员工转正评价

员工转正评价（通用12篇）

篇1：员工转正评价

本人自觉遵守公司的的规章制度，坚持参加公司的每次的培训。要求积极上进，爱护公司的一砖一瓦，一直严谨的态度和积极的热情投身于学习和工作中，虽然有成功的泪水，也有失败的`辛酸，然而日益激烈的社会竟争也使我充分地认识到成为一名德智体全面发展的优秀工作者的重要性。

希望自己接下来能够以一名正式员工的身份继续为公司做贡献。

篇2：员工转正评价

本人严格要求自己，端正工作态度，作到了理论联理实际；从而提高了自身的一专多能的长处及思想文化素质，包括生活中也学到了养成良好的生活习惯，生活充实而有条理，有严谨的生活态度和良好的生活作风，为人热情大方，诚实守信，乐于助人，拥有自己的良好做事原则，能与同事们和睦相处。

在此，希望自己能够顺利转正，继续为公司做更多的实事。

篇3：员工转正评价

一、基于价值取向的员工忠诚行为阐释

管理心理学把价值取向定义为“在多种工作情景中指导人们行动和决策判断的总体信念”。人的价值取向直接影响着工作态度和行为。诺贝尔经济学奖获得者、著名心理学家西蒙认为, 决策判断有两种前提:价值前提和事实前提。说明价值取向对于人作出判断的重要性。员工对是否继续维持自身对组织的忠诚行为有着清醒的认识, 并且掌握着完全的主动权。我们暂且把员工在历经成长环境、所处社会道德宏观环境中所受到的教育训养, 从而形成的对于真假、善恶、美丑的认知作为价值前提, 把员工在企业组织微观环境中的实践认知作为事实前提, 就不难看出, 决定员工忠诚行为的根本原因是员工在企业中的政治和经济利益:即员工对自身任职价值产生的主观认知与评价, 以及在组织获得的发展机会与感知到的组织支持。

二、员工忠诚行为解析

1. 履行岗位职责是员工忠诚行为的基本模式

员工对组织忠诚的基本动因主要有两方面, 一方面是基于理性的制度契约, 即员工在合同的法律约束之下, 员工必须履行工作岗位赋予的职责约定, 获取合理的回报。因而, 能够履行岗位职责并且按劳取酬是员工忠诚行为的基础, 这是员工对自己任职价值的最低期望。按照国外学者的研究, 将员工与组织之间内隐的、非公之于众的心理契约分为“交易”与“关系”两个维度, 仅维持交易关系的员工与组织视彼此为交易伙伴而不期望额外的回报, 在这种状态下, 员工的忠诚行为只维持在较低水平, 员工的离职和跳槽现象时有发生, 织织则常常面对由于员工缺勤和离职引起的工作效率低下、人心涣散等令人头疼的问题。“关系”维度强调员工与组织之间的情感依存关系, 即员工发自内心地愿意为组织分担本职工作以外的任务, 期待从组织获得长期工作保障、职业生涯发展和个人问题的支持等, 员工离职愿望低, 愿意与组织共渡难关。这是值得企业管理者关注的问题, 应该努力维持与员工的“关系”, 在薪资福利、个人发展、家庭-工作平衡等方面给予回馈与帮助, 令员工始终保持对组织的期待, 从而维持个人付出。

2. 维护组织利益是员工忠诚行为的升华模式

随着组织机构趋于扁平化, 员工被允诺有越来越多的工作自主权, 项目合作、团队合作更加频繁。员工开始审视付出与回报之间的差异, 即完成本职工作所需要付出的全部成本与在组织中所获得的全部收益之间的差异。员工感知利得与感知利失对员工是否继续全身心投入工作起着决定性作用。社会道德规范感召下的集体主义精神与事实工作环境中所获收益之间的权衡是员工忠诚行为的判断依据。员工是在对全部收益认知的基础上, 感受到回报已达到甚至超过了他们的期望水平, 由此对组织产生积极的态度, 进而形成组织承诺, 并导致更多的忠诚行为。员工会表现出更强的参与意识, 更主动地效力于团队;在完成本职工作的基础上承担更多的组织公民行为, 甘愿担当组织的形象代言人, 在组织利益受损时维护组织的利益。

三、加强组织与员工的认知评价管理

员工对企业稳定而持久的忠诚行为, 是关系到企业可持续发展的不竭动力。对员工忠诚行为的培养, 就其本质而言, 主要有两条关键管理途径, 即加强组织与员工的双向认知管理和组织竞争力管理。

1. 加强组织与员工的双向认知管理

(1) 基于双向认知的价值尊重管理

任何一个员工都不会仅仅为了生存而留在组织中, 都会以自己特有的方式来寻求和实现自己生存的价值, 我们所说的员工任职价值即员工感知到并且能够不断被强化的在组织中的生存价值。如果员工感觉不到自己在组织中生存的价值或得不到组织其他人的认同, 他们就会感到自身生存价值的丧失, 为组织奉献的精神也就无从谈起。尊重人, 也就是给予他人以欣赏和称道, 在企业内部, 上司主管和下属员工之间, 以及员工相互之间, 要善于发现对方的价值, 给予欣赏和称道, 学会表达尊重, 这是企业管理者和员工都需要研究的课题。而企业管理者, 总是作为组织与员工之间“心理契约”的主导方, 应该主动关注员工, 使对方的地位得到承认, 使对方的价值得到认同, 使对方的个性得到尊重, 主动发掘对方工作表现中值得欣赏和称道的闪光点, 哪怕是微不足道的、仅仅是展露了一种好的苗头的行为表现, 就要及时予以欣赏和称道, 才能达到激励员工的目的。通过营造良好的工作氛围, 构建和谐组织, 使员工在组织中感到沟通顺畅, 互相理解, 培养起员工的群体凝聚力和组织归属感, 从而满足其归属和爱的需要, 让他从所在企业中充分感受到自己的人生价值, 如果他不可能从其它地方—另外的社会组织—获得更多的人生价值, 他就会对这个企业产生一种强烈的依存感, 表现出越来越多的忠诚行为。

