企业文化在组织变革中涅磐：青岛啤酒并购案例

企业文化在组织变革中涅磐：青岛啤酒并购案例（共2篇）

篇1：企业文化在组织变革中涅磐：青岛啤酒并购案例

企业文化在组织变革中涅磐

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青啤X城公司的第一个组织变革就是青岛啤酒入驻X城，全盘接管X城公司。兼并以后，青啤对X城公司重新进行了规划，投资扩建厂房，花大力气进行技术改造，将这个原来只有7万吨产能的小厂迅速提升了一倍。青啤生产工艺的引进是尤为重要的，一下子使这个普通小厂具备了核心优势，即使目前，产品质量仍然是X城啤酒巩固和开拓市场的利器。可以说青啤品牌和文化的全面复制开始让这个濒临破产的当地支柱性企业又走了复兴之路。

在这一次变革中表现为两种文化的激烈交锋，即外来的青啤文化和以原X城公司为主体的地区性文化的较量，无疑地区性文化落了下风。原有的品牌被压缩，人员由原来的1700多人骤减至700人，组织结构完全按着青啤模式设置，总经理和总工程师由集团总部调任，原来的主要领导干部就留下一个书记和一个副经理，一个主管党妇工团、安全、劳保等非生产任务，一个负责附属公司酒瓶供应，中层管理人员全部实行竞争上岗，可以说青啤文化的引入和培植是突飞猛进的，相应的地区性的原有文化一路败退。当然，问题是不可避免的，前景一片大好中也或多或少表现着许多不和谐，新旧势力的角逐，下岗人员的骚动，甚至高高耸立的啤酒罐上居然出现两块广告牌：一个是青啤的“激情成就梦想”，另一块则是“NJ洲啤酒，家乡的酒”，X城人的矛盾心理可见一斑，这也为日后的一些工作埋下了隐患。

结论一：组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同。

X城公司的第二个组织变革就是在青岛啤酒淮海事业部成立的大背景下，产销分离的经营体制使得X城公司成为了青岛啤酒淮海事业部下的一个啤酒生产型企业，只能根据事业部下发的订单组织生产而不能直接干涉市场。在这种情况下，原来的市场部归并生产部，人员分流其他部门，全力服务一线，埋头组织生产。淮北地区啤酒市场的竞争是非常激烈的，三孔、无名牢牢地把持着一定的低档酒份额，银麦与X城啤酒平分秋色，距X城啤酒50公里以内还有两家青啤的生产厂----TZ公司和TEZ公司，距淮海事业部所在地的徐州也不过80公里，徐州当地也有两家青啤生产厂----徐州公司和彭城公司，产能都在10万吨以上。此外还有济南的趵突泉，燕京，蓝带，安徽的无名，重庆的天目泉，还有若干品牌假酒的冲击，整个淮海地区的啤酒市场竞争可谓惨列。X城啤酒即使想垄断当地市场几乎是不可能的，根深地牢的地区保护主义也限制着公司大范围进攻外围市场，在这种情况下，青啤淮海事业部统筹规划，按各公司啤酒的市场占有率

来分配生产任务。因此，X城公司分得的生产任务与其产能相差甚远，旺季时尚能维持温饱，等到了淡季几乎是全线停产，员工全部放假回家，因此，2000年以后，公司连年亏损，减亏成了管理者的主要任务，减亏就是赚钱。

青啤总公司为了改变这一窘境，频繁进行了人事调整，3年之内共向X城公司派出了5任总经理，每一任领导上台后都大刀阔斧地进行了机构调整，部门一次次被拆分、归并，中层干部走马灯似的调换，一回又一回举行员工竞争上岗，整个公司3年内就没有安定过。在这种情况下，旧有势力的大举反击，各种隐忍的问题开始爆发，下岗职工发誓不喝X城啤酒甚至诋毁公司名誉，职工情绪不稳，厂内偷盗行为渐盛，浪费原料、破坏设备，围追堵截公司领导，一度使工和无法正常开展，青岛啤酒文化受到了前所未有的置疑和问诘。

