人力资源管理制度环境

人力资源管理制度环境（精选8篇）

篇1：人力资源管理制度环境

人力资源管理战略制定的外部环境

来源:《商学院》时间： 2011-09-01 17:02作者：字体：大中小

制定人力资源管理战略需考虑公司外部环境

毫无疑问，表现最好的公司都关注那些能够给消费者和股东带来最大价值的战略。在一定程度上，公司里的每一个部门都是靠满足市场需求实现价值增值，人力资源部门也不例外。

在密歇根大学Ross商学院人力资源领导力战略学院商业和领导力中心教授韦恩·布罗克邦科(Wayne Brockbank)看来，人力资源管理部门战略的制定需要对外部商业现实有很深入的理解，而人力资源管理部门价值创造的界定则有赖于公司内外部的主要股东。韦恩同时还是密歇根大学董事会成员之一。

在任何组织中，一个明确的人力资源管理战略是非常必要的，这个战略一定与市场需求以及公司整体的战略相联系。在韦恩教授看来，无论是为了增加市场竞争优势，实现公司利润收益，还是达到财务盈亏的底线，凡希望实现和增加价值的人力资源部门必须对哪些努力会提升人力资源部门的价值与哪些做法会削弱和降低部门价值有非常清晰的认识。

例如，通用电气公司(GE)的人力资源管理战略就是一个很成功的案例，被其他公司广泛的研究和学习，主要原因在于它和整个公司的商业战略很好地结合在一起。韦恩教授认为，GE人力资源部门的领导人很好地理解了将人力资源实践和商业成功联系起来的重要性，实现了从更加传统的由内到外的人力资源管理方法到外部环境导向的人力资源管理方法模式的转变。

过去，人力资源管理部门都是在关注公司内部消费者，即公司雇员管理方法的创新，当然，这确实是人力资源管理一个很重要的对象，但在创新管理方法让内部雇员满意之外，人力资源管理也必须仔细研究和关注企业外部消费者，因此，把对外部市场环境的关注作为检验人力资源管理战略的一项指标和标准非常重要，这终将成为决定公司成功的一项重要因素。

韦恩教授在他的教学活动和出版物中对此进行了总结，并提出看法帮助人力资源管理者列举了一些能够为消费者、投资者、管理者和雇员创造价值的资源和方法。其中，最重要的结论集中在他和戴夫·乌尔里希(Dave Ulrich)合著的《价值主张：助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》。

在书中，韦恩和戴夫总结了六个关键的步骤。一是确定实施人力资源管理战略的组织单

元和推广范围：公司人力资源管理战略是准备在整个公司推广，还是在一个区域性的分公司，亦或是一个部门?二是掌握公司所处的商业环境中市场活动的一些普遍的潮流和趋势，分清事情的轻重缓急。

三是了解竞争对手公司的优势资源，研究、分析采取何种方法能让公司比竞争对手做得更好。四是精确地界定企业文化理念，以保持持续的竞争优势，企业文化理念代表着组织内部共有的思考和行为方式，让消费者和股东接受公司文化理念是公司走向成功一项重要因素。五是将企业文化理念运用到人力资源实践当中，重点是要关注那些能够提供最大价值，但仍未和竞争优势相联系的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可执行、可落实的人力资源管理战略。

韦恩教授提醒每一位人力资源管理者必须清楚知道的一件事情是：没有放之天下而皆准的真理，一套人力资源管理战略在一家公司是成功的，但在另一家公司也许就没那么有效了，任何战略都要与公司现实的目标——盈利和创收相联系，只有这样战略才能创造价值。过去人力资源管理研究主要集中于研究那些成功的人力资源管理案例，然后编成一个课程，公司人力资源管理者一边听课、学理论，一边模仿成功案例。然而今后，人力资源管理如果真正想要在商业活动这个大舞台上扮演好自己的角色，就需要在制定管理战略时充分考虑股东和消费者的利益。

● 确定实施人力资源管理战略的组织单元和推广范围。

● 掌握公司所处的商业环境的一些普遍的潮流和趋势。

● 了解竞争对手的优势资源。

● 精确地界定企业文化理念。

● 将企业文化理念运用到人力资源实践当中。

● 制定一套清晰的、可执行、可落实的人力资源管理战略。韦恩教授在《价值主张：助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》提到的六个关键步骤

本文选自密歇根大学Ross 商学院

篇2：人力资源管理制度环境

当前，我国经济已步入新的发展阶段，由传统的依靠物力、人力资源的大规模投入转变为集约化生产，知识要素成为推动经济增长的主要动力。企业为了实现持续性获益，必须注重发挥人力资源价值。进行积极有效的人力资源管理，是实现企业优化转型，提升整体竞争力的关键。人力资源管理是从人事管理的概念中发展演化而来。人力资源管理是指企业对人力资源进行开发、管理的过程，即企业根据自身的战略发展需求，制订科学合理的人力资源发展规划，并对内部人员的招聘、培训及考核等作出系统说明，以调动员工工作的积极性和创造性，提升人力资源价值。新经济环境下，企业要想实现经营管理的稳定性，就必须注重员工在企业运营中的价值，尽可能为员工提供舒适的工作环境和合理的薪资报酬标准。只有将企业的战略发展目标与人力资源管理工作有效结合起来，全面贯彻以员工为中心的基本理念，才能为企业的良好发展提供机遇。

