××公司采购部绩效考核标准

××公司采购部绩效考核标准（精选8篇）

篇1：××公司采购部绩效考核标准

××公司采购部考核标准

一、概要

企业生产能力的发挥，在很大程度上要受采购供应的制约。前期采购在整个产品生产周期中往往占了很大的比例，实现按期交货满足客户需求，第一个保证的环节就是采购作业，它直接关系到整个生产销售计划的如期执行。

为了保证新立公司武定钛业分公司的顺利生产，结合分公司生产实际，特制订以下标准，以督促、激励采购工作的顺利进行。

二、采购人员职责概述：

1、执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程；

2、负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期；

3、执行并完善成本降低及控制方案；

4、开发、评审、管理供应商，维护与其关系；

5、填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告；

6、完成采购部安排的其它工作。

三、产品分类

依据原料的重要性、常用性、紧缺性将原材料依次分为A、B、C三类，A类物资采用连续检查原则，并严格控制订货点与订货量，保持最完整的、准确的记录数据，保持较高的预测监控状态，提高需求预测准确度。B类物资采用较长库存检查周期，或采用混合的库存系统，适度增加采购批量。C类物资采用长的库存检查周期，简化库存管理手续，采用大宗采购方式。

产品分类表：

四、考核指标五、四费指标的考核

四项费用指标（办公费、电话费、差旅费、业务招待费）按公司核定下达数考核。办公费、电话费、差旅费超支的部分按50％扣罚，业务招待费超支的部分按100％扣罚，按季考核兑现。

六、副科级以上干部浮动薪点工资兑现办法

在一个考核周期内，副科级以上干部浮动薪点工资考核兑现（总额）比例，必须与本单位或本部门的浮动薪点工资考核兑现比例相同。但单位或部门可根据副科级以上领导干部的绩效考核结果作二次分配。

七、考核人数：人（不含副科级以上的中层领导）

篇2：××公司采购部绩效考核标准

第一章 总 则

第一条 为加强泵站运行管理，科学评价泵站运行维养水平，保障泵站运行安全，充分发挥泵站效益，根据《中华人民共和国安全生产法》、《浙江省泵站运行管理规程》、《水利工程管理考核办法》（浙江省）等法律、法规和有关规定，结合***排水泵站建设特点，制定本办法。

第二条 本办法的考核对象**排水公司泵站设备维养外包承包单位。

第三条 本办法所称***排水公司泵站管理绩效考核标准（以下简称考核），是指运用定性和定量结合的评价方法、统一的量化指标和评价标准，对**排水公司所有排水泵站得运行管理的季度、年度工作进行综合性考核和评价。

第四条 考核按照公开、公平、公正的原则，对各地大型灌溉排水泵站更新改造项目建设管理及运行管理情况进行绩效考评。

第二章 考评依据和内容

第五条 考核依据

篇3：××公司采购部绩效考核标准

根据当前公司生产经营管理工作实际, 在对干部队伍建设调研的基础上和针对近两年干部绩效考核所存在的问题, 结合公司基层干部管理工作实际, 对干部绩效考核工作和评价标准的制定作了粗浅的探讨和思考。

一、充分认识干部绩效考核和建立评价考核标准的意义和作用

干部绩效考核, 是对干部实行有效的民主测评和目标管理、提高干部综合素质十分重要的工作, 更是加强干部队伍建设的一项制度性措施。在新的历史时期, 建立科学、合理的干部绩效考核的机制、手段和评价考核标准, 实事求是评价干部某一阶段性的工作, 对干部的激励和鞭策, 将发挥重要作用。

通过对干部的及时考核, 可以直接、准确地评判出干部在贯彻执行“三个代表”重要思想、履行工作职责、发挥核心、骨干作用, 提高工作执行力、工作能力和履职效果等方面的实际情况, 促使干部经常对照检查和剖析自己, 不断增强危机感、紧迫感和使命感, 真正牢固树立科学发展观和正确的政绩观, 不断鞭策和激励自己加强自身修养和实践锻炼, 提高贯彻和落实上级各项工作措施的到位率和有效性;同时, 通过绩效考核, 把那些工作业绩优秀、政绩突出、群众公认的干部选拔出来, 有效地把干部选拔任用和监督管理制度落到实处, 有效地解决长期以来干部队伍的能上不能下、能进不能出、能到有“实权”的岗位不愿到无“实权”岗位等较为突出的问题, 为推进干部人事制度改革探索出新的渠道和途径, 寻求到新的突破口。

二、当前干部绩效考核和制定评价标准面临的问题

近几年来, 公司在干部考核工作中, 借鉴其他单位的一些好做法和经验, 不断总结经验和教训, 做了大量有益的探索, 取得了一定的经验, 但还存在许多具体问题, 主要表现在以下几个方面。

第一, 考核对象、考核标准抽象, 不具体。在考核对象方面主要存在以下几种情况:一是重点考核单位整体, 对干部个体考核的力度不够;二是只考核主要领导, 不考核一般干部, 片面认为“一把手”负责制就是管好“一把手”, 忽略对一般干部的直接管理;三是只注重考核干部的实际工作中的业绩, 忽略了干部在“德、能、勤、绩、廉”五个方面的整体表现情况;四是在制定的考核标准、考核内容上对“德、能、勤、绩、廉”五个方面的权重比例不太合理;五是制定的考核标准笼统、抽象, 或是把所有的干部全部放在统一的“起跑线”或统一的标准下来考核, 有些标准只对一部分干部的考核合适, 对其他干部就不一定合适, 就会出现不公平或走走形式的现象, 有勃于我们对干部绩效考核的初衷。

