工程项目绩效评价体系

工程项目绩效评价体系（共6篇）

篇1：工程项目绩效评价体系

中小软件项目经理绩效评价体系设计

文章从业绩、行为(态度、能力三个维度建立了一个四层的层次结构模型来衡量中小软件项目经理绩效。然后利用Delphi方法,由神州数码和中兴通讯的专家对各个指标进行权重评分,最后用层次分析法计算出各个指标的权重,设计出一个科学合理的中小软件项目经理绩效评价体系。

层次分析法在我国经济高速发展的同时,我们面临着资源压力、环境压力和可持续发展的压力。软件产业作为一个新兴的绿色产业,受到了前所未有的关注。同时,我国的软件产业也得到了迅猛发展。中国工程院院士倪光南等10多位专家撰写的报告指出,中国软件产业将继续保持高速增长,正在进入一个“腾飞阶段”。

在软件产业的重要性日益增加,软件产业的发展突飞猛进的同时,显得不和谐的是:软件项目的失败率居高不下。

在实际软件项目中,软件项目经理对项目失败率负有重要责任,所谓千军易得,一将难求。

既然软件项目经理对软件项目的成败起着举足轻重的作用,那么我们的当务之急就是要有一套科学、合理、可行的对软件项目经理的绩效进行评价的指标体系。通过该评价体系,我们可以最大限度的挑选出优秀合格的软件项目经理,从而为软件项目经理的成功打下坚实的基础。

一、绩效的内涵

绩效有组织绩效和员工个体绩效两个层面,我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前对绩效的界定主要有以下几种观点:(一把绩效看作一种结果

认为(绩效应该定义为工作的结果“因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。”指出绩效是“一个人留下的东西”这种东西相

对独立存在”。从以上我们可以看出“绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果”是一个人的工作成绩的记录。

(二把绩效看作个体的行为

给绩效下的定义是“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”;提出“绩效是行为,应该与结果区分开,因为结果会受系统因素的影响”,绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为,并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。提出的组织公民行为认为:组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态,既不是正式角色所强调的,也不是劳动报酬合同所引出的,而是一系列非正式的合作行为所构成的,能从整体上有效地提高组织绩效的行为。例如帮助同事,保护组织和提出建设性建议等。

(三把绩效看作胜任特征或胜任力

把绩效看作胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通过测量个体的胜任力来说明个体的绩效,因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性,在各组织越来越看重“可持续发展”的今天,对员工胜任力的考察日益受到重视。

准则层包括:行为、能力、业绩。如果一个人有成功的愿望,但是他如果没有相应的能力,那么他取得成功的可能性是比较小的。如果一个人有能力,但是他自身不愿意去努力做,也基本上不可能取得成功。如果一个人有了良好的愿望,也有相应的能力,但是如果遇见不可抗力,他也会失败;但是,在一些特殊的环境中,即使没有良好的愿望和能力,也偶尔能取得一定的成绩:比如瞎猫碰到死老鼠。因此,我们在考核业绩的同时,还必须相应的考核软件项目经理的能力和行为。

2.一级、二级指标的分析建立。1成本管理能力:

确定完成项目所需的资源及数量;估算所需的资源的费用;把费用预算分配到每一项活动中,形成项目费用计划基准;评估影响引起费用变更的因素,曹楹杬——九型人格专家!中国500强讲师!主要背景:管理学硕士,北京九型人格管理学院创始人、实战型专家,中华培训讲师网高级讲师。保证变更可以让项目各方干系人接受;判定费用计划基准是否偏离,对出现的偏离进行管理和纠正。

2时间管理能力: 软件项目经理任务分解;任务相关性分析;任务持续时间估算;定任务、定人员、定目标;时刻关注关键路径:关键路径可能会由于一些情形而发生变化。

3质量管理能力: 质量计划:需要监控的关键元素(见证点、停工待检点设置是否合理;定可能影响产品质量的技术要点,并找出能够确保质量的过程方法;对于质量计划中设置的关键元素,严格按照作业程序及时进行测量检查;对于已发现的不合格或潜在不合格,制定相应的纠正措施或预防措施。

4团队建设与管理能力: 明确完成项目所需的人员能力和结构;使项目成员目标一致,加强成员对决策的参与;清楚地分配和组织工作,并相应的划分工作范围及合理授权;对团队成员的工作成绩及时表示认可;对团队成员的工作绩效考核是否公正合理;为成员树立榜样,表现出积极的心态。

5决策、技术能力: 从技术层面分析用户的需求;审查和批准重大技术措施和技术方案;在专业方面指导软件开发人员的工作;维护软件流程的规范化。

6沟通能力:

是否清楚客户对项目的整体需求并合理引导客户需求;是否即时向客户反馈阶段性的成果;是否懂得合理对客户说不;是否取得客户支持与配合;是否及时向上级汇报项目的进展情况,需求变更等所有项目信息;是否客观向上级汇报困难,请求到必要的资源和支持。

7风险管理能力: 项目风险识别;项目风险分析(风险分析就是评估每一个风险出现的可能性及其影响;项目风险优先分析(风险的等级规划制定风险管理计划;项目风险监督和跟踪。

(3行为维度绩效指标的建立

行为指标主要考虑了软件项目经理的责任心。责任心,是指个人对自己、对他人、对家庭、对社会所负责的认识、情感和信念,以及承担责任和履行义务的自觉态度。

(四评价指标体系的赋权

确定了绩效评价的指标体系后,接下来要解决的就是赋权问题了。权重是各层次指标间相对重要性的数量化表示,各准则、指标间都要赋权,下级指标相对上级的权重和一般为1。本文采用层次分析法来确定评价指标体系中的指标权重。

篇2：工程项目绩效评价体系

推行项目绩效管理是一种以支出效果为导向的预算管理模式，根据《湖北省人民政府关于推进预算绩效管理的意见》（鄂政发〔2013〕9号）、《湖北省省级财政项目资金绩效评价实施暂行办法》（鄂财绩发〔2012〕5号）等有关文件精神，制定《×××县市山洪沟工程建设项目资金绩效评价实施办法》，出台《×××县市山洪沟工程建设项目资金绩效评价工作实施方案》。

一、项目资金绩效管理总体目标.建立以绩效目标实现为导向、以绩效评价为手段、以结果应用为保障、以优化财政资源配置、提升山洪沟工程项目建设质量、提高资金使用效率为目的的山洪沟工程项目资金绩效管理评价体系。

二、项目绩效管理的基本原则。

1、强化领导、分级负责。县市政府负责山洪沟工程项目资金绩效管理统一领导工作，成立项目绩效管理领导小组，领导、安排、部署山洪沟工程资金项目绩效管理工作，县市财政局负责组织项目单位开展绩效管理工作，县市水利局是项目绩效管理的责任主体单位，负责具体实施项目绩效评价工作。