篇3：人力资源管理制度环境

目前我国大部分国有煤炭企业还没有完全的建立现代企业制度, 同时也没有将内部经营模式进行优化和改革, 也不具备健全完善的相关保健机制。煤炭企业的社会职能没有实现实际意义上的剥离。国有煤炭企业想要实现现代化特征明显的人力资源管理是一件很艰难的事, 因为社会还存在明显的身份制、用工制度、户籍制度等。所以, 对可能会影响煤炭企业人力资源管理制度改革的各个方面进行深入的分析, 充分掌握煤炭企业企业人力资源管理的实际情况, 并且制定相应的、切实可行的、可操作性强的改进优化策略, 为煤矿人力资源体制改革创造发展的环境。

2 改革煤矿企业的人力资源管理机制

在深入的分析企业制度之后, 可以清楚的看到我国大部分的国有煤矿企业还没有足够的条件形成真正的市场化企业。所以, 在国有煤矿企业内部是无法执行现代企业中的人力资源管理制度。从企业制度而言, 企业人力资源管理制度对企业的快速发展起着非常重要的作用, 同时也是企业发展必不可少的组成部分。一个企业的人力资源管理制度是一个企业管理制度的扩大化, 同时也是一种企业制度的具体化。

2.1 国有煤矿内部产权不明晰

我国大部分的国有煤矿都存在产权不明晰的现象, 所以, 国有煤矿就不像其他企业一样具备一个完全适合自己发展的外部环境。分析我国的国有煤矿特点得知, 国有煤矿不是企业, 是一个隶属于矿业集团公司的二级独立法人单位。矿业集团公司管理着国有煤矿的生产经营状况以及未来的发展趋势, 主要是矿业集团公司需要总体的规划国有煤矿的发展情况, 进而统一处理发展情况发展规划情况以及总体经营, 在实际的工作中, 国有煤矿需要严格遵守矿业集团公司的管理、安排和规划。这样影响着国有煤矿企业无法具备用人自主权利, 尤其是在使用和提拔高级管理人员等方面没有相应的决策权和自主权, 在设置组织机构以及管理供求情况等方面也没有相应的决策权和自主权。

2.2 国有大型煤矿不具备市场化的内部运行机制

我国的煤矿企业想要适应市场经济发展的要求, 就需要以资产为中心去建立相应的资本运行机制, 国有型煤矿在发展的过程中没有遵守市场竞争模式的要求去进行资本运营管理, 国有大型煤矿企业需要建立一系列产权明晰的子公司, 不断的转变国有大型煤矿企业的运营模式, 通过企业愈加产权明晰以及运营模式的转变, 促进人力资源有效配置的实现。目前, 我国大部分国有煤矿设置了相应的直属经济部门, 有一些部门还有一定的独立法人资格, 看上去是完全有权进行经济核算。但是, 国有大型煤矿企业和这些直属经济部门之间的产权划分不清, 直属经济部门是国有大型煤矿的直属单位。国有煤矿企业的直属经济部门主要是进行行政管理而不是对资本运营的管理, 于是这类型的直属经济部门就成了一堆没有市场生存能力以及竞争能力的寄生虫。在这个背景下, 煤矿企业就很难落实贯彻市场竞争机制, 从而很难实现现代企业人力资源管理模式。

2.3 国有大型煤矿无法从社会职能中剥离

国有大型煤矿无法从社会职能中剥离, 国有大型煤矿还不是真正的企业, 在其运行的期间还要是时刻履行政府赋予的社会职能, 这是对其根本性的要求。所以, 国有大型煤矿在发展的过程中就无法具备想常规企业应该拥有的内部结构和外部特征。因此, 国有煤矿得行为特征不纳入企业行为特征行列中。一个企业的性质决定着企业采取何种管理模式, 所以, 国有大型煤矿无法具备企业的行为特征, 国有大型煤矿的体制决定着其管理模式。经过研究得知, 企业想要实现利益的最大化, 往往会跟企业的人力资源管理以及其他方面的经营管理有不一样的地方, 国有大型煤矿主要目的是实现利益目标以及其他非利益目标两方面的有效平衡。随着社会的发展, 国有大型煤矿的人力资源管理制度的缺陷日渐显露出来, 影响着国有大型煤矿的稳定发展, 所以, 迫切需要改变现行企业管理制度, 如果不改变现行企业管理制度就无法完善国有大型煤矿人力资源管理制度。

3 人力资源制度的健全以及环境问题的有效解决

建立健全相应的社会保障制度, 可以有效的扩展大型煤矿劳动力市场范围, 并且有效的解决影响人力资源制度有效发挥的内部和外部环境问题。我国是在市场经济的影响下发展计划经济的, 从目前阶段来看, 大部分企业的内部建立了一系列完整的社会服务机制, 从某一个特角度而言也是承担了一定的社会职能。但是, 社会职能跟企业的人力资源以及其他经济资源不存在紧密的联系。如果企业承担了其他的职能, 那这些社会职能就会对企业的发展起着相应的制约作用。所以, 国有大型煤矿企业的发展从根本上要求解决在国有大型煤矿人力资源发展过程中出现的制约因素。国有大型煤矿人力资源管理水平的提高取决于企业是否具备健全完善的人力资源管理制度。