(2) 基于情感的事业激励管理

员工由于对企业的依存关系而表现出忠诚行为, 并不意味着他会永续保持这种行为, 还需要组织慧眼识人, 在保持员工情感的基础上, 充分了解每位员工的知识、技能、学历、工作经验、工龄、工作业绩, 兑现组织承诺的工资、福利、奖金、红利等;但这还不够让员工形成稳定而长久的忠诚感, 还应该对员工进行有计划的激励管理。更重要的是要注意工作的安排、量才实用、各得其所, 注意对员工进行精神激励, 给予认可, 给员工以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决, 这种内在激励的重要性越来越明显。

美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格 (Frederick Herzberg) 在对匹兹堡地区多家工商企业机构的工作人员进行大样本调查的基础上提出了著名的激励—保健因素理论。其要点是:使员工不满的因素与使员工感到满意的因素是不一样的。员工非常不满意的原因, 大都与工作环境或工作关系有关, 如公司的政策、管理方式、上下级关系、工作安全甚至工资等, 如果这些条件达不到员工可接受的最低水平, 就会引发员工的不满情绪;但是, 具备了这些条件并不能使员工感到满意。赫茨伯格把这些没有激励作用的外界因素称为“保健因素”, 他认为诸如工作的成就感、工作本身具有挑战性、工作成绩得到上司的认可、有更多的晋升空间等因素的改善, 能够激发员工的热情和积极性, 赫茨伯格把这些因素称之为“激励因素”。只有“激励因素”的需要得到满足时, 人的积极性才能最大程度地发挥出来。

董克用谈到人才战略与人才激励问题时表示, 目前我国的薪酬制度, 对人才的激励作用不足。我国现有的社会保障体系也有政策缺失。对于人才来说, 精神鼓励可能是更重要的方面。他认为可以精神激励可以分成五种:使命激励、压力激励、机会激励、荣誉激励和沟通激励。

(3) 基于意志的责任担当管理

企业在追求利润的同时, 还要强调在生产过程中对人的价值的关注、强调对消费者、对环境和对社会的责任。面对纷繁复杂的外部世界和风云多变的市场环境, 企业要树立品牌, 获得口碑, 吸引更多的顾客, 只有在产品的设计、生产、检验、营销过程中通过产品实物把企业的责任担当意识传递给每一位顾客, 为顾客所认可, 让顾客消费起来放心、使用起来安心, 回味起来舒心。而这种责任意识的传递, 离不开企业中每一位参与产品设计、生产、检验和营销的工作人员。当企业遭遇困难、蒙受损失、利益下滑、顾客投诉等影响到企业发展甚至处于生死存亡的关键时期时, 更需要员工勇于分担的忧患意识、共渡难关的坚强意志和不为流言所动的忠心。企业应通过各种方式培养员工的责任意识, 针对每一种岗位, 做好工作分析, 明确责任;加强团队精神的锻造和培养, 鼓励员工承担责任, 展现自己的才华, 磨练意志, 增强能力。在绩效考核与薪酬管理中充分考虑到员工所承担责任的大小, 对认真负责的, 要给予奖励和表彰;失职出错的, 要予以追究和惩罚。有学者认为, 敬业是责任意识和担当精神的升华。企业在实施职业管理时应主动加强与员工的沟通, 了解员工的职业兴趣, 积极引导形成稳定而长期的乐趣, 进而成为员工为之奋斗终身的深层次人生志趣。

2. 组织竞争力管理

(1) 企业品牌塑造

品牌是指消费者对产品及产品系列的认知程度, 它无形无声, 却是最能影响消费者消费行为的心理动因。它无形, 却可以在消费者心中建构起产品的美好形象, 让消费者预期消费此产品带来的心理满足感;它形声, 却总能以顾客可以感知到的方式传递着产品的责任心与信任感。因此, 企业要将自身的良好形象深深地刻印在消费者心里面, 品牌塑造成为企业刻不容缓的任务。品牌标志着企业的信用和形象, 市场环境瞬息万变, 谁拥有了诚信品牌, 谁就掌握了竞争的主动权, 就能处于市场的先机地位。

为了塑造企业品牌, 管理者可以通过三个层面来进行。第一个层面是产品的实用性, 即企业要从产品的技术含量、产品质量、制作成本、消费人群的购买力等方面明确产品的市场定位, 占据行业主导地位;第二个层面是品牌的美誉度, 企业要提升营销和服务水平, 做好市场调研工作, 对消费者的产品体验保持高度敏感, 探究顾客对产品的深层期待;第三个层面是品牌的公益性, 即要打造品牌的社会价值, 在品牌的经营过程中不断提炼出能代表企业理念的核心文化内涵, 通过内部沟通引起员工的广泛共鸣, 通过产品的营销使顾客产生价值认同与情感依恋, 从而产生巨大的凝聚力。从三个层面共同推进, 方可塑造企业品牌的强大生命力。

