项目公司考核管理办法

项目公司考核管理办法（共8篇）

篇1：项目公司考核管理办法

深圳市龙城物业管理有限公司东莞分公司

2011项目负责人绩效考核具体方案

一、考核目的：为了有效的完成企业各项工作任务，促进服务质量的全面提升，正确、合理的评估项目负责人的各项管理能力。

二、考核对象：各项目负责人

三、考核内容及标准：

四、具体的考核办法：

1.每月考核一次，考核内容覆盖率75%以上。

2.分公司成立绩效考核小组，由各职能部门负责人及分公司分管领导、主管领导组成，主管领导任组长。3.每月5号前统一汇总、审核、批准、公布、处置。

4.本方案之第三条所例内容及标准，根据岗位职责及公司相关规定，是一位项目负责人必须要按时按量按质完

成的工作，是否达标，是衡量项目负责人是否合格的唯一依据，因此，为有效的实施绩效考核，推动现场质量的全面提升，结合分公司实际情况，对考核结果特制定以下条款，并严格执行。（1）

管理人员工资构成（月工资总收入）=基本工资+绩效工资；绩效工资按月工资总收入的20%计算；但在本方案之第三条所例内容中第12项中，如有违反即按月工资总收入的30%计算，如发生该项中任何一件事实行为的，扣发当月全部绩效考核工资，并依据情节，按照公司其他相关规定及国家相关的法律法规，合并处置，并保留司法诉讼权。（2）

本方案之第三条所例内容中1—10项，合计考核分为100分，月考核分达95分以上（含95分）发放当月全部绩效考核工资，95分以下、90分以上（含90分），发放当月绩效考核工资的70%，90分以下、85分以上（含85分），发放当月绩效考核工资的50%，85分以下扣发当月全部绩效考核工资。（3）（4）

全年如有4次月考核未能达标的（85分以下的），不发年终经理奖励基金。

月度考核所有内容及标准是一个合格的项目负责必须要做好的工作，因此不涉及奖励，但在日常工作中

表现突出的，公司将根据实际情况，参照管理制度、奖励条款给予奖励。

篇2：项目公司考核管理办法

本办法先期试用于洋房标段各部门，以本岗位相关员工工资的40%作为考核金，按综合评比分作为绩效工资发放依据。各部门领导由项目经理进行考核，部门员工由该部门领导进行考核，考核结果均由承包人进行最终审核。

一、项目综合施工管理绩效费考核办法按月及季、进行考核

月度绩效考核：每月以项目经理不定期检查记录及质量监督员、甲方、监理等反馈结果进行汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行100分制。另考核表占比10分（考核表附后）。

季、绩效考核：以每月考核成绩汇总作为依据，作为工资上涨及年终奖的依据。扣分办法如下：

(一)、发生以下情形，每项每次扣1分：

1、不能较好执行上级指令及管理要求，经第二次提醒后仍未改进的(各部门)；

2、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查不合格，但经少量整改达到要求，不需要二次报验的(各部门)；

3、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，超出工期2天以内的；(各栋号)

4、检查项目合格率低于85%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

5、所管理项目施工场地材料如出现不归类存放，无标识，堆码不整齐，有乱丢，有乱甩现象，情节较轻的(栋号及安全部门)；

6、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在1000元以下的(栋号)；

7、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，未造成事故的(栋号及安全部门)；

8、一般工伤事故，直接经济损失5仟元以内的(栋号及安全部门)；

9、施工测量仪器，使用不当，又不妥善管理的(栋号)；

10、项目施工技术档案资料、安全资料与工程进度不同步和不完整的(各部门)；

11、提交的报表、计划、资料滞后2天或经二次以上提醒(各部门)；

12、龙湖公司月度考评成绩其自管部分低于85分(各部门)；

13、部门配合：各部门间应充分配合协作，对其它部门提出的协调事宜应积极进行解决，如发现或被反映的；

14、工人身份证未收集到位，或收集后未及时上报的，按每人次计算(栋号及安全部门)；

15、所管理项目在各工种及各分项工程进场时未进行施工技术交底，或技术交底不确切、技术指标不清，且记录不详的（栋号、技术、安全部门）

(二)、发生以下情形，每项每次扣3分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查不合格，需要二次报验的(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，但工期控制在4天以内的(各部门)；

3、检查项目合格率低于80%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、所管理项目施工场地材料如出现不归类存放，无标识，堆码不整齐，有乱丢，有乱甩现象，情节较重的(栋号及安全部门)；

5、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在1000元以上5000元以下的(栋号)；

6、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，造成1万元以下事故的(栋号及安全部门)；

7、一般工伤事故，直接经济损失1万元以内的(栋号及安全部门)；

8、施工测量仪器，使用不当，又不妥善管理，造成损坏或维修费用在2000元以上的(栋号)；

9、提交的报表、计划、资料滞后5天或经四次以上提醒(各部门)；

10、龙湖公司月度考评成绩其自管部分低于80分(各部门)；

11、工人身份证未收集到位，或收集后未及时上报，造成工伤事故的按每人次计算(栋号及安全部门)；

(三)、发生以下情形，每项每次扣5分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序二次性检查不合格，需要三次报验的(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，但工期控制在6天以内的(各栋号)；

3、检查项目合格率低于75%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在5000元以上的；(各栋号)

5、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，造成1万元以上事故的(栋号及安全部门)；

6、发生死亡工伤事故(栋号及安全部门)；

7、有损害公司和项目部的语言和行为的；

8、龙湖公司月度考评成绩排名未位的(各部门)；

9、对班组吃拿卡要的；

10、利用职权徇私舞弊的；

11、发现问题隐瞒不报、毁灭证据的；

12、其它严重不良行为；

（四）、发生以下情形，每项每次可增加分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查合格，无整改问题，增加1分(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划按时完成各分项工程的施工节点，每提前1天增加1分(栋号)；