目前我国国有煤矿企业的人力资源构成相当的复杂, 要求在考虑工作匹配和劳动者两者之间的相互联系, 还考虑到优化配置企业的资源。实现企业资源的优化配置可以使企业的各项资源得到充分的利用, 创造最大的经济效益以及社会效益。国有煤矿在找准发展管理目标的时候, 需要立足于企业利润最大化的实现。这样才能为国有大型煤矿人力资源制度的完善以及贯彻实施创造得天独厚的条件。

我国国有煤矿企业的社会保障体系具有非常明显的特征, 那就是非经营性, 这种非经营性的社会保障体系在一定程度上制约了企业有效激励机制的完善。国有大型煤矿企业应该重视以下两方面的内容:就业保障体系建设;福利分配制度建设。就国有大型煤矿人力资源管理的环境问题而言, 人力资源管理效果的好坏受到一系列环境成本因素的影响。所以, 需要分析实际的情况, 制定合理科学的降低资源管理的成本的措施。例如:不断优化管理人员、管理设施组成结构。深入的分析人力资源管理的环境因素, 可以强化企业的市场综合竞争力, 强化经营效果。从福利的角度来看问题就会发现, 企业资源经营效果的提高很大程度取决于企业资源得到很好的优化配置。国有大型煤矿人力资源管理制度的不断完善也就是说社会制度保障的不断完善, 同时也是一种适应内外环境的真实表现。国有大型煤矿企业需要建立相应的机制, 不断优化内部环境以及外部环境, 总体提高人力资源管理的水平。

4 总结

综上所述, 国有煤炭企业人力资源管理受到制度以及环境的深刻影响, 制度的改革以及环境问题的解决是完善煤炭企业人力资源管理的现实条件以及社会基础。不断实现国有煤炭企业内部和外部环境的优化, 不断提高国有煤炭企业人力资源管理的水平, 同时为在竞争日益激烈的国内外经济环境下国有煤矿企业核心竞争力的有效提高奠定基础。

参考文献

[1]刘纪玉.国有煤矿企业人力资源管理现状及对策[J].人力资源管理, 2011, 4 (12) :952-953.

[2]刘秀英.国有煤矿人力资源管理存在的问题和对策研究[J].科技资讯, 2011, 4 (16) :654-655.

[3]刘兆清.国有煤矿企业人力资源管理浅议[J].能源技术与管理, 2012, 10 (04) :102-103.

[4]齐亚宁.新形势下企业人力资源管理问题浅析[J].经营管理者, 2010, 4 (09) :521-522.

篇4：浅谈人力资源管理环境及模式

关键词：人力资源管理；环境；模式

一、人力资源管理的含义

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

二、人力资源管理环境

随着时代的变迁，随着物质文明和精神文明的不断提高，员工的心理需求正在发生变化，即越来越需要理解与尊敬，越来越需要发展与成功，越来越需要自由与民主。时代在呼唤更新的人力资源管理。这种管理是情感化的管理，是智慧化的管理，是扁平化和互动化的管理。以“顾主”的情商去提高员工的智商和创造力、竞争力的管理。这种管理更需要一种适宜的环境。无论机关还是企事业单位，人力资源管理最基本的环境是平等、尊重、仁爱、激励、培训、成长。

1.昭示员工以光明

当企业处在不景气之时都会遇到人心思动情况。在这种时候，鼓舞员工士气最有效的办法是昭示员工以光明。要让员工了解并相信公司能够或已经制定出走向光明的战略。

2.给员工情趣与欢乐

在企业中加强管理是必要的，但不要搞管理主义。管理的目的无非是让员工多为企业作贡献。要是有其它办法让员工进入这种状态，何必非使用管理手段呢？新加坡为增强国际竞争力而注重情趣建设；国外有顶尖公司专门成立了“欢乐委员会”，旨在使公司“成为一个愉快的工作地方”，让职工工作并快乐着。

3.培训工作要上水平

培训越来越重要，为提高培训效果，应该进一步提高培训工作水平。第一，要拓宽培训领域。再也不要把培训简单地理解为技能培训，还有企业战略培训、各种战术培训、价值观培训、团队精神培训、创新培训等。第二，要选好培训内容。第三，要突出培训重点。第四，要改善培训形式。互动式培训就是一种培训的好形式。第五，加强能力培训，提高人员队伍的整体素质。

4.克服人力资源管理薄弱环节

不少单位领导依然重权、钱、事、物，而不重视人本管理，尤其是不重视人的创新能力，不重视真正的人才，这是一种时代性的智障。

三、现阶段人力资源的管理模式

现阶段人力资源管理模式可以从人力资源管理的角色与活动、人力资源管理有效性的衡量、评价人力资源管理职能有效性的方法、改善人力资源管理的有效性进行衡量。

1.注重对人力资源管理有效性的衡量和调查

人力资源管理职能的战略决策过程，要求对现有人力资源管理职能的有效性有一个清楚的把握。这种信息对人力资源管理的程序、制度以及人力资源管理中人员需要改善哪些技能等方面的决策提供了一个有力的基础。通常情况下，那些长期较深地陷入事务性活动之中的人力资源管理职能，往往不仅缺乏艺术性地履行传统人力资源管理活动所必需的制度、程序以及技能，同时更不能对组织的变革做出创新。

美国许多企业都已把对高层直线管理人员的调查作为对人力资源管理职能的有效性进行评价的一种更好方法。高层直线经理可以从战略的高度看到企业的人力资源管理系统与实践是如何在对雇员以及企业的整体有效性发挥影响的。此外，这种做法还有利于明确企业人力资源管理者对于本职能有效性的看法是否与他们从事直线管理的同事看法一致。