2、科学规划、公开透明。建立科学规范的项目制度管

理体系和工作流程，按照真实、客观、公平、公正的要求，做到指标科学、数据准确、方法合理，并依法公开项目绩效信息，接受社会监督。

3、绩效挂钩、激励约束。建立以绩效为导向的预算分配机制，对项目实施绩效评价，将资金使用效果与资金分配挂钩，督促项目主管部门和项目建设单位切实承担起项目绩效管理的责任。

三、项目绩效管理工作程序。

1、编制项目绩效目标。项目法人单位根据省财政厅、省水利厅下达的项目申报指南和绩效目标要求，将项目绩效目标及完成绩效目标的保障措施纳入项目实施方案，在项目勘察、设计时，按照“绩效优先”的原则，编制项目建设具体内容，确定项目预期绩效目标，加强项目论证，确保绩效目标的科学性。

2、县市财政局、县市水利局建立项目绩效管理评审专家库，绩效评价机构实行财政、水利或委托中介机构任意一方组织绩效评审，对项目法人单位申报的项目标准文本及项目实施方案，组织有关专家按照绩效目标清晰、量化、符合实际的要求对项目设定的主要技术指标和经济、社会、生态、环境等绩效目标，进行评审并提出绩效目标评审意见。

3、项目法人单位根据绩效专家提出的评审意见，对项目实施方案、标准文本进行修改和完善，报县市财政局、县

市水利局审定后，联合上报省财政厅、省水利厅。

4、省级财政部门、水利部门对项目实施方案，标准文本评审并项目批复后，县市财政、水利部门按政府信息公开的要求，将项目绩效目标进行公开，接受社会监督。

5、项目建设单位按照项目工程“四制”管理的要求，组织项目实施，并实行县级财政报账制、国库集中支付制、政府采购制管理，县市财政部门对建设单位的报账资料进行审核，项目资金支出实行绩效评价管理。

6、县市财政部门和水利部门对项目实施情况实行跟踪问效管理，定期和不定期的对项目资金的使用及项目绩效目标的实现情况进行监督检查。对项目实施单位不按规定用途使用资金，财政部门应停止资金拨付，并责令项目主管和项目实施单位予以整改，确保项目绩效目标的实现。

7、项目实施完工后，项目建设单位对照项目绩效目标的实行情况形成绩效评价自评报告，报县市财政、水利部门，县市财政、水利部门组织相关部门和有关绩效专家对照项目的实施方案和绩效目标、建设单位的自评报告进行实地查看，查阅资料，检查工程建设是否按项目实施方案内容执行，建设内容是否完成，绩效目标是否实现，收益对象是否满意等方面，进行绩效评审，提出绩效评价审核意见，存在的问题责令项目建设单位进行整改后，形成项目绩效评价报告，报省财政厅和省水利厅。

四、项目绩效的保障措施。

1、建立项目绩效管理体系。县市要建立和完善政府主导，财政、水利、乡镇、项目建设单位共同参与的项目绩效管理体系，县市水利部门要充分发挥主体作用，制定具体措施，确保完成绩效目标。县市财政部门要认真履行职责，制定项目绩效管理的总体思路和工作方案，加强对项目绩效管理工作的组织、协调和监督。

2、完善项目绩效管理评价体系。县市财政局制定项目绩效管理的具体实施细则，规范绩效目标、绩效监控、绩效评价、结果运用等各项管理流程，增强可操作性，确保项目绩效管理与项目实施方案编制、执行、监督的有效衔接。

3、实施绩效审计和监察。县市监察、审计部门要对绩效管理工作审计和监督。审计、监察结果依法向社会公开。对不能按要求履行绩效管理职责、项目支出绩效达不到预定目标的部门和建设单位实行绩效问责。

篇3：工程项目绩效评价体系

相关文献表明, 虽然对员工的绩效评价已成为理论界和企业关注的热点, 但对工程项目绩效评价的研究比较少[3]。笔者对涉及到工程项目绩效评价指标体系的文献进行整理, 将50篇相关文献的指标进行对比分析。从文献来源来看, 50篇文献包括一般期刊27篇、硕士论文20篇、博士论文3篇;从专业工程类别来看, 主要工程领域分布在市政公用工程11篇、通用工程 (工程领域混合难以单独区分或者工程领域性质不明) 11篇、公路工程9篇、房屋建筑工程5篇、铁路工程4篇、电力工程3篇、水利水电工程3篇、石油石化工程3篇、港口与航道工程1篇。这些文献涉及指标众多, 研究领域广泛, 相关指标层次不统一, 指标结构多元化。由于目前尚未见到对工程项目绩效评价指标进行比较分析的相关文献, 对工程项目绩效相关的评价体系进行比较分析, 旨在为工程项目绩效指标体系研究提供借鉴和参考, 期望得到相关研究成果。

1 评价指标体系结构比较

指标是指根据研究的对象和目的, 能够确定反映研究对象某一方面情况的特征依据;指标体系是指由一系列相互联系的指标所构成的整体, 它能够根据研究的对象和目的综合反映出对象各个方面的情况[4]。评价指标体系结构是指该评价指标体系在指标层级、指标数量、指标隶属情况等多个维度上的情况。对工程项目绩效评价指标体系从结构上进行比较分析, 可以从整体上把握当前研究的情况, 为以后研究工作的开展提供新的思路。

1.1 评价指标体系结构分析

对指标体系层级结构进行分析, 可以了解当前指标体系设计的层次结构, 有助于评价主体选择合适的层级结构。笔者对各种指标层次进行了统一的分类, 如, 类似图1所示结构为二级层级结构, 类似图2所示结构为三级层级结构, 类似图3所示结构为四级层级结构, 类似图4所示结构为五级层级结构。

在以上层级结构划分的基础上, 笔者对上述50篇样本文献的评价指标体系层次进行统计, 具体整理结果如表1所示。

在表1中, 50篇样本文献中多数使用了二级层级结构与三级层级结构, 表明二级层级和三级层级结构是当前指标体系的主流结构。其中, 一般期刊主要采用二级层级结构和三级层级结构, 仅有一篇一般期刊采用了五级层级结构;硕士论文和博士论文更加倾向于采用三级层级结构, 也有较少的论文采用二级、四级、五级层级结构。

在进行工程项目绩效评价指标体系设计时, 使用较多层级无形当中会增加指标采集的工作量, 使管理工作的难度加大, 浪费管理者的精力;然而层级太少则不够具体全面, 不能突出问题的重点, 使得评价体系难以正确衡量工程项目绩效好坏。因此, 指标层级的选择一般应当根据实际工作需要和工程项目的特点等多个方面来决定, 适当选择层级, 重点突出。

1.2 评价指标体系数量分析

对收集整理的文献指标数量的分析能够帮助研究者在进行指标体系设计时采用合理的指标数量, 具有一定的参考意义。在50篇样本文献中, 文献作者均提出了各自的工程项目指标体系, 在指标数量上的选择各有不同。由于二级层级结构和三级层级结构是当前的主流评价结构, 在这里仅分析二级层级结构和三级层级结构的指标数量, 具体数量分布分别如表2至表6所示。

