中小企业如何建立绩效考核管理体系5则范文

中小企业如何建立绩效考核管理体系5则范文（精选8篇）

篇1：中小企业如何建立绩效考核管理体系5则范文

中小企业如何建立绩效考核管理体系

摘要：

中小型企业因为规模相对小，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业实际运营情况。本文针对中小企业的特点，提出中小企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。

关键词：

中小企业绩效考核关键绩效指标

前言

一般来说，优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现其战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。但是，绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而中小型企业因为规模相对小，机构简单，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇和客户需求，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此中小企业的绩效考核体系的建立要适应中小企业管理的特点。

一、绩效考核管理的相关理论

绩效考核是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程，包括对员工素质的评价和业绩评定两个方面。企业绩效管理的首要目标是为了确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致；其次，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果可用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据。绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。

目前，企业绩效考核的主要方法包括关键绩效指标考核法及平衡计分卡法。关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。平衡计分卡

（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授罗伯特.卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的戴维.诺顿（David Norton）于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」的一种绩效评价体系, 其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

二、中小企业的管理特点

中小企业是社会经济活动中最具有活力的组织，其管理具有以下特点：

1.企业数量众多，行业分布面广。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％，覆盖各行各业，其中仅流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。

2.体制灵活，组织精干。中小企业因为大多处于第三产业，市场变化快，竞争活跃。为了应对市场环境的变化，中小企业在体制建设及管理上具有很强的弹性，管理成本比较低。

3.管理水平相对较低。中小企业大多以民营为主体，管理水平低，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。

4.规模小，竞争力较弱。因中小企业自身规模的限制，加之国家政策的不公，造成中小企业在市场竞争中处于不利的地位。

5.企业“家族”色彩浓。中小企业大多数是民营企业，企业内部尤其是管理层存在很强的亲属血缘关系。

三、中小企业建立绩效管理体系的主要障碍

由于中小企业所独有的特殊性，在几十人及几百人的企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍也主要来自以下三个方面：

首先，中小企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核；

其次，中小企业人员构成简单，不像大企业员工之间有众多职务等级，大家都是一家人，使用绩效考核不太符合中国的传统理念；

最后，中小企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。

三、中小企业建立绩效考核管理体系的基本原则

复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业实际运营情况，针对中小企业的特点，企业管理者建立企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。

首先，中小企业的绩效考核制度设计应重执行性，简单、易理解、易操作是其设计原则。无论制定何种考评制度，都要兼顾企业的战略性、策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑考评程序的易行性，这直接影响到考评的执行力。一般来说，制度应简单而易操作，太标准化、太完美的制度都会难以执行。譬如有些企业将考核期定为按月、季、年，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。还有些企业盲目追求考核的全面性，将考核指标定得过多，过细，也使考核工作占用大量工作时间，影响正常工作的开展。完善的考评系统固然很理想，但不适合中小企业的管理特点。任何企业制度的设都必须符合公司实情，中小企业可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。

其次，中小企业的绩效考核指标设计必须严格依据于企业的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，例如销售计划完成率，客户满意度等指标，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，还要注意，实施中必须偏重于激励。除了物质激励的手段，公司领导还应注重将企业愿景根植于企业的变化发展中，通过聚餐、文化活动或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

再次，中小企业的绩效考评必须具有灵活性，必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。中小企业灵活的运营机制决定了企业的绩效考核必须适应业务的发展，随时进行必要的调整。

最后，考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。首先是和各层领导的沟通，因为中小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等，营造良好的制度氛围和学习氛围。其次，是与员工的沟通，在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势。优者上，庸者退，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。

总之，中小企业管理者要把握好绩效考核管理的度，使之成为帮助企业成长的有力工具。

篇2：中小企业如何建立绩效考核管理体系5则范文

默认分类 2009-09-04 10:18:40 阅读26 评论0 字号：大中小

企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

一、KPI体系的建立

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工

朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

制定KPI时，以下几个问题必须考虑：

1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结

合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

二、KPI与绩效管理

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡

献。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考

核的指标。

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质

水平不同，可以制定不同水平的目标。

三、KPI绩效考核的难点分析

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与

帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种

评价就比较难操作。

有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评

价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。

在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都

是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标

等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。

部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和

篇3：中小企业如何建立绩效考核管理体系5则范文

现阶段, 我国企业的绩效管理存在很多弊端, 其绩效考核体系缺乏系统性和科学性等问题使得人力资源管理无法完善, 严重影响了企业的业绩和效率。绩效管理作为一种有效的企业管理手段, 对评价与激励员工, 增强企业活力与竞争力, 促进企业发展和提高企业市场地位等发挥着至关重要的作用。因此, 构建有效的企业绩效考核指标及体系成为国内企业越来越重要的课题。

