企业研发中心科研资产

企业研发中心科研资产（通用6篇）

篇1：企业研发中心科研资产

研发中心管理机制

（一）研发中心组织架构与运作模式架构

研发中心组织结构框架图：

董事会

研发中心

部门经理 产品研发组 质量检查组 科研经费专项组 后勤与人力资源组 产学研研究室 产品售后服务组

研发中心管理体系由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目管理（项目资源的优化与筛选）与绩效考核制度。

（三）研究开发中心组织结构及岗位职责

1.部门经理

研发中心是为了实现行业战略目标，在公司高层团队的领导下，负责生产经营技术支持、新产品开发、技术管理、试验管理、工艺管理工作的专业管理机构，也是为了实现公司的经营战略目标各行业中长期发展计划。

在公司总经理的授权下，负责公司工程研究中心项目全面管理工作的执行机构，主要负责

制定和实施公司总体工程研发战略与年度研发计划，领导建立和健全研发产品经营管理体系与建全组织结构，建设高效的生产研发团队，为下一步规模化生产打下良好基础；同时也承担公司及行业技术发展战略、新产品开发、老产品改造、技术管理等技术支持和顾问工作，以满足工程研究中心的发展需要。

负责编制工程研究中心年、季、月度新产品研究开发计划、开发费用预算及实施成本控制，并按项目管理方式组织实施；

负责制定技术研发中心管理制度，建立完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程；

负责根据客户需求和市场发展趋势，研究新产品技术方向，组织新产品的开发设计、试制、改进等系列工作；

负责审核试验报告，负责监督产品开发、技术革新的有关项目的执行； 负责制定和组织实施工艺改进和质量改进计划，解决质量隐，提高效率； 负责指导、参与解决技术质量问题，召开技术品质分析会；

负责监督、管理技术资料的归档，并制定严格的技术资料交接和保管工作流程； 负责监督、管理国内外产品技术情报的收集整理工作，及时跟踪新产品动向，及时把握产品发展趋势；

负责组织指导对开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并及时改进； 负责研发技术专利的申请工作；

负责建立并监督生产设备的管理制度和工作流程，确保满足新品生产需要； 负责指导监督生产设备的标准化管理；

参与对供应商的选评及对合格供应商的技术支持； 负责做好内部管理工作，对下属进行激励考核； 完成上级下达的其他任务。2.部门副经理

作为中心部门经理的助手，参与组织研发中心项目研发的管理工作，规划研发中心的产品发展路线与新产品开发，实现研发中心的技术创新目标；中心部门副经理外出期间代理主持研发中心工作。协助公司财务部对研发中心的财务管理，确保专款专用，做好研发中心的财务管理。

参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案；

组织研究行业最新的管理技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； 管理研发中心的整体核心技术，组织制定和准备重大决策和 产品方案；

及时了解和监督新品开发的发展战略规划的执行情况； 主持新产品项目所需的资源的准备等布局工作；

研究决策研发中心发展路线，规划研发中心教育培训计划； 指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评；

与用户进行技术交流，了解用户在行业需求上的要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题；

对研发中心技术中心下属的业务指导和培训、考核；参与对公司其他部门的培训； 制定培养与培训计划，并组织安排研发中心其他相关人员的学习培训。3.各项目小组负责人

根据销售部的市场计划信息，进行新产品立项、设计、开发、生产工作；

主持本室的管理工作，组织实施公司办公会议精神，定期向研发中心部门经理汇报研发、生产、经营及管理状况；

组织实施研发中心年度经营计划、投资预算方案，负责制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施；

负责审核月度采购计划初稿，负责审批采购计划，监督采购员按时、按质、按量提供研发所需物资，以保证研发中心工作的正常运转；

根据研发工作计划及异常情况，监督指导协调研发与采购的关系，调整采购计划；负责实施供应商的管理与开发；

负责研发中心项目新产品开发的技术管理工作；负责指导技术人员收集技术情报，为新产品开发提供依据；参与新产品系列产品的试制工作，并对试制过程中的技术问题进行分析，提出建议；

负责对所开发出来的新产品及所有运行实验进行跟踪并组织改进；协调新产品市场反馈情况，组织分析客户使用状况；协调售后服务工作；

负责研发中心项目总结及参与评审工作，协助研发中心部门经理做好研发技术专利的申请工作；

负责研发中心的内部管理工作,负责完善主要管理流程和规章制度，及时进行组织和流程 的优化，负责员工队伍建设，培养基层研发和管理人员，负责对下属进行绩效考核;承担内外培训课程；完成上级下达的其他任务。

科研仪器设备管理办法

为充分发挥科研仪器设备的作用，保证科研工作的需要，不断提高投资效益。在仪器设备计划购置、验收、使用直至报废的全过程中加强管理，根据我单位实际，特制定本办法。

1科研仪器分类

根据仪器效能与单价，将科研仪器分为固定资产、低值易耗品和材料三类。1.1固定资产

（1）凡是有独立使用效能单位价值在500元以上耐用时间超过一年，并在使用过程中基本保持原物质形态的科研仪器，列为固定资产。

（2）单位价值不是规定标准，但耐用时间在一半以上的大批同类物质，按固定资产管理。1.2低值易耗品与材料不具备固定资产条件的将根据其使用效能分别列为低值易耗品或材料。

2科研仪器设备的购置

仪器设备的购置必须贯彻从“实际出发励行节约”的原则，根据工作需要办理计划申报审批手续。

2.1部门计划

各部门购置科研设备要预先向技术研发中心部门经理提出购置申报计划，待批准后方可购置。

2.2项目计划

项目组在科研工作中需要购置的设备要在计划任务书中写出购置计划。待科研计划批准下达后即可按计划购置。

3科研仪器设备的出入库报销 3.1登记

购置的低价易耗品，实行领用人责任制分类登记。3.2验收

购置的科研设备到货后，要经设备保管人员验收，凡购置的固定资产必须完善帐卡、领用、清查盘点等日常管理制度。

3.3报销与核销

凡单位价值在50元以下一次购置价值在500元及以下的，经技术研发中心部门经理签字后可直接报销，不办理入库手续。保管人员在票据上签字，然后经技术研发中心部门经理批准签字，方可到财务部门核销。

4科研仪器设备的借领 4.1借用

各部门、各项目组要经专人办理借用手续后，方可使用设备。4.2归还

设备归还时要经设备保管人员检查，完好无损方可收回：

（1）如损坏、设备归还时要经保管人员检查，完好无损方可收回；

（2）如损坏、丢失等，借用人员要写出损坏、丢失报告，说明原因及经过，经技术研发中心部门经理签字后交到行政科，待所领导处理后方能办理归还手续。

5科研仪器设备的管理 5.1常规仪器管理

（1）科研仪器设备由设备部统一管理。

（2）专用仪器设备、要专人负责保管使用，其他人不得随便使用，以保证设备状态良好，保证工作顺利进行。

5.2离退休人员使用的设备管理

调转、离退休人员要预先办理设备归还手续，否则不予办理调转和离退休手续。如不及时办理归还手续的，超过二个月从工资中扣回。

5.3核资

科研设备要一年清仓核资一次，保证物品与帐目一致。5.4其它

科研设备的使用要发扬团结协作精神，仪器设备使用完毕后要及时归还，以便其他人员工作所用。

篇2：企业研发中心科研资产

（一）皇家壳牌石油公司（Shell）

1、公司介绍

皇家荷兰/壳牌公司集团成立于1907年，它是由皇家荷兰石油公司与壳牌运输和贸易有限公司联合组成的一家跨国石油公司集团。

荷兰皇家石油于1890年创立，并获得荷兰女王特别授权被命名为荷兰皇家石油公司。1907年荷兰皇家石油与英国的壳牌运输贸易有限公司合并。壳牌是所谓的七姊妹（Seven Sisters）之一，至今依然是石油、能源、化工和太阳能领域的重要竞争者。壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。壳牌有约102,000名员工，分布在100多个国家和地区。壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。还有一些公司则是壳牌和其他公司或政府的合资企业。荷兰皇家/壳牌集团最大的股东是荷兰王室的投资公司。

2、研发机构介绍

壳牌公司的直属服务公司中,有一家是设在荷兰的壳牌研究公司,这是壳牌集团的科学研究总院，总管壳牌系统分布在比利时、法国、德国、荷兰、英国、日本、新加坡、美国、加拿大、印度等地的16个R&D分支机构。壳牌公司独特的研究机构运行机制使壳牌研究公司更像壳牌公司研究服务承包商。壳牌拥有6900名研究员，约10%的技术人员在分布在11个国家的技术中心做研发执行，与工程师、地质学家、物理学家、化学家、数学家、生物学家、人类学家、环境专家、财务和商务专家一起工作。壳牌平均年经费超过9亿美元，项目最小额研发基金为15000—25000 美元。2008年，生产更清洁能源和更高效燃料所需的技术的研发投资接近13亿美元。“壳牌研究”的主要工作是对在伦敦和海牙、壳牌集团实验室、壳牌石油研究组织以及经营作业公司实验室这四大块的研究协调。集团的所有实验室都直接向“壳牌集团”研究协调员报告工作。阿姆斯特丹中心试验室和7个综合试验室位于荷兰、英国、法国、比利时和德国，直接接受壳牌公司研究协调者的领导，后者主要负责研究活动的协调与计划工作。采取多极化R&D组织形式,多极化中心型组织机构，各独立分支机构高度自治。区位R&D分支机构通过当地的营销机构或者生产经营机构建立起来,主要目的是满足当地市场需求,从事产品适应性改造。壳牌现已形成一个范围广泛的R&D一体化网络。

（1）荷兰阿姆斯特丹研发中心（Shell Research and Technology Center)成立时间：1914年 所在地：荷兰阿姆斯特丹

机构规模：占地面积7公顷、建筑面积8万平米 人员构成：1300名研究实验人员，对外负责人Mr JPM(Jo)Peters。

研究领域：主要研究油和石化产品及其加工工艺，现在更多地关注能源的可持续利用，比如，太阳能、氢能。主要有fossil fuel products(natural gas and oil)（化石燃料（天然气和石油））、developing clean and affordable alternatives from biomass（生物燃料研发）、CO2 storage options（CO2贮藏特性）catalysts that deliver process enhancements（催化剂作用过程研究）、energy savings（节能）。

组织机构：多极化中心型组织机构，各独立分支机构高度自治。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：直接接受公司研究协调者领导，后者主要负责研究活动的协调与计划工作；研究中心各项工作由中心自主管理，高度自治;R&D活动状况向公司汇报；各实验室独立运作，独立核算，中心只负责实验室与公司总部及其他实验室的联系与协调。

拥有的主要实验室：石油与化工产品研究开发实验室;石油天然气开发生产实验室；植物保护和环境研究实验室；原材料、汽油、塑料实验室。

经费来源：大部分来自公司划拨经费，部分合作项目经费来自合作公司。

任务来源：当前，壳牌公司阿姆斯特丹技术中心在以下技术领域支持公司化学业务的工艺和生产发展：低温石蜡和芳香族化合物、乙烯基苯、苯乙烯、环氧丙烷、化学催化剂精炼工艺、高温石蜡及其派生物、乙撑氧及其派生物、溶剂应用及加工工艺、工艺学工程。在以下领域有与分公司和其他公司的研究合作：研究发展与创新、工艺学和工艺过程开发、财务服务。