工程项目绩效评价在理论和实践开始逐渐兴起, 对于一套评价体系中指标数量的多少是合适的, 目前尚未有统一的定论。工程项目绩效评价指标数量过少, 就不能全面客观地反映一个工程的绩效, 评价效果就会有所缺失;而较多的指标则难以抓住工程项目绩效评价的重点, 容易分散管理者的精力, 无形中增加无谓的工作量。

从表2、表3的统计情况来看, 笔者建议对于一个二级层级结构的工程项目绩效评价体系, 其对应的第一层级的指标数量一般以4~6个为宜, 其对应的第二层级指标数量一般应控制在10~20个。从表4、表5、表6的统计情况来看, 笔者建议对于一个三级层级结构的工程项目绩效评价体系, 其对应的第一层级的指标数量一般应控制在6个以下, 其对应的第二层级指标数量一般应控制在15个以下, 其对应的第三层级指标数量一般应控制在49个以下。

1.3 评价指标体系隶属情况分析

对评价指标体系隶属情况分析, 主要是针对上级指标层级中的某一指标所包含的下一级的指标数量进行分析, 旨在对上级指标所包含的下级指标的数量给出合理的参考意见。相关统计情况分别如表7至表9所示。

隶属指标过多, 则会增加实际中的工作量, 导致评价重点缺失;而较少的隶属指标则不利于把握重点要素。根据表7的统计情况, 笔者建议在一个二级层级结构中, 第一层级的某一指标所隶属的指标数量一般控制在6个以内。根据表8、表9的统计情况, 笔者建议在一个三级层级结构中, 第一层级的某一指标所隶属的指标数量一般控制在4个以内;第二层级的某一指标所隶属的指标数量一般控制在5个以内。上述统计中出现指标隶属数量为0的情况, 这是因为该指标没有包含下级指标, 笔者建议在实际中应当采用统一的层级结构, 避免出现指标层级中的“断层”现象。

2 一级指标总体比较

此部分主要针对50篇样本文献的第一层级的全体指标进行比较分析, 具体情况如图5所示。对全部文献的一级指标进行分析研究, 能够全面了解当前评价体系的切入角度, 以进一步明确在进行指标体系设计时应当从哪些角度考虑指标体系、如何重点把握工程项目绩效评价指标体系的侧重点, 对设计出一套重点突出、层次分明的评价体系具有十分重要的意义。

经统计, 50篇样本文献共计使用一级指标228次, 平均每篇文献从4到5个维度进行评价。由于每位作者的分类标准不同, 同时又由于每位作者的表达方式不一致, 在文献中一级指标的划分存在交大差异, 为了便于比较, 笔者将表达意思相近的指标, 如财务、财务层面、财务方面、财务维度等统一为财务评价, 建设质量、工程质量、质量方面等统一为质量评价, 安全、安全管理、安全管理评价指标、安全评价、安全施工情况、安全控制、安全指标等统一为安全评价, 管理方面、建设管理、项目管理、等统一为组织管理, 进度、工期、进度管理、进度控制、工程进度等统一为进度评价。经过上述整理后, 一级指标共计86个指标, 出现次数为228次。具体一级指标的整理结果如表10所示。

为了便于在后文分析使用, 笔者在对大量文献整理的基础上, 再结合有关资料[5,6,7,8,9], 根据工程项目管理的具体内容, 将上述一级指标进行归类整理, 分为设计类、施工类、采购类、安全类、质量类、技术类、进度类、财务类、成本类、组织类、信息类、沟通类、环境类、招投标类、社会影响类以及其他类别共计16大类指标。

3 二级层级结构明细指标比较

在此部分主要针对50篇样本文献中二级层级结构文献的第二层级的明细指标进行比较研究, 具体情况如图6所示。由于二级层级结构文献的第一层级的指标在上述已经进行比较分析, 在此部分不再单独比较分析。如前述分析所示, 二级层级结构文献共计26篇, 占全部样本文献的比例为52%, 是一类比较重要的层级结构。

50篇样本文献的二级层级结构的明细指标出现次数有492次。由于这50篇文献及论文分类标准不一致, 不同作者对文章指标的定义标准也是不一样的, 同样按照上述一级指标整理的原则, 将表达意思相近的指标进行合并, 如安全管理、安全绩效合并为安全管理, 质量事故处理、质量问题处理合并为质量事故处理等。大部分明细指标对于某个具体项目有很强的针对性, 缺少典型的代表, 鉴于文章篇幅的限制, 不能将其全部罗列出来, 因此在整理过程中对明细指标进行归类整理, 将相关明细指标归类分为设计类、施工类、采购类、安全类、质量类、技术类、进度类、财务类、成本类、组织类、信息类、沟通类、环境类、招投标类、社会影响类指标。不能归集到上述15大类指标的, 但是出现次数超过2次以上的, 将直接归类为其他类别指标;出现次数为1次的, 考虑到文章篇幅的限制, 直接剔除该类指标。经过上述整理后, 二级层级结构的明细指标共计269个指标, 出现总次数为408次。若某个具体指标出现次数在2次以上, 笔者认为是具有代表性的, 将该类指标名称给予具体列示。由于出现次数在1次的指标不具有普遍代表性, 在进行统计时只统计该类指标出现次数, 但是不列示该类指标的具体名称。相关统计情况如下:

(1) 质量类指标共计出现70次, 具有代表性的指标有工程优良率、测量督查、返工率、旁站监督、项目质量、一次交验合格率、质量事故处理、变更响应率、材料试验监督、工程竣工质量满意度、质量管理制度健全、质量鉴定成本、质量问题的预防与控制、质量预防成本、分项工程优良率。

(2) 进度类指标共计出现62次, 具有代表性的指标有项目进度、分包进度计划核查、进度偏差、总进度计划、本期进度、各项工程按期完成、工程进度计划合理、工期提前率、工期延误应对措施有效、累计综合进度偏差率、设计工作进度、提前完工率、项目建设进度相符情况、招标工作进度、进度管理、拖期影响度。

(3) 成本类指标共计出现60次, 具有代表性的指标有返工损失率、成本降低额、成本控制率、费用偏差、劳动生产率、变更管理制度清晰、罚项支出率、费用绩效指数、累计费用、索赔费用处理、项目成本、项目总成本控制在预算之内、预算经济率、预算效率、成本管理、定期进行造价分析并及时采取纠偏措施。

(4) 社会影响类指标共计出现41次, 具有代表性的指标有社会贡献率、工程移民工作能够顺利进行、公共部门满意度、公众满意度、间接就业效果、就业影响、利益相关方的利益分配公平合理、有完善的移民后期扶持制度、直接就业效果。

(5) 财务类指标共计出现39次, 具有代表性的指标有累加现金流量、产值利润率、工程款到位率、工程利润率、完工金额比、项目利润完成率、项目盈利能力、项目资金运营能力、主营业务增长率、资金到位率。