第二, 考核评价标准单一, 考核内容、范围不全面、不具体。目前, 就考核内容、范围而言, 有“避重就轻”、“避繁就简”的现象, 主要表现在:一是有的干部根据工作需要, 兼有两个或两个以上的岗位, 怎样去考核, 没有明确的指向和权重;二是每位干部所担任的职务、所处的环境、所分管的工作内容不同、责任大小不同, 没有区别对待;三是对干部的考核评价标准仅作了统一要求, 简单地用同一标准来衡量不同层次、不同类型的干部;四是考核评价标准层次不清、对象不明, 没有根据各自情况、个性特点, 分层次、分对象制定具体的考核评价标准, 使对干部的考核工作存在不合理性;五是制定考核评价标准只偏重于主要岗位, 而忽略了对其兼职岗位的评价与考核, 即使对其兼职岗位进行了评价与考核, 也是“避重就轻”、“避繁就简”;六是在对干部评价考核过程中, 不管是兼职岗位, 还是主要岗位, 哪一方面的工作做得好, 就着重考核评价这一方面的工作, 使对干部考核评价处于“游离”状态;七是考核的内容不够全面, 只注重了“能、绩”, 对“德、勤、廉”的兼顾不够, 对干部的责任心、责任感方面的内容涉及不多;八是注重被考核结果, 不注重被考核因素, 在制定考核标准时存在有考核内容、范围不全面的问题, 导致干部在日常工作中有“兼而少管”或“兼而不管”的现象, 不能促使干部所兼职的工作象主要岗位工作一样在“精、细”上很好地下功夫。因此, 在制定考核标准和实际考核评价工作中要统筹兼顾, 全面、公正、立体地考核评价每一名干部。

第三, 考核方法单一, 定性的多, 定量的少。就目前的情况来看, 对干部考核基本上都是年终“算总账”, 缺少对干部在工作过程中的管理、督促与跟踪, 不能及时对工作做得好的干部进行鼓励和肯定, 也不能及时将存在的问题提出来, 督促干部迎头赶上, 缺少了对干部在工作过程中的鼓励和鞭策。在干部年度考核中, 尽管采取了组织、纪检监察部门和职工代表民主评议联合评价方式, 提高了评价考核的公正性, 但是, 干部考核办法和评价标准只是一些定性的要求, 主要属于粗放型定性考核, 对干部的“德、能、勤、绩、廉”和年度目标管理缺少细致的量化标准。

第四, 考核结果没有得到有效地运用, 缺乏实效性。考核评价标准的制订, 即使对干部履行岗位职责和工作实绩的情况进行了一定的定性、定量界定, 而对考核结果的转化和运用没有制定相应的具体措施, 只把考核结果停留在干部档案管理这一层级, 或把考核结果束之高阁, 没有得到充分的运用。如何将干部考核结果转化为对下一步工作的借鉴和促进, 在这方面还缺少深入的思考, 不能就考核而考核, 就评价而评价, 在干部年终评先、评优和评功受奖上, 也是通过民主投票产生, 没能完全运用考核结果, 致使干部考核成果转化为工作动力流于形式, 缺乏真正的实效性, 使干部在思想上产生了考核与不考核一个样的不良现象。

三、建立干部绩效考核机制和制定考核标准的思路和方法

开展干部绩效考核工作, 实行有效的对干部的民主测评和目标管理, 必须要有科学合理的、能满足公司生产经营管理和发展实际需要的干部绩效考核工作机制和考核评价标准。因为干部绩效考核评价标准是干部绩效考核的核心部分之一, 要结合公司生产经营管理和干部队伍建设实际, 建立和完善一套科学、合理的干部绩效考核评价标准, 真正发挥干部绩效考核工作正确的导向、激励作用, 把干部的主要精力引导到求真务实、干事创业上来。在制订领导干部绩效考核评价标准的实践中, 要与时俱进, 开拓创新, 针对不同岗位、不同类型的干部制定不同的考评指标和实绩评价标准 (如共同部分和岗位职能、职责部分) , 主要从以下几个方面解决干部绩效考核和制定评价标准面临的问题。

第一, 坚持共性与个性相结合, 既有全面性, 又有侧重点。由于每位干部岗位与职责不同、权力与责任大小不一样, 决定了干部绩效考核的标准有一定的差异, 必须因人、因岗、因职责而异, 分类加以量化。在制订干部绩效考核评价标准时, 以“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容为准则, 既要有干部普遍适用、带有共性方面的考核内容, 制定出共同的考核范围, 规范通用的量化考核标准, 又要根据每个干部所处的岗位、工作范围、职能、职责等具体情况分别制定具有个性的量化考核标准, 使干部绩效考核标准更加具有针对性、适用性, 被考核对象更加明确, 考核层次显得更加分明、考核工作更加富有特色、考核权重比例分配更加具有针对性、趋于合理性。

第二, 坚持考核内容定性与定量相结合, 既有原则性, 又具有可操作性。定性考核就是对干部的“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行鉴别和确认, 用规范的语言对“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容进行描述、概括, 提出共同目标和要求, 作出实事求是、客观公正、恰如其分的概括和评价。定量考核, 就是根据公司干部队伍管理实际, 对干部工作目标管理范围和内容及责任制度落实情况, 分解成若干要素, 明确具体的工作指标, 以百分制确定权重计分、扣分、奖分标准 (或将各个要素再划分为若干个子项) , 形成一个规范的、科学的评价体系。