结论二：企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功。

X城公司的第三个变革来自于X城公司第5任领导Y总经理。Y总上任后，按生产关系重新划分上下游部门的权利义务关系，加大对一线部门的支持力度，实行服务链管理，加强培训，强化部门之间的服务意识。其最显著的两个变化是加强企业文化的建设力度，强化市场观念，因此人力资源部和生产部的地位和作用凸现出来。人力资源部主

抓公司的文化建设，负责公司制度建设、监督和考核，直接对总经理负责。Y经理在文化建设上的另一建树就是不照搬照抄青啤文化，而是对原有文化去粗取精后与青啤文化很好的融合在一起，提出“创建青岛啤酒在鲁西南地区的精益加工基地”的企业使命，为公司的进一步发展指明了方向。在生产部成立客服中心定期进行市场回访搜集各种信息，积极配合淮海销售公司开展各种形式的促销活动，主动承担了销售公司的部分工作，拉近了与销售公司的关系，逐渐拉来了青岛啤酒二级品牌崂山啤酒和彭城啤酒的生产资格，提高了公司的生产能力。同时，公司很抓内部管理，倡导“上级为下级服务、部门为一线服务，一线为市场服务”，加强了部门之间的服务意识，理顺了公司的内部关系，公司又走了良性的发展轨道。

2005年以来，X城公司陆续策划开展了职工文化汇演，职工运动会，“大干100天，突破35000”的生产运动会和各种社会促销活动，充分调动了工人的生产积极性，同时，来自市场上的捷报频传，进入7月份以来，三条生产线开足了马力日以继夜的生产，公司产量增加了，员工的收入高了，参加各种培训的积极性涨了，管理相对容易了。结论三：企业文化是企业家的文化，企业领导人在组织变革中起关键作用。

三、启示

1、企业兼并、联合、控股成功与否在于二者文化的认同和融合情况。二者的文化差异越大，力量越均衡，则认同度就越低，融合情况越不好。

2、企业文化认同度的高低取决于组织变革中管理者的认同情况，管理者的置位越高，作用越明显。

3、组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。组织变革或阻碍或推进文化文化建设；同时，企业文化涵盖于企业管理工作的方方面面，因此，组织变革也是企业文化的重要内容，企业文化的健康发展也反作用于组织变革。二者良好关系维系的关键在于人的因素。

4、组织变革因客观环境变化而发生，是组织的自我完善和创新，这与众多企业单位奉行的“创新”理念适同，随着组织文化管理的不断深入，市场和人力资源的地位和作用日渐突出并将发挥重要作用，这与人本管理和文化管理理念相一致。

篇2：企业文化在组织变革中涅磐：青岛啤酒并购案例

一传统中小型出版单位的组织结构及其弊端

大多数传统的出版单位特别是一些中小型出版企业多沿用传统的计划经济科层制组织结构，社长和总编是一社之主，下设若干科室，如编辑室、出版科、发行科等。编辑室有编辑室主任及若干编辑组成，出版科下设校对、排版、装帧设计等部门，发行科下设仓储、货运、打单、宣传等部门，这是一个中小型出版社最基本的组织构造。编辑室服务的对象是作者，出版科面对的对象是印刷、设计、装订单位，而发行科面临的对象是读者、市场。

在这类出版社，社长或总编是最高管理者，领导自上而下布置生产任务和下达指令，各科室配合完成，每个科室对自己服务和面对的对象负责。这种组织架构下，领导通常纠缠于具体项目的管理，而不是出版社发展方向和经营战略的确定。生产计划往往不是依据市场需求而定，而是领导的指令和计划。出版社的信息不畅通，市场的需求和信息很难直接反馈到领导者那里。同时，部门之间缺乏横向的沟通和合作，只顾完成本部门的任务和计划，造成之前传统出版社编辑与发行“两张皮”的矛盾等。这种纵向的直线型组织结构，严重地挫伤了员工生产的积极性和创造性，削弱了组织的战斗力。

在这种组织架构中，员工就像一颗螺丝钉，被固定死了，人员在岗位中的流动性、变动性差。事实上，一个有生命力有活力的企业，其组织结构不应是静态的，而应是动态的，可以随着环境、规模、技术条件和自身发展阶段的变化而调整。正是基于此，中小型出版企业可以在不增加人力、资金的情况下，根据自身的条件灵活机动地变动自己的组织结构，以节约成本，提高生产力。那么，如何在不增加企业成本的条件下，对原有组织结构进行变革来达到创新和提高效率的目的呢?