3、检查项目合格率高于85%的，每检查项增加1分；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、积极反映重大质量安全隐患，积极采取相关措施进行补救的，增加1-5分（各部门）

5、受到甲方、监理或政府部门表扬的，增加1-3分（各部门）

6、其它可增加的情形

二、绩效考核奖惩办法

1、当月绩效分得90-100分，项目管理人员月绩效工资增加40%作为奖励。

2、当月绩效分得80-89分：项目管理人员月绩效工资增加20%作为奖励。

3、当月绩效分70-79分，月绩效工资不调整。

4、当月绩效分60-69分，项目管理人员月绩效工资扣除20%作为惩罚。

5、当月绩效分59分以下，项目管理人员月绩效工资扣除40%作为惩罚。

编制：审核：批准：

篇3：项目公司考核管理办法

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

2 台账法———基于岗位职责建立的绩效考核体系

当前,业界对绩效考核体系的建设也主要有两种思路:

一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系(过程为导向);

一种为基于企业战略建立的绩效考核体系(管理结果为导向)。

我们企业的管理制度健全,员工分工明确、岗位职级清晰,参照德鲁克提供的绩效理念,我们采取第一种模式进行员工绩效考核体系的设计。基于岗位职责的台账化考核办法力求让员工的”绩效“应能由其能力和努力所决定,努力排除外部环境的影响。

往往绩效考核的尴尬之处在于:“评估的是个人业绩,但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误:让员工对自己不能控制的结果负责。”项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性。我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容,焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化系统设计。

3 岗位职责“台账化”的设置思路与对应的考核标准

基于岗位职责的系统台账确立,使岗位工作实现规范化、标准化,其实就形成了一个完整的岗位工作指南(流程设计)和考核的内容体系。

工作台账内容按照管理流程分为,“来料、加工、出口”三个环节:(1)“来料”——要什么:岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书以及公司规章台账,包括岗位制定的各种办法,与岗位工作相关的系统内部资源。(2)“加工”———做什么:具体工作内容的台账。如个人会议台账(注明会议主题、参会人员、时间等要素,并备注传达贯彻落实情况),交办任务完成台账(登记任务的的内容和落实情况),工作计划台账等,这是考核的主要内容,权值较高。(3)出口———提供成果(包括对外共享台账)。如各类报表输出台账、移交内业(照片、资料)台账(接收人签认记录)。及时的输出,为系统贡献资源,对于组织至关重要,也是考核的关键点。

4“台账化”管理和考核的效果

4.1 台账管理可提高绩效管理的可操作性,帮助员工自我管理。

(1)岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理,实际是岗位职责的细化,理清了台账等于理清了工作的思路,找准具体的方向,让员工有更加细化明确的工作内容和努力方向,可提高员工自我管理水平。(2)岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导书”,工作有据可循,缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落实。(3)台账清晰,各项管理数据归口明确,收集、整理、统计等工作均可对号入座,提高管理的效率。

4.2 台账的规范设置,利于检查,易于提高检查者的检查督促效率和水平。

台账法考核不仅能够及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效,还能通过绩效管理,不断地提升各层级管理者的领导技能。

4.3 工作全面台账化,账、目清晰,分工明确,可查可考,避免互相推诿。

并且,台账化管理,可实现工作实时顺利交接,避免岗位调换,工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。

4.4 台账法考核实质上是“逼”着你做正确的事,台账执行情况能体现员工绩效水平。

台账的执行情况(主要考核台账更新的及时性、准确性,并考核内容的完整性等质量水平),全面体现了员工工作效率(每天做好记录归纳的日常工作,有效进行管理工作时间的分配)、工作作风(培养严谨求实的态度)、管理创新能力(管理文件制度、计划和执行台账等,台账设置完善改进、台账内容(体现专业知识和技能)的更新)。

4.5 台账执行的考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价,使绩效考核公开、公正、公平。

4.6 通过台账管理,还可使“部门成本”归集更加准确。

特别是安全部门安全费(措施费结算、劳保用品费)、办公室(临建费、车辆费用、电费、整修费)等的费用。管理和决策部门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的成本管理意识。

5 结束语

基于岗位职责的“台账式”绩效考核体系,能够有效地引导员工的行为,在实现员工业绩的情况下,保障企业目标的顺利实现,应当成为我们企业日常管理的有效工具。

篇4：项目公司考核管理办法

【关键词】工程项目 绩效考核 管理

【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）33-0034-01

一、企业工程建设项目管理绩效考核相关概念

（一）工程项目的管理内容及含义

工程项目的管理，指的是管理部门对工程建设中的投入和产出进行的管理。而在工程建设项目管理过程中推行绩效考核，主要是指控制与管理项目管理部门工作过程，及时了解施工过程中出现的问题，并加以督促和监督及时做出解决方案，以此提升项目管理中各项工作的整体水平，以此保障工程建设得以顺利进行。

（二）绩效管理是一种行之有效的手段

现代企业人力资源管理已经逐渐取代传统的人事管理方式。人力资源管理是现代企业管理的核心内容，其最终的目的是为了提升每一个员工、每个团队的绩效来实现整个企业的绩效。通过科学的绩效考核方法能够准确掌握员工的真实绩效，不但能够最为员工晋升和惩处的等依据，更能够为员工和团队提供及时的绩效反馈，进而实现个人、团队和企业的共同发展。因此，对于企业工程项目管理中实施绩效考核制度对提高整个企业管理水平、实现企业战略目标都有十分重要的意义。