(6) 环境类指标共计出现38次, 具有代表性的指标有环保支出率、环境保护、各项环保措施落实到位权责明确、环境保护机构设置完善、环境保护力度、环境与资源可持续、具有良好的环保意识相关制度明确、项目环境。

(7) 安全类指标共计出现33次, 具有代表性的指标有安全管理、安全生产控制力、健康与安全、劳动力安全完成率、安全系数、机械设备损坏事故的控制、人身安全事故的预防和控制、施工安全、事故率、坍塌火灾交通等意外事故的控制。

(8) 其他类别指标共计出现24次, 具有代表性的指标有业主满意度、合同管理、合同条款履行率、技术进步效益率、媒体正面宣传数、人员培训率、项目创新、信息沟通水平、研发投资率、业主抱怨率、风险控制能力。

(9) 组织类指标共计出现14次, 具有代表性的指标有高等教育率、高技术员工比率、管理制度、管理制度规程、组织机构。

(10) 沟通类指标共计出现14次, 具有代表性的指标是内部沟通。

(11) 信息类指标共计出现9次, 具有代表性的指标是项目信息化。

(12) 施工类指标共计出现6次, 具有代表性的指标有材料设备检验、施工安装检验。

这说明在在该层级的评价中主要倾向于从质量、进度、成本、社会影响、财务、环境角度去评价一个工程项目的绩效。

4 三级层级结构明细指标比较

在此部分主要针对50篇样本文献中三级层级结构文献的第二层级和第三层级的明细指标进行比较研究。由于第一层级的指标在前述已经进行比较分析, 在此部分不再单独比较分析。如前述分析所示, 三级层级结构文献共计19篇, 占到全部样本文献的比例为38%, 虽然没有二级层级结构文献所占比重大, 但是在当前评价体系中也占据比较重要的地位。

4.1 三级层级结构文献第二层级明细指标比较

该部分针对三级层级结构文献的第二层级明细指标进行比较分析, 具体情况如图7所示。

三级层级结构文献的第二层级明细指标是对第一级层级目标的细分, 同时又是对第三层级明细指标进行统筹。该层级结构的分析采用与二层级结构文献第二层级明细指标统计的类似结构进行, 相关合并原则也与二层级结构文献第二层级明细指标的合并原则相似。该类层级指标总共出现207次, 经过上述明细指标整理原则整理后, 共有92个明细指标, 共计出现168次。相关统计情况如下:

(1) 其他类别指标共计出现39次, 具有代表性的指标有间接经济效益评价、直接经济效益评价、可持续性、内部流程层面指标、学习与成长层面指标、顾客层面指标、环境与资源可持续绩效、经济增长可持续绩效、项目可持续绩效、管理合规绩效、经营管理指标、决策审批绩效、评估报告绩效、项目立项、项目配套、业主忠诚度管理。

(2) 财务类指标共计出现31次, 具有代表性的指标有财务层面指标、投入产出效益、资金管理、财务评价、项目经济效益、资金管理规范性、资金效益管理。

(3) 施工类指标共计出现18次, 具有代表性的指标有项目管理评价、文明施工水平、工程管理指标、生产能力。

(4) 社会影响类指标共计出现14次, 具有代表性的指标有社会环境效益、社会效益、社会经济绩效、社会政治绩效。

(5) 成本类指标共计出现13次, 具有代表性的指标有成本评价、费用管理。

(6) 进度类指标共计出现13次, 具有代表性的指标是进度评价。

(7) 环境类指标共计出现12次, 具有代表性的指标有环境影响评价、环境效益。

(8) 质量类指标共计出现12次, 具有代表性的指标有质量评价、质量管理指标。

(9) 安全类指标共计出现8次, 具有代表性的指标是安全评价。

(10) 组织类指标共计出现4次, 暂无具有代表性的指标。

(11) 技术类指标共计出现4次, 具有代表性的指标是技术管理。

由于该类层级指标较少, 无法直接判断该类层级的主要评价角度, 但是从大类指标出现的次数可以看出主要是依靠财务角度和其他角度对工程项目绩效进行评价。

4.2 三级层级结构文献第三层级明细指标比较

该部分针对三级层级结构文献的第三层级明细指标进行比较分析, 具体情况如图8所示。

该层级结构的分析采用与二层级结构文献第二层级明细指标统计的类似结构进行, 相关合并原则也与二层级结构文献第二层级明细指标的合并原则相似。该类层级指标总共出现681次, 经过上述明细指标整理原则整理后, 共有365个明细指标, 共计出现541次。相关统计情况如下:

(1) 财务类指标共计出现94次, 具有代表性的指标有资金到位及时性、资金管理绩效、财务净现值、财务制度、产值利润率、工程款到位率、贡献利润、财政资金到位率、配套资金到位率、上缴款率、施工产值、实际投资总额变化率、投入实现指标、运营成本收入比率、资金管理的有效性、资金使用率、资金使用合规性。

(2) 其他类别指标共计出现61次, 具有代表性的指标有合同管理、决策程序合规性、是否创优获奖、决策方法科学性、媒体正面宣传次数、顾客满意度、产出实现指标、合同管理及交底、计划统计管理、决策内容合理性、立项程序的合规性、立项条件合理性、目标绩效、文明施工管理、方案分析能力、风险分析合理性、回访保修、送审时间、项目法人责任、项目决策周期变化率、项目目标合理性、项目效果可行性、效益指标科学性、行政机构工作效率、政府决策水平。

(3) 成本类别指标共计出现60次, 具有代表性的指标有成本控制、返工损失率、劳动生产率、实际建设成本变化率、成本分析与考核、成本核算、概算执行情况、工程款扣罚情况、扣款金额比、预算变动次数、运输成本节约效益。

(4) 社会影响类指标共计出现55次, 具有代表性的指标有单位投资就业效果、地区投资GDP系数、贫困人口数量变化、人民满意程度、受损群体的影响、投资就业系数、文教卫影响效果、重大工程投诉次数、改善农村投资环境、就业状况改善程度。

(5) 质量类指标共计出现49次, 具有代表性的指标有工程优良率、工程质量绩效、工程质量合格率、工程质量优秀率、变更响应率、品质保证、平均井身质量合格率、重大质量事故次数、工程质量控制、质量计划编制。

(6) 环境类指标共计出现40次, 具有代表性的指标有对自然环境的影响、环境保护、绿化率、野生植物种群的影响、自然资源可持续利用的贡献。

(7) 进度类指标共计出现38次, 具有代表性的指标有进度管理、工程建设进度、完工是否准时、进度规划、工程进度绩效、进度控制、进度预测、开工准时性、停工频率、完工验收。

(8) 组织类指标共计出现35次, 具有代表性的指标有项目管理绩效、机构与运行机制完善度、施工组织设计、员工建议、员工满意度、员工能力、员工整体能力、关键人员流失率。