在制订定性、定量考核标准过程中, 要从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行定性的具体描述。“德”指干部的政治素质、政治立场、思想意识和道德品质;“能”指干部的政策水平、履行岗位职责以及组织能力和务实精神;“勤”指干部的工作态度、工作作风和工作效率;“绩”指干部的工作效果和实绩;“廉”指干部廉政建设及各项制度、规定执行落实情况。只有尽可能地把定性与定量相结合, 在定性的基础上进行定量, 这样才能克服考核内容笼统、抽象、简单化等弊病, 形成对考核对象综合性的准确定论和评价。在此基础上, 将定性考核划分为优秀、称职、基本称职和不称职四个评判标准, 将定量考核按民主测评和目标管理等情况进行百分制量化, 这样不仅可以客观、全面地考核出干部一年或一个阶段的工作绩效情况, 还可以让考核部门和职工群众易于掌握评定标准, 让干部考核计分操作简单易行、客观公正。

第三, 考核成果转化与干部队伍管理相结合, 既有激励和鞭策性, 又具有指导性。建立健全干部激励和管理机制, 充分、科学地运用干部考核结果, 把考核成果与激励干部开拓进取、认真履职、为下一步工作打下坚实基础有机结合起来, 是实施干部考核工作的最终目的。因此, 要建立与干部绩效考核相配套的成果运用、转化的运行机制, 即建立“综合评价标准、奖励惩罚标准”和“考核责任追究制度”, 促进考核评价工作更加标准化、系统化。

综合评价标准。干部综合评价档次应分“优秀、合格、基本合格、不合格”四个档次。凡在民主测评中, 干部优秀和称职票达到参评总人数的90%以上、绩效考核90分上的可认定为“优秀”;民主测评优秀和称职票达参评总人数85%以上、绩效考核85分以上的可认定为“合格”;民主测评优秀和称职票占参评总人数的70%以上、绩效考核70分以上的可认定为“基本合格”;民主测评优秀和称职票占参评总人数的70%以下、绩效考核70分以下的可认定为“不合格”。

奖励惩罚标准。对综合考核评价为“优秀”的干部, 列入后备干部人才库, 并作为干部提拔、交流的重要依据之一, 连续三年“优秀”的, 给予一次性表彰和物质奖励;对综合评价为“合格”的干部, 予以鼓励, 并提出更高的目标要求;对综合评价为“基本合格”的干部, 亮“黄牌”警告, 要求限期改正, 迎头赶上;对综合评价为“不合格”的干部, 要按干部管理权限, 组织人事部门领导对其进行诫勉谈话, 干部是党员的, 所在支部要召开党员民主生活会, 本人要在会上做检查, 其他党员给予正面的帮助;对综合评价连续两年认定为“不合格”的干部给予免职或降职处理, 让干部能者上、平者让、庸者下, 充分显示干部绩效考核制度的权威性和应有的积极导向作用。

考核责任追究制度。加强对绩效考核工作的组织领导, 建立干部绩效考核评价领导小组和专门的绩效考核工作人员队伍, 实行参与考核人员对考核结果签名和被考核人员对考核结果的签认制度。对考核结果反馈后, 干部群众有异议的或反映意见大的, 要进行调查核实, 既不埋没每一名干部的工作业绩, 也不夸大干部的工作实绩, 使干部考核工作具有真正的积极意义;如有30%的干部职工认为考核结果严重失实的, 要追究考核工作组工作人员的相关责任, 确保干部绩效考核工作公开、公正、公平。

(作者单位:中国石化西南石油局培训中心)

摘要：干部绩效考核, 是对干部实行有效的民主测评和目标管理、提高干部综合素质的重要工作, 更是加强干部队伍建设的一项制度性措施。在新的历史时期, 建立科学、合理的干部绩效考核的机制、手段和评价考核标准, 实事求是评价干部某一阶段性的工作, 对干部的激励和鞭策, 将发挥重要作用。如何全面、客观、公正、准确地评价干部在“德、能、勤、绩、廉”五个方面的表现和工作业绩, 必须建立和健全适合公司需要、符合公司生产经营管理特点的干部绩效考核机制和干部评价标准, 对进一步推进干部人事制度改革, 加强干部选拔任用和监督管理工作, 增强干部工作责任心和责任感, 建设富有生机与活力, 且具有时代责任感和企业责任感的干部队伍, 具有十分重要的现实意义。

篇4：有关绩效考核标准的讨论

一、个人绩效考核标准的制定

在管理实践当中，如何制定绩效考核标准是频率最高的咨询之一，其次就是薪酬了。“管理难，难在管人；管人难，难在考核。”对于生产操作性工人的计时计件、劳动定员定额管理比较成熟，行业标准也是最多的，这类群体的管理问题更多集中在收入分配和劳动关系管理方面。而绩效考核的难点更多集中于对管理和技术人员的考核，其工作特点是“工作难于量化、责任难于区分、过程难于控制”。本文运用标准化原理与方法，结合管理理论和工具进行一些探讨，希望对管理实践有所帮助。

在绩效考核标准制定中，我们发现缺乏的不是方法而是认知。这里不去赘述目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡、360度评估及如何量化等等这些老生常谈的内容，重点分析一下有关认知和如何提高有效性。

（一）何谓绩效考核标准

标准是“为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件”，根据这一定义，很多我们称之为绩效考核标准的其实不是标准而是指标。它涉及目标任务的责任是否明确、目标任务责任人是否具备可以完成任务的必备条件（主观、客观），一般来说，只要任务明确到人，他（她）又具备完成该项目标任务的主客观条件，再加以适时的提醒、检查、帮助，这个目标任务是会按目标任务要求的时间、数量、质量完成的。那么这个时间、数量、质量是否构成绩效考核标准呢？当然是，因为这是输出结果（产品或服务）的质量保证，这些是共同使用，重复使用的规范，无论你完成的指标如何变化，产品或服务的质量标准应当是相对稳定和一致的。

