的速度。创新力是团队发展的重要保障, 团队要想在激烈的市场经济竞争环境中脱颖而出, 就必须拥有强大的创新能力, 凝聚力、协同力、执行力、学习力和创新力。

五、构筑优秀的团队文化

团队文化是团队核心竞争力的动力源泉。建设团队文化的目的是培育健康向上的风气, 使团队成员能以团队精神和团队理念自觉凝聚高度的工作热情、学习热情与责任感, 同时为团队成员树立一个远大的共同愿景, 使之共同努力、共同进步。优秀的团队文化具有很强的号召力, 能够将形形色色、不同背景的成员统一起来, 为了团队的共同目标奋斗前进。此外, 优秀的团队文化在一定程度上取代了刻板的规章制度, 使团队成员先前的被动接受变为主动的接受, 节省了所要付出的制度执行成本, 提高了工作的效益。对于构筑优秀的团队文化而言, 需要从以下三个方面入手: (1) 从制度入手打造团队文化; (2) 用爱心筑就团队文化; (3) 利益公平分配形成良性团队文化。

团队精神是团队中各成员之间相互沟通、交流, 真诚合作, 为实现团队的整体目标而奋斗的精神, 是团队文化的重要表现形式。团队精神可以使团队保持活力、拥有创新、焕发青春、积极进取, 它是团队成功的基石、发展的动力和效益的源泉。培养一支充满团队精神的高绩效团队, 是团队文化建设的重要目标, 可以通过以下途径培养团队精神: (1) 营造互相信任的团队氛围; (2) 拥有团队精神的主导者; (3) 建立有效沟通机制; (4) 巧妙运用奖惩; (5) 强调人性化管理; (6) 形成团队自身行为习惯和行事规范。

总之, 企业团队管理首先需要从团队的组建与架构入手, 把团队的组织架构合理有序地建立起来, 这是基础, 是团队管理的保证;其次, 要制定各项团队规章制度, 用于规范、约束、统一团队成员的行动;第三, 团队建设必须理性的组合人才, 做到“人适其岗, 人尽其才”;第四, 团队建设需要构建团队灵魂———凝聚力、协同力、执行力、学习力和创新力;最后, 打造一个卓越的团队, 离不开团队精神和团队文化的引领, 同时要让每个团队成员都明确团队具体而实际的共同愿景。

摘要：如今已不再是单打独斗的时代了, 现代企业管理强调的是团队管理, 强调的是团队的合作与协同。由于团队突出各个成员的优势互补, 所以对于优秀的团队来说, 要做到1+1>2, 即团队的绩效大于每个成员的绩效之和。团队对于现代企业管理的作用越来越大。组建任何一个团队, 都必须有组织, 有正确的方向, 有明确的目标。而如何真正管理好一个团队, 则是每个团队管理者必须认真考虑的问题。针对这一问题, 文章从团队组织结构搭建、团队机制建设、团队成员配备、团队灵魂建设、团队文化构筑五个方面, 展开团队管理研究。

关键词：团队管理,组织结构,团队机制,团队灵魂,团队文化

参考文献

[1]影响力中央研究院教材专家组.五行管理:卓越团队管理的5把利剑[M].北京:电子工业出版社, 2009.

[2]田萌萌.团队管理刍议[J].长江大学学报, 2011, (5) .

[3]王青.把沙子变成石头[M].北京:企业管理出版社, 2007.

[4]王青.团队管理[M].北京:企业管理出版社, 2004.

篇4：团队文化管理研究

【关键词】团队管理 问题 研究

一、团队管理类型

团队管理的类型可以按照多种标准进行划分，有根据人员规模、人员素质、团队功能等等进行分类，主要目标都是为了使得团队能够更好地完成团队任务。

（一）工作团队

工作团队是指对某一特殊过程负责，成员通过相互配合、共同努力而产生积极地协同作用，并实现组织既定的目标，达到团队绩效大于个人绩效。

（二）自我管理团队

自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体，通常由10～15人组成。

（三）虚拟团队

虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下，给顾客提供更好的产品和服务。

二、A企业现状

A公司成立于1946年8月，由日本B公司和德国C公司共同出资，一家专业生产密封件及减震减压件的全球集团公司，注册资本1450万美金，投资总额2800万美金，日德双方各占50%。截至2012年1月集团在中国的直接雇员人数达到4000多人，其中4%日本籍、4%德国籍、91%中国籍和1%外籍（非中、日、德籍）。这家有着50多年合资历史的集团公司，两个投资母公司都是家族企业。

与很多在华的跨国公司不同，A公司是一家没有本土合资成分的合资公司，公司的多元化的人员结构注定了多元化的文化风格。多文化风格带来了复杂的管理问题，而公司

就是由无数个团队组成，所以管好了无数小团队，就如同管好了一个公司大团队。我们能从A公司的管理案例中找出问题的本质原因，并提出改善建议，那我们就可以帮助到A公司的团队文化管理，使其在华的发展之路走的更顺利和精彩。