研究成果的转化模式：研究成果向公司上报，直接应用于公司各项业务的提升和进一步技术研究。

使用的大型设备或软件：Invention Mechine Goldfire Innovator softwave 战略地位：在过去100年里阿发姆斯特丹研究中心在很多科学和技术变革中获得成功，以后它将继续作为壳牌公司的主要研究中心之一。

（2）美国韦斯特哈罗研究中心（the Westhollow Technology Center(WTC)）

成立时间：1975年 所在地：美国休斯敦 机构规模：占地面积81公顷、建筑面积200英亩。人员构成：1200名工作人员，包括科学家、工程师、专家、技术人员、管理人员、销售营销人员，对外负责人Bob Hummel。

研究领域：催化剂触媒活性研究、减少能源需求和二氧化碳排放量研究、碳的替代和消除、燃料电池技术、生物燃料研发、PET树脂研究开发等，另外特别的设备技术研究有：物理反应堆、油和化学工艺研究的实验平台和试验工场研究;实验室综合分析与设备研究；为特殊深水建筑、起升装臵、输送线的研究带循环回路的造波水池等。

组织机构：多极化中心型组织机构，各独立分支机构高度自治。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：受公司总研究协调部门协调监督，拥有高度自主权，独立经营管理，与公司其他研究机构是协作关系。

经费来源：小部分为公司划拨经费，大部分为合同经费，由项目委托客户提供，其客户有壳牌本属分支机构和其他企业与研究机构。

任务来源：受企业客户委托提供技术服务与咨询指导，也提供开发新产品提升现有产品技术服务、专业知识和技术。与CRI/Criterion Inc合作催化剂触媒活性研究，像为生产低硫柴油进行的高活性硫催化剂研究。拥有的主要实验室：拥有世界上最大型工业技术设施、占地100平米以上的实验室之一；主要实验室有阿克隆实验室、环境实验室、润滑油实验室等。

研究成果的转化模式：研究成果直接提交委托单位，同时提交报告于公司总研究协调部门。

战略地位：壳牌公司主要工业技术实验室之一。在壳牌当前的规划中作为WTC和位于Bellaire 的那些勘探和生产技术中心联合经营。这个现代化研究中心将使壳牌公司联合其上下游领域的技术组织创造独特的科技探索协力优势，迎合未来的能源需求。

（3）印度班加罗尔研发中心 成立时间：2007年 所在地：印度班加罗尔

机构规模：占地面积4公顷、建筑面积9.89公亩。人员构成：1000多员工中60%以上为科研技术人员。研究领域：跨越油气勘探、开采、生产活动的上下游领域；油气精炼与精炼厂运营。

组织机构：多极化中心型组织机构，各独立分支机构高度自治。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：隶属于全球研究中心领导，作为全球研究中心的聚胺脂泡沫体研究中心为壳牌公司提供专业聚胺脂泡沫研究。经费来源：主要运营经费来源于总公司经费划拨，经费申请经全球研究中心审核通过后划拨，不同项目经费来源和来源比例不同，服务于壳牌印度公司的项目的经费主要来源是合同经费，由成果受益公司支出。

任务来源：壳牌公司印度公司的高级技术研究、项目策划、研究与服务。提供技术指导与多羟基化合物应用技术支持。作为全球研究中心研究课题的易弯曲的聚胺脂泡沫体的研究与产品开发。

研究成果的转化模式：主要服务于壳牌公司印度公司，研究成果上交全球研究中心。

（4）壳牌(中国)北京研发中心 成立时间：2007年

所在地：北京亦庄经济技术开发区 机构规模：占地面积1152平米

人员构成：百名工作人员皆为中国籍，最低学历研究生。有不少在校本科生参加的研究项目，这部分大学生不属于中心编内人员。

研究领域：致力于为中国的炼油和石化客户提供加氢技术，特别是加氢催化剂应用的全面解决方案。

组织机构：隶属于壳牌（中国）有限公司。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：壳牌的全资子公司——标准催化剂公司（CC&T）负责技术指导。经费来源：直接服务于中国客户。任务来源：来自中国客户的催化剂测试。研究成果的转化模式：直接服务于中国客户。使用的大型设备：中央设备由四个微流量反应器系统组成，可以开展馏分油和重油的加氢精制、加氢裂化、异构脱蜡和润滑油加氢处理等各类加氢评价试验。中心加氢装臵区拥有4套壳牌制造的高度自动化加氢评价装臵，其中两套为单管反应器，一套双管串联，一套双管并联。可以开展馏分油和重油的加氢精制、加氢裂化、异构脱蜡和润滑油加氢处理等各类加氢评价试验。分析实验室拥有18台/套目前国际先进的油品和催化剂分析仪器，符合ASTM标准和国内相关石化行业标准，能够满足加氢试验基本需求。

战略地位：是壳牌在中国建的第一个研发中心，在壳牌亚洲投资战略上有重要意义。

（二）通用电气公司（GE）

1、公司介绍

美国通用电气公司(又称奇异)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭 就是这家公司生产的。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。

2、研发机构介绍

为了获得世界上最好的人才和技术，由公司研发部领导的通用公司，在世界各地设立了数十家全球范围的人员和机构合作基地，包括加拿大、墨西哥、美国的重点大学和国家实验室，西欧的意大利、德国、法国，东欧的俄罗斯、波兰、匈牙利、乌克兰、土耳其，亚洲的印度、中国、以色列以及南非。

一般说来，“通用”每年所花的研究与发展费用，约为其销售额的18.5％，其中绝大部分直接用于技术发展方面。公司以技术评定服务费方式拨发的经费占全年经费的1/4，其它3/4经费来源为合同经费，与公司所属企业签订的合同占全部合同的50%。通用公司现有研究人员8350名。“通用”采用中心型研究开发模式。“通用”的科学研究与技术发展工作，是由其“技术中心”负责进行的。“通用技术中心”于1956年在底特律东北的沃伦建立，它是一个包括从研究实验室到设计工作室、制造车间和各种工程研制设备等的综合体。技术中心在通用全球研究中心之外已经建立的研究中心，有印度班加罗尔研究中心、中国上海和德国慕尼黑研发中心、卡塔尔研究中心。

（1）GE技术中心（John F Welch Technology Centre）成立时间：1956年 所在地：底特律东北的沃伦

人员构成：6000多名科学家、工程师、设计师和后勤人员，60%以上为科学家、工程师、专业技术人员。其中博士学位的专职科研人员3533名。在几乎所有主要科学和工程领域都有自己的专家队伍。主要科学家：Abhinanda Sarkar、Sudeshna Adak、Rakesh Mullick、T.Asokan、Ajit Kane、Anandraj Sengupta、Atanu Phukan、Babu Narayanan、Krishnan Kutty、Manish Kumar、Milind Dhabade、Moushami Kirtana、N.Prasanth Kumar、N.V.Saritha、Sanghamithra Korukonda、Sarit Ratadiya、Subhrajit Dey、Suchismita Sanyal、Soumen De。

研究领域：几乎涵盖所有的科学工程领域，以公司14个骨干行业研究为主。组织机构：技术中心分成5个部门，即研究实验室、工程部、设计部、制造部以及环境保护部。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：总领通用科学研究与技术发展工作和对外技术承揽与合作，协调下属各部门研究活动。

经费来源：通用销售额中按比例划拨的研发费用不到总费用的四分之一，四分之三来源为政府拨款、社会投资、合作赞助。

任务来源：公司与政府需要或者外部合作项目。拥有的主要实验室：美国纽约州Niskayuna的实验室、太阳能实验室、电力电子实验室等。

研究成果的转化模式：目前在新技术革命的形势下，“通用”正在大力采用尖端技术改造工厂，此项投资不下70亿美元。

战略地位：作为世界上专业面最广，技术门类最多的研究组织，是通用发展的基石，为所属国家科学技术发展乃至世界科学的发展都有大贡献。

（2）全球研究中心（GE Global Research）成立时间：1956年 所在地：纽约州尼斯卡于纳

人员构成： 2800多名科学家、工程师、技术专家分散在分布在世界各地的四个多学科研究机构中的10个实验室里，其中近1000名理学博士。主要科学家：Marshall Jones、Adam Rasheed、Cynthia Landberg等。

研究领域：致力于通用多种业务的工业技术突破。其研究力量主要集中在以下领域：电力电子和实时控制，主要应用于可再生能源系统；先进制造技术，如数字制造技术、原型制造技术和建模；医疗影像技术，如磁共振设备应用的永磁体以及数学X光探测材料；材料技术，如导电高分子、有机涂层、纳米材料，主要用于氢能储存、电子器件和医疗成像领域。

组织机构：总部位于Niskayuna州校园，占地525英亩，拥有1900多名员工，在通用电气公司的研究活动中处于中心地位。10个研究室工作向尼斯卡于纳研究中心报告，全球研究中心归属于通用技术中心。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：研究中心协调领导各实验室，各实验室分攻不同研究领域。

经费来源：部分为公司科研经费划拨、超过60%的经费来源于政府项目拨款和社会投资、合作赞助。

任务来源：公司与政府需要或者外部合作项目。2008年通用全球研究中心的科学家开展了300多项与世界各地的研究合作。

拥有的主要实验室：由10个不同学科的全球性实验室组成：Biosciences(生物科学实验室)、Ceramics & Metallurgy Technologies（制陶冶金技术实验室）、Computing & Decision Sciences（计算机解决方案实验室）、Electronics & Energy Conversion（电子学能量转换实验室）、Energy & Propulsion Technologies（能源推进技术实验室）、Imaging Technologies（成像技术实验室）、Material Analysis & Chemical Sciences（物质分析与化学科学实验室）、Material Systems Technologies（材料系统技术实验室）、Micro & Nano Structures Technologies（微分纳米结构技术实验室）、Polymer & Chemical Technologies（聚和物和化学品实验室）。

研究成果的转化模式：研究过程受中心调控安排，成果直接应用于通用各项业务或者提交有关政府部门做社会应用。

战略地位：通用全球研究中心为技术中心核心力量。在国家科学研究中亦有重要地位。通用电气公司大约36,000项技术工作在全球研究中心进行，全球研究中心解决世界上一些最棘手的问题。

（3）德国慕尼黑研究中心 成立时间：1958年

所在地：慕尼黑技术大学加尔兴校园工业实验室 人员构成：操着世界40种不同语言的3000多名工作人员分属于不同的领域，有化学家、计算机学家、物理学家、微生物学家、材料科学家、系统工程师、数学家等几乎所有领域的专家，其中835人是理学博士。领导实验室的主要科研成员：Christof Sihler、Jorge A.Carretero、Stéphanie Hoffmann、Oliver Mayer、Victor Samper。

研究领域：能源、石油与天然气的研究应用，以及仪器仪表，制造技术和医疗保健的研究。

组织机构：由6个专业实验室组成，大学实验室组织形式。每个实验室有一名学科负责人。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：中心协调管理，6个实验室各自独立运作。各实验室与全球范围的企业与通用电气公司的技术团队密切合作，确保突破性的创新有效地过渡成先进的产品和服务。该中心在德国内外拥有众多大学、研究机构和技术公司的密切伙伴关系。