例如：企业生产多少汽车是市场经营、盈亏平衡、利润目标等综合考量后的目标设定，与标准的概念共同使用、重复使用完全不是一回事，生产汽车需要有标准，但生产多少辆不是标准的问题；考核其实是一种管理手段，达到或达不到要有一定的约束激励办法，如目标完成与奖金挂钩等。指标与标准不是一回事，指标设定部门和部门不同，人与人各异，何谈标准？所以对“绩效考核标准”这一概念需要理清。简言之，目标任务是指标而不是标准，但目标任务的质量是有标准的，甚至在有行业标杆情况下，产品或服务的成本、费用、满意度等指标也具有标准的意义。定指标有定指标的方法，定标准有定标准的规则，两者不一样。不能把指标与标准混为一谈，有指标却实际上没有标准，标准需要技术参数的支撑，也可以理解为技术指标，但它具有从属的性质。从管理实践上说，绩效考核标准包含了：绩效（目标任务性质）、考核（管理性质）和标准（产品和服务质量及相应的管理性质）三方面的内容，而这三方面的内容并不总是完全统一或一致的，比如：许多标准（尤其是工作标准，过程性标准）就不需要以考核方式落实，而是通过标准化工作机制落实。

（二）何种情况下更加有效

首先，符合标准化对象要求是制定有效标准的前提。简言之，不具备共同使用、重复使用、没有经过或无法经过协商一致的程序加以确定的都不宜制订标准。

例：部门负责人的绩效考核标准

绩效考核标准=目标任务指标+管理和工作标准+能力素质标准

目标任务指标的确定（非标准性质）：根据组织战略和年度目标任务的分解，经过上下沟通，以目标责任书方式确定，其中包括考核办法。从管理实践上看，目标任务的质量等标准越明确、目标设定越符合组织当前和长远发展要求、完成任务的条件越充分（人、财、物、激励约束机制等）效果越好。

管理和工作标准的确定（标准性质）①：根据PDCA（计划、执行、检查、调整）；对上对下、对左对右、对内对外的工作性质；5W2H原则等确定标准：

PDCA+5W2H：

1.计划（计划管理，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

2.执行（任务分解，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

3.检查（过程管控，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

4.调整（闭环管理，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

上下左右内外的责任+5W2H：

1.对上（请示汇报、下情上达、上情下达）

2.对下（团队建设、规范管理、能力提升）

3.对内（部门协调合作、互相配合）

4.对外（提供符合客户需求的产品或服务及服务提供规范）

从管理实践上看，管理和工作标准更适合以标准化工作机制的方式加以落实，体现在办文、办事、办会，体现在项目管理等规范管理的过程中实现，所以，单位规范化、标准化管理程度高的，管理和工作标准就会执行得更到位。

能力素质标准的确定（标准性质）：

1.业务能力（相应技术等级的要求，职业资格、职称等或行政管理相应的知识技能）

2.管理能力（管控、沟通等）

从管理实践上看，能力素质标准是依据岗位要求而制定，通过结果性评价、过程性评价和心理性评价而确定。结果性评价体现在从业经历、所作贡献；过程性评价体现在做人做事的行为方式；心理性评价体现在考试、测评结果等方面。通过年度、聘期考核等方式做出评价，结果往往与人岗匹配挂钩，如，岗位调整、晋升等等。对未来绩效影响最大的莫过于“个性心理特征”了，“教猪上树，不如选个猴子”，选对人更胜于后期的培训。

其次，管理非常强调因人而异，因情景而异，这又是标准与多样性的关系问题。基础性的要求，即需要共同遵守的行为准则宜制定标准，而这些往往又是底线性标准，对于大多数人来说，调动积极性的本质还在于因人而异和人岗匹配。给予适宜的任务，明确任务的标准是基本要求。对于本可以做好而没做好、拖拉延迟又没有说得过去的客观理由的，一般是要么对直接领导有意见，要么是对现行的管理制度有意见，又没有有效的沟通解决问题机制而采取的消极行为，应当说还是在组织的管理标准方面出了问题，直接领导的威信和领导艺术也往往起着关键作用，而后者是否也可以制定标准需要进一步的讨论。我们也会用事后的360度评估来间接测量对领导的满意度，但由于这是一种群体主观判断，加上没有明确服务内容的客观评价标准，使得评估效果不高，被评价者如果得到了较高的评价，他会很高兴，但如果评价不高他往往会找出各种客观原因，甚至产生负面情绪，对于改善管理则帮助甚微。有人说：“人的管理很难制订标准，微观管理上，面对每一个不同的人，即使是相同的事情，处理方式也会不同，很难有个标准。”这种观点有一定道理，不过从管理实践出发，“没有规矩，不成方圆”，缺乏标准就难以管理。我们现在是“底线性标准有，也易于执行，但规范管理的标准却少且标准化机制存在很大问题，甚至从领导开始，就不愿意受约束，过于因人而异的结果就是人治，说到底，制度管人是基础，就是‘规矩面前，人人平等’”。

第三，将规范管理的标准固化下来，这是解决平时考核难于操作的有效途径之一。程序性标准和质量性标准其实是有项目阶段性的，这些往往并不是以年度为节点而实际发生的。这就需要在办事、做事的过程中加以标准化的约束，即不这样做，事情就办不下去，而不需要考核，这其实是考核想要达到的根本目的之一：规范管理、改变行为方式。现在有些单位通过OA系统初步实现了上述目标，一些经验值得借鉴。