二、我国企业工程项目管理绩效评价存在的问题

（一）项目管理绩效评价流于形式

大多数工程建设企业都在进行绩效评价，而都制定了完善的绩效评价制度和完备的绩效评价方案。实际上，其中的大部分铁路建设工程项目管理绩效评价是为了要求才制定的目标，体制流于形式。因为没有政策法规的硬性规定，绩效评价没有充分利用起来，造成了大量的人力和资源的浪费。这样一种流于形式的绩效对工程企业来说危害是极大的，员工没有危机感，出现问题造成的损失由企业来承担，影响企业自身的生存和发展。

（二）绩效考核结果没有得到充分应用

绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法，其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。相当多的企业都非常重视绩效考核，然而，遗憾的是，真正通过绩效考核实现预期目标作用的企业却不多，大多数企业的绩效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年经验总结，绩效考核失败的原因是多方面的，其中，企业没有重视绩效考核的结果的作用是其中主要原因之一。

多数工程项目单位只是简单地把绩效考核结果与收入分配挂钩，或作为企业人员调整的参考依据。有的工程项目企业甚至“例行公事”，使绩效考核与单位的薪酬、人员选拔等激励措施没有紧密结合。另外，绩效考核结果不能及时反馈，考核人与被考核人缺乏必要的沟通，不能达被考核者提高绩效的目的。

（三）绩效考核实施方式不科学

多数工程项目单位仍采用传统的考核方法，而且在月度考核过程中主要以整个部门作为考核对象，缺乏对个人的深入考核及了解，以整体考核结果作为个人的评价就显得非常不客观。企业在进行年度考核过程中主要以定性衡量的方式为主，由于受到客观和主观因素的干扰，使得很多管理人员无法全面的进行绩效活动。除此之外，工程项目企业的绩效考核工作主要都是由机构部门及相关人事都负责，基层员工和其他管理者很少参与，这也绩效考核并没有透彻的获取到准确的信息。

三、完善企业工程项目管理绩效考核建议

（一）明确工程项目管理部门各级管理者的责任

1.从管理层来说，作为企业发展方向的管理者和决策者，制定企业的方针政策，为实行绩效管理配备必要的资源。用具有前瞻性的眼光确立绩效管理的长远目标，着眼于未来求发展，追求绩效管理的长期效果，履行管理者的职责。

2.明确工程项目部人力资源部门的责权，协调各部门间的关系，监督公司制定的战略目标后的履行情况，制定完善的公司统一的绩效管理制度，并以此对各部门评估工作的进行，及时提供必要的咨询和培训。通过搜集、整理绩效管理的具体资料，评估各部门绩效完善情况，对绩效评估的结果提出有效建议。

（二）加强绩效考核结果交流和反馈

通过加强绩效考核结果的交流和反馈，以此实现银行战略目标的可持续性。由于各部门都是以各自为政，因此在即将制定考核方案时，各个部门之间就会产生一些因资源配置不均等方面的摩擦。通过绩效考核方案，将总体的指标分发到各个部门，保证各个部门之间的协同合作。在流程管理方面，统计各个部门的绩效考核结果指标，并在最后对一个季度及一年的绩效考核结果做一个总结。让各個部门对自己的绩效考核的分配结果以及完成情况作出深层面的分析，以帮助了解自身情况，确定存在的不足及改进方向。通过目标制定到战略推进到考核结果的反馈再到目标改进的这一系列动态连续的环节，来推动实现真正意义上工程项目企业的可持续发展。

（三）实行责、权分开制度

第一，管理者角度。在企业工程项目管理绩效的过程中，身为企业管理者其主要任务就是将企业所定制的总绩效目标分解成为下属各个部门所需完成的绩效目标，并且及时有效的进行反馈。通过绩效管理，让管理层和员工之间构建出较为良好的绩效合作关系，以此将企业员工工作问题良好解决；第二，基层员工角度。作为企业价值创造的实行者，任何一名员工都需要依照规范的从业准则和标准来进行工作，以此来帮助企业推动发展；第三，强化全员参与，绩效管理是动态的，它需要伴随企业战略目标的变化而即使调整。通过管理者与员工签订业绩目标协议，以此来有效完成工作授权。借助上下级之间的考核沟通，以此确认企业未来改进的方向及措施。对于企业工程项目管理工作来说，实施绩效考核时帮助企业实现目标的一种有效手段，提高经济效益，保障经济活动健康有序的进行。

参考文献：

[1]刘睿.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].企业经济.2012（01）.

[2]何淳真，黄国青.多项目管理环境下部门绩效考核模型构建[J].价值工程.2013（06）.

篇5：项目公司考核管理办法

(隧人［2003］97号，2003年10月24日，同年10月1日生效)

第一条为了进一步加强对集团公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益，根据集团公司有关项目管理制度的精神，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，结合集团公司项目管理的实际情况，特制定本办法。

第二条 集团公司按照“经理负责、指标考核、确保上缴、奖超罚欠”的原则，对项目管理进行考核。

第三条 集团公司项目管理考核主要通过体现项目运作效益的核心指标——现款上缴率来反映，同时设置工期、完成产值、安全、质量、顾客满意程度等项考核指标。

第四条 项目部考核的组织。由人事部牵头组织，工程、经营、财务、设备物资、企划、安质、审计等部门配合，考核兑现结果由人事部公布。

第五条 考核指标中的现金上缴额由财务部解释和考核，完成产值由企划部解释和考核，质量及职业健康卫生安全、文明施工由安全质量管理处解释和考核，工期由工程部解释和考核，顾客满意程度（信用等级）由经营合同部解释和考核，治安综合治理由综合治理办公室解释和考核。