三、A企业团队管理问题

（一）团队文化存在差异

根据共同经营协议，为加强企业管理，执行官由日德双方联合担任，各家公司的总经理、副总经理均由日方、德方交替担任。以正、副总经理为首的经理班子负责企业的日常经营管理。日本管理者的沟通语言较为简洁，意思不明确。但不同的是德国管理层的沟通一般都是比较直接的，明确表达出自己意愿的方式。两种不同的沟通方式会造成沟通中的问题激增，或者导致可以简单解决的问题却解决不了。这就是团队文化存在差异造成的，所以说不能小看团队文化给一个团队所带来的影响。

（二）团队管理制度差异

在团队合作中经常出现的一个问题是：具有不同文化背景的人们，在一个共同的环境中工作，规范团队成员的共同标准应当是什么？西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，而中国企业长期以来依靠国家计划和上级指令来行事，过于拘泥于条文。

在A公司，日本的管理方式主要以按照规则进行，但是这个前提是已经制定好了各个方面的规则，并能予以实施。譬如：日本团队由于习惯加班，认为加班也是自身的职责之一，但是德国团队认为如果加班就应该得到加班费，这就会造成两方面工作时间上的冲突。因为如果日本团队总是组织自行加班那么整体团队队员权益就得不到保障，会造成德国团队队员的不满员，觉得自己合法的权利没有得到保障。因此很可能对工作的积极性减少，造成公司的经济损失。

（三）团队管理考核差异

A公司一直以日式的人事管理理念进行着，体现在人事考评制度上，关注“人”为感受。考核的内容主要是员工自身的感受和幸福着指数。但是，在60、70时年代的中国人中，“大家庭”式的经营理念，往往会被理解成大锅饭，功过不分，滥竽充数的消极怠工者屡见不鲜。用“态度决定一切”的理念来考核员工，对于他们那代人或许还行得通，但对于80后90后的新中国人，再用这套已经无法驾驭了。现在的年轻人已经不适应老旧的管理方式，他们更加需要个性化的管理方式，只有这样才能更好地发挥其优势。差异化的管理，彰显个性。态度固然重要，但结果是决定成败的唯一标准。

四、A企业团队问题解决办法

（一）正视团队文化差异

对于一个多文化的团队，要想统一思想、统一行为，首先要了解彼此，认识差异。本文中阐述了多种文化维度，并因这些种类的文化产生的价值观、人生观、行为准则等等的差异。这些差异主要是反映在企业的工作之中，因为员工之间工作的原因才会造成了团队文化差异的突出，A企业员工的交流不畅正是由于其管理层与下属员工的文化差异。所以在打造跨文化团队的第一步，要正视团队个体成员间的文化差异，同时用积极的眼光来看待文化差异，实现文化融合。

（二）规范团队行为，建立企业团队文化

一个企业要塑造新人，使其热衷于服务于企业，并形成一个规模群体，需要倚靠团队文化。对于A公司，一直没有系统、明确的企业行为文化，对于各个分属公司而言，每个公司都保留着自己的特色，每个企业都有其自身的风格，不管是德式的、中式的还是其他的。这就说明跨国的文化规范化尤为重要，只有进行了合理的规范化才能使得企业能够在整个国际的竞争中处于优势。

（三）克服“文化休克”，培养文化意识

加强一个企业的团队文化意识对于一个企业的未来发展尤为重要，所以说一个企业的领导者应该重视并实施企业的团队文化培训。跨文化培训，是建立跨文化团队的重要工作。可以说文化意识的建立对于一个企业的发展史尤为重要的。就拿A企业来说，日本团队和德国团队的队员他们的团队文化是截然不同的，那么以后如果还有新的国家的队员加入进来这就更加需要企业整合成一个全新的企业团队文化。

五、结语

本文以A公司作为研究对象，根据相关的文化理论知识为基础，从文化沟通方式中的个人等方式来分析。本文介绍了跨文化团队的类型，文化差异理论，文化差异对跨文化团队的影响，以及应对文化差异对跨文化团队影响的理论方法，从而得出文化融合的必要性。

参考文献

[1]姚洁.广西外国语学院外语培训项目团队管理研究[D].广西大学，2013.

[2]赵真.基于知识共享的高校教学团队管理研究[D].上海交通大学，2013.

[3]单巍.科技创新团队管理模式研究[D].中国地质大学（北京），2013.