2.改善人力资源管理的有效性

（1）人力资源管理职能有效性的改善往往就集中在两个方面。首先，在每一种活动内部，人力资源管理职能需要改善它在履行每一项活动时的效率和有效性。其次，人力资源管理还需要尽可能地减少事务性工作在自己的工作中所占的分量，而把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加价值的变革性工作。组织结构以及工作流程通过结构重组改善人力资源管理的有效性。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价、劳工关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。然而，由于人力资源管理职能已经真正开始从战略上对企业的有效性做出贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高级管理层的一部分了，因此人力资源管理职能的内部结构也就必须做出重新安排。最近美国比较通行的人力资源管理职能被有效地划分为：专家中心、现场人力资源管理群体及服务中心。专家中心通常由招募、甄选、培训以及薪酬等传统人力资源管理领域中的职能专家所组成，他们的主要任务是在建立和开发适用于组织的人力资源管理体系和管理实践中充当顾问。现场人力资源管理群体由一般性的人力资源普理工作者所组成，他们被分派到企业的各个部门中，他们通常有着双重的报告工作关系，既向业务部门的直线管理者报告工作，又向人力资源管理部门的领导者报告工作。服务中心则是由那些需要确保日常事务性工作能够在整个组织中得到有效完成的那些人所组成。这些服务中心通常通过信息技术的运用来有效地为雇员提供服务。

篇5：人力资源管理制度环境

2012年11月21日 15:35 来源：《经济师》2012年第2期 作者：庄玲秀 字号

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摘要：知识经济环境下，人力资源管理的内涵和对象发生了变化，“以人为本”，构建和谐的劳资关系，创建学习型组织，要求企业管理者更新观念，进行管理创新。战略性人力资源管理要求人力资源管理的战略和行为与企业的经营战略结合起来，通过有效的人力资源管理活动，提高企业实施战略的能力，促进企业的可持续发展。

这是一个新事物层出不穷的时代，一系列新问题摆在人们面前。新生代农民工、Y一代崛起、“刘易斯”拐点、员工结构的变化。为人力资源管理赋予了“以人为本”全新的内涵；e--HR、ERP等先进的管理技术及沟通平台，迫切要求人力资源的行为和表达方式及时升级转换；“风战争”、“雾联网”、“云计算”，信息技术的日新月异，使人才竞争越来越激烈。现代企业面对的是知识与网络化环境。需要从根本上重构赢利模式，提升人力资源在企业内部的地位，构造起新的企业核心能力，只有这样才能适应知识经济时代的竞争环境，使企业在21世纪的竞争环境下立于不败之地。现如今，人力资本，已成为克敌制胜的核心竞争力；转型，已成为人力资源管理难得的机遇和挑战。人力资源部门将越来越多地参与企业战略规划、传播人力治理技术，担当起员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。

一、以人为本，促进和谐发展

人是企业中最重要的资源，特别是知识经济时代，人力资本取代物质资本成为企业能否持续发展的决定性力量。企业必须树立“以人为本”的价值观。所谓“以人为本”就是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人的主体作用与重要地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人。

“企业治理最终就是人力治理”，这是美国企业管理先驱彼得，德鲁克先生的名言。人本管理在本质上是以促进人的全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人的全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。全球领先企业纷纷推进人力资源转型，强调人力资源服务能力的进一步塑造和深化，能够对企业运作、发展中的问题提出解决方案。如何有效地把人力资源角色重新定位于专业中心、业务伙伴和共享服务，成为人力资源转型的关键。作为CEO战略伙伴和直线经理的策略伙伴，人力资源管理者应该时时关注目前人力资源管理实践。聚焦那些具有战略价值的人力资源管理重点。不同时期采取不同的管理手段，结合市场和企业本身实际，通过剖析企业内部动力的合成，对绩效成果给予准确判断，通过公平、公正、公开的制度，将团队成员的激情点燃，让每一个人对企业高度热爱，让每一个岗位都有科学规范，让所有部门既能独挡一面又能协同作战，让整个企业肌体健康和谐高效运转。

在企业中，人本管理中的“人”指的就是企业员工。也有国外学者曾指出：管理不是管物，而是开发人才。一切管理活动的出发点和归结点是从满足企业员工作为劳动者的需要出发，以劳动者的素质技能提高和全面自由发展为目的。诺基亚提出“以人为本”的经营理念，包舍了“以人为本的科技创新体系”和“以人为本的市场竞争思维”。因此，人本管理的核心是尊重。社会个体由于个人条件各不相同，需求的层次也不相同，但受尊重是共同的需求，在人力资源管理具体活动中，要充分尊重个性差异，充分体现企关键词：知识经济，以人为本，人力资源管理战略，创新 业对人的重视与尊重，企业要建立真正地能够落到实处的“以人为本”的企业文化，要让这种文化深入到企业的每一个角落，使人成为企业的主角，特别是大型企业，尤为如此。要打破官僚体制的企业文化，引入人力资源的竞争机制，完善人力资源管理的“选人、用人、育人、留人”等各项制度。只有这样，企业的人力资源管理层次才能得到提升，人力资源管理的战略性转变才能实现。