二、企业绩效管理现状

企业绩效管理是企业对员工在某段时间内工作成果进行衡量评价的途径, 企业依据结果决定员工升职加薪等方面的空间, 于此同时掌握员工工作情况, 从而更好地改进工作的不足之处。因此绩效评估对企业的发展和员工的前途都起着至关重要的作用。现阶段, 国内的很多企业由于没有建立绩效计划、回顾与评估体系或者由于其绩效评估体系不成系统, 注重形式, 考核单一而使得企业的绩效进展十分缓慢。企业员工缺乏自主性与自律性, 工作效率低下, 企业内部缺乏对员工的工作分析, 形成人浮于事, 人员浪费等问题。这些现象反映了现阶段国内大多企业的绩效管理存在如下几个弊端:

(1) 企业绩效管理指标不够具体明确, 员工岗位职责模糊, 考核体系缺乏系统性;

(2) 绩效计划、绩效回顾与评估三者结合不到位, 绩效考核指标体系不够科学合理;

(3) 绩效考核范围未普及到所有员工, 考核者单一, 考核目的贯彻不到位。

三、绩效考核指标体系建构原则

根据企业绩效管理存在的几个主要弊端, 绩效考核指标体系应该用更加科学实用的方法建构, 遵循如下原则:

(1) 合法性原则, 严格制定企业用工标准, 依据《劳动法》和《劳动合同法》的相关标准规定绩效考核指标及体系内容;

(2) 科学性原则, 选择合理的考核方法, 科学分析员工的岗位职责, 对员工的工作行为、工作任务、工作态度与职业道德有效评估, 通过全面考核达到目的;

(3) 实用性原则, 考核指标体系的可操作性与实用性决定了考核最终是否能够贯彻实行, 因此, 建构绩效考核指标体系不能囿于形式, 应该制定切实可行的策略, 将绩效评估效果影响到每一位员工。

四、优化绩效考核指标体系

企业绩效考核指标及体系的优化关键在于将企业的人力资源管理真正放到战略管理的核心位置, 把企业的战略目标融入其中并根据企业的战略管理目标的深化和改革不断优化, 从而建立有效的企业绩效考核指标及体系。

1、确定绩效考核指标。

企业理念决定企业绩效考核指标, 考核的目的不仅仅局限于为奖励提供依据, 它更重要的用途是树立企业的价值观, 为员工的职业发展提供方向。因此, 企业的理念应在《员工手册》里面明确体现, 员工的责任与分工, 员工的职业道德规范落实到位;各部门之间沟通协商, 提出绩效考核目标, 共同分析确定;根据建构原则初步确定考核指标, 深入员工多向调查分析, 最终确定绩效考核指标, 并在随后的实行过程中不断完善。

2、制定绩效考核指标体系内容。

企业绩效考核指标体系内容分为以下几类:

(1) 企业人力资源管理部门组织相关的专业培训, 提升职员的职业能力和综合素质, 引进专业型管理人员, 实现人力资源管理行政化, 明确部门之间, 员工之间的分工与职责, 从而对其工作有针对性地调查分析, 并按《员工手册》中的岗位说明建立相对应的考核指标及体系。

(2) 明确建立岗位对应的绩效考核指标及体系之后, 根据岗位制定量化指标优化设计, 如员工的工作任务完成情况, 工作效率与态度等制定相应标准, 每个方面都包含多项内容, 可设置不同的量化指标。以工作态度来讲, 可将员工团队合作态度、执行态度、沟通态度、解决问题的态度设置成100分, 每项占25分。每个方面还可以具体细化, 通过全面考核将绩效指标及体系内容更加科学化。

(3) 根据企业绩效考核人员的具体情况将考核指标体系具体化, 针对不同的量化指标制定不同的内容, 实现考核的实用性和可操作性。例如, 企业管理人员与普通员工考核分为对常态化工作阶段性工作和临时性工作的考核。常态化工作是以岗位职责为标准, 阶段性工作则是考核的主要目标, 因此根据岗位不同, 分别占的权重也不同。管理人员的常态化工作考核比重相对于普通员工较小, 而阶段性和临时性工作的考核比重则较大。

(4) 绩效考核者的选择应该多样化, 上级与下级、管理人员与普通员工都加入其中, 并对其在考核工作方面进行专门培训, 这样有利于相互监督, 公平合理地实现绩效评估。