篇5：研究型团队管理制度

一、统一机构，发挥整合作用

为了便于管理，便于畅通，我们对研究型团队的组建提出如下原则性意见：

学校按学科成立语文、数学、研究团队各一个。由我校教学副校长负责主抓全面工作。

二、确保活动时间，规范活动内容

要保证团队活动的质量，确保活动时间、规范活动内容是前提。虽然学校的工作千头万绪，但教学工作不能松懈。

研究型团队的活动每学期应不少于2次，每次活动时间应不少于1.5小时。有条件的学科可根据需要适当增加活动的时间，加强研究的力度。

研究型团队的活动内容以学科的专题研究为主。围绕研究的专题，组织必要的理论学习、专题研讨课、岗位练兵等，及时上传相关资源信息。

集体备课组活动的内容以相关年级的教材教法研究为主。围绕所教的教材，组织教师按时开展集体备课。

研究型团队和集体备课组活动的内容应各有所侧重，但也应做到相互渗透。

三、重视课题研究，提高活动质量

目前教研活动的质量普遍不很高，突出的问题是课题研究的意识还不强，缺乏“研”字上下功夫。因此，建议研究型团队工作要重视课题的研究，以提高教研活动的质量与研究的层次。研究的课题，应该突出学科的特点。课题的确立，必须在认真分析现状的基础上，找到与学科改革发展不相适应的问题，根据学校的实际提出解决问题的方案。课题研究要注重它的价值，方向要把得准，内容要选得实，过程要拟得细，成果要体现新。课题研究要理论联系实际，切实解决教学中的实践问题，把提高教学水平和教学质量作为宗旨。

四、注重网上工作室的建立，推进跨校联合体活动

网上工作室是一种既经济又实效的校本培训形式。它不以考核考评为目的，侧重于教师专业发展，以能够促进教师专业成长为宗旨。在论坛中可以充分的交流切磋，相互取长补短，探求相互促进的策略和方法，从而有效地改进了课堂教学，而且可以开展跨校交流，实现各校优势互补和扩大优势学校的教育影响。

五、健全管理制度，提高管理效益

篇6：高效项目管理团队建设研究范文

作者姓名：李铁玉 准考证号: 0102

532 工作单位：沈阳天久信息技术工程有限公司

2012年11月11日

高效项目管理团队建设研究

摘要：团队是当今世界流行的一种作业方式，也是一种新的组织形态。研究团队建设，对提高团队以及其它各类组织的有效性，有着重要的理论指导意义。本文简要阐述了加强团队建设的重要性，分析了高效团队的特征和失败团队的存在问题，根据系统论、协同学基本原理，着眼于解决领导者、团队成员和组织氛围方面的障碍，从“选”、“育”、“管”三个角度，探讨建设高效团队的方法途径：把好“选人关”，在结构上奠定团队建设的基础；把好“育人关”，在要素上确保个体素质的持续提高；把好“管人关”，使要素间发挥协同效应，实现团队整体功能的优化。

关键词：团队 有效性 团队建设 途径

一、加强企业团队建设的必要性

团队在组织理论中是一个新的概念，是企业组织形态中一个新的模式。20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国。以美国为首的西方国家对日本经济奇迹产生了浓厚兴趣，一些学者、企业家对日本企业展开了深入研究。人们发现，日本企业中的QC小组，能够实现员工知识、技能的互补和相互间的紧密协作，进而提高组织的工作绩效，增强组织的竞争力。特别是近年来，随着项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有时甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的广泛参与，由此孪生了一种新型的组织——项目小组，它把不同工作领域、具有不同知识技能的员工组合起来，识别和解决需要各个部门共同协作才能解决的问题。管理学界把类似于QC小组、项目小组，由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的人员组成的特殊群体，称之为团队。

在组织形态中，团队备受世人追捧。然而，团队虽好，但并不等于说，组建团队之后就万事大吉了。团队和高效团队仍是两个概念，加强团队建设，提高团队的有效性，则具有更为重要的意义。

(一)加强团队建设是提高团队战斗力的需要

衡量团队的有效性，最主要的指标是它的战斗力。也就是说，只有能够创造良好业绩的团队才是一个好的团队。而欲创造良好的业绩，离不开团队建设。如《团队建设》作者安妮玛丽•卡拉西洛所言：如果这帮人不具备团队及团队协作的基本要素和技能，那他们还不如被称为“一捆芦笋。”团队建设的要务，就是要提高团队成员的技能，增强团队成员的协作，进而形成团队的整体战斗力。(二)加强团队建设能够增强团队的凝聚力

在一个有效的团队中，团队成员对团队有着一种强烈的归属感和一体感。团队成员感觉到自己是团队的一员，为此感到骄傲和自豪，并由衷地把自己的前途和团队命运系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心竭力。团队建设就是要通过荣辱与共的利益连接和互相依赖的制度安排，使团队成员结成一个牢固的命运共同体，通过反复、持久的宣传教化及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。

（三）加强团队建设有助于塑造团队精神

团队精神是指团队中每个人都具有的一种强烈的团结协作、协调配合的意识。每个人从主观上自觉地相互补位，不互相拆台，大家拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，步调一致干工作。这种精神是团队赖以成功的最重要因素。《孙子兵法》说：“故善用兵者，譬如率然；……击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”“齐勇若一，政之道也”。然而，这种众志成诚，万众归一的境界不是与生俱来的，需要不断地加强团队建设，在团队的形成、震荡、正规、表现各个阶段，妥善解决和处理好存在问题，才能逐渐形成。