经费来源：公司经费划拨和学校经费占60%以上，其余为合同经费。

任务来源：关注现今最相关行业最前沿研究动态。拥有的主要实验室： Alternative Energy Lab（能源替代研究实验室）、Aerothermal Technology Lab（气动热技术实验室）、Composite Manufacturing Lab（复合材料制造实验室）、Renewable Energy Systems and Instrumentation Lab（可再生能源系统和设备实验室）High Power Electronics Lab（高能电子学实验室）、Imaging Technologies Europe Lab（欧洲成像技术实验室）。

研究成果的转化模式：研究成果直接用于产品技术发展和工艺提高。

战略地位：通用公司欧洲技术中心。（4）R&D中心 成立时间：1965年 所在地：Schenectady郊区

人员构成：现有1500名工作人员，其中950人为科学家、工程师和技术人员，直接从事R&D活动，其中450人拥有博士学位，其余的研究人员拥有硕士和学士学位。

研究领域：几乎涵盖了所有重要的学科和工程技术领域，如化学、化学工程、计算机、物理学、电气和电子工程、数学、机械工程、冶金、陶瓷、微生物学、系统工程、控制工程等。

组织机构：由公司R&D副总裁Lewis S.Edelheit博士和13个业务界面经理（business interface mananger)领导。业务界面经理的主要职责是发展和保持R&D中心与顾客的战略关系。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：中心协调领导各实验室研究工作。

经费来源：经费比例一直占公司销售额的9%以上，其余经费来自政府支持、公司内部与外部合作赞助。任务来源：主要关注公司业务发展需要，适应行业新技术、新产品发展的需要做前瞻性的研发课题，承担公司骨干行业最前沿科学研究任务。

拥有的主要实验室：13个专业实验室分别为工业电子实验室、制造技术实验室、电子系统实验室、控制系统和电子系统实验室、聚合物和无机化学实验室、环境保护实验室、工程机械实验室、陶瓷实验室、固体冶金实验室、机械系统实验室、化学工艺实验室、信息技术实验室和材料测试实验室。

研究成果的转化模式：研究成果直接应用于企业与合作伙伴业务的技术发展。

战略地位：R&D是通用公司取得技术领先的基石，R&D为通用电气公司取得了许多重大的科技成果，其中有两项荣获诺贝尔奖，还有相当一部分实现了技术创新，极大地提高了公司的国际竞争力。

（5）印度班加罗尔约翰韦尔奇技术中心（JFWTC）成立时间：2000年9月17日 所在地：印度班加罗尔

人员构成：JFWTC技术团队来自通用电气公司全球研究中心。

研究领域：在约翰韦尔奇技术中心（JFWTC），科学家、研究人员和工程师作为创新团队的一部分，致力于电磁分析、复合材料设计、色彩技术、添加剂技术、非破坏性评估、腐蚀技术、微机电系统、分子模拟、电力电子、分析技术、计算流体力学和工程分析等有影响力的技术领域工作。

组织机构：由15个分支实验室组成，各实验室受中心协调管理。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：技术团队来源于通用全球研究中心，独立管理。与通用全球研究中心研究团队是合作关系。

经费来源：基本运营费用由通用公司划拨，项目研发费用按任务分担比例分拨。

任务来源：通用电气技术基础设施（飞机发动机，机车信号，医疗和企业解决方案）和GE能源基础设施（蒸汽/燃气涡轮机，风力能源，石油和天然气，水和工艺技术）与全球团队合作为通用提供尖端技术创新，帮助公司保持市场竞争力。

拥有的主要实验室：应用计算流体力学实验室，计算生物学与生物统计实验室、电子器件分子模拟实验室、机电控制系统、电力技术、电子技术、成像技术实验室、材料应用实验室、材料力学实验室、材料研究实验室、无损检测成像实验室、无损检测建模实验室、预测算法实验室、远程预后的实验室、表面力学实验室、系统表征实验室。

研究成果的转化模式：研究成果由全球研究中心统一管理应用。

战略地位：JFWTC实验室几乎触及每一个科学学科，有利于通用电气全球技术目标的实现，改变了技术和创新的游戏规则，最终确保通用电气公司的持续增长和领导力。

（三）法国电力集团（EDF）

1、公司介绍

法国电力集团成立于1946年，是负责全法国发、输、配电业务的国有企业。为了完成公共服务事业的使命，法国电力集团负责电力设施的设计、建设和运营。

凭借50多年能源开发经验，法国电力集团已经成为世界领先电力公司之一。作为一家在核能、热能、水电和可再生能源方面具有世界级工业竞争力的大型企业，法国电力集团可以提供包括电力投资、工程设计以及电力管理与配送在内的一体化解决方案。

作为世界最大电力生产厂家之一，它拥有100000兆瓦以上的装机容量，在法国的生产能力为4580亿元千瓦时，为3000万以上的用户供电。

法国电力集团是世界能源市场上的主力之一，已经在欧洲、亚洲、拉美和非洲的20多个国家投资超过110亿欧元。法国电力集团拥有3100万国内客户和2000多万海外客户，是全球范围内最大的供电服务商之一。

为了更好地满足全球客户的需求，法国电力集团进行了公司治理结构现代化改组，将其业务整合成7个分支机构,其中亚太区总部设在北京。

2、研发机构介绍

法国电力R&D中心拥有2000名员工，79%为工程师和研究人员。其中300名理学博士，200名博士生，150名大学和高校教授（其中30%为女性）。每年的研发投入为37500万欧元，75%预算来源于与分支机构与分公司的合同费用，超过10000万欧元与环境有关。由15个部门、11个实验室、15个科学咨询委员会组成。

合作关系：社会公共机构合作伙伴、国际合作伙伴、欧洲工程、竞争情报组织。

法国电力研发机构合作渠道：联合实验室（光电研发机构）、公共研发组织（CEA、CNRS）、竞争力集群、国家研究政策项目、欧洲联合项目、国际组织（Electric Power Research）、其他组织(e.g.TEPCO)。

（1）克拉马特试验研究所（Keramat Test & Research Institute）

成立时间：1949年 所在地：克拉马特

人员构成：欧洲和北美的著名工程师和物理学家。研究领域：主要进行电气设备、锅炉、反应堆、生产过程自动化和电网技术应用的研究。组织机构：隶属于法国电力公司。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：法国电力公司直属研究机构，向国家有关部门上报研究工作情况。

经费来源：每年都有很大一笔国家专项研究资金划拨，其他部分为法国电力研究资金。

任务来源：国家专项项目和法国电力所属项目。研究成果的转化模式：直接应用于相关领域。拥有的主要实验室：Renardieres实验室、核电实验室、大功率实验站（高压站强电流实验站）、建设功率半导体设计实验室、性能测试实验室、可靠性实验室。

战略地位：法国最大的电力研究机构，法国电力最重要的科研中心。

（2）雷纳迪埃高电压试验室（Les Renardière Haute Tension Laboratoire）

成立时间：1970年

所在地：巴黎南80公里处的雷纳迪埃

人员构成：欧洲和北美的著名工程师和物理学家。研究领域：主要从事超高压输电工程的建设及运行的研究工作，也为特高压输电作前期研究。

组织机构：隶属于法国电力公司。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：法国电力公司直属研究机构，向国家有关部门上报研究工作情况；各实验室独立管理，定期上报研究工作进展情况。

经费来源：60%以上资金来源于法国国家研究专项资金，剩余为法国电力研究经费。

任务来源：相关最新研究需要。

研究成果的转化模式：直接应用于相关领域。拥有的主要实验室：超高压试验室、机械、人工气候试验室共4个。

使用的大型设备或软件：冲击电压发生器6000kV、450kJ、21m高，4000kV、300kJ、14.7m高各一台；串级试验变压器：550kV、756kVA共4台，可以串、并联，最高输出电压2200kV；串级直流高压发生器：600kV、30mA。

战略地位：世界上最大的高电压试验室，法国最重要的电力实验室之一，该试验室的超高压试验室以其在放电物理方面所做的研究工作闻名世界。

（3）EDF研究开发部实验室 成立时间：1946年 所在地：格立弗林

人员构成：拥有研究人员和技师共2,650名。研发中心执行主任Pierre-Louis Viollet。

研究领域：跨学科与领域的技能涉及涵盖了研究项目的技术、人力和社会等方面。主要研究包括远距离通信、光学电子合成、光学纤维、计算机学、人工智能、激光、同位素分离、半导体光激射器、单晶、陶瓷、低温电子、专家系统、软件工程、电子工程、材料研究、机械、热能和水力发电等。

组织机构：作为EDF的一个部门组织，直接接受公司管理，部门工作由中心执行主任Pierre-Louis Viollet领导。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：作为EDF的一个部门组织，主要从事公司相关业务中的应用技术问题研究与解决方案制定工作，与公司相关技术部门是协作关系，协助解决相关部门技术问题。

经费来源：公司研发预算，每年总额约4亿欧元。任务来源：根据公司业务需要由相关部门协商确定研究课题。

研究成果的转化模式：直接服务于公司相关业务。使用的大型设备或软件：VirtoolsDev、交互式3D内容开发平台、Virtools多用户功能扩展包。

战略地位：作为EDF的一个部门组织，解决EDF基本业务中遇到的技术支持问题，帮助其他相关部门更好地开展工作，是EDF整体事业的一个有机组成部分。

（四）西门子公司

1、公司介绍

西门子股份公司总部位于柏林和慕尼黑，是世界上最大的电子和电气工程公司之一，主要业务集中在工业与公共基础设施、能源和医疗领域。西门子成立160多年来，以其卓越的技术成就、不懈的创新追求、出众的品质和可靠性在业界独树一臶。在2008财年（截止2008年9月30日），公司拥有大约43万名员工，营收达773亿欧元，其中持续运营业务收入总额为59亿欧元。

西门子的全球业务划分为三大业务领域：工业、能源与医疗。

西门子工业的产品与解决方案可满足制造、交通和楼宇系统领域的工业客户需求。下属六大业务集团：工业自动化集团、驱动技术集团、楼宇科技集团、欧司朗、工业解决方案集团、交通集团。

西门子能源主要为能源供应商，也为工业（特别是石油和天然气行业）企业提供全面解决方案。下属六大业务集团：火力发电集团、可再生能源集团、石油与天然气集团、能源服务集团、输电集团、配电集团。

西门子医疗向医疗行业提供创新产品、完整解决方案以及服务与咨询。下属三大业务集团：影像及信息技术集团、诊断集团、医疗流程与解决方案集团。

2、研发机构介绍

（1）西门子—德国研究中心 所在地：德国 人员构成：150多名。

研究领域：大多从事软件项目的开发。组织机构：8个研究部门，每个部门最多分7个相关核心技术领域。

经费来源：总公司提供35%的资金、业务部门提供50%、政府资助15%；从1999年到2007年西门子在研发支出上基本保持稳定，占销售收入的百分比在4.7%到7.5%之间。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：研究部门必须完成业务部门要求的特定研究工作才能拿到50%的钱。因此，迫使研究经理成为“科技企业家”，他们必须向公司各部门积极推销自己的构想和研究专长，才能获得资助，因而研究院会花更多时间去思考业务部门需要怎么样的研究成果，加强了研究院与业务部门的协调。