3、选择考核方法。

企业绩效考核应该采用多样化, 将日常考核与阶段考核结合起来, 并采用工作日志法、问卷调查法、面谈法等多种方法, 从而确保绩效考核指标及体系的全面实行。

4、反馈绩效考核评估。

对于企业绩效评估的结果应该及时反馈到管理人员及个人将考核结果运用于员工绩效改进、培训教育、选拔任免、薪金奖惩等工作中, 通过这些措施加强企业理念与文化凝聚力从而达到优化企业考核指标及体系的目的。

五、结语

企业绩效考核作为企业有效的管理手段, 在优化员工设置, 激励员工工作, 加强企业活力与核心竞争力方面发挥着越来越重要的作用, 建立有效的企业绩效指标及体系将更有力地促进企业的发展, 提高企业综合效益。

参考文献

[1]李艳玲.建立有效的企业绩效考核指标体系[J].现代商业, 2011, (32) .[1]李艳玲.建立有效的企业绩效考核指标体系[J].现代商业, 2011, (32) .

[2]陈方.企业员工绩效评估创新研究[J].中国人力资源网, 2012, (10) .[2]陈方.企业员工绩效评估创新研究[J].中国人力资源网, 2012, (10) .

篇4：中小企业如何建立绩效考核管理体系5则范文

【关键词】 绩效考核 现状 选择与建立

国有企业的绩效考核作为一种企业管理方式，它注重培養企业内部人员的竞争力，提高企业内部团队的素质，并且已经引起国有企业的关注。近些年来，国有企业都做了一些富有创造性的工作来开展企业绩效的考核。但是在现实中，由于很多客观因素的存在，国有企业开展绩效考核还处在不断摸索与发展中。虽然在很多国有企业中已经逐渐开展了企业的绩效考核，但是与其配套的企业绩效考核体系却还在摸索中，这样下来就不能算作是真正意义上的国有企业绩效考核。现在的国有企业中，所实行的绩效考核，并不能完全的反映出企业的行业与职业的特点，最后的结果也不能把企业工作的好与坏区分出来。因此国有企业的绩效考核体系是必须要建立起来的，以解各个企业的燃眉之急。

1. 各国有企业绩效考核的现状

在历史上，企业的绩效考核出现在上个世纪的90年代，并首先在西方国家中实施起来，我国的国有企业在最近几年才去接触这一方面，虽然也得到一些成效，但是效果不是很好，其中还存在着一些问题。

我国国有企业引进绩效考核体系是在最近几年，所以还是处于一个发展阶段，这不免会出现一系列的问题，例如很多企业在对其工作进行绩效考核的时候，由于没有把企业的总体目标作为绩效考核的起点，只是随意的设定几个考核标准来对企业工作进行考核，从而在绩效考核的过程中出现混乱的局面。

还有就是很多企业在对企业内部进行绩效考核的时候，没有明确的绩效考核标准，导致最后绩效考核不科学也不合理，很多就只是单纯设定了几个标准，例如“品德、技能、出勤、绩效”，并没有结合每个员工的工作性质与目的，再加上企业绩效考核人员的自我主观性比较大，最后势必会导致整个绩效考核的失败。

现在国有企业在对其内部工作进行绩效考核的时候，没有公开绩效考核的过程，这样就会使整个绩效考核不透明，并且只是在最后公布绩效结果而已，这样就缺乏绩效考核的客观性。由于绩效考核的不透明性，将会使很多员工对自己努力地目标渐渐模糊，再加上许多领导干预进来，势必会促使整个企业的绩效考核仅仅只是在走一个形式而已，其结果并没有达到实际的意义。

每个企业的工作种类都非常的多也比较复杂，如果单独设立一种绩效考核形式，最后得出的结果就会缺乏客观性，也不是一个比较公允的结论。还有一些企业员工在进行考核完毕之后，根本就没有根据结果进行有效的反馈。这样的情况会导致整个绩效考核的不完善与不合理。

2. 绩效考核体系的选择与建立

2.1选择科学的绩效考核体系，并加以建立

企业的绩效考核体系应该把企业自身的战略目标做为导向，并以此来进行绩效考核的指标设计。而且不光是整个企业要有战略目标，甚至每个单位部门都要有自己的战略目标，然后将绩效考核指标引进到自身的战略目标里面去，并且用它来衡量有关职位上战略目标的相关内容。