第六条 集团公司对项目部实施季度考核、考核和最终（竣工）考核，对项目部班子成员实行风险抵押金制度。

第七条 项目部的季度考核。季度考核与项目部奖金挂钩，项目部奖金由集团公司核准，项目部可根据经费情况在集团公司核准的奖金总额内自行发放（项目部工资、奖金管理办法另文公布）。

每季终了后15日内，项目部将各项指标完成情况（见附表）上报人事部，各相关部门审核，人事部依据本办法提出考核意见，经总经理审核批准后实施奖罚。

（一）现款上缴完成率：现款上缴指项目部每年按集团公司规定现款上交收益、管理费、代扣代缴和其他专项资金等。

现款上缴完成值低于目标值时，扣减当季（考核期）项目部奖金50%。

（二）完成产值与工期：必须满足业主与集团公司的要求。达不到业主或集团公司的要求，扣减当季项目部奖金30%。

（三）质量：按照集团公司与业主签订合同中承诺的质量目标或集团公司下达的质量目标值考核。质量未达管理目标值时，根据工程质量问题的严重程度，集团公司研究决定对项目部的处罚，处罚金额为1～20万元；问题严重或情节恶劣的，将追究责任人的责任，并给予相应经济处罚。质量管理达到目标值，且争创了各种优质工程的，按照集团公司有关规定给予奖励。

（四）安全与文明施工：按集团公司规定考核。对安全生产，伤亡事故不超标，文明施工达到当地政府文明单位或集团安全质量标准工地标准的给予奖励；达不到目标值，则按照集团公司有关规定给予处罚。

（五）治安综合治理：按集团公司有关办法奖罚。

（六）受到业主或监理投诉、警告和处罚：项目部因我方责任受到业主或监理投诉、警告、处罚，经工程部会同经营部、安质处确认后，每发生1次投诉扣减当季奖金15%，每发生1次警告扣减当季奖金30%。每一次处罚金额，从项目部奖金中全额扣除。

第八条 项目部考核。在实施预考核时，主要考核现款上缴完成率和产值完成情况。

(一)项目部现款上缴奖罚。现款上缴完成值低于目标值时，给予欠款额10%的处罚；超额完成现款上缴时，给予超缴额10%的奖励。

为确保整个项目的最终效益，在预考核兑现时按奖罚额的60%结算，待最终考核完成时，进行清算。

(二)完成产值如果未达到目标值时，扣减30%的奖金。

第九条 项目部最终考核。项目竣工后，由集团公司审计处实施项目终结审计。

每年12月按照集团公司《项目评价办法》对当年已作审计的项目进行最终考核。项目部提出总结报告及相关证明复印件，集团公司各相关部门提出职责范围内的具体意见和相关的支持性材料。

最终考核包括项目部现款上缴年底奖罚清算和项目部班子风险抵押奖罚兑现两项内容。

第十条 项目部班子风险抵押奖罚兑现。

（一）风险抵押金标准。项目经理按照工程项目合同价款交纳一定的风险抵押金，具体规定如下：

合同价款A抵押金

A＜3000万元8000元

3000万元≤A＜5000万元10000元

5000万元≤A＜10000万元15000元

1亿元≤A＜2亿元20000元

A≥2亿元30000元

项目部总工程师按照项目经理风险抵押金标准的80%交纳风险抵押金，班子其他成员按照项目经理风险抵押金标准的70%交纳风险抵押金。

风险抵押金应在接到任命后30天内一次缴清，并由项目部财务收缴集团公司财务部。

（二）工期满足了业主和集团公司的要求，工程质量合格率100%，优良率达到业主和集团公司要求，顾客满意，且确保了足额上缴，给予3倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险抵押金。

（三）确保了足额上缴，给予1倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险抵押金。但其他考核指标未达到目标值时，按规定处罚。

（四）未完成上缴指标，没收风险抵押金，其他考核指标未达到目标值时，按规定处罚。

（五）延误工期，按以下规定处罚：

延误工期时间处罚标准

15天及以下0.2倍风险金

16天—30天0.5倍风险金

31天以上1.0倍风险金

(六)质量未达到管理目标值时,根据工程质量问题的严重程度,给予0.3—1倍风险抵押金的处罚。

（七）工期、质量同时未达到目标值时，分别按上述处罚标准合并计算进行处罚，但处罚总额以1倍风险抵押金为限。

第十一条 在对项目部实施阶段考核时，除扣减考核期奖金外，其他奖罚由项目部按责任或贡献大小落实到个人。

第十二条 在预考核、最终考核奖罚兑现时，按不低于奖罚额50%的额度奖罚项目部班子，项目经理、总工程师、班子其他成员分劈比例为1:0.8:0.7;其余的奖罚额则由项目部按责任或贡献大小对工作人员进行奖罚。