任务来源：西门子的科研活动主要由6大业务(信息通讯、自动化与控制、电力、运输、医疗产品和照明)的企业科研部门承担，这部分科研活动占据了科研经费的绝大部分。除此以外，西门子总公司下面有一个“联合技术体”（Corporate Technology CT），承担更高一层的科研活动，主要任务是开发对企业未来业务具有战略意义的技术。这就包括积极参加国家资助的科研项目，通过参与国家项目所获得的技术成果为发展增添后劲。

研究成果的转化模式：通过总公司下面的“联合技术体”参加国家资助的科研项目，通过参与国家项目所获得的技术成果为发展增添后劲。2005年西门子医疗系统集团与德国癌症研究中心就质子治疗计划系统签署一项合作与许可协议。西门子享受这种用于对质子治疗进行治疗计划设计和计算方法的专有使用权；德国癌症研究中心负责提供所需知识，与西门子医疗系统集团紧密合作进行产品开发，以及进行软件临床测试和规划程序的后续开发。利用西门子医疗系统集团研制的PRIMATOM系统已经收治了500多名癌症患者。

（2）西门子—美国研究中心 所在地：美国新泽西州普林斯顿

人员构成：200名来自20个国家世界上最有才华的科学家，工程师和技术专家。

研究领域：为西门子全球提供技术解决方案（改善他们的底线和业务流程、提高他们的速度推向市场、创新的产品，提供竞争优势）。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：跨职能的研究小组从不同学科汇集了广泛的技术和业务专长。

经费来源：公司总营业额的7%投资在研发上。任务来源：通过与客户和合作伙伴的紧密合作，发展与客户广泛的工作关系，深入洞察客户的需求，从而为研究提供强大、全面的解决方案。

研究成果的转化模式：通过在加州伯克利的技术商业中心将西门子的创新技术迅速引入商业产品或解决方案中。

拥有的主要实验室：技术开发实验室。（3）西门子风力发电研究中心 所在地：科罗拉多州博尔德 人员构成：100多人。

研究领域：大气科学的研究，空气动力学叶片设计、结构动力学、风力发电调度的预测和可靠性。

拥有的主要实验室：可再生能源实验室。（4）西门子—意大利研究中心 所在地：米兰 人数：700多人。

研究领域：主要负责3G网络硬件和软件的开发。（5）西门子—印度研究中心 所在地：班加罗尔

人数：500多人（其中100多名印度工程师）。研究领域：承担开发应用程序的全球性任务。与上级及下级单位之间的科研运作模式：西门子公司中心技术部提供软件公司的全球产品线的工程支持。

（五）IBM

1、公司介绍

IBM研究部门是世界上拥有最先进技术和最完善设备的研究机构之一，在六个国家的八个实验室拥有大约 3000 名研究人员，其中包括 5 位诺贝尔奖获得者，6 位美国国家技术学院的博士，5 位美国国家科学院院士，5 位计算机学会图林奖获得者，以及其他荣誉的获得者。

2、研发机构介绍

（1）IBM—华生研究院(全球研究部门总部)成立时间：1961年

所在地：纽约的约克镇（Yorktown, New York）、纽约的霍桑（Hawthorne, New York）、以及麻州的坎布里奇。

人员构成：1790多名研究人员。

研究领域：计算机科学、数据库、数据挖掘、商务智能、用户界面、存储系统、材料科学、纳米技术、生命科学、服务科学、数学、半导体技术。

组织机构：IBM的实验室与发展中心是分开设立的，实验室的宗旨是拿出最新的技术，而发展中心则将这些技术产品化。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：自主运算计划，即各研究中心则依照专长，发展其中某一部份。

使用的大型设备：Blue Gene/W超级计算机。并且拥有世界上最大的抗阻实验室、扫描原子移动实验室、电子和光子实验室。

研究成果的转化模式：在华生中心底下，IBM还有一个哈斯洛产业解决方案实验室（Hawthoren Industry Solution Lab），作为产品与学术研究的桥梁。目前哈斯洛实验室有80多种可产品化的技术正在进行。战略地位：负责IBM全球6个国家、3000多名职员、八大研发中心的相关事宜。

（2）IBM —东京研究中心（IBM在亚洲的第一个研究实验室）

成立时间：1982年 所在地：大和神奈川县

人员构成：200多名研究人员，具体包括：安倍晋三，马里浅川，千惠卡内多，阿基梅德斯（博士后研究员），德Keukelaere，弗雷德里克等人员。

人才培养：共享大学研究（河畔）计划、IBM Japan Science Prize IBM日本科学奖。

研究领域：分析和优化、软件工程、中间件、系统软件、安全校验、光电技术、工程技术科学、文本挖掘和语音技术、无障碍中心。

组织机构：包括计算机科学研究所、新技术研究所和东京科学中心。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：由研究事业部副总裁负责领导。

经费来源：IBM总部每年研发的投入约60亿美金。各个研究中心每年都会得到来自IBM总部的研究经费，主要用于基础研究。

任务来源：IBM公司没有限定严格的研究方向，而是让各个研究中心自己来选择研究项目。东京中心主要结合计算机的生产和革新进行研究。

研究成果的转化模式：每项技术都会考虑它产业化、市场化的情况。每个领域有资深研究员兼职担任“关系经理”。他的职责是在研究部门和产品部门之间建立桥梁，负责保证与产品部门间的通畅交流。

（六）东芝公司

1、公司介绍

东芝公司是日本机电工业中比较大的垄断企业。前身是1875年创立的田中制作所。1893年改名为东京芝浦制作所。1934年和东京电气公司合并，称东京芝浦电气公司。总部设在东京。东芝公司与美国通用电气公司有密切关系。第二次世界大战后，依靠美国垄断资本的扶植，迅速恢复和发展。朝鲜战争是东芝飞速发展的良机。1955年，东芝合并了电业社电动机制造所。1961年兼并了石川岛芝浦汽轮机公司，之后又进行了大规模的设备投资，增强实力。东芝公司在国内拥有27座工厂，23个分支机构和12个实验室；在国外有27个办事处，53 个子公司，9 个分公司。公司的产品极多，主要分布在重型电气设备、工业电子设备及电子元件、消费类电子产品及其他产品。70年代大力发展原子能、海洋开发和宇宙开发等产业。

东芝作为日本最大的研究开发机构之一，始终保持着技术上的竞争优势。在促进今天有线和无线世界所必需的信息技术取得进步的同时,公司还支持跨业务领域的研究活动；东芝的研究开发机构使它能够预测即将产生的需求并迅速地对市场需求作出反应。每个内部公司所属的开发实验室对目前的产品和技术进行集中的研究开发,并使创新的成果更靠近正在形成的市场需求。2005年研发费3724百万美元、2006年研发费3940百万美元、2007年研发费3933百万美元。

2、研发机构介绍

（1）东芝—欧洲研究公司 成立时间：1998年 所在地：英国

人员构成：剑桥研究室：罗伯托奇波拉教授任总经理兼剑桥大学信息工程学院教授、迈克尔爵士教授为高级顾问，安德鲁博士希尔教授主要负责量子密码，凯特Knill博士负责语音识别与合成技术的研发。通信研究室：Joe McGeehan 教授任总经理兼布里斯托尔大学通信工程学院教授。

研究领域：量子信息技术、语音识别合成技术和计算机视觉技术、移动电话和无线通信技术。

组织机构: 内设两个研究室——剑桥研究室和通信研究室。

与上级及下级单位之间的科研运作模式: 隶属于日本总公司的直属研究机构——东芝研究开发中心。

研究成果的转化模式:电信研究实验室正在开发新的宽带系统，并与欧洲顶级大学和政府合作，以确保实现下一代移动技术的发展道路。

拥有的主要实验室: 一个从事量子信息技术、语音识别合成技术和计算机视觉技术的研究,另一个从事新一代移动电话和无线通信技术。

（2）东芝—美国研究公司 所在地：美国加利福尼亚州圣何塞

人员构成：研究、开发、生产、销售、服务为一体，员工大约8000人。

研究领域：大型集成电路。

研究任务：创造技术的一体化必要的无线和因特网通信。

研究成果：提供方便的无线接入语音，视频，数据和多媒体服务。

组织机构：东芝美国研究有限公司是东芝美国公司的附属公司。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：东芝美国研究公司，是一家东芝美国公司的子公司。开展东芝公司在美国的业务。东芝公司的控股公司在电子和能源产品领域具有世界领先地位。任务来源：与市政当局、大学、企业和其他高科技制造商紧密联系获取研究课题。

研究成果的转化模式：公司和Telcordia公司联手为一个联合研究项目，其使命是使在wirless的IP费用作为当前wireles电路网络，同时支持数据和多媒体应用，丰富网络的声音。

拥有的主要实验室：电信研究实验室。

（七）施耐德电气公司

1、公司介绍

全球能效管理专家施耐德电气为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，其中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。致力于为客户提供安全、可靠、高效的能源，施耐德电气2008年的销售额为183亿欧元，拥有114,000名员工。

施耐德电气公司以其驰名全球的三大主要品牌，为全世界的客户提供完善的解决方案、全系列的产品和元器件以及周到的服务，开发了五大市场：能源与基础设施、工业、建筑和民用住宅，数据中心和网络。这些全球领先品牌包括——梅兰日兰、美商实快电力和TE电器，还有强有力的本地化品牌以及在各自领域广受认可、已成为领先品牌的专家品牌。

施耐德研发中心总数超过70个，分布在25个国家，超过7000名研发人员。

2、研发机构介绍

（1）施耐德—包装技术中心 所在地：德国下萨克森州绍姆堡县

人员构成：该中心结合了施耐德旗下ELAU公司的资源和施耐德电气位于Raleigh的OEM技术和解决方案中心的专家力量。

研究领域：专门侧重于自动化、控制和电力需求的包装机械业务。

组织机构：中心拥有12个座位的培训设施，具有全功能的测试讲台，可以让客户通过互动式课堂培训，了解最新的硬件和软件解决方案。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：通过该包装技术和解决方案中心，施耐德电气具有了得天独厚的优势，为专门技术、应用和工程项目管理支持提供一个单点资源，使得包装机械行业顾客可以实现最佳的电源、控制和自动化解决方案。

研究成果的转化模式：包装技术和解决方案中心通过提供包装机械OEM厂商们现有的操作系统适应更复杂的自动化技术和模块化设计方法所需的专门知识，帮助他们满足市场所需。实现快速机械设计创新使OEM厂商们能够缩短新产品上市时间，增加产量和灵活性。