2.2建立绩效考核管理体系

在进行考核之前，企业可以有针对性的建立一支绩效考核小组，他们的任务就是对即将开始的绩效考核进行设计考核指标，并加以执行。

首先就是制定出一套完善的绩效考核计划，这样做的目的就是为了迎合企业战略目标。由于在整个绩效考核中，制定计划是最开始的一步，在制定绩效考核的时候，如有遇到一些不定因素时，应该及时加以修改与调解。制定好绩效考核后，接下来要做的就是对绩效考核设定一个考核周期，这个绩效考核周期可以根据被考核目标的工作性质来进行设置。在一个企业内，一般工作性质的人员，他们的绩效考核周期较短，而高层管理人员的绩效考核的周期就会相对较长。

企业绩效考核完以后就会对此考核进行一个评价，在此之前确立一个完整的评价方法是非常重要的，首先绩效考核人员应该清楚此次考核评价的目标，这将决定着整个绩效考核的动向。在一般的企业内，做为拥有考核和评价权限的主管，他们有权力以自我意识来对本企业的绩效考核进行评价。但是这样的后果会出现因为一个人去评价整个企业的绩效考核，难免主观臆断。为了使整个过程更加的公平公正公开，企业内部可以建立一个专门的绩效考核小组来对此次绩效考核做一个评价。还可以再此的基础上让被考核的人员进行自我评价，同事之间也可以相互评价等。

2.3分级考核制度

企业的员工应该明确自己工作岗位的责任，这是作为绩效考核的首要任务与重要根据。企业员工在与企业签订绩效合同时，企业员工不仅要明确自己所要考核的项目与考核数据以外，还要明确其实施考核任务的上下次领导，以及考核信息的提供者，并且在最后要进行三方的一个签字，这样做是为了让企业员工了解各个角色的责任。

由于整个企业都是有等级之分，有效的绩效考核也会从这些的因素上出发，建立一套分级考核制度，一般的企业员工就交给所处部门或单位的领导进行考核，而单位的领导就交由上次部门领导把关。这样就可以让负责的考核部门脱身，并让他们把工作重心放在绩效考核指标的设立上。

除了实行分级考核外，还可以实行分类考核，考核人员根据内部各个工作的性质及其属性进行分类考核。就算你我都在一个部门，但是由于工作内容与性质不一样，因此所设立的绩效考核标准也就会不一样。这样做是为了让绩效考核变得更具有针对性。对于那些在企业内共性的绩效考核指标或者因岗位不同的绩效考核指标，因此就要根据他们的工作职能，以及他们的工作特点来确定最终绩效考核指标，从而使得绩效考核的可操作性大大提高。

2.4在企业内部实现绩效考核信息化，因为在当代社会里很多企业的工作已经实现信息化，所以，企业的绩效考核也可以引入信息技术，这样有利于在制定绩效考核指标时候以及实行绩效考核的过程中更简便一点。在绩效考核的时候，企业的领导人员应该在企业内部营造一种平等沟通的气氛，并在整个绩效考核结束的时候实行良好的反馈制度，企业领导可以根据反馈内容来找出那些存在于考核过程中的问题，以便考核小组的及时修改。当绩效考核结果出来之后，肯定有一些员工会对这样的结果不是很满意，在这种情况下，考核者就要及时与被考核者进行彻底地沟通，防止那些极端分子扰乱企业的和谐并且也保障了绩效考核的完整顺利的进行。

结束语：

总而言之，在企业的经营管理方面，绩效考核是一项非常重要的工作，也是管理上的一个非常大的难点。当下我国企业还在不断的运用绩效考核，因此，企业的绩效考核体系一定会不断向前完善与发展，我们有理由相信在未来，我国的国有企业的绩效考核体系将会是一个非常完善，健全的管理体系。

参考文献：

[1] 黄玲.探析国有企业绩效考核体系[J].厦门科技，2010，（3）：47-49.

[2] 胡国森.建立科学的国有企业绩效考核体系[J].厦门科技，2006，（5）：46-48.

[3] 潘育践.如何建立国有企业的绩效考核体系[J].厦门科技，2012，（2）：45-47.