第十三条 除奖金外的各项罚款由项目部财务收缴集团公司财务部。

篇6：项目公司考核管理办法

各部门：

2009年项目经理年度考核办法已定，具体如下：

一、对各管理处、部门的考核

（一）对公司部门的考核

1、考核部门：所有设负责人的公司部门，包括办公室、财务部、质监部、培训部、市场部、技术部、前期部。

2、考核方式：

参照《亚太酒店物业管理有限公司项目经理层薪酬管理办法》中的附件四（公司部门经理等级评定标准）的“综合能力评定”部分内容。

（二）对专业公司的考核

1、考核部门包括：安尔信楼宇设备维护有限公司、七色花园林工程有限公司、亚太四季酒店。

2、考核方式： 另见附件。

（三）对各管理处的考核

1、考核部门：所有公司下属管理处（包括海顺所属管理处）

2、考核方式：

⑴质检部考核成绩（40%）（以下简称考核成绩一）考核人员：由质检部打分考核。

年度成绩评定办法：每月考核分数总分10分，以每月实际得分取年度平均分；每月整体情况总分10分，优上为满分，优上以下每档1分向下递减，以每月实际得分取年度平均分；每月得星总分是4分，7星或以上为满分，7星以下每星1分向下递减，以每月实际得分取年度平均分。以上分数合计后从24分制换算到40分制为该年度质监部考核成绩。

⑵公司经理层考评成绩（12%）（以下简称考核成绩二）

考核人员：每年2次，由经理室打分考核。考核办法具体见附件。年度成绩评定办法：每年考评两次，每次总分6分。考评结果分成优

胜、良好、合格、不合格，得分分别为6、4、2、0分。年度总成绩为两次得分相加。

⑶年度业务指标完成情况（30%）（以下简称考核成绩三）考核人员：由经理室根据业务指标和实际完成情况打分考核。成绩评定办法见业务指标打分办法。

⑷经济指标完成情况（12%）（以下简称考核成绩四）

成绩评定办法：刚完成为6分，每超过经济指标1万的加1分，不足1万的按照1万计算，以10分为上限；每不足经济指标1万扣1分，不足1万的按照1万计算。经济指标数量以最终结算数为准（如工资方面节约部分要乘以50%后的结果）。

⑸专项评比成绩（6%）（以下简称考核成绩五）

成绩评定办法：每获得一次优胜得1分，以6分为上限。

3、经济指标单列考核

4、综合服务费和公共设施费收缴率单列考核，没有完成的扣1000元。

（四）奖惩措施：

1、对专业公司及公司各部门，根据年度考核及指标完成情况确定相应的考核奖金发放数量。（根据考核评定1名优秀项目经理（部门经理））

2、对管理处的奖惩措施（将项目按员工工资标准分成四种类型进行考核，如果某项目员工工资标准不属于任何一种类型，参照最接近的）

⑴优秀项目经理（部门经理）

根据各管理处考核总成绩排名顺序，每种类型根据8选1的比例评选优秀项目经理（部门经理）。该总成绩为（考核成绩一+考核成绩二+考核成绩三+考核成绩四+考核成绩五）。

⑵每种类型的考核总成绩（同上）最后一名且成绩低于70分的项目经理（部门经理），提出整改意见，到年中的时候，再进行一次考核，如果考核不合格，待遇下降一级，直到考核合格为止。

⑶考核总成绩（同上）作为项目经理自身等级考评的分数依据。⑷对应项目经理年薪的15%考核奖

15%考核奖成绩依据：考核成绩二+考核成绩三 根据每种类型项目的15%考核奖成绩得分情况，确定相应的年度考核

奖金数额：

第一名：按照年度考核奖（15%考核奖）140%发放； 第二名：按照年度考核奖（15%考核奖）120%发放；

倒数第二名且成绩低于35分：按照年度考核奖（15%考核奖）85%发放；

倒数第一名且成绩低于35分：按照年度考核奖（15%考核奖）70%发放；

其余按照年度考核奖（15%考核奖）100%发放。

对发生重大事故、严重违纪、经济问题等特殊情况的，将根据情况扣除15%考核奖。

项目负责人中途调动或离职的，可由分管经理牵头对项目进行考核后发放15%考核奖。

⑸对于单列的考核指标，实行一票否决制，不能参加全年度优秀的评比。

⑹如果因为管理处原因造成公司退出该项目管理的，撤消该负责人的职务。

⑺考核成绩作为年终奖发放的依据。

⑻考核总成绩作为第二年项目经理年薪个人等级的依据。

二、各部门对所属职工考核 根据各管理处所定考核办法进行考核

三、评选年度先进

1、优秀项目经理（部门经理）评定办法见本办法第一条内容。

2、优秀部门主管

参评对象：管理处的部门主管；

评选要求：工作能力强，本部门工作表现突出，本人吃苦耐劳，工作兢兢业业。

评选办法：由各管理处推荐，由公司经理层确定。

3、优秀员工 参评对象：公司部门主管以下级别的员工；

评选要求：吃苦耐劳，工作兢兢业业，在本职岗位做出一定成绩。评选办法：由各管理处（部门）根据名额推荐的优秀员工候选人中没

有入选十佳员工的人员。

4、管理事迹奖励

评选要求：入选日常单项奖及其他优秀事迹中表现特别突出的项目。评选办法：从入选日常单项奖的项目及其他优秀事迹中进行挑选，经公司经理层确定。

6、最佳团队奖

评选要求：在年度工作中特别突出的团队，或该团队对整个公司的品牌、实力等贡献、影响比较大。

评选办法：由公司经理层确定。

7、公司可以根据情况需要增设其他奖项，同时有的奖项可以空缺。本办法由公司经理室负责解释，公司根据具体情况对考核办法进行更改完善。

宁波市亚太酒店物业管理有限公司

二〇〇九年三月五日

附：2009年度经理层对项目考核办法

为提升公司的服务水平，阶段性地促进项目管理水平，定期整改一些遗留问题，使各项目的管理、服务、设施保持稳定，同时让经理层了解各项目管理水平和评估公司总体管理水平，作为下一步制订工作重心依据，对问题集中的项目进行集中整改。