拥有的主要实验室：一个应用实验室。（2）施耐德—电气技术中心 所在地：美国圣路易斯

研究领域：研究最先进的电气设备。

组织机构：执行简报中心、技术展示中心、培训中心、数据中心演示室、机电室。

经费来源：每年5.2%的营业额投入到技术研发领域。任务来源：美国、加拿大、墨西哥的客户需求为研发重点。

（3）施耐德—印度研发中心 成立时间 ：2004年2月 所在地：印度班加罗尔 人员构成：500人。

研究领域：机电设计，电子设计（数字和模拟）和软件开发。通过这一行动，施耐德电气的目标是创造额外的研发能力和灵活性带动其全球产品的开发。

与上级及下级单位之间的科研运作模式:该研发中心是施耐德的全资附属公司。

经费来源：每年5.5%的营业额投入到研发领域。拥有的实验室：机电和电子实验室、软件和自动化验证实验室。

使用的大型软件：嵌入式/固件、通信协议、NET和Java技术、PLC软件。

（4）施耐德—深圳研发中心 所在地：深圳福田

工作任务：满足公司亚太地区的研发工作需求，促进施耐德电气解决方案的发展。

人员构成：来自10个国家共180名工程师。研究领域：从事机械、电子、系统和软件的开发。组织机构：中心分别由全球技术支持中心、中国自动化中心、中国设计中心等三大部分组成。

经费来源：施耐德电气积极推动产品研发，确保每年销售额的6%用于研发投资。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：与施耐德电气在深圳的国际采购部、项目部和质量部、技术部以及新整合进来的APC区域销售部形成崭新的3500平米的办公区域。

（八）艾默生电气公司

1、公司介绍

Emerson(美国艾默生电气公司，以下简称Emerson)是技术与工程领域的全球领袖，在商业、工业和消费品市场中，为全世界的客户开发并提供创新的解决方案。Emerson现全球员工超过13.6万名，拥有60多家子公司，在150个国家设有274家生产车间。拥有过程管理、网络能源、环境优化技术、工业自动化、家电应用技术、专业工具、储存技术以及电机科技8大业务品牌。Emerson长期排名《财富》美国500强和全球500强企业行列，曾荣获《财富》全美最受赞赏企业之一，更在电子行业中名列第二。

电机技术中心，位于艾默生公司的全球总部所在地，美国密苏里州最大的城市圣路易斯市。占地面积13万平方英尺，是世界上最杰出的电机工程技术中心，以开发先进的电机和电子控制装臵来支持艾默生公司和他们的顾客。

电机技术中心由21个最先进的实验室和试验设施组成，提供综合性的设计、分析、样件制造及测试服务。电机技术中心由Ted Peachee领导，中心拥有工程师与电机技师300余人，其中50多个具有高级学位。

2、研发机构介绍

与上级及下级单位之间的科研运作模式：艾默生技术委员会由世界各地的各艾默生品牌的代表组成。设立软件示范中心以解决各部门对软件专业知识日益增长的需要。各部门评估技术实施一致的格式。通过遵循这一程序，保证具有明显的共性，使各部门能够共享资源和方案。

经费来源：艾默生每年将销售总额的3%投入到新产品的研发中。

任务来源：①除支持当地工厂新品研发外，还支持艾默生全球范围内电机产品的研发；②研发产品是充分考虑本地市场需求的客户化产品。

研究成果的转化模式：在研究开发上实施了一项“全球工程”，就是通过电子化研发工具的共享，使全球的产品研发人员一起工作。

拥有的主要实验室：电机测试实验室；寿命实验室；材料实验室；应用实验室；测量实验室；流量标定实验室。

使用的大型软件和设备：Battelle、SRDL，配备世界一流的电机实验室。FTIR 傅立叶红外分光计，热重示差分析仪，粗糙度分析仪（精度 0.8nm），金相显微镜，微观硬度计，多种硬度计，轴承振动等级测试仪等。

（九）阿西布朗勃法瑞(ABB）

1、公司介绍

ABB是电力和自动化技术领域的全球领导厂商，致力于为工业和电力行业客户提供解决方案，以帮助客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。ABB集团的业务遍布全球100多个国家，拥有12万名员工，2008年销售额约为350亿美元。

ABB集团位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世，并在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。ABB由两个历史100多年的国际性企业－瑞典的阿西亚公司(ASEA)，和瑞士的布朗 勃法瑞公司(BBC Brown Boveri)在1988年合并而成。

ABB 在全球各地的研发中心和研发实验室聘有约6,000名科学家和技术专家，建有两个全球研发实验室。这两个实验室分别是自动化技术实验室和电力技术实验室，负责公司的研究计划，覆盖领域包括无线通信、纳米技术以及微型电机系统（MEMS）。

2、研发机构介绍

（1）阿西布朗勃法瑞(ABB）—瑞典研发中心 成立时间：1916年 所在地：韦斯特罗斯

人员构成：约200名来自21个国家的研究人员。与上级及下级单位之间的科研运作模式：①目前ABB的研发分为两条线，区域研究中心是横线，全球有9个研究中心工作由各个区域研究总监负责。而在纵线上，每个业务部门也都有自己的产品研发中心，同时每个技术方向都有技术经理负责。区域研究中心一般不参与业务部门的产品研发。②ABB下面分为7个不同的技术方向，覆盖5个业务部门。也就是说，在研发层面上，每个业务部门都有产品经理，同时每个技术方向又有技术经理，每个地区又有地区经理。

经费来源：总部统一提供一部分研究基金，其余和业务部门挂钩。

任务来源：①支持工厂的过程改进；②中心负责人与业务单元负责人和技术经理进行可视电话会议，每年还有两次专门讨论战略议题的碰头会，讨论研究项目；③针对前瞻性技术的研究。

研究成果的转化模式：在每项新技术的“ 萌芽期”就开始与客户密切而广泛的合作是ABB采取的高效研发模式。通过客户早期的互动参与，客户的创新意识和能力也可以得到一定的启发和提高，为日后新技术的应用铺平了道路。

拥有的主要实验室：自动化技术实验室和电力技术实验室。

使用的大型软件：自动化信息管理系统。（2）阿西布朗勃法瑞(ABB）—瑞士研发中心 成立时间：1966年

人员构成：目前聘有140名员工，研发人员数占雇员人数的0.8%，由Bernhard Eschermann领导。

研究领域：电力技术和自动化。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：①开放式、系统化的运营模式，研究采取跨国形式；②公司R&D研究部门之间的协作，绝大部分项目都不会纯粹本地来做，而是利用各个地方的时差，同一件工作进行接力，提高工作效率。

经费来源：①ABB每年将总销售额的8%投入到研发领域；②ABB每年的研发投入都保持稳定增长，2008年的研发经费就超过l2 亿美元。任务来源：研究范围限于ABB的研发方案，主要研究方向是电力技术和自动化。①根据客户需求，适时推出新品；②了解ABB产品和技术的工程师设计推出研发项目。

研究成果的转化模式：①为了使集团各下属公司的R&D活动更接近于各公司的实际经营情况，ABB集团给予了各公司R&D研究部门相当的自主性；②同业务部门合作；③举办ABB科技日，为ABB 创造一个与客户面对面对话的机会，从而达到研发初期就达到客户的需求。

拥有的主要实验室：自动化技术实验室和电力技术实验室。

使用的大型软件：电力技术和自动化技术。

（十）3M公司

1、公司介绍

创办于1902年的美国3M公司是一家跨国公司，公司总部设在美国明尼苏达州圣保罗市，全称为明尼苏达矿业制造有限公司。3M在世界各地200多个国家设有分部，包括60多个子公司，在有些地方3M 公司还设有辅助研究机构和生产设施，3M公司160亿美元的销售额和7万名雇员中一多半都来自美国以外。公司在产品开发方面拥有强大优势，在全球设立的实验室超过70间，科研人员超过7100人。投入研究与发展的资金达总销售额的6.5%，是一般美国公司的两倍，每年约有500件新产品面世。

2、研发机构介绍

（1）3M美国中央研究中心 所在地：明尼苏达州圣保罗市

人员构成：研究机构员工大约有5000 人，其中大部分都在圣保罗，但也有许多人在得克萨斯州的奥斯汀市。

组织机构：分为实验室、部门实验室、中心实验室。与上级及下级单位之间的科研运作模式：工作上，对一些创新人员实行“弹性工作制”，甚至可以在家办公；激励上，除了物质激励外，更注重对创新者的精神激励和团队激励；管理上，实施“15％ 法则”，对创新人员大开绿灯；业绩考核上，除了ROI(投资报酬率)等财务的定量指标外，还讲究对创新人员的学习能力、协作精神、品质等定性因素的考核。

经费来源：①每年将全球销售收入的7％ 左右投入相关技术领域和产品应用的研发，每年拿出60亿美元用于保持技术的尖端地位；②做每个项目都可以申请创新基金；③每年发放90多项5万美元的吉尼斯专款，以保证开发新产品的奖金需要。

任务来源：①产品的逐步开发；②先从一种核心技术的分支开始研究，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创一种新产业。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。研究成果的转化模式：①为了保证新点子能及时转化为新产品，3M公司建立了专门的新事业开拓小组，从组织上保证新产品的开发。新事业小组一成立，即刻招来一批工程技术、生产制造、市场营销等方面的专家，这些人员都是志愿加入进来的，因此保证了新事业小组的活力和效率。新事业开拓小组具有高度的自主权和轻松的工作环境。公司对小组没有任何硬性的规定和要求，只要小组达到公司的例行标准和绩效即可，开发出来的产品效益好的话，小组成员也会因此而受惠。②“先导用户法"。

拥有的主要实验室：3M的光学实验室；质量实验室；产品加工实验室。

（2）3M日本东京研究中心 人员构成：拥有500 人的技术队伍。

与上级及下级单位之间的科研运作模式：美国研究中心和韩国、日本等地的分支机构在服务链上协调合作，融为一体。鼓励员工跨越部门界线，积极合作，深入了解客户的公司内部各个层次的不同需要，并以此为基础提出全面、完整的一体化解决方案。

经费来源：①全球各业务部有义务缴纳一定的权利金给公司管理部门，由总公司将其转用于3M 整体的研究开发与设备，设立起源基金或开拓基金。②研究人员可以申请起源基金或开拓基金得到一笔资金。根据项目大小，金额在几万美元内变动。

研究成果的转化模式：设专人专职部门负责开展技术评价工作。除了公司的研究室和技术平台，其他许多管理机构也都纷纷出面，帮助新产品成为公司的主要发展项目并提高它的知名度。一个项目小组同时具有两个方面的能力。发明企业家既具有技术上的能力又有企业家的水平，能够独自使研究项目开花结果。任何研究小组都可以从公司所有的主要部门如市场部、生产部、财务部、法律部和人力资源部雇用人员。

拥有的主要实验室 ：高压实验室。

使用的大型软件设备：45个核心技术平台是3M不断创新的源泉。3M的任何一项技术平台都可以在全公司范围内、在所有的国家、所有的子公司、所有的事业部共享，使同技术可以用到非常多的领域。

（十一）住友电工

1、公司介绍

住友电工(Sumitomo Electric Industries)创立于1897年，是世界上最著名的通信厂商之一。其光纤光缆产销量多年来一直名列世界前列，年产值约30亿美元。住友电工在世界各国设有200多家子公司，在中国设有近10家分支机构，销售额（2009年3月）合计2,121,978百万日元。

2、研发机构介绍 住友电气---大阪制作所 所在地：日本大阪

人员构成：研发员工人数约2,200人。经费来源：总公司提供专门的研究开发经费。任务来源：公司鼓励研究人员领先一步把握时代变化和客户的需求，并积极地向能够有效应用自己研究主题的技术发起挑战。即使尚未达到商品化，也会得到公司的认真评价。