篇5：如何建立绩效考核指标体系

建立员工绩效考核体系是评价员工业绩的有效途径，也是确定员工薪酬水平的重要依据。如何才能建立员工绩效考核体系呢？这就要求企业做到：考核范围要明确，考核制度要完善，考核条款要细化，符合实际，要有可操作性；考核方式要全面、客观，考核评价要公平、公开、公正；考核时间要固定。

员工绩效考核体系要经集体讨论确定，一经确定便不能随意更改，以维护制度的尊严；考核体系一定要有严格的监督机制，以保证制度的有效性、持续性。

考核体系应包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

一、个性特质评价

对员工个体特质评价，首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比如说，开发岗位要求任职者具备创新意识、成就追求、善沟通、善学习等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性、能把握商机、善于谈吐、能经受住挫折、不怕被拒绝等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的考核体系，用以检测相关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

二、职业行为能力评价

职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横向和纵向的划分，明确各种职务的角色定位和能力要求，进而制定出各种职务的行为能力标准。比如，某一个公司规定招聘人事部员工的行为能力标准是：（1）能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制定出人力需求方案；（2）能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规、人员甄选和面视的流程，并能处理招聘中的突发事件；（3）能处理应聘人员的分流安置工作；（4）能从事招聘管理方面的制度建设。有了这些行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的任职资格。

三、关键业绩指标考核

篇6：如何建立团队绩效考核指标体系

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。

团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数(数值在0―0.9之间)。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据;

2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求;

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致;

4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求;

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改，

在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托(80/20)原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通--有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

篇7：中小企业如何建立绩效考核管理体系5则范文

在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。

一、集团公司绩效考核的主要做法

（一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原

则，建立科学考核方式。目前，集团公司主要有铁路经营、装备制造、现代服务和房地产等多元产业，针对所属企业行业跨度大的特点，集团公司不仅在考核指标上区别对待，还独创设立了企业经营难度系数。经营难度系数是根据被考核方实现净利润对集团公司利润贡献程度的大小而设置，所属企业目标净利润在800万元（含）以下的，经营难度系数为0.8；目标净利润在800万元至1500万元（含）的，经营难度系数为1.0；目标净利润在1500万元至3000万元（含）的，经营难度系数为1.2；目标净利润在3000万元至5000万元（含）的，经营难度系数为1.4；目标净利润在5000万元以上的，经营难度系数为1.6，经营难度系数在经营责任书中予以明确。依据各所属企业确定的考核指标体系以及经营难度系数，集团以资产经营责任书的形式，将集团经营目标层层分解，确保各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接、确保各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致。同时，明确了“一把手”是第一责任人，其他经营班子成员是直接责任人的责任体系，考核目标责任体系的建立，为集团实现国有资产保值增值提供强有力的制度保障。三是坚持客观公正原则，规范考核程序。所属公司经济责任制考核依据先审计后考核的原则进行。集团公司成立考核小组，以经会计师事务所审计后的财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进行核定，考核结果报集团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，按照激励与约束相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的基本出发点和终极目的相统一，作为检验责权利的设置是否正确得当的实践标准，不断规范考核程序，促进考核工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大激励与约束。对所属公司经营班子实行年薪制，经营者的年薪与资产经营业绩直接挂钩，所属公司经营者年薪酬由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金组成，各所属公司主要经营者的基本年薪由集团统一按月发放和管理，效益年薪和奖励年薪根据资产经营责任书签订的指标于年终经考核并视考核指标的完成情况进行一次性清算后予以兑现，同时有选择地试行了超值奖励。同时，进一步健全相应的约束机制，对当年未能完成主要经济技术指标的经营者，扣减相应的效益年薪，对经营者予以黄牌警告，对第二年再度未能完成的，予以更换经营者或由经营者引咎辞职，促进了经营者“薪酬能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。

（二）本级部门管理目标责任制考核。集团认为，对一个企业来说，人力资本在使用过程中只能激励而不能压榨，才能充分发挥人力资本的潜能，因此，对人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键。针对本级部门考核中存在的工作内容差异大、可比性小和指标难量化等特点，集团公司制定了以部门管理目标责任制为内容的绩效体系，通过量化考核指标，将各职能部门目标与集团公司绩效保持一致，突出以业绩为导向的宗旨，把部室业绩与绩效激励捆绑，建立了一套全新的绩效考核体系。在指标设置上，部门考核指标的设置以集团公司经营目标、现有管理流程及管理制度和部门主要职责等为依据，确定基础指标和绩效指标。指标考核采用百分制，满分为100分，其中：基础指标为20分，绩效指标为80分。基础指标为各部门考核中具有共性内容的指标，由部门全面预算管理执行情况、办文质量及信息提供情况、培训参与及劳动纪律情况和廉洁从业情况等构成；绩效指标为部门所承担的职责和集团公司分解到部门的重点工作，是对集团公司经营目标具有重要影响的为主要指标，绩效指标数一般为5-8项。在衡量标准上，为真实反映部门考核的实际情况，考核注重目标的分解和落实，充分体现主聘人为主要考核主体的理念，对年末部门《管理目标责任书》测评和民主测评情况加权进行考核。部门考核分=70%（基础指标考核分+绩效指标审定分）+30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部门某项考核指标在实施过程中难度过大，且有充分理由证明实施的最终结果会影响此项考核指标权重20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保证实际操作的可行性。在考核程序上，集团公司专门成立了非常设的考核工作小组，由集团公司分管领导和各职能部门负责人组成，组长由集团公司分管领导担任。部门考核采用年中检查督办和年末考核两种形式，并设置相应的考核测评要素和权重。年中检查督办是根据半工作的实际运行，由各部门对照目标绩效指标完成情况进行自评，将自评结果形成书面材料递交综合绩效考核小组，由人力资源部整理部门目标指标半完成进度、存在问题及督办意见等报送经营班子审议，作为年末考核的依据之一；年末考核是依照部门《管理目标责任书》，结合部门工作总结，在各部室填写考评表并经分管领导提出考核意见的基础上，由考核工作小组根据各部室指标完成情况评出各部室的考核初评分，报集团公司领导班子研究审定后确定。在结果应用上，将考核结果直接与部室绩效