二、高效团队的特征

提高团队的有效性，是团队建设工作的目的所在。综观一个成功的团队，具有以下六个方面特征：

（一）共同的愿景和对团队目标的清晰理解

愿景实质是对组织未来的一种理想境界。简单地说，就是我们想要创造什么。正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景则是团队中所有成员共同持有的意象或景象，它是深埋在团队成员心中的一股令人感召的力量，受到所有成员的支持，创造出众人一体的感觉，并无形地贯彻到团队的全面活动，进而使组织创造出惊人的成就。GE公司在行业中“不是第一，便是第二”的理念，福特汽车公司“生产大众能买得起的汽车”的理想，以及苹果电脑公司“提供大众强大的计算能力”等等，都根植于员工的灵魂深处并把工作变成一种蕴含在产品和服务之中，比工作本身更高的追求。这种对事业的追求和强烈的使命感把大家凝聚在一起，主动而真诚地奉献投入，为了理想，创造性学习，追求卓越，并成为团队的一个方向舵，成为驱动团队克服困难，克服短期行为，创造美好未来的强大动力。同时，共同的愿景改善了团队成员之间的关系，增进相互信任，产生强烈的一体感。当然，仅有愿景还不够，还要将它化为具体、明确的目标，明确工作范围、质量标准、预算和进度计划，而且每个团队成员对实现目标以及由此带来的益处有着共同的设想。

（二）成员角色和职责明确

象一个足球队一样，有守门员、后卫、中场、前锋，还有教练。教练就是领导、指挥者，每个球员必须遵从教练的指挥；前锋，包括中锋、边锋，任务就是进球；后卫就是后防卫士，阻止对方前锋的攻击和突破；中场是前锋与后卫衔接者，组织进攻，防守时又能及时退回；而守门员的职责就是保卫球门不失。每个团队成员都要有自己固定的位置，有各自的职责。位置就是角色，就是说你在团队中到底是做什么工作的。角色与职责是相对应的，充当什么角色，便有什么职责和任务。每个团队成员对自己和他人的角色和职责要有深刻、清晰的理解，乐于承担责任，完成自己的任务，并认可他人，重视彼此的知识和技能，在工作中做到有效的结合。

（三）目标导向作用明显

有效团队不仅有整体目标，而且分解成量化的、可考性的指标，责任具体到每个团队成员，发挥了目标的激励和导向作用。团队中的每位成员都强烈希望为工作目标付出努力。例如，为使目标按计划进行，团队成员愿意加班加点，牺牲个人的休息时间来完成工作。

（四）高度的合作互助

一个有效的团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。团队成员愿意交流信息、想法和感情。他们愿意相互寻求帮助，并能真诚地帮助他人。他们之间没有勾心斗角，不仅完成自己的职责任务，也希望其他团队成员成功地完成任务，并在他人工作有困难的时候能够及时伸出援助之手。每个人心胸坦荡，不仅能够给他人提出建议性的意见，也乐于接受别人善意的批评。基于这样的合作，使团队在解决问题时富有创造性，并能及时地作出正确的决策。

（五）高度的信任

团队成员理解他们之间的依赖性，承认团队中每位成员对完成团队目标的重要性。每个人都相信其他成员会干得更出色。他们之间互相关心，承认彼此间的差异，求大同存小异。团队中沟通渠道通畅，每个人能够充分发表自己的意见和见解。团队成员不担心被报复，大胆地提出一些可能引发争议和冲突的问题，而且通过建设性的、及时的反馈和积极正视问题的态度，使团队具有良好的解决冲突能力，而团队成员则将冲突化为成长和学习的机会。

（六）具有高度的创造力

正是由于具有以上方面的优势，一个有效团队通常表现出高度的创造力，以此提高团队的生产作业水平以及开发新产品、新服务、拓展新市场的能力，也因此表现出卓越的绩效，树立起团队的良好声望

以上是有效团队的理想境界。一个成功团队的特点可能各有不同，也不可能表现出绝对的一致。但这些特征，无疑应当成为团队建设的努力方向。同时，在团队建设中，也要力避一些阻碍团队发展的问题。考察那些失败的团队，它们身上存在的一些障碍更值得警醒。主要表现在领导者、团队成员、组织氛围三个方面。

（一）领导者的问题

群羊走路靠头羊领。一个团队工作是否有效，能否成功，领导的作用至关重要。不仅要发挥好表率和模范作用，还要有较高的领导和管理能力，激发团队成员的工作热情。但一些领导者通常存在下列问题，影响了团队的发展。

1．不能明确团队的目标。不能正确地分析和判断形势，不能找出问题所在，造成团队目标含混不清，团队成员不知道该做什么，思想上处于狐疑和混乱状态，不能有效地开展工作。

2．划分不清团队成员的角色和职责。没有进行有效的分工，没有明确每个人的职责，没有使个人的目标具体化，或是有了分工，但交叉重复，有了目标但没能充分理解，从而产生较低的效率。

3．不能就工作绩效情况进行有效沟通。团队成员对工作质量和效率不自知，对团队的整体工作进度缺乏了解，影响了工作的改进和提高。

4．不能把奖励个人绩效与奖励团队绩效结合起来。或是片面地根据个人成绩进行奖励，看似公平，但忘记了其他团队成员潜在的支持作用，虽然拉开了档次，体现了差别，但影响了其他团队成员的积极性；或是吃大锅饭，忽视了整体工作中个体贡献的区别，造成干好干坏一个样，谁也不再努力的局面。