研究成果的转化模式：①在较早阶段与业务部进行合作，业务部的销售和技术人员一起从事开发客户、推广商品化的活动；②与事业部的叠加，由研究部开发了小型生产线，调查工序能力，全力开发生产技术；③参加展览会，展览会是能与其他公司的开发人员直接交流的场所，能从中了解到最新技术，同时推广公司的新产品。

拥有的主要实验室：半导体技术实验室、汽车技术实验室。

篇3：企业研发中心科研资产

一、我国技术研发企业概况

随着我国经济的快速发展, 特别是当前装备制造业在世界所占比重越来越大加之拥有丰富的智力资源, 我国各类企业成立的研发中心呈现蓬勃发展的趋势。就目前来讲, 我国的技术研发企业依然处在低层次水平, 主要表现在这几个方面。一是技术研发能力较低。企业的技术进步还明显不足, 不仅同发达国家相比存在很大差距, 同一些新兴工业化和发展中国家相比也存在一定差距。根据联合国开发计划署公布的2007年世界主要国家技术成就指数 (TAI) 评价体系和资料, 72个参加评估的国家和地区技术成就指数平均为0.374。其中, 中国技术成就指数为0.299, 居世界中等偏下水平。二是研发产出能力低。表现为我国企业科技活动能力低, 居民申请国际专利的积极性不高, 科技论文被引用的程度很低;拥有高水平外国专利的数量很少, 相当一部分高技术产业或产品的出口是外商企业的出口, 其中相当部分的产品缺乏自主知识产权等。三是高技术研发人才缺乏, 特别是一些顶尖人才更是缺乏, 很多企业没有制定企业发展的人才战略规划, 对人才不重视, 企业留不住人才, 人才短缺的现象日益严重。

随着我国技术研发企业的不断增多 (见下图) , 国家投入到技术研发企业的费用呈不断增长趋势 (见下表) , 技术研发工作也越来越受到社会的关注, 无形资产的合理应用也提到一个较高的位置, 如何利用技术研发企业的无形资产, 进行规范化的会计处理成为当前需要迫切解决的问题。

二、新无形资产准则的主要变化

(一) 初始计量发生变化

新会计准则在无形资产初始计量上规定, 外购无形资产的成本, 包括购买价款、进口关税和其他税费以及直接归属于使该项资产达到预定用途所发生的其他支出。购买无形资产的价款超过正常信用条件延期支付的, 无形资产的成本为其等值现金价格。实际支付的价款与确认的成本之间的差额, 除按照《企业会计准则第17号——借款费用》应予资本化的以外, 应当在信用期间内确认为利息费用。这与旧准则所规定的“购入的无形资产, 应以实际支付的价款作为入账价值”相比, 显然引入了货币时间价值和资本化的观念。

(二) 研究与开发费用及后续支出处理方法发生变化

2006年颁布的《企业会计准则——无形资产》主要借鉴国际会计准则, 对研发费用的费用化进行了修订, 将企业内部研究开发项目的支出区分为研究阶段支出与开发阶段支出, 分别进行处理。规定研究开发费用依然是费用化处理, 但进入开发程序后, 开发过程中的费用如果符合相关条件可以予以资本化。新无形资产准则第十条规定:“企业取得的已作为无形资产确认的正在进行中的研究开发项目, 在取得后发生的支出应当按照第七条至第九条的规定处理。”也就是说, 将后续支出再次区分研究阶段支出与开发阶段支出, 按照初始计量中规定的的处理方法进行确认。与旧准则相比, 新准则在后续支出上规定比较复杂, 企业取得的已作为无形资产确认的正在进行中的研究开发项目在取得后发生的支出需要再一次区分研究阶段支出与开发阶段支出, 确定可以资本化的范围。

(三) 无形资产的披露发生改变

新准则在无形资产的披露方面明确地规定应按照无形资产的类别在附注中披露有关无形资产的账面价值、累计摊销额、减值准备累计金额、使用寿命、摊销方法等各项信息, 增加了使用寿命有限的无形资产;无形资产摊销方法;作为抵押的无形资产账面价值、当期摊销额等情况;企业应当披露当期确认为费用的研究开发支出总额四个方面内容, 更能反映企业无形资产的真实情况, 更好地满足会计报表使用者对无形资产信息的需求。

(四) 无形资产价值摊销发生变化

新准则第16条规定:“企业应当于取得无形资产时分析判断其使用寿命”, 将无形资产分为使用寿命有限的无形资产与使用寿命不确定的无形资产。同时, 在第17条与第19条中规定, 使用寿命有限的无形资产的应摊销金额应当在使用寿命内系统合理地摊销, 使用寿命不确定的无形资产不应摊销而只计提减值。

(五) 引入公允价值计量

新会计准则确定的主要会计计量属性包括历史成本、重置成本、可变现净值、现值以及公允价值。其中, 最大的变化是比较全面地导入了公允价值的计量属性, 根据当前市场状况对资产和负债的真实经济价值进行计量, 对无形资产的确认适用范围是固定资产、长期股权投资、无形资产等长期资产。值得提出的是, 公允价值很大程度上是靠人为判断, 在我国现阶段可以说还无法做到真正公允

三、技术研发企业应用新无形资产准则的合理性分析

(一) 增强企业的创新能力

将开发费用资本化, 可以避免把开发支出作为费用核算而导致的开发期间利润下降的现象, 不会影响管理者的经营业绩。同时, 将开发费用作为无形资产在资产负债表中报告, 也可使信息使用者从会计报表中了解到企业拥有的高新技术的含金量, 了解企业在研发方面是否投入及投入多少, 以便对企业的未来发展有个良好的预期, 从而提高企业的融资能力。这在客观上也将促使企业管理者加大研发力度, 愿意进行新产品开发和旧产品的升级换代, 以保持企业的竞争优势。

(二) 体现企业的财务状况

将开发费用资本化, 作为无形资产在资产负债表中列示, 可以反映企业的真实价值, 向投资者传递企业管理层对无形资产预期收益评估的信息。由于研发费用的支出具有非常明显的后效性, 研发项目一旦成功, 作为其成果的计算机软件、专利权、专有技术等能够在未来若干年内持续地为企业带来经济利益, 将开发支出资本化计入无形资产的价值, 并在未来收益期内进行分摊, 能够更好地将其收入与成本配比, 客观地反映企业的经营成果, 有利于信息使用者对企业不同期间的经营业绩的比较与评价。

(三) 实现企业的科技转化

技术研发企业是研发活动的主力军, 但技术研发企业的资金实力相对也较薄弱, 研发费用资本化降低了技术研发企业的税前利润, 减少了企业缴纳的所得税, 部分费用化的处理方式避免了技术研发企业当期利润大量减少的现象, 减少了技术研发企业所有者和经营者的经营压力和心理负担, 使他们愿意抽出更多的资金去进行无形资产的研发。开发活动的实质在于它是在研究成果的基础上进行的, 是利用研究成果产生的一种专利技术或非专利技术过程, 经过可行性分析, 能够确定其为企业带来未来经济利益的可能性, 从一定意义上提高了技术研发企业竞争力, 具有积极的作用。

四、技术研发企业无形资产准则应用策略

(一) 技术研发企业无形资产确认的处理

无形资产和固定资产都是资产的类别, 两者都具有资产的一般特征, 所不同的是两者存在形式不同而导致的差异, 前者无实物形态, 后者有实物形态。作为资产, 两者的确认条件是相同的, 一是该资产包含的经济利益很可能流入企业;二是该资产的成本能可靠计量。成本能可靠计量也就意味着该资产的价值可以确认。在两类资产存续期间内, 也都对它们提取了对应的资产减值准备。

自行研发无形资产的计价也应与固定资产相似。对于达到预定可使用状态的固定资产, 此前所花费的费用都计入固定资产的价值。如果没有达到预定可使用状态的话, 将相关费用作为企业的损失计入当期损益。当然, 在实际生活中固定资产发生这种可能性还是比较小的, 企业可通过进一步地投入成本加以完善, 直到其可以达到预定可使用状态。相比之下, 如果无形资产研发成功的话, 类似于固定资产达到预定可使用状态, 研发的费用及申请的相关费用都应资本化, 计入无形资产的价值。如果无形资产研发不成功的话, 它不可能给企业带来经济利益, 也没有形成企业的资产, 相当于固定资产没有达到预定可使用状态的情况, 应将所有的研发费用计入当期损益, 作为当期费用。

(二) 研究开发支出的会计处理

研发形成的无形资产的成本, 由可直接归属于该资产的创造、生产并使该资产能够以管理层预定的方式运作的所有必要支出组成。可直接归属成本包括, 开发该无形资产时耗费的材料、分析检测、耗用固定资产计提的折旧、劳务成本、注册费、在开发该无形资过程中使用的其他专利权和特许权的摊销, 以及按照借款费用的处理原则可以资本化的利息支出。在开发无形资产过程中发生的, 除上述可直接归属于无形资产开发活动之外的其他销售费用、管理费用等间接费用, 无形资产达到预定用途前发生的可辨认的无效和初始运作损失, 为运行该无形资产发生的培训支出等不构成无形资产的开发成本。值得说明的是, 开发无形资产的成本仅包括在满足资本化条件的时点至无形资产达到预定用途前发生的支出总和, 对于同一项无形资产在开发过程中达到资本化条件之前已经费用化计入当期损益的支出不再进行调整。

企业自行开发无形资产发生的研发支出, 无论是否满足资本化条件, 均应先在“研发支出”科目中归集。期末, 对于不符合资本化条件的研发支出, 转入当期管理费用。符合资本化条件但尚未完成的开发费用, 继续保留在“研发支出”科目中, 待开发项目完成达到预定用途形成无形资产时, 再将其发生的实际成本转入无形资产。外购或其他方式取得的、正在研发过程中应予资本化的项目, 先计入“研发支出”科目中, 其后发生的成本比较上述原则进行处理。

摘要：新会计准则明确规定了企业无形资产的会计处理及其确认, 并对无形资产中的研究与开发费用的会计处理进行了修改。按照新会计准则的要求对技术研发企业的无形资产予以确认进行详细论述, 分析会计准则修改的合理性和积极影响, 为相关的会计工作提供参考。

关键词：新会计准则,研发企业,无形资产,会计处理

参考文献

[1]中华人民共和国财政部.企业会计准则[M].北京:经济科学出版社, 2006.

[2]徐志刚.企业自创无形资产研发支出阶段的会计处理[J].职业时空, 2008 (5) .

[3]陈雪平.浅议新会计准则关于无形资产的主要变化[J].商业会计, 2008 (12) .