一、考核方法及标准

为实现本考核目的，考核主要通过比较办法，按进步多少和基本标准来衡量成绩，也就是不同项目考核标准是不一样的，主要看应该做好的工作是否做好。

二、考核时间

经理层仍按公司考核办法对项目进行年中和年底进行两次考核，时间初定为6月份、11月份。

三、考核成绩及奖励

1、两次考核分别作为专项评比，按工资标准分四类进行考核评比，每次取前三名作为奖励，奖励金额为2000-4000元（该奖金只能用于职工发放，具体奖金额度根据考核情况决定）。如果总体考核成绩不够好，公司可以减少奖励名次。

2、年中、年底考核成绩综合后计入分管经理（区域经理）、项目经理、经理助理自身等级和年终奖金考核的组成部分，也作为年度优秀项目经理评比的依据。

3、四类中最后各一名，其管理的项目限期整改，整改期下降一级自身等级，整改期结束后若通过公司复查，恢复原来等级，若未通过复查则降级或离岗。若考核中发现工作态度恶劣的项目经理可直接降级或离岗。

4、年中、年底考核成绩综合后作为项目全体员工年终奖金发放

依据。每一类的前三名全体员工可以发放年终奖，人均年终奖基数为每月20-40元（具体奖金额度根据考核情况决定）。

5、年度参加区级、市级以上考评的项目，不进行年中考核，只进行年底考核，年底考核成绩作为全年度考核成绩，除参加上述考核评比外，公司还按照获奖情况另行发放奖金。

6、上述奖金均增加到项目经理奖励基金中，按奖励基金发放办法发放。2009年度经理层对项目考核办法

宁波市亚太酒店物业管理有限公司

篇7：项目公司考核管理办法

关于印发《中铁建工集团有限公司工程项目 精细化管理考核办法（试行）》的通知

集团所属各单位：

为规范集团总部对各分、子公司精细化管理工作的检查和考核，落实常态化管理，切实推动企业精细化管理各项工作的深入开展，集团制定了《中铁建工集团精细化管理考核办法（试行）》，现予发布，请遵照执行。

中铁建工集团有限公司

2015年5月6日

─ 1 ─

中铁建工集团有限公司工程项目精细化

管理考核办法（试行）

第一章 总则

第一条

为切实推动企业精细化管理各项工作的深入开展，促进企业工程项目精细化管理工作的常态化，特制定本办法。

第二条

工程项目精细化管理考核，是指集团公司对所属国内各施工单位（以下简称“各分、子公司”）精细化管理工作开展的过程和效果进行检查、评价和奖惩的一系列工作。

第二章 组织与分工

第三条

集团公司精细化管理领导小组负责组织精细化管理考核工作，监督和指导精细化管理考核工作开展，审核、发布集团公司精细化管理日常检查及考核结果。

第四条

集团公司各部门（以下简称“各部门”）负责制定本系统的精细化管理考核标准；督导检查各项精细化目标落实执行情况；对各分、子公司进行考核评分。

第五条

集团公司经济管理部受集团公司精细化管理领导小组委托，负责处理与考核工作相关的各项具体工作。

第三章 考核标准

第六条

各部门分制定精细化管理的考核标准，考核标─ 2 ─

准参考以下文件制定：

1.《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》； 2.《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理检查办法》；

3.《中铁建工集团项目管理手册》； 4.集团公司重点工作分解目标；

5.中铁建工集团工程项目精细化管理推进方案； 6.其他。

第七条

精细化管理考核标准,应于每年集团公司“三会”召开后的一个月内，经集团公司精细化管理领导小组批准后统一发布，2015于5月31日前发布。

第四章 日常检查

第八条

各部门应结合自身工作特点和实际情况，对各分、子公司及所属项目开展多种形式的精细化管理日常检查。

第九条

精细化管理日常检查应严格执行各部门制定并发布的考核标准。

第十条

各部门应对日常检查后发现的问题，下发整改通知，限定时间完成整改。

第十一条 各分、子公司应按照整改通知要求，及时进行各项整改工作，并将整改情况按要求进行回复。

─ 3 ─

第十二条 各部门可根据实际情况，对各分、子公司的整改情况进行复查或再次进行全面检查。

第十三条 各部门应在每期检查结束后，及时将检查情况及改进建议进行汇总，经由集团精细化管理领导小组在每季度末通报。

第五章 考核评分

第十四条 各部门应在每季度末，根据日常检查情况，对各分、子公司精细化管理工作进行考核评分。

第十五条 各部门对各分、子公司的季度考核评分由集团经济管理部汇总整理，并报集团公司精细化管理领导小组审核。

第十六条 集团精细化管理领导小组研究制定每各部门考核评分权重，根据各部门报送的考核评分，确定各分、子公司每季度精细化管理考核评分及排名，在每季度后下一月上旬进行通报。

第十七条 集团精细化管理领导小组在年末对各季度的精细化管理考核评分进行汇总，并结合股份公司精细化管理检查评比结果情况进行调整，得出各分、子公司的精细化管理考核总分。

第十八条 在股份公司精细化管理检查评比中，总体排名前五名的分、子公司，年末考核分上调10%；排名后五名的分、子─ 4 ─

公司，年末考核分下调10%。

第六章 奖惩评价

第十九条 集团公司根据考核总分对各分、子公司每年的精细化管理工作开展情况进行评价，评分>85分为优良，评分70～85分为合格，评分＜70分为不合格。

第二十条

集团公司精细化管理领导小组在下一初通报上一各分、子公司精细化管理考核总分及排名情况。

第二十一条 各分、子公司精细化管理考核排名情况与公司领导班子的绩效薪金挂钩。年末考核排名前三名的公司，分别按5%、3%、2%增加领导班子绩效薪金；年末考核排名后三名且评分不合格的公司，分别按5%、3%、2%扣减领导班子绩效薪金。