二出版社变革后的组织结构及其优势

所谓不破不立，就是要打破原有的单一的、纵向的直线型组织管理结构，以项目为单位成立一个或若干项目组，项目组贯穿各职能部门。领导从各个职能部门抽调专业技术人员、科室骨干精英组建一个团队，并确定一个项目负责人对整个项目进行集中管理，统一调动。这样既有社领导纵向的宏观把控，又有项目经理横向的具体指导，就形成了纵横结合的矩阵型管理结构(见图表)。这种结构既能保持按职能部门划分的垂直系统的稳定性，又有按项目划分的横向领导系统的灵活性，还没增加人员开支，是特别适合中小型出版企业的最佳组织结构形式。

这种纵横结合的矩阵型组织结构的优势和好处是——

1.首先解决了原组织结构企业项目增多时，领导无暇顾及把控全局的局面。成立项目组后，释放了最高决策者的压力，使他从具体项目管理中解脱出来，更好地进行战略管理，进行宏观把控。

2.这种结构还实现了出版社从集权到适当分权的转变，提高了决策效率，调动了员工积极性。原有的科层制金字塔式结构常常使决策流程拉长，决策迟缓而低效，领导者适度的放权让权，管理重心的适当下移，既有利于激励和调动出版社中下层员工工作的积极性和主动性，又提高了决策效率。

3.实行纵横结合的矩阵型管理结构，有利于加强部门间横向的信息沟通，加强了协调与合作，使前科室间的横向信息沟通在组织上得到了保障。

4.扁平的横向组织结构的转变，有利于各个节点信息的快速传递与市场信息的及时反馈。项目制使项目经理能够直接接触终端消费者，面向读者，面向市场需求，迅速获知市场信息，并能使信息快速传达至决策层，及时调整选题计划。

5.横向项目组的建立，有利于出版社既懂经营又懂管理，既懂生产又懂营销的全能型复合型人才的培养。特别是项目经理，不仅要负责项目的编印，还要懂得策划营销、市场运营，而现在的出版业就缺乏此类人才。

6.实行纵横结合的矩阵型管理结构，有利于团队精神的培养和团队的打造。特别是当出版社有紧急项目或重要项目时，一支熟悉业务流程、合作有力的新团队能快速及时地组建起来。

7.该组织结构机动灵活，当任务完成时，成员又能迅速回位，不增加人员开支，有利于节约成本，特别适合人员不多，资金有限，职能清晰简洁的中小型出版企业。

三出版社该组织结构的缺陷

但我们也应该看到，该组织结构也有其先天缺陷：项目组是临时的，其成员也是临时抽调的，要接受项目组和原职能部门的双重领导，这会使他们在工作中受到一定阻力。这就需要社领导高度重视项目组在出版社的地位，强化项目经理职权和地位，确保二线行政管理职能部门对一线生产单位项目组的服务功能加强。同时，要对成功的项目实行褒奖、重奖，增强项目组成员的荣誉感和使命感，激发其工作热情，调动其积极性。

事实上，上述理论在许多民营出版企业已有应用。民营出版企业小，人员资金有限，但其结构机动灵活，当出版社项目众多，老板无暇一一管理时，他就打破员工原来职能部门局限，成立诸多项目组，如语文教辅组、英语教辅组、数学教辅组，每个项目组确定一个责任人，负责策划、组稿、编印、宣传、发行，直接面向读者，市场。项目负责人经过系统的、一条龙的学习锻炼，在今后其他项目的操作上也会游刃有余，而且他们市场把握往往也很准，项目做得比较成功，不像一些传统的出版社，常常出现编辑不懂发行、发行不问编辑的情况。上述做法，也许是我们传统出版企业应该学习和借鉴的地方。

总之，判断一个企业是否具有生命力和创造力，要看该企业的组织结构能否高效地解决问题，节约成本，同时又要保证系统的稳定性。纵横结合的矩阵型组织结构，既有按职能部门划分的垂直领导系统的稳定性，又有按项目划分的横向领导系统的灵活性，是一种动静结合的组织结构管理，对中小型出版企业的组织结构变革和管理具有重要借鉴意义。