(2) 企业品牌的社会传播

“酒香不怕巷子深”的年代已渐行渐远, 企业家不惜成本地广而告之, 说明广告战已成为众多商家的营销战略之首选。企业品牌的传播工作日益成为学界和管理界研究的热点。传播的方式与渠道、传播的时间与地点选择、传播的受众都会影响消费人群对品牌信息的接收与解读。因此, 我们可以说, 每一位企业员工都是一个鲜活的移动宣传符号, 每一位员工都身负着企业品牌宣传和推广的重任, 每一位员的社会活动都应带有鲜明的品牌印记。企业应加强对员工品牌意识的教育与训导, 要求员工自觉维护企业形象, 拓展品牌影响力。

摘要：员工忠诚行为是指员工对所在组织表现出来的行为指向和心理归属。企业员工忠诚行为的心理动因是对自身和组织认知评价后产生的心理契约和组织承诺。加强企业员工的认知管理和组织竞争力管理是实现员工忠诚行为的关键管理途径。

关键词：忠诚行为,认知评价,组织竞争力

参考文献

[1]董克用.人才战略与人才激励[J].新华文摘, 2013, (3)

[2]GaryDessler.Human R esource Management[M].北京:清华大学出版社, 2005年

篇4：企业员工能力评价模型研究

[关键词] 能力模型共生关系整体能力潜能力

人力资源管理的最高理念就是做到“能岗匹配”，但是我们如何对员工进行科学的能力评价并且帮助其能力的成长方向与企业目标保持一致呢 ？目前在很多企业中对员工的能力评价方式存在着很大的主观性，在此，我们探讨一下如何更加客观有效的对员工能力进行评价。

一、能力模型的建立

在本文中，我们采用浙江大学王勇（2003）博士在其博士论文中对企业员工能力的划分的观点，将员工个人能力元素分为五类:（1)价值，品质与特质能力元素。这类能力元素主要是与个人价值观、个人品性等相关的能力元素的集合。如：正直诚心，责任心等;（2)情感能力元素。指调整和控制个人感情和心绪，以满足工作和需要的能力。如：抗压能力、自我控制力、毅力等。（3）行为能力因素。这类元素大多属于情绪能力的范畴。如:团队合作、成就动机、人际交往等能力因素。（4)知识技能能力元素。这类能力元素包括同工作相關的各种信息知识、程序性知识与经验性知识等。（5)元能力。这类元素不仅是具有高度通用性的能力，而且是形成其它能力的基础，使得整体能力呈现非线性增长的能力。主要包括自我发展能力、学习能力、解决问题的能力等。

对组织变革来说，关键的问题不在于现有能力的大小，而是在于提高能力的难易程度。能力的提高取决于决定能力的各种要素，以及改变这些要素的难易程度。我们将影响能力的因素构成能力成长模型。

不同性质的工作在五个维度上的能力具体要求不同，且每一能力维度在工作中都是不可缺少的。不同能力维度之间不存在替代关系，也就是说某一维度上能力的不足是不能用另一维度上超常的能力予以弥补的。个体在工作中表现出的综合能力是各维度在特定结构关系下平衡后表现出的结果。我们将能力维度之间的这种关系称为共生关系。现实中个体所具有的能力结构不一定恰好同工作要求的能力结构完全吻合，所以个体相对工作而言的综合有效能力，是由个人能力中最弱的能力维度决定的，类似于经济学中的木桶原理。可以推断，在个体能力中，较强能力维度中的能力元素，由于受维度能力元素的制约，存在部分富余，富余能力是作为潜能力存在的，对现实工作业绩没有增量影响。这部分能力也不能弥补其他维度能力的不足。因此，我们提出以下观点：如果某一能力维度水平低于工作对其的要求，那么该能力维将抑制其它维度的能力的发挥，企业在评价企业员工的能力时，不能只考虑员工的知识和技能，应该从以上五个维度对员工进行科学评价，然后根据评价结果，为其选择合适的岗位和合适的培养机制，以帮助员工提高个人的综合能力，适应组织不断发展变化的需要。

二、基于能力维度间共生性质的整体能力水平评价法

现在我们讨论基于各能力维为共生关系的能力水平评价法。 我们用β1,β2,β3,β4,β5分别表示具体工作所要求的任职者在五个能力维度上的能力结构系数，且，对n位任职者的各项能力维度的考评结果为Xij，Xij表示对第j位任职者的i能力维度的考评结果。据此求出第j位有效的综合工作能力步骤如下:

1.将任职者的各维度能力评价分值归一化，求出各任职者的实际能力结构。

2.计算任职能力结构同任职要求结构之间的偏离度找出偏离最大的能力维度。

偏离度θij=βi-βij，选取最大的偏离度。

3.根据任职者在最大偏离度θ*ij对应的能力维度i上的实际得分Xij和任职要求能力结构系数对任职者各维度的原始评价值进行修正，计算出各维度的有效能力分值;假设第j位任职者最大结构偏离的能力维度对应的认职要求结构系数为β’,。任职者在该能力维度的实际得分为Xij，可以计算出修正后的各能力维度的分值X*ij:

4.根据各能力维度的修正分值,以及能力结构系数,综合得出最终整体分值,即:效能水平评价值。

该方法能够反映能力维度之间的这种复杂的有机关系，相对传统的简单加权法，该评价方法的优点主要表现在以下几点:（1）使得最终能力评价结果能够真实地反映任职者的效能水平。 (2）很好的反映了不同能力维度之间的互补共协作用。（3)对任职者能力的发展有很好的导向作用。