篇4：企业科研项目研发激励机制研究

一、企业科研项目研发激励机制设计的原则

1、目标与结果结合原则

企业科研项目研发的激励机制主要是为了提高相关科研人员及其他与科研项目研发过程中相关人员的积极性，使之能够更好地实现科研项目的目标，为企业技术创新、自主创新提供科研保障，因此在激励机制的设定上，首先要保障科研活动的目标与科研结果的相结合性上，保证结果的有效性，因此企业科研项目研发激励机制的第一个基本原则就是目标与结果结合性原则。

2、精神与物质结合原则

在企业科研项目研发的激励机制方式中可以将激励的内容分为精神上的鼓励与物质上的鼓励两种，精神上的激励主要是指在企业地位、社会地位、專业技术职称评定、个人学术成就、个人工作业绩评定等方面的非经济性激励手段。物质激励方式主要是以经济性刺激为主要方式的手段。对于研发人员而言，多为高级专业技术人员，简单的物质奖励手段虽然在一定程度上能够提升科研人员的研发积极性，但是对于研发人员而言，无形的精神奖励更能调动起在企业科研项目中的积极性和能动性。无形的激励对于从事技术研究、技术创新的科研人员而言更具有意义，能够提升其社会和学术地位。因此，在对于企业科研项目研发人员的奖励上要注重物质激励与精神激励相结合的原则。

3、奖励与惩罚相结合原则

在企业科研活动中，由于科研课题或项目的难以程度不同，完成的质量不同，完成人的技术能力与工作态度的不同，导致完成的结果与效果的不同，对于企业科研项目的研发人员激励机制不应单纯的只是积极的奖励，对于消极怠工、畏首不前的科研人员也应该有一定的惩罚措施，通过奖励与惩罚相结合的激励机制，真正充分调动企业科研项目研发人员的积极性，避免干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。

4、公平合理原则

在企业科研项目研发过程中，每个环节，每个研发人员，每个后勤保障人员所起到的作用不同。因此，在这个过程中，应该区别对待，做到公平合理。对于从事相同或者相类似的工作内容的人员给予相对一致的标准进行评价，避免对研发过程中各个环节的人员使用同一的评价标准，这样会导致激励机制不够公平合理难以调动每个工作人员的积极性。

5、及时公开原则

对于企业科研项目研发的激励机制要注意及时与公开。所谓及时，就是根据企业科研项目的进程及时进行精神和物质上的奖励，按照科研活动的阶段，分段进行奖励，这样容易激发和调动研发人员的积极性和能动性。而企业经常不愿意承担科研项目的风险，等到项目结果转化后，才进行统一的奖励，这样难以调动研发人员的积极性。在企业科研项目研发过程中，即便是最后结果与目标不一致，但是研发人员也同样付出了智力和体力的劳动，因此可以考虑侧重在精神激励方面给予一定的鼓励，同时根据企业情况适当给予激励。公开原则是相对而言的，对于评价研发人员的总体工作状态与进度的评价可以采取公开的方式，通过公开的方式使大家对身边每一个人和自己进行比较，通过比较能够更好的调动每个研发人员和项目相关人员的积极性。

6、按需激励原则

激励的出发点是满足研发人员精神层面和物质方面的需求，但是每个工作人员的需求是不同的，这就需要科研项目的管理者能够真实地了解每个研发人员的需求，针对每个人的需求进行个性化的激励。

二、企业科研项目研发激励机制的措施

在现代企业管理中企业员工激励措施有很多种，但是对于企业科研项目研发中的激励措施，本文认为以下几种比较适用。

1、目标激励

在企业科研项目研发中推行目标责任制，把科研活动的过程和各个环节所需要做的工作进行分解，每个研发人员都有自己每个阶段的目标，这样可以使每个研发人员既有动力也有压力，通过目标的设定能够让每个员工产生强烈的责任感与动力，努力的完成目标。对于完成目标好而快的研发人员给予一定的奖励，可以激发本人的工作动力，也可以使其他研发人员更好地开展工作。

2、荣誉激励

针对企业科研项目研发中的主体是专业技术人员的特点，对于研发人员的工作状态和在研发活动中的贡献给予荣誉奖励，如会议表扬、先进荣誉证书、企业光荣榜、企业内部宣传报道、给予年休假、外出培训学习、推荐取得社会荣誉等方式，进行荣誉激励，这样能够对企业研发人员这一区别于普通员工的群体进行更好地激励，保证企业科研创新活动有效性和高效性。

3、关心激励

对于企业科研项目研发人员而言，在特定的项目攻坚阶段，经常难以保证正常的工作时间与作息时间，这就需要企业科研项目管理者对于研发人员的生活、家庭等进行关心，通过关心和帮助研发员的生活和家庭中出现的困难，真诚地解决研发人员的后顾之忧，才能更好的激发企业科研项目研发人员的工作积极性。

4、物质激励

物质激励是现代企业管理中最为重要的激励方式和手段，对于企业研发人员而言，通过增加科研人员的薪酬、福利、发放奖金、工资薪级提高等方式，能够最为有效的调动研发人员的积极性。

三、小结

篇5：制造型企业研发中心的主要职能

一、制造型企业研发中心的主要职能：

制造型企业研发中心是为了实现公司战略目标，在公司高层团队的领导下，负责生产经营技术支持、新产品开发、技术管理、试验管理、工艺管理及工模具管理工作的专业管理机构，也是为了实现公司的经营战略目标与中长期发展计划，在公司总经理的授权下，负责公司项目全面管理工作的执行机构，主要负责制定和实施公司总体研发战略与研发计划，领导建立和健全研发产品经营管理体系与建全组织结构，建设高效的生产研发团队，为下一步规模化生产打下良好基础；同时也承担公司技术发展战略、新产品开发、老产品改造、技术管理等技术支持和顾问工作，以满足企业的发展需要。

二、研发中心主任的主要职责包括：

负责编制公司年、季、月度新产品研究开发计划、开发费用预算及实施成本控制，并按项目管理方式组织实施；

负责制定公司技术管理制度，建立完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程；

负责根据客户需求和市场发展趋势，研究新产品技术方向，组织新产品的开发设计、试制、改进等系列工作；

负责审核试验报告，负责监督产品开发、技术革新的有关项目的执行；

负责制定和组织实施工艺改进和质量改进计划，解决质量隐患，提高效率；

负责指导、参与解决技术质量问题，召开技术品质分析会；

负责监督、管理技术图纸、技术资料的归档，并制定严格的技术资料交接、保管工作流程；

负责监督、管理国内外产品技术情报的收集整理工作，及时跟踪新产品动向，及时把握产品发展趋势；

负责组织指导对开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并及时改进；负责研发技术专利的申请工作； 负责建立并监督工模夹具的管理制度和工作流程，确保满足新品生产需要；

负责指导监督工模夹具的标准化管理；

参与对供应商的选评及对合格供应商的技术支持；

负责做好内部管理工作，对下属进行激励考核；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

教育背景： 大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、行政管理能力、计管理能力、创新能力、协调能力

个人素质： 敬业、忠诚度、责任感、诚信

三、研发中心项目主管的主要职责：

根据公司经营计划，根据研发中心和销售部的市场信息，进行新产品立项、设计、开发、生产、销售工作；

主持项目部的管理工作，组织实施公司办公会议精神，定期向研发中心主任汇报研发、生产、经营及管理状况；

组织实施项目部经营计划、投资预算方案，负责制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施；

负责审核月度采购计划初稿，负责审批采购计划，代表项目部对外签订购销合同和处理经营业务，根据采购进度控制表，监督采购员按时、按质、按量提供研发所需物资，以保证研发工作的正常运转；根据研发工作计划及异常情况，监督指导协调研发与采购的关系，调整采购计划；负责实施供应商的管理与开发；负责监督外协加工零部件的安排及跟踪；对采购合同进行管理，管理供应商应付账款；负责审核领料单；

负责项目部生产组织工作，协调生产供应销售工作；

负责项目新产品开发的技术管理工作；负责指导技术人员收集技术情报，为新产品开发提供依据；参与新产品系列产品的试制工作，并对试制过程中的技术问题进行分析，提出建议； 负责对所开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并组织改进；协调新产品市场反馈情况，组织分析客户使用状况；协调售后服务工作；

负责研发项目总结及参与评审工作，协助研发中心主任做好研发技术专利的申请工作；

负责下项目部的内部管理工作, 负责完善主要管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化，负责项目部员工队伍建设，培养基层研发和管理人员，负责对下属进行绩效考核;承担项目部内外培训课程；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

学历要求：大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能：机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力

个人素质；敬业、忠诚度、责任感、诚信

四、研发中心高级技术顾问主要职责

协助研发中心主任制定、研讨、认证公司技术发展战略、企业中长期技术规划。

协助研发中心主任监督公司重大新产品开发项目的立项、研发、试制全过程管理；

参与指导、解决公司重大技术质量问题，参与项目开发评审会；

协助研发中心主任建立和完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程等；

负责整理、分析国内外产品技术情报，跟踪新技术动向，并及时提供给公司管理团队和技术管理队伍参考； 1 负责公司中高级技术人才的培养，参与对公司各层级员工技术培训工作

完成研发中心主任委托的其他任务。任职资格： 教育背景： 研究生，机械设计或机械制造专业

工作经验： 15-20年工作经验，10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力、决策能力、演讲能力

个人素质：敬业、责任感、诚信、团队意识、保密意识

制造型企业培训管理运作要点

一、前言：

1、目的意义：

2、适用范围和负责部门：制度适用于全公司、由人力资源部培训中心统一监督实施。

3、本制度由人力资源部培训中心负责解释，本制度的拟定或者修改由培训中心负责，报总经理批准后执行，本制度自颁布之日起实施。

二、培训内容和形式

1、按岗位分类，培训分为入职培训、岗前培训和在职培训，按培训对象分为员工培训、经销商、供应商培训。

2、入职培训：对新入职员工实施企业文化理念培训，职责与制度培训，规范与礼仪培训。入职培训由人力资源部培训中心统一组织实施，其他业务部门协助。内容包括：

l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司财务制度 l 公司人事政策

l 公司其它相关运营体制 l 公司团队建设及礼仪规范

3、岗前培训：指新员工的试用期间及员工调新岗位的试用期间，岗位职责、操作流程与技能培训。包括：

l 为新员工介绍新工作岗位的内容、职责、工作流程，提供相应的制度文件，帮助员工尽快熟悉新岗位。

l 完成对新员工及新岗位员工试用期考核，同新员工定期进行工作总结，不断改进与提高。

l 岗前培训由用人部门组织实施。

4、在职培训：

l 指员工在日常工作岗位中，为提高工作技能而进行的文化理念培训，专业技能培训，管理发展培训，晋升培训，岗位适应性培训等一系列培训，可分为“一般性培训”及“专业培训”两种。

l 一般性培训是指基础性的管理技能与工作技巧，由浅入深、由基本的工作技能到思维能力、创造能力的锻炼。

l 专业性培训是指除一般性的管理技能与技巧，员工还需要根据本人所从事的专业类别，不断地进行专业性强化训练，以此来提高员工从事本专业工作的能力与水平，适应工作目标不断提高的要求，适应公司的不断发展。l 在职培训按培训地点分为：

l 公司内培训：指在公司内部组织的培训；

l 公司外培训：指由公司派员工到公司外接受培训。

5、经销商、供应商培训：对经销商、供应商实施企业经营战略、市场策略、产品培训、技术、维修、质量控制等培训。内容包括： l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司新产品开发动态 l 公司销售政策 l 公司供应商管理制度 l 公司采购政策 l 产品维护知识