二、心理契约在劳资关系中的作用

心理契约是美国心理学家施恩教授最早提出的，它的定义是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它是组织与个人双方彼此要付出什么同时又期望得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。它是员工与企业之间建立的一种非正式的隐形的契约，虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。心理契约的核心是员工满意度，员工满意度越高，心理契约越牢固，对企业就有比较深厚的忠诚感和依赖感，工作投入且关心企业及所在部门的整体利益；反之，心理契约就比较脆弱，对企业没有什么感情，员工在工作时不认真负责，不积极主动，也不关心企业利益，在企业危难的时候往往是“树倒猢狲散”，而不是同心协力，共闯难关。因此，心理契约是员工在企业中各种行为的基础。了解心理契约，就能对员工的行为做出台理的预测。

心理契约本质上是一种感情契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段，与制度契约相比，心理契约以较低的成本促进了企业管理效果与经营效率的提高，同时也降低了制度契约的成本。美国著名管理学家埃德加·沙因(E·H·Schein)指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补经济契约留下的空白。心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足，降低员工与企业双方的不确定性，从而增加个人与企业的安全感和相互信任感，同时，在心理契约构建和维护的过程中，企业管理者的素质也是一个必须考虑的变量。除了要正视企业与员工之间的心理契约问题，而企业成员之间、团队成员之间的心理感受问题，也是在管理实践中需要加以研究和解决的内容。

心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并实现员工对组织较强的归属感和对工作的高度投入，进而起到稳定人才的作用。心理契约同经济契约相比。主观性的特点决定了其定量比较困难，一般只能进行定性或简单的定量研究；变动性的特点决定了心理契约构建是一个动态的过程，在这个过程中必须进行必要的维护。心理契约是人力资源管理的重要基础，企业管理者要正视它的存在和影响，让无形的心理契约变成吸引、激励和保留人才的有力工具。

三、转变思想，突出战略地位

目前我国企业人力资源管理还存在很多问题。一是人力资源管理不适应知识经济环境下企业的发展，首先是对人力资源定位的不科学、不准确。长期以来我国企业更多地将人视为一种成本，而在知识经济环境下应当更多地强调人力作为资源而不是成本；其次，人才管理体制不健全。企业人事管理不能够以市场为基础，从而造成人力资源结构不合理，造成人力资源严重浪费；第三是人力资源组织模式落后。我国企业人力资源管理模式是基于权力驱动的管理模式，这是一种比较刚性的模式。这种模式是强制性和命令性的，不能很好地调动员工的积极性。二是我国企业人力资源管理落后于西方先进的人力资源管理。一方面表现为专业性不强，没有一套专门的完整的体制和规范；另一方面表现为人才短缺、结构单一。

因此，我国企业在改革开放的今天，要想实现人力资源管理的转型，必须首先从体制上进行变革，建立“以人为本”的管理理念，培养以高素质员工为核心的人力资源管理体制，实行权利平等、民主管理，从内心深处激发每一个员工的内在潜力和创造性。也就是要从人出发。以人为核心，关心员工的需要，并将每个员工视为有价值的人，通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性，实现企业利润最大化，加强企业的人力资源战略管理创新，实现企业的快速持续发展。

其次是要提高管理者自身的素质和影响力，要有先进的管理理念及优秀的管理技能，与员工关系也不再是领导与命令，而是协作和共同参与。一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源战略管理经理。再者就是要招聘有用人才、合理使用人才、科学管理优秀人才、有效培训开发人才等。企业不仅要培养优秀的人才，更要培养杰出的人才，打造充满激情和富有极强竞争力的团队。突出人力资源管理的战略地位，更重要的是将员工视为企业竞争优势的来源，只有这种思想深入贯穿于每一个管理者和员工的心中，并为之行动，企业的人力资源战略管理才能更上一个新的台阶，才能促进企业目标的达成和个人价值的实现，也才能实现企业的快速发展；也只有实现人力资源战略管理的创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使企业在日益激烈竞争中能够持续发展。

为了适应企业的发展需要，企业必须制定明确的发展战略，因而战略管理逐渐成为企业管理的重点，而人力资源管理对企业战略的实现有着重要的支撑作用，所以从战略的角度思考人力资源管理的问题，将其纳入企业战略的范畴已成为人力资源管理的主要特点和发展趋势。

四、构建学习型企业，提升企业竞争能力

彼得·圣吉(Peter Senge)在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》著作中提出“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。他提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。强调要不断深入学习并加深个人的愿景，超越过去，超越自我，突破固有的思维方式和行为模式，建立组织的共同愿景，激励组织成员，通过“深度汇谈”寻找有碍于学习的因素，培养组织形成系统观察和系统思考的能力，培育集体的学习能力，将这种学习优势转化为创新能力，并形成核心能力。正如美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇所指出的：最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及将其迅速转化为行动的能力。只有学习型组织才能使员工在这个组织里获得成长。战斗力更强，生产效率更高，从而使整个组织的能力随之增强。

创建学习型企业，确立终身学习的观念，提升团队的知识、技术能力，获取竞争优势，提高企业的经济效益，推动企业发展。要以强化企业内部员工培训为手段，建立起适合本企业的教育培训体系，以现代管理知识和高新技术知识为重点，通过对不同专业、不同层次的管理人员、专业技术人员、维修及操作人员进行全面、深入的培训，分析企业对员工的需求，掌握每个员工的的特点和发展前景，并根据企业整体和具体岗位对人力资源的需求，制定出灵活多样的培训、学习计划，不断完善企业教育体系，创造出人尽其才的工作环境及相应的激励体系。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。