5．对下级缺乏信任，不能有效授权。不相信下级能够自主地干好工作，给责任不给权力，或是生产队长式的领导，把下级当成执行命令的机器，造成下级缺乏工作的主动。6．过分民主，不能建立有效的控制。对下级放任自流，干什么、怎么干、干得怎么样，不闻不问，不去指导，不去修正下级的失误。

7．不能帮助成员发展。不了解下级自我实现的要求，不帮助下级规划职业生涯，下级感到领导对其个人的前途漠不关心，工作失去积极性，失去对领导的尊重和感激。

（二）团队成员的问题

团队成员是团队工作的主体，团队成员的知识、技能、素质与协作意识方面的不足，影响了团队工作的有效性。

1．缺乏经验和能力。经验和能力的先天不足，影响了个体的战斗力。某个团队成员素质低下，致使某一方面工作的落后，进而影响团队整体协调前进的步调。

2．逃避责任。团队成员缺乏责任感，工作上就不会努力，就会出现推诿扯皮，就会失去主动性。

3．过分依赖上司。事事请示，不动脑筋，团队成员个体智慧发挥不出来，影响整体工作的创造性。

4．破坏团结。有时，某些成员会做出不利团队有效发展的行为。例如：怀有敌对情绪、诽谤他人、嫉妒优秀的团队成员，甚至工作中给别人下绊脚，对有失误的人幸灾乐祸等等。这些行为是团队建设的大敌，采取綏靖和纵容，必将导致团队的失败。

（三）环境氛围的问题

环境是一种文化，有制度的因素，也是历史的沉淀。环境的好坏，一定意义上决定着团队成员的工作情绪和团队的工作绩效。下列问题常常制约着团队的有效性。1．专制的政策。要求绝对的服从，虽然产生了纪律，但失去了创造性。在日益民主化的社会大环境中，团队内的专制必然引起团队成员的抵触和反抗。2．不容忍失败。胜者王侯败者贼的观念，使人们不敢去探索去开拓。因为干的越多失误越多，在未知领域，胜负的概率是各占一半，而组织又不宽容失败，那么人们必然小心谨慎，坚守无过便是功，阻碍了团队对新境界的拓展。

3．缺乏彼此信任与自由沟通的气氛。办公室政治的恶习，使人们相互之间谨言慎行，怀戒备之心，不能就彼此关系和工作进行交流，提出建设性的意见，团队成员的智慧不能碰撞，信息和经验不能共享，影响了团队成员的共同进步。4．过度竞争。竞争是必然的，良性的竞争——比、学、赶、帮、超是有益的，但如彼此视为敌人，你荣我耻，你死我活，则破坏了团结，使团队成为一盘散沙。

三、建设高效团队的方法途径

学习有效团队之长，力避失败团队的问题，是加强团队建设，提高团队有效性的重要方法，但具体到实践中，还涉及技术性的问题。需要从科学的态度出发，在实践中不断地探索。

（一）选配好团队，为团队建设奠定基础

人是决定性因素。系统论认为，要素是构成系统的基础，结构决定了功能。一辆汽车，缺一个部件，它都不能跑起来，每个部件质量的高低以及零件质量的协调一致性，决定着汽车的整体性能。团队也是如此，人的素质、队伍的结构是决定团队战斗力的物质基础。从构建团队之初就要打好基础，选择适合需要的人，选择高素质的人，是组建团队考虑的因素。

1．保持适宜的规模。一个团队究竟多少人合适？我认为，角色理论和管理幅度原理有其道理，但也绝不能教条地认为就是5人、6人或是10人、12人，它不会有一个固定的数值，而应该从实际出发，遵从精简、效能的原则，根据团队的工作任务需要和团队成员的素质情况来确定。具体要做好三方面工作：（1）对工作进行分析（也叫职务分析、职位分析或岗位分析）。象IBM、GE、丰田等国际知名企业，员工招募计划都以工作分析为基础，详细收集工作活动、工作行为、工作条件、工作标准、工作环境、工作要求等重要信息，明确工作任务有哪些，以及具备什么样条件的人才能完成这些工作任务，并据此编制科学的职位说明书和工作规范。（2）定岗选人。根据说明书，确定岗位和职责，按岗位要求选拔那些想干事、能干事的人员，做到因岗设职，因事选人、人职匹配，从而使团队保持一个合理的规模。（3）动态调整。组建团队后，人数也不是一成不变的。一项工作有n个岗位，每个岗位需要m个人，随着工作的进展，可能因工作任务和人员素质的变化情况，对工作岗位设置和每个岗位的人数进行增减。团队规模用公式来表述：P=(n±x)•（m±y）。合理地确定x与y，保持团队规模的弹性，对提高团队效能是重要的。