二、组织的绩效考核标准的制定

“2004年，我国发布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004）国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2004）国家标准化指导性技术文件，并于2012年进行了修订（GB/Z19579-2012）。这两项标准的发布与修订，为企业追求卓越提供了一个经营模式框架，使企业可以通过自我评价来不断提升各方面的质量与绩效。同时，这两个标准为国家和地方质量奖的评审提供了评价依据”②。上述标准实际上是美国国家标准研究院ANSI卓越绩效准则（PEC）的翻版，欧盟则推出了公共评估框架（CAF）以更好地对公共部门进行绩效评估。

（一）公共部门的绩效标准

公共部门包括政府、事业单位等运用“公共资源、提供公共服务”等部门。如何评价一个政府部门或医院、学校等的绩效是ISO、各国政府、SA8000等国际组织以及专家学者十分关注的问题。

GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则内容和分值见表1。

表1 卓越绩效评价表

[条款号＼&条款名称＼&条款分值＼&4.1＼&领导＼&110＼&4.2＼&战略＼&90＼&4.3＼&顾客与市场＼&90＼&4.4＼&资源＼&130＼&4.5＼&过程管理＼&100＼&4.6＼&测量、分析与改进＼&80＼&4.7＼&结果＼&400＼&合计＼&＼&1000＼&]

而欧盟的公共评估框架（CAF）与GB/Z19579-2012大同小异，只是更加关注公共部门的特点而已。深圳龙岗区政府就在此方面进行了有益的探索。深龙府〔2009〕75号关于印发《龙岗区区长公共服务质量奖评定管理办法》的通知，龙岗区把形成的《公共服务卓越绩效评价准则》作为公共服务质量奖的评定标准，并在区科技局、质监局等6个单位进行试点。“以前我们做工作，眼睛和耳朵都是向上看的，上面布置了，我们就做，不布置我们就不怎么主动，同时对于工作完成后的结果，也不去考究，往往是做了就做了。”“而导入CAF之后，这套模型便主动地促使我们要去关注工作成效，关心客户满意度，同时也要把下面的意见与上面的精神主动融合。”龙岗区走到今天，引进卓越绩效管理体制，一定程度讲是逼出来的。现在我们的政府部门很多，一些事情存在交叉管理现象，有一些事情又没有人管，这就说明政府监管体制和机制还存在漏洞。

教育部2013年6月印发了《关于推进中小学教育质量综合评价改革的意见》，中小学教育质量综合评价改革启动。我国将用一套全新的“绿色评价体系”为中小学校“全面体检”。具体内容和指标包括学生品德发展水平、学业发展水平、身心发展水平、兴趣特长养成、学业负担状况等5个方面20个关键性指标。显然，与过去乃至现在“升学率”是硬道理的趋势（驱使）下，这个“绿色”评价标准是符合今后教育发展方向的。新一届政府开始了向改革要红利的举措，在政府职能转变方面下了很大的力气，“公平正义、公共服务、公平竞争、绿色发展”是总的发展趋势，也是制定政府绩效标准的基础。

（二）何种情况下更加有效

首先，政府和公共部门的绩效标准是政府职能的体现，是人民代表大会以对政府工作报告的审议方式加以确定的，这就与政府职能转变、机构改革等等密不可分。“政府缺位、越位”的情况，正在通过下放政府审批权，加强宏观调控和监管、政府机构改革、职能优化等途径有所改变，但是，政府越陷越深，全能政府的情况还是十分严重，经济社会活力在政府权力越来越大的今天，受到了很大的制约，而在社会力量参与还没有取代过去完全由政府包办的事项方面，政府还不得不做：做不了做不好还挨骂的事情！显然，政治体制改革、政府职能转变、垄断权益的打破是政府绩效标准有效的前提。要理顺政府与市场、社会、企业、行业协会之间的相互关系，真正落实2004年颁布的《中华人民共和国行政许可法》，要培育市场和社会参与管理，凡是不需要政府参与就可以解决的事情，坚决彻底地放开，同时加强社会监督，加强公共服务，维护社会公平正义。

其次，提高标准执行的法律地位，“政府绩效法案的制定和政府绩效委员会的建立”是标准化工作机制的保证。“美国国会在2010年12月21日通过了《2010年政府绩效与结果法案修正案》（Government Performance and Results Modernization Act of 2010，GPRA Modernization Act of 2010），2011年1月4日，奥巴马总统签署了该法案，该法案正式生效，从而完成对1993年通过的《政府绩效与结果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）的首次显著修订。法案要求联邦政府部门设定可以衡量的绩效目标，加强部门间协调以避免重复性计划的出台，并将绩效进展在网站上公开和更新。法案还要求各部门指派一名首席运营官（chief operating officer）和一名绩效改进官（performance improvement officer），负责监督所在部门和整个政府改进行政、管理、采购等职能的情况 ”③。

虽然我国政府开始进行目标管理的事件已经有几十年的历史，但还是应该借鉴一下西方发达国家所采用的一些先进的手段和做法。通过完善政策和立法使我国政府绩效评估走上制度化、规范化和经常化的道路。要先从立法上确立绩效评估的地位，保证绩效评估成为公共部门公共管理的基本环节，促使公共管理部门开展评估工作，以提高公共管理水平。其次树立以公众为本的绩效观。随着政府职能进一步由“管理”转向“服务”，评价政府绩效的参照系不应仅仅是政府及其工作人员，而应该是公众。而且政府管理所追求的经济、效率、效益、服务质量、公众满意程度等，都是从公众的立场和角度来看待政府绩效的④。