薪酬挂钩，作为提取各部室绩效工资总额的依据，并建立完善考核结果的回馈机制，充分发了挥绩效考核的激励作用。部门考核在前两位的部室，按集团公司上平均绩效薪酬的120%进行奖励，考核在最后一位的部室，按上平均绩效薪酬的90%提取，其余按上平均绩效薪酬分配。同时，根据奖励薪酬的提取额，作为对考核优秀部室奖励，加大了对完成目标任务出色部室的激励力度。

与此同时，为完善绩效管理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核，促进员工行为与部门管理目标和集团公司的经营目标保持一致，充分发挥员工的潜能。集团公司坚持业绩导向原则，专门制定了《员工绩效考核暂行办法》、《外派财务负责人管理暂行办法》、《外派铁路项目人员管理暂行办法》等管理办法，明确了考核原则、考核要素、考核流程和结果应用，通过360度民主测评增加了考核的维度，借鉴了美国GE（通用公司）CEO杰克韦尔奇著名的“活力曲线”理念，对考核结果进行强行排序，从改革薪酬分配模式入手，将考核的结果与薪酬的分配进行直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简单挂钩的做法，实行以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位和重要岗位倾斜，加大分配和考核的挂钩力度，拉大分配差距并向考核优秀的员工倾斜，充分调动了员工工作的主动性、积极性和创造性，确保集团公司经营目标的实现。

二、集团公司绩效考核的主要成效

集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探索和实践，建立健全了较为系统的绩效考核体系，激发了经营者的积极性，提高了集团整体实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：

一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以经营目标为基础，通过预算管理，将经营目标层层分解，确保了各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接，确保了各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致，为集团实现国有资产保值增值目标提供了强有力的制度保障。近年来，在国有资产考核基数逐年增长的情况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高，05年为

113.56%，比上一提高了6.16个百分点，06年又提高了近2个百分点，07年再提高了2.2个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增强了经营者的资本回报意识、成本费用控制意识和市场开拓意识，考核的压力转化成了改善经营业绩的动力。两年来，各公司均较好地完成了年初设定的各项经济指标。同时，在经济效益逐年增长的前提下，各公司严格控制管理费用，成本逐年下降。以近两年为例，05年集团整体管理费用同比下降11.6%，财务费用同比下降105.8%，费用控制情况居省属国有企业前列（第2位）；06年在集团改组为铁路集团，铁路专项费用大大增加的情况下，集团管理费用仍比上下降5％，财务费用同比下降6.76倍。

三是发挥激励机制，调动经营者积极性。建立责任制考核体系，激励机制作用显现，拉动了集团利润的大幅上扬，预算指标和省国资委下达的经营业绩考核指标全面完成，经济指标连创新高，呈现出持续攀升、高位增长的势头。同时，将经营层的业绩考核与收入分配挂钩，极大地调动了经营层工作的积极性和创造性。通过严格兑现考核，拉大了企业间经营者的薪酬差距，促进了经营层“薪酬能高能低”机制的形成，较好地体现了经营业绩与分配收入的挂钩，强化了“重业绩、讲回报”的机制，为企业健康持续发展注入了生机和活力。

三、做好绩效考核改革的几点体会

通过企业绩效考核改革，集团公司整体业绩得到较大幅度的提高，绩效考核改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：

一是注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效，特别是长期以来存在着绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。

二是注重建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必须科学合理，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自