创建学习型企业，鼓励员工不断学习、更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力和潜能，成为企业可持续发展战略的一个重要方面，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。

建立人力资源开发机制，建立高级人才和后备人才选拔与培养制度，促进全体员工提高学习专业技能的积极性、主动性和创造性，全面提高员工的综合业务水平。提供有利于开展学习的环境和必要的条件营造求知好学的氛围，促进员工通过多种形式参与终身学习，拓展和更新知识，提高素质，增长才干。在企业内部形成尊重人才，尊重知识的氛围。管理专家认为，未来最成功的企业将是一种学习型的组织——能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。

在企业内部，学习型组织要求员工之间既合作又竞争，组织中的团队精神至上，知识共享成为人人都遵循的价值观。在知识的共享过程中，企业成员的能力都能得到提高。要创建学习型组织必须加快知识的传输。在企业内部建立知识共享平台，最大限度地促进员工知识交流和更新。科学技术的迅猛发展，市场的瞬息万变，竞争日趋激烈，人力资源的管理要促进组织成员团结协作，发扬团队精神，形成集体学习的文化氛围。建设以知识为核心，鼓励学习、鼓励知识交流与分享以及崇尚创新的企业文化氛围。正所谓一流的企业源于一流的效益，一流的效益源于一流的产品，一流的产品源于一流的员工，一流的员工源于一流的学习型组织。

知识经济时代。人们的工作性质发生了变化，人们需要学会如何相处，寻求合作的新形式，创造人与自然、人与人及人自身的和谐。20世纪初，泰勒科学管理理论的产生具有划时代的意义，使管理由经验走向科学。在21世纪管理创新已成为企业持续发展的关键因素之一，面对新的经济环境，我国企业必须更新管理观念，善于学习国外先进的管理理论与管理经验，结合我国经济及企业发展现状，积极进行企业人力资源管理创新，打造企业持续竞争优势。在知识经济时代，人力资源管理是经济增长和可持续发展的决定因素，是企业兴盛之本，是企业发展的基石，要加大人力资源开发的力度，构建人力资源管理新机制，促进企业的可持续发展。

参考文献：

1．罗的庆．知识经济时代下的人力资源规划.大众商务(财经版)，2011年(4)

2．李恩平，党盛豇.知识经济环境下的企业人力资源管理变革．人力资源管理,2010(8)

3．单文娟心理契约在员工管理中的作用分析现代商贸工业,2009(12)

4.张菊霞．创建学习型企业，实施人才发展战略．人力资源管理,2011年(1)

（作者单位：神华准格尔能源有限责任公司）

篇6：资源与环境工程学院档案管理制度

凡是进入学生会的干事自备档案一份，上交学生会。由学生会统一管理。档案中主要收入个人事迹与月评成绩。作为日后表扬、惩罚和应聘凭证。以下是关于档案管理的具体要求：

一、档案管理人员要搞好档案的保管、利用、统计和汇编工作，熟悉保管档案的内容，做好档案利用登记等各种记录。

二、档案管理人员每月至少要对档案进行一次全面检查，发现问题及时处理并做好记录。

三、凡是个人在工作活动中形成的具有参考利用价值的文件、材料、报表和照片等必须收集整理。

四、学生会所有的各种门类和载体的档案材料，由档案人员集中统一管理，任何个人不得私自保存和任意销毁。

五、档案如有破损或字迹模糊，应及时修补或复制。

六、档案人员调动时，应在离职前办理移交，移交档案时，双方应根据移交目录清点核实，并履行签字手续。

七、查阅档案者必须爱护档案，不得在文件材料上画圈、勾线和作任何记号，不得涂改拆散、抽页、污染和损坏档案。

八、查阅档案者必须严格遵守保密制度，只能查阅相关内容，不得随意传播和扩散档案内容。

九、查阅档案者需摘抄(复制)档案内容，须经档案管理人员同意，所摘抄(复制)的内容经档案人员校对并加盖公章后方为有效。

十、利用档案一般只能在指定地点查阅，不得随意带走。工作人员因工作需要，在办理借阅手续后，可以借出档案。

十一、利用档案须填写查(借)阅登记簿和档案利用效果登记簿。

十二、被解聘的学生会成员，离开前将档案归还本人。

资源与环境工程学院学生会

篇7：资源环境与城乡规划管理专业

（英文名称：Resources Environment and the Management of Urban and Rural

Planning）

★资源环境与城乡规划管理:资源环境与城乡规划管理专业（城乡规划方向）：培养具有良好科学素质、坚实基础理论知识和应用研究能力的专门人才。主要课程有：建筑学、工程规划、城市规划原理、城市学、生态学、地理信息系统（CAD制图）、区域规划、旅游规划等。毕业生适宜在各级城乡规划、国土资源以及科研、高校等部门工作。