总之，目标管理、绩效考核正在向绩效管理转变。新公共管理、后新公共管理的理念、法制化、质量标准体系是公共部门绩效管理的基础，“公民”、“顾客”为核心的公共服务体系建立需要系统的、科学的绩效标准，通过标准化工作机制促进标准发挥效益，这是标准的保证“资源配置有效性”决定的，同时，基本公共服务均等化的要求需要通过标准的制定和实施体现“资源配置的公平性”，我国已经颁布基本公共服务“十二五”规划，其中设定了九大领域基本公共服务的标准来保证这种公平性的落实。

注释：

①GB/T15498—2003《企业标准体系管理标准体系和工作标准体系》。

②2012版《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施 国家质量监督检验检疫总局质量管理司、中国标准化研究院编著 中国质量出版社、中国标准出版社。

③《美国通过〈政府绩效与结果法案〉修正案》http：//blog.sciencenet.cn。

④戚翠莲《我国政府绩效评估的现状及对策研究》天津行政学院，2009年11月3日。

篇5：采购部绩效考核办法

一、绩效考核结果说明：

1.当月假期超过3天或入职不足一个月的员工不参与绩效考核；

2.低于63分：不发绩效奖金

3.63-75分：绩效奖金的10%

4.75-80分：绩效奖金的15%

5.80-90分：绩效奖金的20%

6.90分以上：绩效奖金的30%

7.如果被考核人员发放奖金比例之和超过1，则按高分优先发放，次高分进行平分。

二、考核标准计算说明

1、采购交期达成率/采购及时率A=实际按期完成采购批次/计划请购批次*100%  原材料和外协件（公司目标≥98%）：

A≥98%优秀；95%≤A＜98%良好；92%≤A＜95%合格；A＜92%不合格  设备采购、办公用品（公司目标≥97%）：

A≥97%优秀；94%≤A＜97%良好；90%≤A＜94%合格；A＜90%不合格

2、进料合格率B=检验合格批次/总进料批次*100%（公司目标≥95.5%） 原材料和外协件：

B≥95.5%优秀；90%≤B＜95.5%良好；85%≤B＜90%合格；B＜85%不合格  办公用品：

B≥99%优秀；95%≤B＜99%良好；90%≤B＜95%合格；B＜90%不合格 设备：

B=100%优秀；95%≤B＜100%良好；90%≤B＜95%合格；B＜90%不合格

3、采购成本结余率C=实际采购费用/实际销售额*100%

 原材料、外协件及辅料：

C≥3%优秀；0≤C＜3%良好；-30%≤C＜0合格；C＜-30%不合格 采购费用下降率C=首次书面报价（货比三家最低者）/最终成交价*100% 设备采购、原材料、生产用办公用品

C≥50%优秀；30%≤C＜50%良好；10%≤C＜30%合格；C＜10%不合格

4、新开发供应商数量D

 采购员原材料及辅料：

1）、每季度新增合格供应商数量D=2家：

D为一家以上为一级供应商优秀；D至少有一家为二级供应商良好；

D均为三级供应商 合格；没能完成或供应商为不合格供应商不合格。

2）、每季度新增合格供应商数量D=1家：

D为一级供应商良好，D为二、三级供应商合格，没能完成或供应商为不合格供应商不合格。

另外:由于新开发的供应商使得同种原材料或辅料每季度采购费用/成本降低三万元（含三万元），一次性奖励五百元；每季度采购费用/成本降低一万五千到两万元（含一万五千元），一次性奖励三百元；每季度采购费用/成本降低五千到一万五千元（含五千元），一次性奖励一百元；

 公司ISO受控文件的有效性（兼文控）：

全部达标优秀；累计两项（含两项）未达标良好；

累计两到五项（含五项）未达标合格； 五项以上不合格

5、采购出错率（采购计划申请、采购的产品外观、数量、协议购买价等出现错误的概率）：

没有出现采购错误优秀；

三次以内（含三次）采购错误，但不影响生产良好；

六次以内（含六次）采购错误，但不影响生产合格；

只要有一次采购错误，影响生产，或者七次以上采购错误不合格

6、工作计划达成率E=季度工作计划实际完成数/季度工作计划数*100%

E=91%～100%（含91%）优秀；E=80%～91%（含80%）良好；

E=60%～80%（含60%）及格；E为60%以下不合格

7、部门投诉率F=部门有效投诉次数/部门总数 *100%

F=0～10%（含10%）优秀；F=10%～15%（含15%）良好；

F=15%～20%（含20%）及格；F为20%以上不合格

8、采购工作技巧、技能

专业知识：完成本职工作相关的基础知识、专业知识、理论水平（20%）。

专业技能：完成本职工作所需技巧、技能、业务熟练程度、经验（20%）。

创新能力：工作中能有效运用相关知识开展工作，提出有效新建议并有可操作性（20%）。理解力和判断力：准确领会领导意图，根据实际情况，分析问题、解决问题（20%）。沟通能力和协作性：出现采购问题能及时处理，保持良好积极的心态、及时有效的沟通（15%）。

学习和发展能力：自主学习相关知识和相关业务技能，提高相关工作技能（5%）。

9、静态工作完成按时完成优秀；累计2次（含2次）未按时完成良好；

累计4次（含4次）未按时完成合格；累计5次以上未按时完成不合格

10、工作职业操守

发生玩忽职守、违规操作、贪污受贿等行为的次数:

0次 优秀； 一次或一次以上 不合格。

11、相关资料记录、更新、存档（采购原始资料、供应商资料、材料检测报告、报表等）

全部记录完整优秀；3次（含3次）不完整良好；

6次（含6次）不完整合格；6次以上不完整不合格

篇6：采购部绩效考核方案

扣分细则

1、出勤考核：旷工一天扣除100分。

2、工作内容：

采购员和采购计划员管理：

从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、ERP数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。