l 公司质量管理体系及控制措施 l 技术专利和保密知识

l 经销商、供应商培训、考核由培训中心统一组织实施，营销部、采购部协助。

三、培训相关部门分工：

1、各部门负责人职责： l 负责提报培训需求计划或临时性的培训需求并督导执行； l 推进本部门在职培训； l 利用各种方式对下属进行培养； l 选派员工参加公司的各种培训项目； l 根据工作需要选派员工参加外培项目； l 组织指导对本部门员工的培训；

l 制定与本业务相关的对相关部门培训的计划； l 安排本部门培训预算； l 实施对相关部门的培训项目。

2、人力资源部培训中心职责

l 负责审查各部门的培训需求； l 负责员工培训计划的汇总及确认；

l 明确公司对各类人才的现实需求和长远需求，遵循员工培训的目标、规律及特点，制定公司员工培训的基本政策、发展规划与计划；

l 研究公司人员的教育状况、知识结构和能力特点，寻找并确定实施员工培训的具体途径和办法；

l 了解和掌握国家有关员工培训的基本方针和政策，掌握国际、国内员工培训的最新动态，适时调整公司员工培训的基本方向；

l 在公司内部建立合理、高效的培训制度和培训体系，确保培训规定和培训计划顺利实施；

l 组织公司内部各种类型的集中培训；

l 协助各业务部门组织、举办各类专业技能的集中培训； l 做好公司涉及员工培训的制度管理工作； l 负责公司培训费用预算管理；

l 负责公司举办各种集中培训的项目、师资、教材、学员的审核与管理； l 负责各种外培及学历教育的审核、管理；

l 负责员工培训效果评估及档案管理，负责培训场地、设施和用品的管理；

l 负责对各部门培训计划和实施情况的审查、监督和评估； l 对各部门申办各种专项业务技能培训提供咨询和指导；

3、培训讲师职责及来源：培训讲师可外聘，也可以由公司内部兼职讲师担任培训工作，内部兼职讲师管理见由公司内部兼职讲师管理条例规定，要点是： l培训中心负责组织、实施公司下达的培训任务，组织备课、编写讲义、讲稿及初次上课的试讲等工作。

l内部兼职讲师由公司统一聘请，发放聘书，受聘讲师必须在完成好本职工作的前提下，同时把兼职讲师任务完成好。受聘者应珍惜机会，全心全意地完成教学任务。

l 内部讲师都应以“学高为师，身正为范”的精神，严格要求自己，努力把实践经验上升为理论，理论联系实际进行传知、授业、解惑。

l 各级管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部讲师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各部门的业务骨干、技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要讲师来源；外派培训人员：参加公司外派培训的员工，有义务把所学的知识在公司内部分享，也是内部讲师的主要承担者。

l内部兼职讲师的基本条件：应具备大学以上的学历，并具有五年以上的专业实践经验，具备系统的专业知识，业绩优异，努力钻研业务，有良好读书习惯，具备较好的口头表达和演讲能力者。符合基本条件人选经总经理办公会讨论选定并下聘书。

l 内部兼职讲师的分类：讲师：主讲专业领域两年以上培训经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时达10个班次；高级讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次30班次以上、60％以上培训场次学员评价在良等以上；资深讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次50班次以上、80％以上培训场次学员评价在良等以上。l内部兼职讲师职责：内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作，内部讲师主要履行以下职责，承担相关的教学任务；负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；学习、消化外部培训课程，引入企业；本专业领域或本部门的文化制度培训；在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；根据组织培训单位设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得组织培训单位的同意。l 内部培训师的奖励：内部讲师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加本人所讲授领域的外部培训。培训中心每年将为内部讲师不定期的举行“培训师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。l 讲师通过内部试讲确认其资格：高级讲师和资深讲师通过试讲和考核确认其资格；内部讲师的申报：由准备成为内部讲师的员工或申请晋级的内部讲师向培训中心提出申请，培训中心通过资历、课件、讲授水平评审，达到要求者报经总经理审批后聘为讲师或予以晋级：公司每半年组织一次评定，培训中心每半年对内部讲师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。资深讲师或高级讲师若半年不上课的，降为讲师，讲师若一年不上课的，降为临时讲师。培训中心负责组织讲师的集体学习、提升活动。根据培训中心确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。

4、分管副总及总经理职责：负责核准审批培训计划。

四、培训管理工作流程要点

1、提出培训要求：

2、确认及汇总：

3、审核：

4、培训实施

5、临时性培训：

6、培训费用：培训费用实行预算制。即公司每年按收入的一定比例用于培训，培训费用管理由培训中心主任负责。

7、考核或资格鉴定：

8、登录：无论是公司自办还是公司外派培训的结果，均应于受训完成后两星期内送交登录于个人之《员工培训记录卡》上，以作为人员资格鉴定及未来人事调迁的参考依据。

9、记录维护

五、培训总结

1、评估表的填写与回收：

2、总结报告：

3、存档管理：

4、项目质量等级：

六、培训档案的管理

1、档案管理，是指培训项目档案、培训讲师档案、培训机构档案、员工培训档案的管理，培训档案管理工作的基本原则是以集中管理为主，即由培训中心统一管理，负责及时将档案归档：培训项目档案：培训讲师档案：培训机构档案： 员工培训档案：

2、培训档案管理的任务是：收集、整理、立卷、保管公司的档案；进行档案统计；进行培训档案分类。

七、员工外派培训的管理内容

1、外派培训申请，可由各部门根据需求提出，也可由培训中心根据计划向相关部门推荐。

2、由各部门提出的外派培训申请，须填写《外派员工培训申请表》，并尽量附上详细资料，及时报培训中心审核；由培训中心推荐的部门外派培训，培训中心应把《外派员工培训申请表》及相关资料交至相关部门，由直接领导提出外派学员名单与理由，并在三日内回复至培训中心，逾期回复或不回复者作为“不需要培训”处理。

3、培训中心将《外派员工培训申请表》及相关资料审核后，报上级领导审批。

4、已批准的培训申请项目，培训中心将通知相关部门及参训员工，并负责报名住宿等相关事宜，培训的借款及报销由本人持文件原件在财务部报销。未获批准的申请，培训中心也将通知相关人员。

5、外派员工接受培训后须交给培训中心以下书面报告：

培训后一周内将《外派培训课程评估表》及培训资料原件交至培训中心，以作为培训中心资料存档；逾期交报告或不交报告者，培训中心将作不良记录。不良记录的员工，培训中心将给予警告，最终将取消其以后的外派培训机会。

6、外派员工接受培训后，有责任将所学内容在公司内部传播和承担公司内相关课程的兼职讲师工作。

7、外派培训费用单次超五千元的培训项目，受训员工需与公司签定培训协议。

八、培训中的实用表单：

1、员工培训需求调查表

2、培训计划表

3、外出培训协议书

4、部门计划外培训申请表

5、员工培训记录卡

6、培训评估表（学员用）

7、外派培训评估表（学员用）

8、培训评估表（讲师用）

9、培训课堂记录与总评表

10、培训总结报告

流程手册的构成、主要内容和作用

流程手册一般由表头、内容和流程图三个部分构成。

1、表头：公司名称、流程、流程代码、版次、编制人、审核人、批准人、编制时间、审核时间、批准时间、生效时间等

 主题——流程名称

 流程代码——流程唯一的编码

 版次——版本号，以V开头

 编制人——编制流程文件的责任人

 编制时间——流程文件编制完成的时间

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人  审核时间——流程文件审核通过的时间

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级

 批准时间——流程文件批准的时间

 生效日期——该手册文件正式生效执行的日期

2、内容

 流程目的——该流程的主要控制目标

 适用范围——流程所涉及的范围

 主要控制点渤乒丶刂频悖橇鞒痰囊滴裰葱泄讨薪芯霾摺⒍允迪至鞒棠勘瓴龆ㄐ杂跋斓牡幕方

 流程描述——流程图的文字化和具体化

 相关制度文件——流程中涉及的主要制度文件

 相关表单——流程中涉及的规范文本

3、流程图：流程图是流程手册的核心组成部分，由于它需要占据整页的纸张，放在手册的最后。

 流程名称——即流程图所描述的流程名称

 流程代码——给每个流程的唯一代码

 编制日期——该流程图的编制日期

 生效时间——该流程文件正式生效执行的日期

 流程协调控制部门——整个流程协调和控制的负责部门

 流程责任人——整个流程协调和控制的责任人，中心中层管理者以上级别，由中心主任或其授权进行指定，在一段时间内对该流程的建立、运行效果和效率负责的人。

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级。流程体系采用“泳道式”流程图绘制方式，每一个“泳道”的上端是活动责任人，对该“泳道”中的所有活动/任务负责。

4、流程的作用：

流程管理体系是企业经营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容；体现经营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户满意度；一般由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成；渐进的持续改进或革命性的变革；一般要通过组织结构的优化调整来实现流程管理；流程是以价值为核心的。

5、为什么要实施流程优化?-l 企业为了保持在市场的领先地位；

l 国内市场竞争日趋激烈：市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大、的压力 l 满足并超过客户需求 l 超过竞争对手的服务水平

l 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资 l 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

l 日益多样化的客户需求

篇6：企业研发中心科研资产

注意事项

1、电子申报材料中，所有附件材料必须是原件扫描或者拍照制作成PDF文件；纸质附件材料要求采用彩色打印；

2、高新技术企业已公示未发文的不能申报，2008年认定的高新企业暂缓申报；

3、企业的专利必须属于其研发中心申报领域，专利权人非本企业的，必须有转让或独占许可协议并经国家知识产权局备案；独占许可形式拥有的专利，其专利证书可以是复印件，但许可证明必须是原件；商标权不属于核定的专利范围；

4、必须先获得市级企业研发中心才能申报省级研发中心，市经贸委的技术中心不算；市级企业研发中心的证明材料以市科技局下发的文件为准；

5、申报材料中，申请表、审计报告及可研报告中的事实与数据必须保持一致，销售情况、产业化情况、研发投入、可研报告的事实必须有相应的附件来证实；

6、近三年成果转化证明不一定需要鉴定和评审，但是必须有销售体现；

7、研发机构专职人员必须提供相应部门证明或者劳动合同，并提供相应学历证书或职称证书证明；

8、科研资产包含产权归属企业的科研用房和科研设备，科研设备可按原值计算，科研用房和科研设备必须在相应审计报告里体现；

9、企业研发中心制度一定是要带有文号的企业正式文件扫描件，注意和企业制度的区别；

10、医药、化工等企业必须要有环评报告，其他企业只需要出具县级以上环保证明就可以了；

11、主持国内标准制或参与国际标准制定，必须要提供相应证明材料，否则不享受优先认定；

12、与其他科研院所合作共建研发中心的，必须能提供相应合作协议，并在协议里明确双方权利义务和资金投入情况，一般意义的项目合作不属于优先范围。

13、审计报告必须含资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表，包括对研究开发费用、科研用房、科研资产的审核；

14、企业研发经费都必须在研发中心里体现，研发中心建设期内预投入必须大于等于企业研发经费年投入；

15、企业组织结构图中没有显示研发中心的内外组织关系，或者与申报材料其它表述有较大出入的都算不合格；

16、依托单位行政要件必须使用年审过的原件扫描件；

17、主要管理制度必须包含：运行管理规范制度、中心财务制度、研发人员激励制度；