主干课程：自然地理学、经济地理学、计量地理学、经济学原理、地图学、建筑学、城市地理学、城市规划原理、区域分析与规划、城市生态学、旅游地理与旅游规划。

本专业培养的是具有一定的技术经济、交通、遥感、管理及相关学科知识，人文、社会科学知识，有关政策、法律法规的基本知识；具有独立获取知识和分析问题、解决问题的能力；具有了解资源环境与城乡规划管理学科的新发展、新成就信息和更新知识的能力；初步受到科学研究训练，具有一定的试验设计和科研能力；具有较好的计算机应用能力，掌握一门外国语，能较顺利阅读本专业的外文书刊；具有一定的从事资源与城乡规划管理工作的能力和适应相邻专业工作的能力和素质的复合型管理与科研人才。工作方向一般是在政府决策部门、企事业单位和科研院所从事资源环境开发、保护与规划，城乡建设与区域经济发展规划。开设的专业课有地质与地貌学、测量与地图学、遥感及其应用、土地评价与土地管理、生态环境规划、国土规划与管理、环境规划与管理、旅游资源与文化开发规划、区域分析与规划、城市总体规划、城市地理学原理等。

就业方向

以去应聘城市规划设计、旅游规划类的，譬如说城市规划设计单位，旅游规划设计公司，城乡规划设计研究院等等；也可以去国土资源局、规划局之类的，不过这类一般都要考公务员等等；还可以进稍大型的地产类的企业，应聘企业规划设计部内的一些园林规划等职位。不过关键还是看你觉得自己喜欢哪一方面些，或者说在某一方面强一些！兴趣和能力最重要。

毕业生应该获得以下几方面的知识和能力：

篇8：人力资源管理制度环境

一、迅速变化的企业环境

(一) 传统企业向新型企业的转变。

传统企业赖以成功的基础是它所具有的庞大规模、企业及品牌的声誉, 甚至还包括它所具有的民族主义倾向。而现在仅有这些已远远不够了。它正在向新型企业模式转变, 这种新型企业的成功将依赖于它快速适应市场变化的能力、产品质量和生产成本方面的优势, 而不在于它是在何处由何人来生产的。例如, 当美国人为购买了一台美国制造的电视机或美国销售的产品而自豪时, 往往是因为这些企业享有声誉或规模庞大。但在当今全球性市场情况则不同了, 当人们在购买手机时, 并不在乎手机是哪儿制造的, 甚至不知道它的产地;顾客所购买的计算机可能是由世界各地生产的零部件组装而成, 而所需了解的只是产品的性能好, 质量高, 而且价格便宜。由此, 我们看到, 传统企业必将由旧的模式向新的模式转化, 即从依靠企业的历史和声誉获得成功转变到依靠企业更出色的工艺、产品和人才而令世人刮目相看。所以, 今天的企业面临的问题就是加快适应变化的速度, 提高质量并降低成本。它要求企业必须是最好的, 必须比以前做得更好。

(二) 贸易的全球化。

由于区域性、全球性的贸易协定和航空运输业的快速发展, 经济贸易越来越呈现出全球化的特征。如欧洲贸易协定、北美自由贸易协定和其他的一些协定, 使得商品可以在国家之间迅速流动。如果企业所生产的是世界一流的产品, 它就可以跨越国界, 进入他国的市场。便利的航空运输可以让企业的产品周游世界。原来在市场上可供选择的商品可能只有一种, 现在就可能是4种或5种, 这就产生了竞争。竞争使产品的成本和质量显得更为重要, 而高质量和低成本不是轻易做到的, 它在很大程度上取决于企业是否有良好的人力资源管理系统和优秀的员工。

(三) 信息的传递和技术的发展。

过去, 人们要想学习先进的知识和经验就必须去看书、看文章, 或去图书馆查找信息。而现在则可以通过国际互联网上网查找。人力资源管理者可以利用计算机或其他通讯方式在全世界范围内招聘人才。移动电话和其他一些先进工具也提高了信息和决策的传递速度。总之, 信息与技术发展给人们带来了巨大财富。人力资源管理者需要面对和解决的问题是, 如何利用信息和技术, 在人力资源管理中是使用最新的技术进行交流还是在报纸上登广告。

(四) 资源的重新配置:

有效地管理使资源迅速从低收益地区向高收益地区转移。在不断变化的市场中, 将资源迅速从低收益地区向高收益地区转移, 达到资源的重新配置, 是企业生存、发展的必然选择。彼得·达克尔 (美国一家著名管理咨询公司的管理顾问) 举了一个例子, 如果公司生产一种成本为300美元的移动电话, 现在市场上发生了变化, 导致这种移动电话的平均成本降低了50美元, 那么, 就应该把公司卖掉, 然后把员工转移到收益更高的地方去。如何把泰国的1, 000名员工迅速地转移到上海制造微波炉的新厂房中去?如何转移这些人员、技术设备和资源?显然, 资源的重新配置是另一种形式的变化, 它需要在短时间内把人们从办公室转移到另一个地方, 从一个国家转移到另一个国家, 并要改变他们的工作。

以上分析告诉我们, 当今企业生存于快速变化的环境中。人力资源管理作为企业发展的驱动力, 要求企业必须开阔思路, 把握未来人力资源管理的趋势, 建立和发展更快、更高质量的人力资源管理系统, 以在不断变化的世界中立于不败之地。

二、未来人力资源管理趋势

(一) 缩小规模即裁员的趋势。

很多企业中都存在机构臃肿、人浮于事的现象。出色的人力资源管理人员能够计算出哪个部门过于臃肿, 但不会成百上千地辞退员工, 而是每天都裁掉一些不称职的员工并增补一些具备必要技能的人才。

(二) 技术进步要求减少某些部门工作量的趋势。

技术进步会减少包括人力资源部门在内的许多部门的工作量, 如会计、管理、财务及其他部门。比如, 交税时不必要填写一张表格而可以让计算机代劳了。技术进步压缩了许多行政性、常规性的工作, 会计部门会逐渐萎缩, 因为不再需要那么多会计了。因此, 人力资源管理者将辞去一批会计, 去聘用那些懂法律和计算机, 知道如何提高工作效率的会计。