己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。

三是必须坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

篇8：中小企业如何建立绩效考核管理体系5则范文

长期以来, 基于国有体制、传统观念和产品特殊性影响, 中小型军工企业基本游离在市场经济的边缘, 缺少市场竞争意识和能力, 企业管理逐渐呈现保守和落后的迹象, 体现在员工考核管理工作当中。

一是观念落后。缺乏人力资源管理的战略性思维, 员工考核工作脱离企业目标和发展战略, 为考核而考核;缺乏人力资源的投资理念, 忽略个体发展需求, 考核工作不能发挥员工的主动性和积极性;管理方式不能有效适应环境的变化, 国企员工的“主人翁”心态已经偏离初衷, “平均主义”、“吃大锅饭”、“搭便车”现象依然严重。

二是制度落后。国企的制度历来是全面和完整的, 也因此具备了复杂性, 制度调整难度大, 耗时长, 牵扯范围广, 很难及时适应现代企业管理制度建设的要求;员工考核管理制度重态度轻能力, 重行为轻结果, 精神奖励多物质奖励少, 定性考核多定量考核少, 缺乏操作性和反馈修正功能, 不能适应市场经济环境下的人力资源管理要求。

三是方法落后。考核手段单一, 基本采用传统的、非系统的工作考核方法;考核结果与员工薪酬基本脱节, 缺乏有效的经济激励;考核方法不能解决国企内部错综复杂的人际关系形成的弊端。

基于上述原因, 中小型军工企业的人力资源管理工作陷入越来越被动和僵化的局面, 一方面员工因内部激励不足, 人才逐渐流失, 另一方面对外部人才又缺乏足够的吸力来及时补充, 企业正遭受着内困外忧的双重压力。因此, 管理者有必要进行深刻地反思, 引进和探索新的员工激励模式, 以增进人力资源的竞争优势, 促进企业的良性发展。

2 建立员工绩效考核的必要性

绩效考核是绩效管理的主体。中小型军工企业建立员工绩效考核有其必要性和现实意义。

首先, 建立绩效考核与中小型军工企业发展趋势相适应。当前, 中小型军工企业在某些方面受到政策的惠顾, 产品具有一定的垄断地位, 在经济大环境转好的有利形势下, 小军工产业具备制订和实现稳步成长战略的较佳时机, 而整体战略是由全体员工共同来承担和实现的, 因此, 员工的卓越绩效将是决定企业战略实现与否的关键。

其次, 建立绩效考核有利于改变中小型军工企业员工的落后观念。绩效考核是以保留和激励员工、培养和发展员工、实现员工与企业共同发展为目的的, 有利于减少上下级磨擦, 消除管理者与员工的敌对情绪, 扭转员工事不关已的思想观念, 营造出和谐进取的工作氛围。

最后, 建立绩效考核有助于完善企业的内部劳动力市场。绩效考核是一套规范化的管理制度, 他通过明确员工工作目标、工作责任和工作报酬, 有助于员工的自我约束和自我发展, 有利于在企业内部建立优胜劣汰的机制, 从而扼制企业人力资源贬值趋势。

因此, 中小型军工企业必须把握时机, 理清现状, 采取对策, 制订出切实可行的绩效考核体系, 以应对日益严峻的人力资源竞争形势。

3 中小型军工企业建立员工绩效考核的对策及思考

3.1 总体思路

在建立绩效考核体系前, 有必要对中小型军工企业的考核主体和客体特征进行分析, 根据分析采取不同的策略, 这是建立绩效考核的总体思路和实践性原则。

考核主体就是企业。中小型军工企业一般适合采取内部成长型或防御型的发展战略, 实施成本优先的经营策略。绩效考核应侧重于企业的长期发展和员工的职业发展相结合, 适宜抓住企业目标、财务指标、学习发展、潜能、行为等方面制订绩效计划, 绩效结果要体现在员工薪酬中, 但方式要灵活, 刚开始时比例不宜过大。

考核客体就是员工或员工组成的团队。在建立绩效考核中, 一是要尊重现有考核模式, 采取积极的宣传培训措施, 潜移默化、由浅及深的灵活推进;二是要识别出影响企业战略实施较大的关键职能岗位和关键技能工种, 把他们做为绩效考核的先行者, 积累经验, 以点带面, 扩展开来;三是重点抓好绩效考核制度建设, 提高可操作性和量化程度, 避免扯皮推逶, 提升制度执行力, 以法治代替人治, 打破“人情网”、“关系网”。

3.2 具体方法

中小型军工企业在实施绩效考核体系前, 管理层首先必须确定考核者或考核团队成员, 一般由企业行使人事职能职权的管理人员和行使直线职权的部门主管组成;其次必须明确绩效考核的客体, 一般从企业的关键职能岗位和关键技能工种开始试行, 并确定推广步骤、范围、层级和时点。