第七章 附则

第二十二条 本办法由集团公司精细化管理领导小组负责解释。

第二十三条 本办法自发布之日起执行。

附件： 2015集团机关各部门精细化管理考核评分权重

─ 5 ─

─ 6 ─

─ 7 ─

抄送：集团公司总部各部门。

中铁建工集团有限公司办公室 2015年5月7日印发

篇8：项目公司考核管理办法

4、设备租赁

对于SGB企业来说, 在资金紧张的情况下, 可以考虑通过

方融通资金, 为承租方提供所需设备, 具有融资和融物双重职能的租赁交易, 它主要涉及出租方、承租方和供货方三方当事人, 并由两个或两个以上的合同所构成。出租方根据承租方的需求和选择, 与供货方订立购买合同, 与承租方订立租赁合同, 将购买的设备租给承租方使用。在租赁期内 (不低于两年) , 由承租方按合同规定, 分期向出租方支付租金, 租赁设备所有权属于出租方, 承租方在租赁期间对设备享有使用权。租赁期满, 承租方按合同规定可以选择留购、续租或退回设备给出租方。采用融资租赁方式, 承租人可以通过融物而达到融资的目的。

对于缺乏资金的新创企业来说, 融资租赁的好处显而易见:融资租赁灵活的付款安排, 例如延期支付、递增或递减支付, 使承租用户能够根据自己的资金安排来定制付款额;全部费用在租期内以租金方式逐期支付, 减少一次性固定资产投资, 大大简化了财务管理及支付手续;另外, 承租方还可享受由租赁所带来的税务上的好处。

融资租赁这种筹资方式, 比较适合需要购买大件设备的SGB企业, 但在选择时要挑那些实力强、资信度高的租赁公司, 且租赁形式越灵活越好。

5、风险投资

从国外经验看, 风险资本在培植高科技创业企业中发挥了重要作用。统计数据显示, 至少50%的高科技中小企业在其发展过程中得到了风险投资的帮助;在美国, 有90%的高科技企业得益于风险投资。在中国, 也有越来越多的创业企业意识到风险投资的神奇之处, 并且, 已有一小部分企业尝到了风险投资的“甜头”:2003年中国共有170多家企业获得风险投资, 总金额约9.9亿美元;迄今为止, 在海外上市的中国企业已超过100家, 其中有8家企业在全球风险投资的“大本营”美国纳斯达克上市……因此, 具有良好发展前景的SGB企业, 还应当积极接洽和联络风险投资机构, 争取获取对方的资金和管理技术支持。

(注:本文系湖北省中小企业研究中心课题, 课题编号:

【参考文献】

[1]国务院关于进一步加强就业再就业工作的通知[Z].国发[2005]

[2]中国人民银行、财政部、劳动和社会保障部关于改进和完善小额担保贷款政策的通知[Z].银发[2006]5号.

[3]赵淑敏:创业融资[M].北京:清华大学出版社, 2009.

(责任编辑:胡婉君)

○戴晓燕韦文璐

建筑行业是我国国民经济的重要支柱产业之一, 近些年来, 逐步完善的市场经济体制推动着建筑企业不断着手进行改革以适应激烈的市场竞争。建设工程项目是建筑企业战略实施的重要载体, 成本管理是建设工程项目管理的重中之重。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变, 越来越多的管理者认识到积极有效地推进绩效考核, 能够激发员工的积极性, 提高工作效率, 从而提高建设工程项目的经济效益。

一、绩效考核的内涵

绩效考核最早源于19世纪70年代的英国公务员制度改革, 随后, 美国于1887年正式建立了绩效考核制度, 进入20世纪之后, 绩效考核在其他国家也得到了广泛的推广应用。绩效考核作为绩效管理的一个重要环节, 是现代企业组织不可缺少的可以提高员工绩效的管理工具, 也是一种比较科学规范的员工评价制度。绩效考核从表面上来看是对员工工作业绩的考核, 实际上它是组织决策和控制不可或缺的机制, 其本质是管理, 即通过这一过程识别员工之间的差距并对其进行指导, 最终实现员工与组织的共同进步。

二、项目成本管理中实施绩效考核的必要性

1、激励员工, 提高员工工作的积极性

员工的工作绩效是指他们经过考核的工作行为、表现及其结果。影响工作绩效的因素主要有四种, 即员工的激励、技能、环境与机会, 其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素, 后两项则是客观性影响因素。可用公式表述如下:P=f (s、m、o、e) , 式中P为绩效, s是技能, o是机会, m是激励, e是环境。通过此式可知, 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。只有通过绩效考核的管理方式, 为员工提供充分展示才华的平台, 对工作能力和业绩特别突出的员工给予物质奖励和精神奖励, 才能更为有效地提高员工的工作积极性, 激励其为企业节约成本, 带来更好的效益。

2、责权利并举, 使降低成本成为每名员工的自觉行动

科学的责权利相结合的成本管理体制可以奖罚分明, 有效地促进建设工程项目成本管理工作, 避免出现干多干少一个样、干好干坏一个样的局面。只有加强责任成本合同的签定及考核兑现工作, 确定各责任人的责任目标, 才能保证各责任人认真履行自身职责, 从而保证建设工程项目目标成本的实现。

3、完善企业管理制度, 提高企业业绩

员工工作绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益, 因此, 掌握和提高每一个员工的工作绩效是企业管理的一个重要目