2．选拔有合作意识的队员。构成一个团队，不仅要个体素质的优秀，更要形成整体的力量。而整体性的形成靠的是协作，如果没有合作意识，个人不能融进集体，就会破坏团队的战斗力。选拔队员时，特别要注重这一点。在历届足球世界杯中，一些国家的优秀教练宁可放弃那些世界级的大牌球星，也绝不让他进来破坏球队的团结，必要时还会剔除害群之马，把那些德行不好、不服从教练、妄自尊大、破坏团结的队员坚决清除出去。丰田公司在选人时，也特别强调是否具备良好的团队意识，绝不允许那些不能与人共事的人破坏团队和谐的人际关系。3．注意人员搭配，实现互补。金无足赤，人无完人，每个人都有其长处。团队构建应该注重取长补短，各有所用，实现团队成员之间技能、知识、经验、专长的互补。比如唐僧取经团队，唐僧作为领导者，志向坚定，始终把握正确的前进方向，并以慈悲之心、平等的态度，将团队紧紧地拢在一起；悟空是个明星，开山辟路，斩妖除魔，神通广大；八戒有谋略，虽好挑事儿，但也善于协调唐僧和悟空之间的关系；沙和尚忠心耿耿，任劳任怨，服从意识强；白龙作为脚力，走千山涉万水，功不可没。五个人搭配互补，形成了一支战斗力极强的团队。具体到实践，应该注意以下五点：（1）主内者与主外者的搭配。内外兼备，才能外圆内方，才能使团队保持稳定性和灵活性。（2）个性强者和个性弱者的搭配。强弱搭配，才会产生秩序。都选择明星，会出现一山不容二虎问题，反而消弱团队的战斗力。（3）善谋者与善断者的搭配。聪明、独断可为王，团队领导者具备此二者当然好，但现实往往是有缺憾的。作为领导者，果敢决断是必备的条件，当其智慧不足时，应搭配善于谋划的人。（4）善行者与善思者的搭配。动脑的、跑腿的缺一不可。（5）将帅配合。汉帝刘邦曾说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，功必克，吾不如韩信。此三人皆人杰也。吾能用之，此吾取胜于天下也。项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。”

（二）培育团队成员，持续提高个体素质

整体是由相互作用、互相依存的个体构成。团队队员的核心能力、奉献精神和协作能力是决定团队整体功能的重要基础。

1．关注核心能力的构建。20世纪70年代末、80年代初，美国施乐公司发现，日本理光、佳能的复印机以其低价格迫使施乐原来占全球85％的市场骤降到30％以下，但公司没有简单地压低原材料和产品价格，而是派出考察团去日本取经，找准他们竞争优势所在，作为参照样板，寻找自己在关键点上的差距，制定改进措施，通过实施“样板参照活动”，提高核心能力，使质量问题减少2/3，制造成本降低1/2，生产周期缩短2/3，劳动生产率提高近50％，从根本上改变了被动局面。当前，在国内外企业界都非常关注核心能力和精通，并把它作为现代培训工作一个新的视野，作为保持团队核心竞争力的根本来抓。核心能力是做好工作的关键，能力的最高水平称为精通，是指人的能力范围内所能达到的最好水平。团队要正确地确定什么是它的核心能力，把“争做精通者”作为团队文化的一部分，紧紧地抓住不放：（1）确定企业和个人的核心能力。明确我们做的是什么，决定工作水平的关键技能是什么。（2）树立样板。对同行业中最优秀的团队进行探究，并以其为效仿的标准和参照。（3）分析差距。在正确分析、判断自身情况基础上，对照样板努力寻找差距及导致差距的原因。（4）补齐短板。制定整改措施和计划方案，在团队领导的带领下，齐心协力付诸实践，推动团队业绩向新境界迈进。2．努力培养团队成员的奉献精神。富有奉献精神的员工是企业最为重要的竞争利器。培养员工的奉献精神，不能靠简单的说教，而应贯穿于人力资源管理的全过程。（1）要坚持“人高于一切”的价值观。《荣氏家族：中国最大的民族资本集团》一书记述了荣德生先生对待员工的态度。一次，设在无锡的工厂发生火灾，住在厂外的一些员工闻讯赶来救火。荣先生坚决不让这些人进厂救火，他说：厂子烧了，保险公司可以赔付，忠臣死了，不可再得。正是因为对人的重视，才使荣氏家族企业越来越壮大，成为中国工商业巨子。（2）以平等的态度对待员工。美国迪斯尼员工全部戴有有名无姓的胸卡，不论级别，一律以名字相称；惠普公司董事长和总经理的办公室大门永远向员工敞开着，欢迎员工上访和直言上诉；东芝公司总裁土光敏夫每天早七点半准时在办公室听取员工意见； IBM的郭仕纳则走进员工的办公室去听取意见。这些做法彰显了平等，员工的人格受到了尊重，激发了员工的积极性。（3）保证员工的就业安全。在日本企业，只要员工努力工作，企业持续、稳定地增长，员工就能被终身雇佣，这增强了员工对企业的忠诚感。（4）建立把员工与企业捆在一起的薪酬计划。一荣俱荣，一损俱损。在IBM，员工工资与个人的“业务承诺计划”、工作表现和团队精神挂钩，只要干得好就加薪，激励着员工高效开展工作。（5）强调员工的自我实现。为此，要增加新员工工作的挑战性，丰富员工的工作内容，制定员工内部晋升和职业发展规划等。美国联邦捷运公司就实行空缺职位公告制度，一旦出缺，尽可能从内部填补，员工感到事业上有奔头。