完整的绩效考核涉及绩效管理的全部过程, 他主要包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等。下面主要从中小型军工企业需要关注的角度进行说明。

(1) 绩效计划。

国企做事和管理历来是讲究计划性的, 但是很多计划都缺乏沟通, 上层制定, 下层实行, 员工被动接受工作, 缺乏主动性和积极性, 往往导致最终结果不尽人意。

(2) 绩效监控。

在国企中, 各种沟通会议较多, 如生产经营例会、财务分析会等, 可以借助会议形式来完成一些工作。

(3) 绩效辅导。

绩效辅导为绩效考核奠定信任基础。在军工企业中, 历来就有互帮的优良传统, 但初期最好是谁来实施考核、谁来组织进行辅导比较适宜。

(4) 绩效考核。

绩效考核是绩效管理的主体工作。针对中小型军工企业的管理现状, 主要是考核方法的引进和改良。标杆超越法不适用于中小型军工企业, 因为产品不同, 行业内企业间缺乏可比性;关键绩效指标法、目标管理法和平衡计分卡法都适用于中小型军工企业, 但在建立绩效考核初期, 从目标管理法入手相对容易, 企业一般具备该方面的经验, 建立成本也较低。

另外要关注的一个问题就是考核结果的公正性, 这是中小型军工企业建立和维护绩效考核体系面临的挑战性难题, 必须结合企业实际进行有效的事前防范。重点一是要克服“趋中倾向”;二是要克服“过宽或过严倾向”;三是要克服“年资或职位倾向”;四是要克服“刻板印象”。

(5) 绩效反馈。

管理者要能妥善处理企业内部的人际关系, 避免以自我为中心或以对方为中心的态度;必须在面谈过程中向员工传递企业的远景目标, 这是特别容易忽略的环节。

3.3 关注重点

企业的任何变革总会遭受传统观念的抵制, 因此开展转变观念的宣贯教育是必不可少的, 要使员工深切认识到绩效考核与企业长期发展、员工职业发展的联系和真实内涵, 要使员工真正明了自己工作的意义、工作的责任及工作的成效, 提高员工对绩效考核工作的理解和支持程度。

管理层的重视和参与是绩效考核体系建立的基本保证。最高管理层不但要给予人力、物力和资金上的支持, 在建立初期, 还必须腾出精力和时间, 全过程的参与进来, 及时发现问题、组织分析问题、解决问题, 为绩效考核体系建设出谋划策。

绩效考核作为一种流行的、全新的考核体系, 还必须深刻理解和把握他的理念内涵, 并贯穿到绩效管理的各个环节, 重点把握三方面:

一是把握好与企业战略目标的高度融合, 这是绩效考核的主要目的;二是把握好与员工职业发展的有机统一, 这是绩效考核的实施基础;三是把握好企业与员工真诚友善的沟通, 这是绩效考核的有效手段。

3.4 实施影响

绩效考核做为人力资源管理的重要工作之一, 其结果为企业招聘、薪酬管理、人员配置、培训开发、员工职业发展规划等环节提供依据并提高执行效果, 有利于中小型军工企业完善内部劳动力市场, 增强内部激励能力, 并提升在外部劳动力市场的竞争能力。

绩效考核是以实现企业战略目标为导向的, 从建立绩效合同到实现绩效反馈的全程, 真实和客观的反映企业存在的深层次问题, 如企业发展瓶颈、员工潜能、内部沟通等, 并提供了一种科学的持续改进的方法, 对企业的长期发展有着深远和积极的影响。

对中小型军工企业来说, 关键还在于通过建立切合实际的绩效优化体系, 能引导和改变全体员工的思想观念, 扭转“吃大锅饭”、“平均主义”等不良倾向, 通过建立个人和企业绩效的紧密融合, 进一步深化了“以人为本”的管理理念, 对提升企业核心竞争力具有重要意义。

摘要：人力资源是企业的核心竞争力资源。着重从中小型军工企业的特征出发, 就如何建立员工绩效考核, 增强企业人力资源竞争优势等方面进行探讨:一是中小型军工企业员工考核管理现状分析;二是建立员工绩效考核的必要性;三是中小型军工企业建立员工绩效考核的对策及思考。

关键词：绩效考核,军工,中小型国企

参考文献

[1]董克用, 朱勇国.人力资源管理专业知识与实务[M].北京:中国人事出版社, 2009, (4) .