(9) 施工类指标共计出现32次, 具有代表性的指标有竣工验收绩效、路面硬化率、作业环境。

(10) 安全类指标共计出现23次, 具有代表性的指标有重大事故次数、安全管理、安全控制管理、工伤死亡人数、月度意外事故数。

(11) 招投标类指标共计出现14次, 具有代表性的指标有流标次数、招投标绩效。

(12) 采购类指标共计出现9次, 具有代表性的指标有材料设备检验、材料管理、设备管理。

(13) 技术类指标共计出现9次, 具有代表性的指标有技术进步程度、采用先进技术。

(14) 设计类指标共计出现8次, 具有代表性的指标是设计周期变化率。

(15) 信息类指标共计出现8次, 具有代表性的指标有文件送审时间、文件管理。

(16) 沟通类指标共计出现8次, 具有代表性的指标有沟通协调、沟通协调能力。

通过对比发现, 该类层级结构倾向从财务、其他类别、成本、社会影响、质量、环境、进度、组织、施工角度评价工程项目绩效。

5 评价指标比较结论

5.1 指标类别在不同阶段的重要程度矩阵

对于一个工程项目, 不同阶段的评价重点是不一样的。笔者将工程正式开工之前的阶段定义为前期阶段, 从正式开工到工程竣工验收合格定义为中期阶段, 在工程竣工验收合格以后的阶段定义为后期阶段。事实上, 在前期阶段中, 工作的重点主要集中在工程项目可行性研究、项目评估和决策、设计方案招标与评标、进度的预测规划等工作;而在中期阶段, 工作的中心转移到进度控制、日常的质量技术管理、施工管理、设计管理、采购管理工作、成本控制、安全管理、财务管理等方面;在后期阶段, 由于工程已经完工, 这时评价重点转移到财务管理、进度管理、环境影响、社会影响等方面。经过以上分析, 笔者整理出指标类别在不同阶段的重要程度矩阵, 将重要程度分为重要指标、次重要指标、一般指标 (为了清晰该类指标, 在表中用空白表示) , 具体如表11所示。

表11是笔者在对工程项目绩效这一问题认识的基础上提出的, 带有一定的主观性。由于不同的工程项目对于不同的阶段划分也不同, 会导致实际中工作不同阶段的工作重点存在偏差。该表旨在为评价体系的设计思路提供一种参考, 主张在不同的评价阶段采用不同的评价指标, 即便是同一指标, 在不同阶段的侧重点也有所不同。

5.2 一级评价指标体系选择矩阵

笔者通过对相关资料的分析总结, 再结合自身的工作经验, 以石油化工工程中期阶段为主, 主要考虑工程指标类别、工程规模、评价主体三个因素的影响, 构造出一级评价指标选择矩阵, 如表12所示。参考前述选取了部分具有代表性的一级指标进行分析, 工程指标类别主要从设计类、施工类、采购类、安全类、质量类、技术类、进度类、财务类、成本类、组织类、信息类、沟通类、环境类、招投标类、社会影响类、其他类别等16个指标门类进行考虑;在项目规模方面, 将项目分为大、中、小三类规模;评价主体主要考虑政府、业主、EPC、监理、施工方共5个方面。表中将选择指标时的选择程度分为强、中、弱三类, “强”代表建议选取该类指标, “中”代表适当选取该类指标, “弱”代表较少选取或者不予考虑该类指标 (为了清晰, “弱”在表中用空白表示) 。

上述一级指标选择矩阵也有不足之处, 如还应当考虑合同类、风险类等指标门类, 评价主体需要考虑设计单位、采购单位、第三方检测单位等, 以及其他类似因素都应当考虑进去。由于篇幅限制, 在这里仅给出石油化工工程评价指标体系选择矩阵, 其他工程门类可参考此选择矩阵。

在实际选择指标时, 可参考前述的表10以及二级层级结构明细指标、三级层级结构明细指标。应当注意某一工程领域专用指标在选取时是否恰当, 如水利水电工程中的移民指标, 化工石油工程领域的平均纯钻时效、平均单井产量等, 此类指标只会出现在该类领域内, 出现在其他工程类别当中就非常不合适。上述一级评价指标体系选择矩阵在实际指标制定时具有一定的参考价值, 但是不可教条化使用, 实际使用时需要结合专业工程类别自身的特点和其他实际情况, 设计出适合自己的评价体系。

5.3 指标类别在不同层级的重要程度矩阵

笔者对当前工程项目绩效评价的明细指标进行进一步整理, 具体见表13所示。笔者发现当前评价体系较少关注设计、施工、采购方面, 更加倾向从财务、成本、质量、进度、社会影响方面去评价一个工程项目。产生这方面的原因, 一方面是由于评价的主体缺少对具体工程项目的设计、施工、采购方面深入的了解, 另一方面是由于财务、成本、质量、社会影响这些方面的指标数据容易取得, 相关的指标相对而言较为成熟, 尤其是财务、成本方面的指标更加容易获取。

若将上述指标进一步整理, 将出现比例在10% (含) 以上的指标认为是重要指标, 出现比例在5% (含) 至10% (不含) 的指标认为是次重要指标, 出现比例在5% (不含) 以下的认为是一般指标 (为了清晰该类指标, 在表中用空白表示) 。上述指标类别与指标所在层级之间的重要程度可以整理为如表14所示。

根据表14的明细指标汇总情况, 笔者认为在进行一个评价体系设计时, 财务、成本、质量、进度是一个评价体系中重要的一级指标, 社会影响、环境、安全、施工是一个评价体系中次重要的一级指标, 组织、沟通、信息、招投标、技术、采购、设计是一个评价体系中一般的一级指标。

而二级层级结构的第二层级明细指标、三级层级结构的第二层级明细指标、三级层级结构的第三层级明细指标的重要程度依次如表14所示。

不同的指标类别在不同的层级的重要程度是不一样的。对于一个工程项目的绩效评价, 应当适当考虑该类指标的重要程度, 构造一个层次分明、重点突出的评价体系。表14是在统计分析的基础上整理出来的, 旨在为评价体系的设计提供一种参考, 不可直接照搬使用, 在实际使用时可以适当借鉴该表, 但仍然需要结合实际情况设计出合适的评价体系。

5.4 具体评价指标影响因素分析

总结以上对比分析, 每篇样本文献的指标层次、指标数量、指标体系构成因素都不相同, 各种综合评价体系风格相差很大。究其原因, 是由于评价主体、项目规模、研究领域、环境因素等方面而导致这些差异。

5.4.1 评价主体影响因素分析

由于不同的评价主体对项目的评价标准不同、信息的使用目的不同, 导致评价的侧重点也不同。政府在评价工程项目时往往会考虑各种社会因素, 诸如区域就业改善状况、环境与资源可持续、拆迁投诉率、财政收入增长等, 从一个更加宏观的层面去考虑各种影响;业主是工程的投资者, 往往倾向于考虑成本、利润、工期因素, 较少关注具体的工程施工工艺、施工流程、施工方法;EPC总包方关注自身工程情况, 往往会对设计、施工、采购等方面考虑, 较少考虑社会因素;施工方更加倾向于从施工方面考虑, 较少考虑设计方面的因素;监理在进行评价时更加侧重于工程的质量方面。但是这些评价主体也有共性的一面, 如都会考虑利润、成本、安全等因素, 只是在实际中权重会有所差异。