3．加强协作能力的训练。团队精神和协作能力不是与生俱来的，也不是说有就有的，必须通过潜移默化的经常性教育和强化培训来获得。常见的方式有三种：（1）教育灌输。在丰田公司，员工一旦被录用，立即就会被湮没在团队术语和团队技术的灌输之中。对新员工，公司会花费数小时和可观的费用进行上岗引导，介绍作为团队成员应具备的知识和技巧，训练相互倾听和合作的技能，采用简短的练习，描述好的和不良的协作工作范例，构建员工的团队协作意识。（2）玩游戏。有的企业组织员工去登山，强调“每爬过一块岩石都需要他人的帮助”，其中有一项活动是“怀着信任下落”，一名队员从一定高度仰落，下边5～10人伸开双臂去接，以此建立信任感，并通过共同克服困难，理解团队协作以及相互依赖、相互信任的必要性。哈佛商学院参照大雁的飞行过程，组织学员排成雁阵，挥动双臂学大雁飞的样子，头雁喊“嘎、嘎、嘎”，然后其他人跟着喊，之后每名学员轮流充当“头雁”，如此反复，直至每个人都轮流一遍。团队建设中，可以把类似的游戏作为工作之余的一种乐趣，坚持下去就会强化队员的合作意识。（3）开研讨会。在国外，一些企业常以“协作”为主题，组织大家一起探讨团队的协调配合情况，分析问题存在的原因，探讨解决问题的办法。类似我们国家机关、事业单位和国有企业的领导班子民主生活会，每个团队成员开展批评与自我批评，重点对自己检讨：我是否尊重他人，倾听他人意见？在他人需要的时候是否真诚地给予支持？对他人的工作是否能够从善意出发提出建设性的意见?是否珍视他人的贡献与成绩，当他人成功时有没有给予真诚的赞赏？通过开诚布公的讨论，大家消除了隔阂，增进了理解和信任。

（三）加强领导和管理，优化整体的功能

系统论强调系统要素的整合和整体功能的优化，产生出1＋1>2的效果；协同学认为，“协同导致有序”，系统要素的协同行为超越各要素自身的单独作用，从而形成整个系统的统一作用和联合作用。团队领导者要根据系统论、协同学原理，从团队实际出发，改进领导艺术方法，不断优化团队的整体功能。

1．塑造愿景，明确目标。（1）建立共同的愿景。IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海尔、联想等国内外知名企业，都成功地以愿景凝聚团队。愿景也成为近时期企业界时髦的话题，但多数都归于失败，因为他们都只是一种上墙的口号，只是老板自己想出来的。考察那些成功运用愿景的企业，建立愿景需要做好三个阶段工作：①鼓励个人愿景。共同的愿景是个人愿景汇流而成。如果没有个人愿景，那么每个人的行动不是发自内心的，只有每个人都拥有强烈的目标感，团队才可以创造强大的综合效应。因此，共同愿景必须以发展个人愿景为基础，并注意防止侵犯个人自由，将自己的愿景强加给别人。②分享愿景。共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的，需要不断的交流，让每个人自由自在地表达他的梦想。作为领导者，要善于聆听，倾听大家说些什么，然后以清晰有力的方式表达出来。③融汇并构筑共同愿景。在持续的交流中，每个人不断修正自己的愿景，理解他人愿景，最终融汇在一起，形成与企业使命、核心价值观相一致并为每个人认可的愿景。（2）制定科学合理的目标，引导和凝聚团队成员。①把握目标的激励性。要制定有难度又能完成、富有挑战性的目标；要上下结合，相互协商，发挥每个成员的智慧，采纳最优秀的思想，使目标更科学，为团队成员认可，以激发团队成员的工作热情；团队的目标还要满足团队成员个人发展的需求，使大家增强对团队的认同，更加积极地工作，在追求团队目标的过程中实现自身价值。② 把握目标的协调一致性。团队成员个体目标必须是围绕团队目标展开，并能对实现团队目标产生积极的作用，这样才能使团队工作目标同向，才能协同作战。2．实施参与管理，有效授权。独裁式的领导方法会引发上下级的冲突，致使下属丧失积极性、主动性，从而导致事业上的失败。一名优秀的管理者，要当教练员而不当运动员，实施参与管理，放手用人。（1）实施参与管理，集中下级的智慧，调动下级的积极性。民主产生主动。福特公司每年都要制定和实施“员工参与计划”，每名员工都参与到企业经营决策中来，员工受到充分尊重，产生一种知遇之恩，而且他们的要求、意见体现在团队目标之中，因而投入感、合作性不断增强，行动更加积极，建议越来越多，企业效益不断提升。所以，团队决策时一定要组织大家一起进行交流和讨论，让每个人充分发表意见，认真倾听每个人的意见，采纳其合理的、有价值的方面，最后形成正确的决策，并以此指导组织的行动。（2）在保持适度的控制权同时，给予下属工作中的自主权。不闻不问、放任自流是不行的，但机械地采取控制型的方法也是低效的。团队领导应充当团队成员的动机鼓舞者和传声筒角色，相信具体做事的下属更有发言权，他们最了解事件的真相，能够想出更好的办法，做好份内的工作。千万不要过多地干预，甚至去做团队成员应该做的工作。否则，你把下属的事情想了，他们就不再动脑了；你把下属的事做了，他们就不再做事了。其结果，领导费尽心力，但事情仍不如意，下属还心存怨愤。在授权方面，一些优秀企业做的很好。诺基亚公司坚持“疑人不用，用人不疑”，一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地请示汇报，而是让他们自己思考判断。北欧航空公司对航空系统大刀阔斧地进行改革，董事长卡尔松先生给下属充分的信任和自由，他只确定了“成为欧洲最准时的航空公司”的目标，没有告诉下属具体怎么做，但四个月后不仅比预期提前了2个月实现目标，而且降低了50万美元的费用。由此可见，团队领导要把精力放在战略决策和资源分配上来，如同毛泽东所说的:出主意，用干部。