备品备件仓库管理：物品分类不清2分，错发物品扣5-10分(视情节轻重)。

因物品发放延误生产扣10分。

仓库物品丢失未及时上报造成公司损失扣10-30分。

仓库环境不整洁扣5分。

仓管擅自离岗扣5-10分。

所收、入物品(含退货入库)数据每发现一项错误扣除5分，短缺造成的损失另计。

所配、发物品每发现一项错误，扣除5分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除5分保持仓库整洁无异物，每发现一次扣2分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣2分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

外购板材仓库管理：物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。

因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

长网车间原材料仓库管理：

物料摆放混乱一次扣5分

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

篇7：采购部岗位绩效考核方案

一．采购部绩效考核的目的：采购部严格把关公司产品采购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。

绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意义。绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可提供给其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。

指导思想：采购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。我部思想原则坚持按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

二．采购部绩效考核的主体组成采购部部在选择考核主体时，采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的即CEO对采购经理、采购主管，的工作性质、工作表现，业绩水平等进行考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。

同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、真实的情况下做出的考核结果。适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核可以帮助采购部经理发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使其受到有效监督。下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展，所以下属考核只占一小部分。

自我考核是最轻松的考核方式，能增强采购部广大员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。但在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。

外部专家考核的专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。避免外部专家可能对公司的业务不熟悉，必须有内部人员协助。

三．绩效考核流程及指标体系

流程：1.绩效考核结果是公司所有员工效益奖金发放的依据之一；

2．部门副经理的绩效考核由部门计划（计划的完成状况）、能力态度公共考核、综合考核和述职报告五部分组成；

3.一般管理人员的绩效考核由工作计划考核、能力态度考核和综合考核三个方面组成。

以上人员的考核统一由人力资源部组织实施。

指标体系：

1、工作岗位分析。根据考核目的，将财务部成员工作内容、性质、完成这

些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。为了减少管理成本，选取会计这部分作为绩效考核指标。

2、理论验证。论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具一定的科学依据。

3、进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，并对其进行修订。

四．绩效考核的标准及考核方法

采购部采用范例对比法。从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、差五个等级。然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后以各维度分数的总和，作为此被考评员工的绩效等级分类。

五．考核结果的利用与奖惩标准

篇8：××公司采购部绩效考核标准

关键词：医学装备,医疗设备采购,绩效考核,关键绩效指标

0 引言

随着医药卫生领域的改革和发展,医疗设备在医院活动中的地位日益上升,如何科学、合理、规范地做好医疗设备的购置、管理工作, 最大限度地发挥其经济效益和社会效益, 是目前医院管理工作的重要内容[1]。目前,采购部门的关键绩效考核主要集中在工商企业和政府部门。实践证明,绩效考核对企业利润和政府公共效益的提升产生了重要的杠杆效应,但还未形成完整的评价体系。采购部门绩效评价基本处于起步阶段,具体表现为:① 各医院在评价内容、评价方法、评价程序、评价重点等方面各不相同,存在很多主观因素;② 绩效评价的理论体系不健全,实践研究有待进一步加强;③ 部分医院在实施过程中处于自发、半自发状态,甚至有的医院只是走走过场,应付上级,使得绩效评价的结果不具有参考价值,与绩效评价制订的初衷相违背;④ 绩效评价方面的建设仍不完善,其操作原则、实施步骤、作用机理等没有达成共识[2,3]。

因此,为了较好地解决目前医院绩效考核存在的问题,我院医学工程科拟引进关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)考核体系进行管理。

1 KPI

1.1 KPI的定义

KPI是通过对管理全过程中的关键参数进行提取、量化、计算、分析,从而衡量目标完成情况的目标式量化管理体系,是PDCA(策划- 实施- 检查- 改进)中不可分割的一部分[4]。早在1985 年,A.T.Kearney顾问就指出,进行综合绩效评价的企业总体生产率可以提高14%~22%。

采购部门实施KPI的目的,就是要通过量化的绩效考核指标,把医院的战略目标分解为科室目标,进一步分解为个人目标,从而提高科室和个人的绩效。

1.2 KPI体系构建遵循的原则

医院在确定KPI体系时要遵循一个重要的原则,即SMART原则[5]。S(Specific),具体的, 即KPI指标要具体化、适度细化,并且随着实际情况的变化而发生变化;M(Measurable),可度量的,即KPI指标是数量化的,或者行为化的,数据信息获取方便;A(Attainable), 可实现的,即KPI所设定的目标是适度的,在付出努力的情况下可以实现;R(Realistic),现实的,即KPI指标是实实在在的,可以通过证明和观察得到,而非想象的;T(Time-bound),有时限的,即KPI指标体系中要包含完成这些指标的期限。

1.3 KPI指标体系建立的方法

(1)明确KPI指标。KPI指标的确立,通常使用“鱼骨图”分析法[6]。其主要流程:① 确定科室每一个人的业务重点,明确哪些因素与医院相互影响;② 确定每一岗位的合格业务标准,即满足业务重点所需要的策略手段;③ 确定关键绩效指标,判断一项绩效标准是否达到实际要求;④ 各级KPI指标的分解与落实。

(2)KPI指标权重的确定。明确各个指标在考核体系中的相对重要性,即考核指标的权重赋值。一般分为主观权数和客观权数两种[7]。主观权数充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验,主要有经验定权法、特尔斐法和层次分析法等。客观权数是从实际数据出发,对数据分布和各指标实际水平之间进行调整。在实际工作中,一般采用主客观结合的赋权法确定权重值,也可采用专家咨询法和结合主管工作人员主观上对每项指标在体系中的重要程度进行权重确定。