三、小结

组织的首要目标就是不断的提高企业的绩效，即不断的提高组织的能力，而组织的能力是以组织成员的个人能力为基础的，因此，提高组织成员的个人能力应作为组织目标的重要组成部分。组织应在对员工能力科学评价的基础上，发现制约员工能力发展的瓶颈所在，并为其提供培训或者其他的学习机会，发展导致其综合能力下降的某一维度的能力，以提高其工作的整体能力。这对不断提高知识经济时代的企业竞争力、国际竞争力具有极其重要的现实与深远的意义。

参考文献:

[1]王树禾侯定丕:经济与管理科学中的数学模型.北京:中国科学技术大学出版社2000

[2]（美）麦克尔·茨威尔著王申英唐伟何卫译:创造基于能力的企业文化.华夏出版社，2002

[3]王勇:基于能力的人力资源管理理论研究.浙江大学，2003

篇5：员工转正自我评价

记得刚来的时候对各方面都不是很熟悉，周围的同事和领导都给予了我很大的帮助，让我尽快地完成团队角色的定位。现在的工作岗位是销售统计分析和结算，主要负责编制每天的掌控表、推移表，由于以前从事过相关岗位的工作，对ERP系统的操作以及EXCEL的数据处理还算比较熟练，所以上手起来比较快。

同时，也清楚地认识到自己的不足，特别是对销售结算这块还不能做到百分之百的胸有成竹，其实每项工作都需要一定的时间去熟悉、去沉淀，这三个月中，专营店实习、后面的销售精英大赛、新员工培训，再除去假期，真正去操作本岗位的时间其实并不多，现在仅仅能够完成硬体折扣和简单的促销结算，我想这是我不足的地方，也是我以后要加强的地方。

转正不是意味着待遇上会好一些，更重要的是从此刻起自己已经是XX公司的一名正式员工，在工作上必须对自己要求更加严格，真诚沟通，做好份内事。在这段时间里，我感悟颇多，虽然这并不是我的第一份工作，但是在此期间，我对于工作一贯谦虚谨慎、认真负责的工作态度，从来没有改变过。

篇6：转正员工自我评价

2、虽然我已经有了一定的工作经验，在试用期这段时间里我也从身边的领导及同事身上学到了很多，改正了自身很多的缺点。在新环境中我会已从零开始的心态，注重工作中的每一个细节。结合以往的工作经验与公司现状展开工作，为公司创造更多的价值。

问题与不足：

1、公司业务知识及经验不足是目前最大的缺陷，今后仍需要深入的学习。目前除口头请教外我会利用空余时间到各部门实习，实地体验公司业务。

2、对软件项目进度较慢问题做出了总结，并做出了改进措施。后续项目工作中与软件公司方面共同改进，在保证质量的的前提下尽快推进项目上线。虽然三个月的时间不算长，但我已经深深被xx这个充满活力的集体所吸引。我期盼着以公司正式员工的身份在这里工作。在这里有我更多的发展空间，我的工作更加有目标，生活更加的充实。

篇7：员工转正自我评价

师傅教的好，我自然也容易学好，在短短的培训后，我跟着师傅将车间的机器都摸熟了一遍。也渐渐的了解了那些地方容易出现那些问题，让自己成为了一名勉强可以算是独当一面的车间员工。以下是我对自己试用期期间的自我鉴定：

一、在心态上

作为一名新员工，或者说刚刚参加工作的人，要说不紧张那是不可能的，但是我也知道，紧张除了让自己更容易犯错意外，并没有任何的意义，幸好在培训期的一段时间，我多数的情况还只是打打下手，我也顺势在这个阶段慢慢的调整好了自己的心态。在和同事们互相熟悉了之后，这样的紧张情绪也就自然而然的解决了。

现在经历了试用期的考验，我自认为也算是在车间中混得比较熟，之前的感觉一扫而空，而且凭着自己的努力，在工作中也更加有自信，现在已经是最优的状态了!

二、工作中

车间的正式工作显然和学校中的不怎么相同，虽然熟悉的东西有很多，但是要在真正的车间工作，我还需要更加的了解这个车间的各种情况。好在遇上了一个好师傅。在一开始的时候我还只是当他是一名带人的老员工，可是在会后的培训以及试用期期间，他的详细教学和无微不至的照顾，让我在这段期间学到了太多太多，现在试用期已经过去，他在我心中也成了一名真正的师傅!

先在，我已经熟悉了在车间中的各种情况，也能独立的完成自己的工作，虽然依旧会有些需要改进的小问题，但是我相信在今后的工作和学习中，我会慢慢的搞定这些问题，成为一名出色的员工。

三、现阶段的不足

作为一名员工，我知道自己还有很多的地方都只不过才学到了皮毛，试用期的时间到底还是不够我学会所有的经验。现阶段的经验不足，这就是第一个主要问题。

其次，在车间之中，大家都互相的熟悉，而我却只认识一些离工作区域较近的一些同事，这并不有利于之后的发展。我要尽早的去和同事们达成良好的关系，这样才能在在平常的活动中获得更多的经验，让自己在工作过中能更多的提升。