5.4.2 项目规模影响因素分析

显然规模大的工程项目影响范围更广, 在进行评价时往往会考虑更多的评价因素;规模适中的工程项目相对而言影响范围较弱, 选取指标时相对较少;规模较小的工程项目评价因素就会更少。不同的评价主体和不同行业都对项目规模大、中、小有不同的定义标准, 因此在实际制定评价体系时应针对不同规模的工程项目制定出不同评价体系。

5.4.3 研究领域影响因素分析

在进行研究领域影响因素分析时, 主要考虑专业工程类别的影响。不同行业施工工艺和施工方法都不完全一致, 因此行业自身的特点决定了考虑因素的不同, 如公路工程会考虑通村公路硬化率、通乡公路硬化率, 水利水电工程会考虑移民因素, 化工石油工程会考虑炼油能力、勘察设计绩效、平均纯钻时效、平均单井产量等诸如此类。

5.4.4 环境因素影响分析

环境因素影响分析主要包括外部环境影响和内部环境影响分析。内部环境影响通常包括施工企业的发展战略、企业自身的竞争力, 同时工程自身的进度、利润、质量、合同、安全等的执行情况也会影响一套综合评价体系的设计;而外部环境影响主要有国家的宏观经济政策、通货膨胀、法律税收等因素, 此外竞争对手的同类工程的进度、利润、质量、合同、安全等因素也会影响指标体系的构建。

除此之外, 相关数据的采集难易程度、评价成本的投入程度、评价主体的期望结果、评价体系的文献来源等因素也会影响工程项目绩效评价体系, 由于文章篇幅限制, 在此不再一一赘述。

6 结语

建筑行业在我国目前发展迅速, 是我国经济发展的重要产业, 对某一工程全面客观的准确评价是施工企业自身的需要, 也是社会发展进步的需要。评价主体的目的、工程项目规模、专业工程类别、环境因素、数据的采集难易程度、评价成本的投入程度、评价主体的期望结果等很多方面决定了工程项目绩效评价的复杂性。在理论与实践中, 应适当考虑指标的层级、指标数量、指标隶属情况等方面, 制定出一套适合自己行业的综合评价体系。

附:50篇样本文献

参考文献

[1]戴珊磊.公共工程代建制项目绩效评价指标体系研究[D].重庆:重庆大学, 2008

[2]刘俊荣.施工企业绩效评价体系研究[D].成都:西南财经大学, 2009

[3]冯丽霞, 陈义.完善工程项目绩效评价指标体系的思考[J].长沙理工大学学报:社会科学版, 2005 (1) :51-53

[4]杜栋, 庞庆华, 吴炎.现代综合评价方法与案例精选[M].北京:清华大学出版社, 2008:6

[5]田兵权, 刘东明, 陈一君, 等.工程项目管理学[M].成都:西南交通大学出版社, 2009:9

[6]徐莉.新编项目管理[M].武汉:武汉大学出版社, 2009:9

[7]杨培岭.现代工程项目管理[M].北京:中国水利水电出版社, 2010:11

[8]张坚, 黄琨, 邸海峰.石油工程项目管理实践:塔里木泊出分公司范例研究[M].北京:石油工业出版社, 2006:6

篇4：工程项目绩效评价体系

关键词：工程项目；进度管理；绩效评价体系；构建

中图分类号：F284；TU722 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）26-0147-01

在发展日新月异的现代社会，工程项目规模规模日趋扩大，工程项目工艺日益复杂，因此工程项目的复杂化已经成为一个显著特征。构建工程项目进度管理绩效评价有利于及时监督与评价项目，有利于发现项目执行中的问题并提出有效对策，因此占据着举足轻重的地位。本文主要分析探讨构建工程项目进度管理绩效评价的具体因素。

1 工程项目进度绩效评价的内涵

工程项目进度绩效评价主要是通过分析研究工程的目标进度与实际进度，从这种对比中评价工程项目的进展状况。当实际进度超过了目标进度，则表示工程进展顺利；当实际进度低于目标进度，则要根据实际情况进行及时调整，以保证工程顺利完成。工程项目进度绩效评价体系的构建包含多种因素，因此应当综合考虑，保证评价体系的完善，从而保证工程顺利完工，提高工程质量水平。

2 工程项目进度管理绩效评价体系的几大构成要素

2.1 业主因素

业主因素是构建工程项目进度管理绩效评价的首要因素，必须高度重视。业主作为整个工程项目管理的主体与投资者，直接影响工程进度。其主要影响表现在以下几个方面：

①资金因素。资金直接影响到工程项目建设的全过程，缺乏资金，工程项目便如同无源之水，无法实施。总体来说，工程项目的资金投入呈现一定的规律性，即工程项目建设初期，投入资金相对较少；随着工程项目规模的扩大与进展的加速，投入资金达到最高水平；最后在工程项目即将收尾时，资金逐渐减少。因此，业主在投入资金时要大体上遵照这种规律，保证资金落实到位。资金的充足与否，关系着施工材料与施工设备的供应情况，关系着工程项目的进展，因此业主应当履行合同，做好资金投入工作。

②业主的前期准备工作。除了投入资金之外，在工程项目实施之前，业主还要做好系统、充分的前期准备工作。这主要包含两方面的内容：一是准备完整、合法的施工手续，为工程项目的顺利实施奠定坚实的基础。二是做好施工现场的准备工作，包括临时设施的建设要完备，施工现场的水电供应要科学等等。

2.2 设计因素

设计因素主要包括初步设计状况、施工图纸的供应状况以及设计变更状况三大方面：第一是初步设计。初步设计是工程项目施工的蓝图，初步设计经过审核之后，便能够在此基础上明确资金投入金额、签订合同、订购材料等。初步设计至关重要，直接影响到项目工程的施工进度以及项目工程的施工质量，因此必须高度重视。第二是施工图纸的供应状况。施工图纸供应要遵循及时性、配套性、准确性等原则，从而促进工程项目施工的顺利实现。第三是设计变更。初步设计至关重要，但这并不意味着初步设计不容变更，贯穿工程项目的始终。

2.3 施工因素

2.3.1 施工技术与设备因素

工程项目施工离不开科学的施工技术与先进的施工设备，尤其是在科技迅猛发展的当代社会，技术与设备已经成为影响工程项目进度的重要因素。①施工工程项目要保证具备科学的施工手段与技术，这主要包括精确的施工工艺与合理完善的施工方案，从而为施工的顺利进行锦上添花。但在施工中也不能一味追求最新技术，避免产生由于新技术运用不到位产生事与愿违的反作用，影响施工进度。②施工工程项目必须拥有先进、系统的施工设备，这是施工队伍完成艰巨施工任务的必备法宝。在工程项目实施之前，要明确施工设备的型号、数量与类型等。在工程项目施工过程中，要做好设备的及时供应与维修工作，避免耽误工程进度。