3．营造开放、信任和自由沟通的氛围。团队成员的思想观念不同、背景不同，把分散的个体凝聚起来，形成一个有战斗力、“1＋1＞2”的集体，需要领导者培育一种文化氛围，创造一种和谐的工作环境。（1）鼓励团队成员之间敞开心扉，坦诚地发表见解。要鼓励成员互相之间提出建设性的意见，特别是对上级敢于提出不同的、甚至批评性意见，并奖励那些提出有价值建议的人，创造“言者无罪，闻者足戒，有则改之，无则加勉”，彼此间相互信任无隔阂的环境。战国时期，齐威王受邹忌讽劝后说：“群臣吏民能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能谤议于市朝，闻寡人之耳者，受下赏”。威王从谏如流，使国家日益强大，列国臣服。GE公司总裁杰克•韦尔奇也说过：要鼓励下属提出不同意见，上司不听，可以大喊大叫，直至听到为止。当然，在中国文化环境下，我们提倡“委婉”的方式，在尊重他人的基础上，以适当方式提出善意的批评，不能因情绪或方法不当引发不必要的对抗。虽然“良药苦口利于病”，但既然是良药，不苦口不更利于病吗？（2）打破团队内部的边界壁垒，加强多种形式沟通。团队成员往往专注自身工作，而忽视全局的发展，只见树木，不见森林，甚至强调局部利益，相互之间产生矛盾和工作上不协调，这必然危及到团队整体利益。因此，创造一种开放的、自由沟通的、知识共享的无边界无壁垒的有效组织和高效的团队行为规范，对团队的协调一致至关重要。作为管理者，应系统思考，清除一切可能阻碍内部沟通和外界交流的壁垒，实行敞开沟通政策。GE公司成立由25—30名高管组成的执委会，每3个月碰一次头，相互交流工作，使大家在明嘹全局的基础上，围绕全局自觉地在工作衔接点、结合部主动配合，进而形成了强大的整体效能。诺基亚强调开放的沟通和互相尊重，通过员工意见调查、讨论会等形式的沟通，使团队成员感到自己很重要。微软公司通过强大的邮件系统增进成员间感情和工作的交流。有的企业还通过定期召开会议、共进午餐、组织文体活动等形式，加强成员之间的交流，增进共识。

4．解决冲突，构建和谐团队。人们也许认为冲突一无是处，应尽力避免。但只要有人群的地方就会有矛盾，事物也总是在解决矛盾中得以发展。面对冲突，试图压制是不明智的，因为冲突也有其有利的一面，它能让人开拓思路，另辟蹊径。当然，不能任其发展，或是等到矛盾激化后才着手解决，否则会破坏沟通，影响团结，降低信任和开放度；回避矛盾，有话憋在心里，会使矛盾集聚升级；粗暴地说“按我的方法办”，会招致怨恨，恶化工作气氛；折中、妥协也不是好的方法，那样谁都不会满意。正确之道，是合作、正视和解决问题。TCL在解决团队冲突时有个原则，就是“让问题浮出水面”，不怕暴露问题和矛盾，不压制，不回避，而是靠团队的智慧去解决。这种方法，既正视问题的解决，又重视人际关系的改进，以积极的、开放的、友善的、合作的态度对待冲突，广泛交换意见，暴露异议，求得最佳的全面解决方案。当出现异议，发生激烈争执时候，努力避免情绪化，多花时间了解别人的想法，在尊重的基础上取得共识。

管理者的需要、团队环境氛围、团队成员潜力是构建高效团队建的三个主要因素，要澄清并正确处理这三者关系，使之更好地发挥协同效应，促进团队协调一致开展工作。