篇8：完善提升员工能力的评价体系

商业企业队伍建设水平的高低, 直接关系到企业的未来发展, 关系到品牌培育的成功与否, 更关系到是否能准确有效地立足于工、商共同面向消费者的现代营销服务。因此, 只有建立起真正成熟可靠有持续发展力的员工队伍能力评价、培养为一体的体系, 充分发挥“复合型”人才作用, 才能实现上海烟草商业瞄准建立“工、商、零面向消费者的卷烟营销体系”的宏伟目标。

商业公司在集团的正确领导下, 在建设上经过十多年集团化锤炼和发展取得了文化素质明显提升、年龄结构保持合理、业务水平稳步增强等一系列成绩, 但随着行业要求的不断提高, 不可避免地出现了与当前要求不相适应的方面。归纳起来主要有两点:

一是员工能力评价方法单一, 结果模糊, 难以界定。传统模式主要将员工绩效考核和日常表现作为工作能力主要评价标准, 对能力评价结果的界定不清晰、不准确, 难以客观地反映出员工实际能力水平。

二是能力培养方法有待改进, 虽然采用了入职、带教能力培养、业务操作内部培训以及外训等多种培训形式, 但针对员工个性化的能力缺失培养挖掘缺乏有效的办法和标准实施。

人力资源管理的最高境界就是做到“能岗匹配”, 科学的能力评价做到量才而用, 同时帮助其进一步提升能力成长空间与公司、部门目标要求保持一致性。在发现上述两点改进方面的前提下, 以员工能力评价方法探索为突破口, 积极采取岗位胜任能力评价和能力培养机制, 努力实现建立系统合理、科学客观的岗位胜任能力评价体系;建立和完善具有针对性的员工能力培训体系;搭建以能力评价为核心整合上述两大体系的信息平台的创新目标。

一、系统标准体现

归纳起来, 员工能力提升的核心理念:就是体现“一个标准集成”、“两大体系运作”、“两套工作方法”。

“一个标准集成”:建立一套系统完善的能力评价标准集成, 能客观公正地评价员工现有能力水平。

“两大体系运作”:体现统一的“岗位胜任能力评价体系”和“能力培养培训体系”。“岗位胜任能力评价体系”就是通过制订能力评价标准客观衡量员工各项实际能力水平, 并与任职岗位对照, 找出差异, 根据能力测评存在的差异与不足。开设针对性的培训项目, 采取最有效的培训方式提升能力水平。“能力培养培训体系”就是以岗位胜任能力评价体系为基础获取数据实现能力识别、分析、培养体系。功能涵盖了岗位资质管理 (岗位评估) 、个人能力评估、培训流程管理、效果跟踪反馈四大模块。

二、能力评价标准集成

(一) 明确能力分类, 定义标准

员工岗位胜任能力评价模型的应用, 目的是通过任职资格标准等级体系, 建立管理类、技术开发类、营销类、生产技术类、专业类、服务类等多种职业发展通道, 使员工找到适合自我发展的职业通道, 引导员工自我学习和自我发展, 形成各业务领域的职业梯队。进而以任职资格标准为依据, 对各级干部和员工的能力进行评价, 使能者居上, 庸者居下。最后, 通过任职资格等级认证, 规范员工工作行为, 使做实的人不断提高水平, 使有能力的人不断做实。

员工岗位胜任能力评价标准是判断员工职业化的标尺, 它是由通用能力标准和行为标准两部分组成。

(二) 建立能力评价标准

1、通用能力。它包括团队协作、学习创新、工作执行、方案处理、沟通交流五大能力。

(1) 团队协作能力:能够围绕团队目标充分发挥自身特点, 带动部门或工作组运行效率提升的一种能力。每位员工因其具有的团队协作能力强弱所扮演的角色各有差异。对于营销团队负责人而言, 团队组织领导是关键性要求。而对于营销个体来说, 更注重在所处岗位上各尽所能, 发挥团队精神互补互助以共同发挥最大效率的能力。

(2) 学习创新能力:随着网建工作的不断推进, 对于部门各营销岗位提出了更高的要求, 而具备较强的学习创新能力员工就能通过实践学习相对快速地获取新知识、新技能, 接受新观念、新信息的能力, 对目前的工作进行改进, 有效提高工作水平。

(3) 工作执行能力:根据上级布置的各项工作任务, 能够自觉将部门目标规划、工作组目标转化成个人工作努力的方向, 并通过各项对应工作措施落实到位, 完成预定目标的操作能力。

(4) 文案处理能力:能准确理解上级工作精神, 结合工作实际, 对自己经验积累进行选择、提取、加工、改造, 形成相关规划、报告、文件等书面形式的能力。

(5) 沟通交流能力:能够让对方达成行动或理解你所传达的信息和情感, 根据营销部门特性, 沟通交流能力分为内部沟通交流和外部沟通交流两类, 内部沟通主要对象为上级、平级或下级之间的交流, 保持工作信息的传达畅通。外部沟通对象主要体现在零售终端和消费者。

2、专业能力。

它包括三个层次的内容:能力含义 (某职种关键的业务工作模块) ;能力等级 (有效完成该业务模块的相关要求) ;行为特征 (有效完成行为要项的关键行为) 。

商业公司各部门人员可按部门运作状况进行管理型与专业型划分界定, 管理型人员追求各项能力的平衡和全面性, 注重管理物质, 而专业型人员更突出其岗位要求的专业化, 以下为商业公司营销部划分探索。