进绩效考核的探讨

标, 切实影响着企业的自身发展。事实上, 很多具有竞争优势的卓越的企业在较好地实施绩效考核的同时也完善了企业的管理制度。因为他们抓住了员工的心理需求, 把员工的需求与公司的目标有机结合起来, 同时, 在员工中也形成一种争优创优的良好氛围, 最终实现双赢的结果。

三、在项目成本管理中推进绩效考核的方法

1、建立健全建设工程项目成本绩效考核信息化系统

绩效考核的根本目的在于建立一套反馈机制, 帮助员工及时发现问题, 并为项目管理者提供准确而有效的成本数据信息, 以便其作出迅速的反应和正确的决策, 从而更好地控制建设工程项目成本。因此, 应建立健全建设工程项目成本绩效考核信息化系统, 采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械, 财务、管理等资源, 注重过程管理绩效考核, 即对项目实施全过程进行动态成本监控、成本核算、成本预警等, 了解建设工程项目成本绩效考核的进展情况, 科学分析众多的不确定因素对项目成本的重要影响。同时, 注重绩效考核结果信息反馈, 每个考核时段结束后, 通过该成本绩效考核信息化系统对考核结果进行公示, 使各个层级的考核主体与考核对象之间就考核结果及原因、成绩和问题、改进的措施进行交流, 并在此基础上, 由双方共同拟定绩效改进计划, 协商确定下一个绩效考核时段的任务目标和绩效标准。

2、实施建设工程项目成本目标责任制

项目成本管理目标责任制是指在实施责任目标成本管理过程中, 通过项目成本预算书, 在对施工项目成本进行科学测算的基础上, 进一步分解成本目标, 计算出施工项目各环节的责任目标成本, 实行层级目标责任制, 由企业与各二级单位、项目部签订成本责任制协议书, 进而下达责任目标成本计划, 并实行责任成本过程控制, 进行责任成本分析、责任成本考核与奖惩兑现。施工项目部作为建筑施工企业的重要组成细胞, 它的经济效益直接影响着整个企业经营目标的实现, 因此, 如何加强项目部的成本绩效管理也成为建筑企业管理工作的重心。首先, 由项目经理部与公司签订成本管理责任协议, 确定项目的目标成本和贡献额, 代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理, 进行各项费用控制, 然后施工项目经理部再根据目标成本进行分解, 并将指标下达到部门、班组和个人, 强化成本过程监控, 定期进行成本核算, 并与计划成本进行对比, 分析产生成本差异的原因, 提出改进措施。同时应避免虽然实行成本责任制, 但责任不落实、目标成本也没有分解、各责任部门工作脱节的现象出现。实践证明, 实施建设工程项目成本目标责任制将会最大程度地发挥项目部作为工程管理主体的作用。

3、制定建设工程项目成本绩效评价体系, 并进行有效的绩效考核

企业应建立一套反映施工企业成本绩效全貌、具有良好预警性和针对性、考核主体明确、评价结果可信度高的绩效评价体系, 有助于管理者提高决策的质量与速度, 预测与响应不断变化的施工环境。

明确岗责要求仅仅是实现了对每个岗位的职能目标和定性规定, 实施考核的过程中更重要的是对每个岗位进行定量规定, 即设定考核指标时应以定量考核为主, 涉及每个岗位的工作量、完成进度、效率、差错率, 同时确保定性与定量有机结合, 并且要注意不同考核指标之间有不同权重的区别。定量的成本绩效考核指标可按实体消耗成本指标与非实体成本指标进行分解。建筑工程、装饰工程、水电安装工程的实体消耗指标可按施工图预算进行实测;非实体成本指标可包括临时设施、水电费、垂直运输费、人工费、辅料机具费、现场经费及周转材料费。还可以以确定关键绩效指标的方式来进行考核, 包括项目KPI、部门KPI和个人KPI。

此外, 在考核中, 应以动态为主, 动态与静态相结合, 静态考核以定期检查为主, 动态考核以平时监控为主。

在考核的过程中, 可以对于各层次责任者的工资收入实行按月预分配, 每月只发一部分工资, 累计约占本人年薪的95%左右。年预兑现与项目目标成本控制情况挂钩, 当项目出现亏损时, 不予兑现;当项目赢利时, 予以预兑现工资剩余的5%, 并按照项目赢利额的一定比例, 并结合每位责任者完成的绩效情况予以兑现奖金。

四、结语

综上所述, 在目前的企业发展和自我完善的过程中, 积极推进绩效考核, 加强工程项目成本管理是一种必然趋势, 即成本管理绩效考核是企业绩效考核中的重中之重。但值得注意的是, 成本管理绩效考核是一个连续积累、不断创新的过程, 且好的绩效考核体系也需要在实践中不断修改完善, 使其与管理形成有机结合, 只有这样才能提高企业的经济效益, 促进企业更快更好地发展。

参考文献

[1]谭福:基于项目成本管理的施工企业绩效考核研究[J].现代商业, 2009 (20) .

[2]王吉祥:工程项目成本管理过程绩效考核的实践[J].建筑经济, 2006 (7) .

[3]崔丽娜:浅谈施工项目部员工绩效考核方法的选择及运用[J].知识经济, 2008 (12) .

[4]罗力云:论全员绩效考核在建筑企业的运用[J].中国对外贸易, 2010 (14) .

[5]高瑞冰:加强绩效考核, 提高管理效能[J].科技创新导报, 2010 (21) .

[6]周林洋:绩效考核与绩效管理[J].金山企业管理, 2005 (2) .

[7]谢鸿鸣:积极规范绩效考核工作[J].中国工商管理研究, 2010 (2) .