2.3.2 施工队伍的专业素质

施工队伍是工程项目实施与顺利实现的主力军，关系着施工的进度与施工的质量水平。目前，我国工程施工队伍大部分由农民工组成，他们很少受到专业技能培训，也缺乏安全教育，因此整体素质不高。随着现代化进程的迅猛发展，施工队伍的专业素质应当得到重视，并且加大培训力度，从而建设一支专业素质高的施工队伍。

2.4 外部环境因素

无论是业主因素还是设计因素、施工因素，都是影响工程项目进度的重要内部因素。而工程施工作为现代化进程中的重要组成部分，当然离不开外部环境的影响与制约，外部环境的影响主要可以归纳为自然环境与社会环境。

3 工程项目进度管理绩效评价体系指标层构建

工程项目进度管理绩效评价体系与以上四大方面的因素息息相关，离开任何一个因素，工程项目进度管理绩效评价体系的构建都无法实现。在构建该体系时，主要分为三个目标层。在工程项目进度管理绩效评价体系这个总目标之下，包含业主、设计、施工及外部环境在内的四个一级指标层，在每一个一级指标层的子目标则属于二级指标层。这三层目标相互作用，协调发展，形成一个严密、系统的评价体系。在构建工程项目进度管理评价体系的过程中，目标层为A，表示的是该工程项目的总体绩效状况；一级指标层，即业主、设计、施工、外部因素分别为B1、B2、B3、B4，它们指的是从四个不同的角度分析研究影响工程项目进度的主要因素；在一级指标层B1之下的子目标中工程资金状况、早期准备工作状况、工程进度控制相关组织的建设状况分别为C11、C12、C13；在B2之下的子目标中工程项目的最初设计、工程项目图纸的供应、更改工程项目设计分别可以表示为C21、C22、C23；在B3之下的子目标中施工技术与设备的采用、施工队伍的组成、施工组织设计分别可以表示为C31、C32、C33；最后，在B4之下的子目标中自然环境与社会环境则分别可以表示为C41、C42；这些二级指标层从更具体的角度进行分析影响工程进度的因素。三个层次的因素共同作用，为加快工程进度做好铺垫。

4 工程项目进度管理绩效评价体系模型的构建

以下主要分析利用多层次模糊综合评价法构建工程项目进度管理绩效评价体系的步骤。

①确立评价指标集U。上文提到业主、设计和施工等因素对工程进度管理绩效的影响。确立评级指标集时，一定要明确各个要素的具体指标。业主因素包括业主资金充足率、施工准备充足率、施工进度组织健全程度、施工进度计划的合理度等评价指标，设计因素包括设计的合格情况、设计变更频繁度及施工图纸的准确度等评价指标，施工因素包括施工队伍的水平情况、施工资源的利用情况、施工租住健全度等评级指标，而环境因素主要包括自然因素情况、社会环境因素情况、环保因素情况。我们将这几大要素归到一个指标集U中，将几大要素对应的指标标记为U1、U2、U3、U4。

②确立评价决策集V。这个评价决策集主要是对工程项目进度管理进行绩效评价，其反应的是工程项目进度的绩效管理水平。我们将评价决策分为优（施工进度管理有效，工期提前）、好（施工进度管理得当，工期按时完成）、一般（施工进度管理合理，工期基本能按时完成）、较差（施工进度管理措施基本无效，工期出现拖延）和差（施工进度管理因素失控，工期拖延现象极为严重）五个等级，每个等级都反映的是绩效水平。这五个等级分别对应的是V1、V2、V3、V4、V5。在确定评价指标集和决策集之后，接下来就是确定指标权重，然后利用模糊模型确定评价矩阵，最后对工程项目进行综合评价。

5 结 语

现代化进程的加快使得工程项目施工成为时代的热点，为了保证工程顺利施工，构建工程项目进度管理绩效评价体系至关重要。工程项目进度受多方面因素的影响与制约，业主、设计、施工与外部环境等都起着举足轻重的作用，因此企业要分析探究各个因素，使之协调发展，从而加快工程施工进度，提高工程施工质量，同时实现经济效益与社会效益。

参考文献：

[1] 江焕之.工程项目进度管理绩效评价体系研究[D].青岛：山东科技大学，2011.

[2] 罗鹏宇.工程项目管理办公室绩效评价体系研究[D].长沙：中南大学，2010.

篇5：工程项目绩效评价体系

目前，我国的科研项目绩效评价指标体系还处于探索阶段，加之科研项目种类的复杂性，要建立完善的项目绩效指标体系困难重重。财政部 年印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》及 年出台的《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效管理提出了指导性的意见，却没有更多地提到具体可行的评价指标。从山西省省直部门科研项目绩效管理现状来看，部分单位逐步进行了关于绩效指标的探索，但其应用范围还很小。另外，科研项目种类很多，往往不同的项目都有不同的资金管理办法，绩效管理实施起来较复杂。按照国家规定，科研项目分为基础类、公益类、市场导向类和重大项目类。各类项目都有自己的特点，如基础类项目突出创新导向，公益类项目突出重大需求，市场导向类项目突出企业主体，重点项目类突出目标导向。在绩效管理实际工作中还存在着“重结果、轻过程，重共性指标、轻个性指标”的问题，绩效管理可执行性差，而且在执行过程中也没有具体的、切实可行的执行方案，往往流于形式。绩效管理粗糙，容易造成大量资金沉淀。有内部人士曾提到：“很多项目设置随意，需要花多少钱也很随意。有些项目财政部门把钱砍掉一半，要钱的部门还是很高兴地认可了。”

2 绩效管理与平衡计分卡

篇6：绩效评价体系

从我的理解上来看，绩效评价体系是指针对绩效进行的一系列评价指标的设计和实施的活动总称，是绩效评价指标系统化和制度化的体现。

企业效绩评价一般包含这四部分内容：财务效益状况38%，发展能力状况24%，偿债能力状况20%，资产营运状况18%；这几个指标经过设定基本指标和修正指标产生评议指标形成企业效绩评价体系的基本框架。

绩效评价体系的实施者评价工作机构实施进行，评价工作机构包括：评价实施工作组和专家咨询工作组。

绩效评价体系的实施主要借助以下绩效评价工具：

1、swot分析法，具体是指——strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁。意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则：plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3、5w2h法：what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本；意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则：s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。--s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；--m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；--a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；--r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；--t代表有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

5、时间管理-重要与紧急，优先顺序=重要性×紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止wbs分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论wbs分解的标准：分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表

7、KPI

7、二八原则，巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

公司绩效评价指标体系及其评价公司绩效评价的指标根据计量基础不同可划分为二类：一是以会计为基础的绩效评价指标；二是以市场为基础的绩效评价指标。在这两种绩效评价指标体系中，只有权衡好利润和增长的关系才能保障企业管理员工工资水平。而在这个把握上则需要人力资源管理者具有良好的专业技能、丰富的工作经验、系统的思维能力以及对公司需要有足够的了解。