(三) 公司合并并以此获得人才的趋势。

许多公司将通过合并来扩大规模, 因为这样可以获得资源, 拥有分支机构, 并在国际大环境的竞争中占有一席之地。但是, 要扩大规模并非易事。人力资源管理者可能会处于两种情形之下。一种情况是他自己认为应该收购某个公司, 因为他们有优秀的人才和出色的人力资源管理系统。另一种情况是公司的领导告诉他, 公司要收购一家商店, 他的工作只是把商店的员工变成公司的雇员。第一种情况下, 人力资源管理人员处于战略主动地位;第二种情况下则是处于被动的服从地位。

(四) 管理层次减少的趋势。

越来越多的公司将减少管理层次。这要求人力资源管理者要清楚地了解公司到底需多少经理, 多少管理工作应由同一部门完成, 多少由员工完成。

(五) 适应性强、变化速度快、重新配置资源的趋势。

过去人力资源管理人员必须将所需人员的简历等材料搜集起来, 逐字逐句地阅读简历。现在计算机管理系统使我们很快就能聘用到所需的人员;通过国际互联网, 可以在世界范围内交换资料 (如简历) , 可以进行包括人力在内的各种资源的重新配置, 可以很快做出决策。

三、21世纪人力资源管理的职能与作用

适应未来人力资源管理发展趋势, 人力资源管理者必须承担起历史的使命, 充分行使其应有的职能, 发挥其重要的作用。

(一) 人力资源管理部门的职能

第一个职能:制定人力资源管理计划。人力资源管理计划就是根据市场与环境要求增加或减少工作量。这可以通过转移人员或重新配置资源得到实现。如果需要裁员, 应避免“一刀切”式的成百上千的裁员, 避免造成“切除了肿瘤, 也切除了好肉”;避免将那些经过公司花费巨额培训费用而掌握了技术诀窍的员工带着技术加入公司竞争对手的行列, 这些人员可以通过转移岗位让他们在其他职位上找到合适的工作。如果必须裁员, 应解雇那些不具备公司在未来所要求的技能的员工。

第二个职能:工作分析。工作分析一方面可以让员工清楚地知道自己须承担的责任、应具备的能力;另一方面可以使人力资源部门安排工作时避免重复性。

第三个职能:招聘。招聘就是找到最优秀的人才, 这样的人才对公司的成长起着举足轻重的作用;说服这些面临选择的人加盟公司, 为公司工作。

第四个职能:选拔。选拔就是通过一系列方式从候选人中选出最终所需的人才。这些方式包括审阅简历、面试、材料审核和测试等。通过这一过程, 可以了解工资及福利待遇对候选人的影响程度, 有些人会因为工资高、待遇好而接受某项工作, 有些则不同。由此人力资源管理部门可以判断候选人的素质和层次。对于选拔进来的人, 应给予引导和培训;如果只是选拔了优秀人才, 却没有给予正确引导, 不向他们介绍工作情况, 不介绍他们熟悉同事, 他们在几个星期甚至几个月都会因不能进入角色而浪费宝贵的时间。

第五个职能:绩效管理和测评。这一职能是人力资源管理部门对员工工作绩效进行的考核与测评, 并据以奖励、安排和解雇员工。虽然解雇不称职的员工在中国不是轻而易举的, 但随着人们观念的转变, 正在逐步被人们所接受。

(二) 人力资源管理部门的作用。身处不断变化的环境中, 21世纪的人力资源管理部门应该发挥以下作用:

1、吸引人才。吸引那些真正优秀、杰出的人才。

2、留住人才。在竞争的工作环境中, 有人会被淘汰, 留下的应是最好的。有些优秀的人才想辞职, 如果强留, 他们会因没有积极性而工作效率低下。所以, 吸引人才、挽留人才和通过激励提高其工作效率这三者是缺一不可的。

3、改变员工的行为, 提高员工能力, 给员工提供学习机会。

4、重新配置资源。世界在快速地变化, 但有时人们并不知道它将怎样变化。如股市会出现什么情况, 何时会发生战争等。但人们可以积极地做好准备, 通过学习新知识来适应快速的变化。这样即使出现灾难或机遇, 也能迅速地将资源进行转移, 实现资源的重新配置。

5、让公司在不断变化的环境中更具有灵活性, 而不拘泥于一个答案中。美国半导体公司的总经理比尔·艾莫里有一句名言:“我不能忍受鱼与熊掌不能兼得, 我两个都要。”既需要长期的, 也要有短期的, 既要高质量也要低成本。以往人力资源管理部门也常面临两难选择而必须舍其一, 如录用了优秀人才必须支付高薪。而现在则可以把工资与绩效联系起来。

6、预测未来。出色的人力资源管理者应当具备预测未来的能力。比如员工有什么需求?哪些人可能会辞职?应该向哪里转移信息、知识和资源?如果人力资源管理人员认为某项技能将使公司的产品质量提高、价格降低, 并能很快地进入市场, 他们就可以要求公司向员工培训这一技能。而不应满足于听从董事长的命令, 为新成立的部门做在报上登广告招聘人员这类简单的工作。速度是竞争的优势, 把握未来, 才能及时应变。