(三) 建立员工岗位胜任模型

以员工岗位说明书为依据, 设定岗位胜任标准模型, 作为实际岗位人员参照标准。岗位资质模型中所涉及到的能力等级将根据网建重点工作要求以一年为周期定期实施调整。在此, 我们以营销部重要岗位为例建立了胜任模型, 通过胜任模型我们能很清晰直观地明确营销部各主要岗位所具备的能力要求。

三、运作系统合理、科学客观的岗位胜任能力评价体系

系统合理、科学客观的岗位胜任能力评价体系, 就是参照营销岗位说明书, 界定出营销岗位能力, 根据岗位能力要求建立符合营销工作要求的岗位胜任能力评价模型、标准以及方法, 以一个自然年作为评价周期, 客观真实地反映目前员工所具备的各项能力。

岗位胜任能力体系的关键在于运用得当, 也就是说要能真实客观地反映现有员工实际能力水平, 因此我们采用“四步法”完善评价方法。

1第一步:设定评价分值 (两个维度)

1、单项能力分值评价

功能:识别员工单项能力, 迅速找出员工现实能力与岗位胜任能力的差异, 提供具有针对性的培训课程。

由四级到一级, 分值相应由高到低, 这样可以较量化地反映员工在某一项能力上与岗位胜任模型能力的对比水平。

2、综合能力分值评价

功能:更多地体现员工现值岗位综合能力差异程度, 衡量部门对员工能岗匹配水平。

A、综合能力达标或超标 (与胜任标准合计分值差距大于2分)

说明:当综合能力达标且各单项能力均达标, 说明该员工完全胜任该岗位;当出现综合能力达标但各单项能力有些能力较强有些较弱时, 说明该员工应根据所体现的较强能力岗位标准调整岗位, 量才而用;当综合能力达标且各单项能力均超标, 应录入后备人才能力数据库, 提供岗位晋升机会。

B、基本符合 (与标准的差距为-5至0分)

说明:当综合能力达标且各单项能力基本符合, 说明该员工基本能胜任该岗位。

C、未达标 (与标准的差距小于-5分)

说明:当综合能力达标且部分单项能力未达到胜任标准, 该员工与该岗位有较大程度的能力差异, 需开展多项针对性能力提升培训。

第二B步:采用360度能力评-价5方0法

为了避免个人因素所导致的员工能力评价失真情况的出现, 我们采用360度能力评价方法, 分为上级对下级的评价、平级之间的C评价以及员工的自评, -5每项评价以定量为主定性为辅列出评价事例说明, 作为评价分值的参照依据。最后采用权重比例进行汇总。目前定义为

第三步:评估和校验

在确定评估结果后, 评价者必须对各类能力项目标准与实际测评结果进行对比检验, 当普遍出现营销岗位人员评价能力差异时, 将通过专家法对已设定的能力项目标准进行审视和改进, 直至能真实反映员工实际能力。

第四步:运用雷达图显示评价结果

以营销部为例, 岗位资质要求与实际能力水平进行对比全面分析各项能力差异, 直观反映员工与岗位资质的匹配程度。

四、围绕员工能力培养运行培训体系

基于员工能力培养为核心的培训体系与常规培训体系既有共同点, 但也有所不同。其核心是围绕员工能力评价数据开展具体针对性培训需求分析, 制定培训策划, 并运用岗位素质模型确定的胜任标准评估培训效果、激励参加培训人员就成为了本项目的关键。突出四个特征:

1、合理性

员工能力培养培训体系是以员工实际能力为基础, 以持续培养营销能力为核心目标的体系集成, 是落实能力培养有效贯彻的保证。

2、实践性

有效指导能力培养, 充分体现管理职能, 实现全方位、层次化、差异化的。有效的培训体系应考虑员工能力的个性化和岗位标准。

3、科学性

培训体系作为一个管理模型, 其架构 (元素及其关联) 都应该基于效率、质量、成本几个原则来建设。最关键的还是要在组织层面、管理职能、任务层面来判定所有培训行为的位置, 然后给出精确定义。

4、自适性

能够自我发展与持续完善, 任何一个进步系统都应该是开放的、动态发展的。能力培养培训体系也不例外, 它应该最大限度地与关联系统进行搭接, 形成有效的能力培养机制。

为此, 公司采用了能力培养培训APDCA循环, 即判断分析—选择培训课程策划—培训过程控制—培训效果评估—培训持续改进。

(一) 能力提升项目判断分析

根据员工岗位胜任素质测评分析结果, 按照公司先行的员工岗位分类标准, 我们将员工岗位胜任素质差距进行分类整理, 归类具有相同能力缺失的各岗位员工。

(二) 选择能力培训课程

针对能力培养开展的培训课题主要包括了三个层面的内容。

1、学习现场学习层面。

主要是通过书面考试或撰写学习心得报告的形式检查掌握了多少知识和技能。

2、实战应用层面。

通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中, 提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。

3、综合能力层面。

这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的, 也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动, 还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。

(三) 培训过程控制

根据员工能力的不同, 确定培训能力项目达标程度, 具体可分为“了解”、“理解”及“应用”三种。

了解:员工对所学内容有正确的认知, 并在培训之后能够正确回忆起所学内容;理解:在正确认识的基础上, 可以运用所学的知识解释所遇到的情况;应用:在正确理解的基础上, 可以运用所学的知识和技能指导和改进自身工作。

(四) 培训效果评估

根据培训类型及所需掌握程度的不同, 将评估所需要达到的深度分为“反应”、“学习”、“行为”和“结果”四个层面;