2 采购部门KPI的建立

2.1 采购部门岗位职责及指标

采购部门的主要工作就是掌握所需要的采购信息,通过对供应资源的整合以及供应商的管理,及时制订采购计划,确定采购方式,降低采购成本,确保物资供应的及时性、有效性。因此,根据KPI建立的方法与步骤,我院建立采购相关指标如下:

(1)指标:① 设备计划采购完成率:年度计划中自主采购的仪器设备已组织进行招标谈判数量占总计划数量的比例;② 供应商评价率:对于合格供应商目录中的供应商及新参标入库的供应商应进行资质审查和评价的数量所占比例;③ 自主招标谈判的内贸设备当年到货率:院所自主招标谈判的内贸设备中,当年12 月底前到货的设备数量所占的比例;④ 常规设备到货及时率:单价1 万元以下常规设备在项目审批后一周内到货数量所占比例;⑤ 节资率:所有完成的采购项目节约的预算资金与预算总额的比值。

(2)考核的方法:根据具体情况每年或季度考核1 次,设定目标值,如90%。若完成率达到或超过目标值,则得100 分;若低于目标值,每降低5%,扣5 分。

2.2 采购人员岗位职责及指标

为了更好地完成采购任务,我院医学工程部门设立了包括采购组长、采购员、供应商库主管、市场行情调查等几类岗位[8]。

各岗位职责如下:

(1)采购组长:全面负责医疗设备的采购工作,根据医院的发展战略和年度计划,制订相应采购计划,掌握采购工作的进度,保证医院正常运转所需的仪器设备。

(2)采购员:根据采购主管的指令,执行具体的采购工作。

(3)供应商主管:发展、维护医院同供应商的关系,并对供应商进行分析、评价、筛选和考评。

(4)市场行情调查员(供应商关系专员):定期进行市场调查,跟踪供应商动态,及时更新供应商资料库。

采购组长及采购员KPI,见表1~2。

了积极的作用。

3 KPI运用效果

(1)采用KPI指标后预期效果:① 效绩改进。遵循PDCA循环模式,注重问题的解决和方法的改进,进而实现绩效改进;② 规范管理。绩效评价包含了一套统一的原则、制度、标准和程序规范,有助于提升医疗器械采购的规范管理,为医院领导提供采购招标是否合理合法、采购资金使用是否经济有效等方面的决策参考;③ 明确奖惩。采购绩效评价的结果能够清楚地反映部门和采购人员的工作表现。绩效考评的结果如果与奖惩相对应,就能够发挥应有的行为引导作用;④ 培养人才。采购绩效评价可以针对现有人员的工作能力及缺陷,制定培养和发展计划,在采购运作的不同阶段有的放矢地安排专业性的教育训练。

(2)KPI考核中应注意的问题:① KPI指标不健全,缺乏战略性高度。大多数医院还未形成完整的评价体系,医院领导重视度不够;② KPI考核不只是为发奖金[9]。KPI考核的核心是帮助和促进采购人员在规范采购流程方面不断提升和改进,并为人事决策提供依据,其考核结果不仅仅是为了奖金和薪酬发放;③ KPI考核要尤其注重沟通。在KPI考核中,管理者和采购人员的目标是一致的,采购人员的成绩也是管理者的成绩。因此,双方在工作中应保持融洽沟通,这比考核本身更重要。

我院于2014 年引入了医院资源管理体系(HRP),依据系统建立起各类人员的绩效考核体系,通过上述指标的建立与实施,采购人员的工作主动性和责任心得到加强,提高了工作效率。通过制度的进一步完善和人员培训的加强,建立了持续改进的良好氛围。同时,随着科室开展“品管圈”活动以及相关管理工具的运用,绩效考核体系已经成为不可或缺的重要一环,在提高医院管理水平方面发挥

4 总结与展望

KPI考核体系用于采购管理有其独特的优势,只有继续加强绩效评价的理论与实践研究,制定更加细化的评估技术、方法和绩效指标,建立起完善的绩效评价体系[10],在符合国家、军队法律法规的基础上,真正构筑起“以病人为中心”为导向的采购系统,才能促进医院物资采购工作持续改善、长足发展。

参考文献

[1]郑小溪,李怡勇.医院医疗设备购置和设备管理的现状及对策[J].医疗卫生装备,2008,29(1):67-68.

[2]马俊,孙忠河,蒋红兵.医疗器械采购工作的绩效评价探讨[J].中国医疗设备,2012,27(10):37-39.

[3]曹丽,樊俊芝,李婧.我院科室绩效考核系统的建立与应用[J].中国医疗设备,2014,29(2):80-82.

[4]袁建平.KPI与科室绩效管理[J].现代医院,2006,6(1):85-86.

[5]田青,杨海涛.企业绩效管理中KPI指标的分析与确定[J].北京工业职业技术学院报,2008,7(4):116-119.

[6]鲍立刚.鱼骨图和九宫图在KPI设计提取上的应用[J].企业管理,2012,(6):100-103.

[7]王丹,陈汝雪,林庆贤.用KPI法构建医院检验科效绩考核体系[J].西南国防医药,2012,22(12):1401-1402.

[8]孙宗虎,李艳.岗位绩效目标与考核实务手册[K].3版.北京:人民邮电出版社,2012:77-89.

[9]吕际荣.KPI的局限与对策[J].消费导刊,2007,(5):106-107.