绩效评价体系主要作用应该是企业战略服务，它的首要目的是提高业绩；其次，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证；有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择；最后，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。实施绩效评价系统需要设置评价工作方案，工作方案包括：评价目的，评价对象，工作组织，工作程序、步骤及时间安排方案。评价目的是实施绩效评价预期达到的效果；评价对象是绩效评价的客体；工作组织是实施绩效评价的组织部门；步骤及时间安排是指实施绩效评价系统要经过的程序步骤以及实施每步需要的时间长度设计；所谓“万事预则立，不预则废。”科学可实施的绩效评价系统方案是绩效评价成功实施的重要步骤。

实施绩效评价系统要分阶段进行，具体包括：

一、前期准备工作：下发评价通知书，人员培训、工作布置，设计调查问卷。

二、基础资料收集：当年会计报表及编制说明；其他相关报表；中介机构审计报告及附注说明；企业上缴税收、税收减免、税收返还情况、财政拨款情况；企业缴纳职工基本养老、失业保险、医疗保险情况；企业资产重组情况；其他背景情况；调查问卷统计汇总情况。

三、基础数据审核：

1、基础数据核实的范围；

2、审核的主要内容：◎资料完备性◎数据真实性◎口径一致性◎有关因素调整；

3、基础数据调整◎真实客观性◎基础数据口径的调整◎历史遗留问题◎企业社会负担；

4、基础数据审核调整中应注意问题；

5、基础数据审核工作程序，基础数据审核工作程序包括：检查数据资料内容的完整性，审阅审计报告，财务报表审核，报表调整，影响因素调整，情况汇总，反馈被评价企业，评价工作组织机构最终认定。

四、定量评价：评价标准值的选择，基本指标计分，修正指标计分。

五、基本指标计分方法，单项指标得分=本档基础分+调整分，本档基础分=指标权数×本档标准系数，调整分=（实际值—本档标准值）/（上档标准值—本档标准值）×（上档基础分—本档基础分），基本指标总分=∑单项指标得分，某部分基本指标分析系数＝该部分指标分数/该部分权数。

六、修正指标计分方法：单项修正系数=1.0+(本档标准系数＋功效系数× 0.2－该部分基本指标分析系数），功效系数=(指标实际值－本档标准值)/(上档标准值－本档标准值)，加权修正系数=(修正指标权数/该部分权数)×该指标单项修正系数，某部分综合修正系数=∑该部分单项指标加权修正系数，某部分修正后得分=该部分基本指标分数×该部分综合修正系数，修正后总得分=∑四部分修正后得分，某部分基本指标分析系数＝该部分基本指标得分/该部分权数。

七、专家评议和评价报告：专家评议方法，综合评价结果，评价报告撰写

八、评议指标计分方法：单项指标分数=∑（单项指标权数×每位评议人员选定的等级参数）÷评议人员总数，评议指标得分=∑单项指标分数

高层确定并实施绩效评价体系，一般需要注意以下八个点：

1．明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。

2．确定部门KPI。将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。

3．确定员工KPI。员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。

4．制订绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和员工共同确定绩效考核的周期。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。

5．绩效辅导。管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

6．绩效评价。在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。

7．绩效反馈。通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。

8．评价结果的使用。绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，据此决定对员工的奖励、薪酬的调整和相应的人事变动。

在设计绩效评价体系，关键在于评价指标的设计，评价指标的设计应遵循以下几种原则：

1.坚持SMART原则：要量化、细化、程序化指标

2.少而精原则：A、反映组织对员工绩效的主要期望（战略和岗位要求）；B、突出重点，有效利用资源，便于观察和辅导及评价

3.可测性原则（主要是“Ｍ”原则）：A、计划完成状况可以准确观察和测量；B、能够比较容易的收集到这些指标实际情况的信息；C、便于绩效期结束时对员工作出评价

4.高效度：首先，指标定义和界定清楚明晰，保持指标的独立性与差别性有明显的区别，不冲突，不矛盾；其次，指标群的内容应该反映所要求绩效的全部方面，避免出现缺失和污染；再次，具有一定的稳定性，而且管理者与员工都容易接受。

5.目标一致性原则：即按照目标一致性理论要求：保持绩效（评价）指标体系和绩效评价目的及与评价对象的系统运行目标（要组织或者员工做什么？）的一致性。

同时，设计绩效标准时应注意：压力要适度，具有一定的稳定性和符合一些基本原则问题。确定指标权重要注意遵循以下原则：以战略目标和经营重点为导向；所有指标权重之和为100%；呈现明显差异；评估者主观判断与客观事实相结合的原则，即考虑到评估者的主观感受，又要考虑到客观需要。

企业绩效评价系统有以下特点：以投入产出分析为核心；多层次多因素递进修正；定量评价与定性评价相结合；统一的分行业多档次标准值；充分利用现代计算机技术。

但在绩效评价系统的实施过程中应注意以下问题：

（一）评价方式问题：各种评价方式各有利弊，应根据评价对象，选择好合适的评价方式：图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).；交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一；配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较；强制分布：类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,；关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效；描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价；行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.（二）关于聘请中介机构的问题：邀请中介机构参与企业绩效评价，应遵循相关的法律准则，遵循企业内部相关规定，经过相关程序再进行。

（三）工作质量控制：要根据绩效评价实施的效果进行质量控制，以防在工做进程中偏离绩效考核目标轨道。

同时在实际运用过程中，出现了以下一些问题：

1.有些企业制造的绩效指标过多的倾向于财务数字方面的变化，而忽略了通货膨胀等宏观经济环境的变化。这样产生出来的绩效指标太过绝对，很有可能会挫伤员工的积极性。

2.在团队合作越来越普及的企业，绩效评价体系不仅要考虑到个人能力和绩效的衡量，还应该在设计指标的时候充分体现团队绩效考核、等级划分和团队奖励等各种因素，对指标的设计要求较高。

3.绩效评价体系的主导者应该要注重绩效评价过程中的绩效反馈有足够的敏感度和发掘问题的能力，并且能够结合员工职业生涯规划的需要及时组织合理的培训，改善员工的绩效，提高员工的综合能力，这就对绩效评价主体产生了很高的知识技术能力要求。

4.现有一些企业，像很多国有企业，虽然也有绩效评价体系，但在真正实施的过程中却没有很好的利用评价结果对员工职业发展负责，导致人才流失的情况举不胜举。因此，如何调整企业制度，并进行合适的绩效评价体系设计也是当前不少企业所面临的问题。

5.绩效评价体系中的绩效指标分为硬指标和软指标，指标的设计科学与否对绩效评价的效果影响很大。在实际操作过程中，指标的设计需要以大量的资料和时间为基础，还对指标的设计者提出了很高的专业素养要求。因此，在实施过程中指标的设计需要耗费大量的人力、物力和财力，需要企业注意以往绩效指标，并随着条件的变化进行适当调整，可减轻工作量。