反应层面评估:主要了解员工对培训项目的满意度, 包括员工对培训班策划、课程设计、培训师授课水平、培训组织者管理水平以及培训设备设施是否满足培训要求等方面的评价。一般采用问卷法来实现;反应层面评估的方法以问卷调查法为主, 主要采用问卷调查的方式进行评估。培训组织者在培训之后完成《培训现场效果汇总表》 (附件一) 。

学习层面评估:衡量员工通过培训对所学知识、技能的把握和熟练程度。一般采用测验法来实现;

行为层面评估:评估培训对员工在实际工作中的行为所产生的影响, 掌握员工从培训项目中所学到的技能和知识转化为实际工作行为改进的程度。一般采用追踪法、观察法等方式来实现;

结果层面评估:判断培训对个人能力培养的改善情况。通过日常表现和绩效考核的形式衡量能力提升, 采用前后对照法来实现。结果层面评估方法的运用受工作现场、人员状况、培训者资质的约束较多, 目前仅用于对技能类培训做评估, 主要是通过前后对照法来测量员工在接受培训后日常工作的改变程度;

(五) 培训持续改进

根据评估效果评估报告, 对仍存在不足的培训项目立项分析原因, 实施再培训和持续改进。在整个能力培养培训机制中, 当员工进行两次培训后仍不能基本符合对应岗位的胜任标准时将启动淘汰机制。

结束语

篇9：知识型员工绩效评价研究

[关键词] 知识型员工 绩效评價

进入21世纪以后，知识型员工在企业的地位和作用日益重要。他们是企业价值的主要创造者，是企业不可缺少的重要资源和核心能力。然而，企业目前的人力资源管理实践中仍然遵循传统的思想和方法，缺少对知识型员工的绩效评价，致使知识型员工的能力没有充分发挥，也影响到了企业绩效的改善。因此，针对知识型员工的绩效评价进行研究，将有利于企业激发并提高知识型员工的绩效水平，进而促进企业绩效的提升和核心竞争力的形成。

一、知识型员工绩效评价流程

知识型员工的工作结果固然重要，但绩效评价却不能局限于对结果的评价方面。结果来自于流程，只有好的流程才能产生好的结果。因此，知识型员工的绩效评价应当是基于工作流程的评价，并在流程运作过程中通过事前、事中和事后的全方位控制，努力排除造成绩效偏差的各种因素，从而提高知识型员工的绩效水平。

具体而言，该流程应包括:任务分析、胜任性分析、明确与利益相关者的绩效契约、绩效评价体系设计、绩效形成过程支持、全方位的绩效评价与报偿以及必要而全面的反馈。

当然，上述流程能否顺利实施，还需要利益相关者在不同阶段和流程中对知识型员工的监督与激励，而这涉及到知识型员工与利益相关者间的绩效契约关系。

二、知识型员工与利益相关者的绩效契约关系

根据Freeman (1984)的观点，任何能够影响组织目标的实现或被组织目标的实现所影响的群体或个人都是组织的利益相关者。而知识型员工的绩效契约是知识型员工与其利益相关者相互关联关系作用下的结果，这些利益相关者都对知识型员工的任务过程或结果抱有某种期望，并对知识型员工提供某种资源上的支持，从而影响其绩效表现；而知识型员工的价值则在于产生使这些利益相关者满意的绩效。

因此，知识型员工的绩效契约是建立在知识型员工与其利益相关者互惠关系上的契约，它可能是有形的绩效合同，也可能是无形的心理契约。其利益相关者有以下几种：部门经理或团队主管、顾客、同事或者团队伙伴、所在组织、知识型员工本身。各利益相关者对知识型员工的心理期望不同，主要归于三类，即：对工作成果的关注、对工作行为的关注、对知识积累能力的关注。

三、知识型员工绩效评价的内容构成

绩效评价的内容往往决定了人们的行为方式，并直接影响到企业的业绩。对具有独特特征的知识型员工而言，这一问题更加重要。知识型员工的绩效评价指标可以分为三类：基于可见产出的成果性指标、基于组织氛围的行为性指标和基于递延绩效的积累性指标。

1.基于可见产出的成果性指标

尽管对结果绩效的评价遭到了许多置疑，但是现实中它仍然是不可缺少的。对追求较高程度自我实现的知识型员工而言，完全抛弃对绩效成果的目标考核也是不可取的。选择恰当的成果性指标以评价知识型员工的绩效，对提高知识型员工的绩效水平是十分必要的。张体勤(2002)对知识型团队进行绩效评价时，将知识型员工绩效评价的成果指标划分为以下四类：功能质量型指标、效率型指标、递延型指标、效益型指标。

2.基于组织氛围的行为性指标

对知识型员工的某些行为进行考核的主要目的是弥补成果性指标的一个根本缺陷，即缺乏对绩效期间的事中控制。这种事中控制建立在两个方面：对知识型员工本身努力程度的激励和对知识型员工援助行为的督促。在知识型员工与组织或管理者信息不对称情况下，完全放弃对努力水平的关注是不明智的。既然对于有关工作内容的直接观测无法进行或进行的成本很高，那么采取对相关日常工作行为的观测则可视为一种对知识型员工努力水平间接监控的替代性方法。

对企业的知识型员工而言，由于其个性与工作的特殊性，除了业绩表现之外，他们所表现出的主动、创新等超越职务要求的自发性工作行为表现不仅能让企业运作更有效率，而且其积极主动的合作行为能够推动整个团队运作效率的提高。因此，在对知识型员工的绩效进行评价时，建立在“组织公民行为”概念上的行为考核指标也应成为一个重要的考核内容。

3.基于递延绩效的积累性指标

知识的积累是一个过程。知识型员工要通过持续不断的学习获得知识、技巧和能力，以便能够适应和满足多变的任务要求。这种学习可以使知识型员工将当前的工作做得更好，可以使个体发展新的技能以为将来的工作需求做准备，或者接受弥补性的再培训以抓住组织内部或外部的各种机会。就组织而言，知识积累意味着整个组织对学习和通用知识的关注、重视，并通过适当的方式将员工个体所拥有的知识加以共享和沉淀。因此，无论是从知识型员工个体还是组织意义上而言，知识的积累都应当成为知识型员工绩效管理中需要考核的一个重要方面。

在对知识型员工积累性指标选择中，应考虑以下内容:知识型员工个人显性知识的积累;知识型员工个人隐性知识的积累;组织显性知识的积累。

四、知识型员工绩效评价实施

有了上述评价内容之后，不同企业或团队根据实际需要的侧重点不同，对各指标赋予相应的权重。确定权重的方法有很多，如层次分析法（AHP），专家评价法等。然后，就可以具体计算出知识型员工的绩效得分了。最后，根据每位知识型员工各部分的得分情况，给予相应的指导、激励或惩戒，以促进其绩效的提升。

参考文献：

[1]彼得·德鲁克:个人的管理[M].上海:上海财经大学出版社，2003年版

[2]彼得·杜拉克:21世纪的管理挑战[M].上海:三联书店出版社，2000年版

[3]弗朗西斯·赫瑞比:管理知识员工[M].北京:机械工业出版社，2000年版

篇10：公司员工转正自我评价

本人自20xx年12月13日起进入正天公司从事销售工作，在不知不觉中已经经过了2个月的试用期。在这段时间里，我感悟颇多，虽然这并不是我的第一份工作，但是在此期间，我对于工作一贯虚心谨慎、仔细负责的工作态度，从来没有转变过。

在本部门工作中，我始终严格要求自己，仔细准时地完成领导布置的每一项任务，并虚心向同事学习，不断改正工作中的不足;对于集团及公司的制度和规定都是仔细学习并严格贯彻执行;另外，本人具有很强的团队合作精神，能很好的`协调及沟通，协作各部门负责人落实及完成公司各项工作，并热心关心其他同事，与人相处和谐融洽。

在过去的2个月中，通过不断的学习和自我提高，已经适应了自己的本职工作，但是对于一个初入公司的新人，要全面融入企业的方方面面，可能在一些问题的考虑上还不够全面，但是我信任，通过公司领导及同事的悉心指导和关心，我肯定能在今后的工作中更好的提高自己的业务水平和综合素养，更好的完成本职工作，不断谋求与企业的共同进展!

篇11：员工转正工作自我评价

1，努力学习，不断提高业务能力。在工作中，认真学习业务知识，不断积累经验，积极参加学习培训，不断充实自己;2，遵章守纪。3个月来，自己在工作中做到不怕苦，不怕累，学习优秀员工的方法，认真完成了本岗位各项工作任务;3，团结同事，共同努力。同事关系融洽，团结友爱，互帮互助，互相尊重;4，由于自己工作经验不足，在工作中缺乏处理用户投诉的实践经验，服务工作做得不够细致，这是我以后努力的方向。

2。本人自进入本公司工作以来，在各位同事的关怀帮助下，通过个人的努力和工作相关经验的积累，知识不断拓宽，业务工作能力取得了极大进步。

3，回顾过去的几个月，我认真学习营业的培训，积极参加岗位培训。全心全意，以礼待人，热情服务，耐心解答问题，为客户提供优质服务，并在不断的实践中提高自身素质和业务水平，成长为一名合格的营业员。

篇12：新员工转正自我评价

记得刚来的时候对各方面都不是很熟悉，周围的同事和领导都给与了我很大的帮助，让我尽快地完成团队角色的定位。现在的工作岗位是销售统计分析和结算，主要负责编制每天的掌控表推移表，由于以前从事过相关岗位的工作，对erp系统的操作以及excel的数据处理还算比较熟练，所以上手起来比较快，仅1周的时间就可以独自担当起每日销售报表的编制工作。虽然每天的报表编制比较机械和重复，但是我认识到了在重复工作中可以挖掘许多不重复的工作，在编制过程中可以学习到新的专有名词，学习到怎样节约时间提高工作效率等等。在结算工作中，除了高要求地完成结算表的编制以外，还努力做好销售部和财务部之间的沟通，配合财务部的复核工作。除了本职工作以外，还积极配合其他部门的工作，例如市场部的每月销售数据包都是我帮他们更新新的数据包，其实这些工作其他部门可以独自完成，但是他们对于订交提数据，车型以及18位码都不太熟悉，花的时间更多，如果我花一个小时能为他人节约2个小时，这件事是值得做的。

同时，也清楚地认识到自己的不足，特别是对销售结算这块还不能做到100%的胸有成竹，其实每项工作都需要一定的时间去熟悉，去沉淀，这3个月中，专营店实习就占了2周，后面的销售精英大赛和新员工培训，再除去假期，真正去操作本岗位的时间其实并不多，现在仅仅能够完成硬体折扣和简单的促销结算，我想这是我不足的地方，也是我以后要加强的地方。