物业项目经营情况分析

2024-07-07

物业项目经营情况分析（精选6篇）

篇1：物业项目经营情况分析

项目经营报告

第一节项目经营资源

一、项目经营环境简介

位于湖南省岳阳市岳阳楼区，古城、地段,洞庭东岸项目为商业、住宅。小区共由9栋房18个单元组成、其中1栋2个单元、3栋7栋8栋11栋各1个单元、10栋2个单元、9栋6栋各3个单元、12栋4个单元、1栋1单元8层2单元6层、3栋11栋7栋8栋12栋各6层、9栋10栋8层，住宅面积为43411平方米，停车位117个，物业服务中心在17 栋三楼，物业用房面积 110平方；物业管理费每平方1.2元收取，居家维修按公司的有偿服务价格执行。

商铺：

洞庭东岸商铺共计299个，地下车库车位97个，一楼门面物业收费为每平方2.5元，2楼门面物业收费每平方1.4元

二、项目现有资源统计

岳阳项目：

1、共有电梯18台，其中每台电梯3个框架广告位，合计共54个广告位，合作商为亚美广告，年收益为8100每年，2、分众 LCD多媒体广告总共9台，可收费9台，年收费为4500元每年，3、4、小区、商业街共计有道闸杆5根，年收益为3000元

商业街广告位出租，由于现在商业街生意冷清，广告位暂未收取费用

第二节业户服务需求

业户主要经营服务需求

1、家政服务及维修服务；

2、房屋、商铺代租、代售服务；

3、代订、代缴、代收服务；

4、广告发布；

5、停车服务；

6、装修企业推荐；

7、业主专有部分的（安防、清洁及维修等）专项服务等。

8、打孔、通下水道、急开锁

9、灭火器出租

第三节项目经营SWOT分析

一

strength（优势）

1、位置优势：岳阳项目位于湖南省岳阳市岳阳楼区洞庭东岸，古城、地段,靠近岳阳楼、巴陵广场、和洞庭湖。占地10万平方米，2、硬件优势：岳阳项目作为岳阳市第一个楼盘，项目占地10万平方米，总户数达310户，商铺243户，并且划分为住宅、商业，可利用做广告的资源十分丰富（电梯、大堂、车场、道闸系统、户外多媒体广告、及公共区域临时摊点等）。

3、管理优势：岳阳项目为我司的管理成熟项目，业户租住情况在90%以上，物业管理规范，与业主的关系融洽，沟通便捷，对物业具有一定的信任。

2)资源优势岳阳项目一方面我们物业公司可以利用我们自身的各类资源及与业主联系紧密的关系，来为业主的各种需求提供相对应的服务（如家政、维修、房屋中介、打孔、通下水道、急开锁、）；另一方面对于我们物业公司自身不能满足业主需求的，我们可以采取与其他公司或商家合作的方式，引进他们或者为其介绍客户，从中收取一定的费用(如装修、、宽带网络安装、电话电视安装等）。4）weakness（弱势）：

1）受政府拆迁影响，项目实际情况与归划相差甚远，导至业主情绪波动较大，有时把矛头指向物业公司 2)商铺经营困难，自交铺三年以来退铺情严重 3）项目规模不大，但出口较多，因而增加人力成本

opportunity（机会）：

1、可拓展的主要经营项目有

1、家政服务；

3、打孔、通下水道、急开锁；

4、房屋中介；

5、商业街招租

6、LCD多媒体广告 threat（威胁）：

1、商铺经营困难，自交铺三年以来退铺情严重

2、小区的路面停车比地下车库的停车便宜，导致现在大部分业主想把车停到路面不愿意停到地下车库，已经有部分业主已经找到服务中心来了。

篇2：物业项目经营情况分析

第一部分、经营工作

一、经营计划、各项经营指标完成情况

2007**项目全面完成总公司下达的预算指标，如下表所示： **物业管理有限公司2007预算指标完成情况表单位：万元

（一）收入：

1、物业费 ************ 简述物业费收费情况

2、代管资产经营

3、停车费简述完成情况

4、其他经营收入简述经营项目、完成情况

（二）总费用支出

费用总预算为***万元，实际发生为**万元。其中：营业成本预算为**万元，实际发生为**万元；

管理费用预算为**万元，实际发生为**万元（不含中京费用支出142.86万元）；其他业务支出预算为**万元，实际发生为**万元。

2、成本费用上涨的原因：

（一）人力成本在总成本中已占很高的额度 2007的人力成本支出增长的主要因素有三：其一，是2007年北京市劳动力价格增长额度较高，如：2006年北京市的最低工资保障线为680元，而2007年的北京市最低工资保障线是730元，增长幅度为6.9%；而2006年只比2005年增长了5.9%。

其二，是社保成本在上升，如（以北京市城镇户口合同工为例）：2005年的社保缴费基线是600元；2006年的社保缴费基线是800元；2007年的社保缴费基线是1203元。

其三，由于社会整体物价指数的上涨，导致员工工服购置更新成本、工作餐制作成本等均比2006年增长了25%左右。

（二）能源费用逐年上升

**物业2007的能源支出实际经营成本达到 20.14 %，与以往比较上升3.8%；造成增长的主要因素是能源价格调整，截至目前在管项目最高公共区域运行电价已达到0.8元/度，天燃气价格上升至2.05元/立方米；

第二部分、公司经营工作中的成果经验总结

（一）管理业绩和管理指标

5、完成了公司iso9001、14001的换版认证贯标；

6、实现了公司代管资产经营全面盈利；

7、管理指标除人员流失率超标外，其他均达标。●客户服务满意率85% ●客户投诉/报修处理及时率 100% ●业主档案更新归档率 100% ●设备设施运行责任事故率 0 ●治安消防重大事故率 0 ●培训合格率100%篇二：物业公司经营工作总结物业公司经营工作总结-总结 []

一、利润完成s0100 1．营业情况：物业2007年1－10月完成营业收入216万元，11—12月份预计完成17万元，预计2007年完成营业收入233万元，完成（233/250）的94%；

2．费用支出情况：2007年1－10月费用支出为269.65万元，12月份预计费用支出66.62万元，2007年预计完成336.77万元，完成计划的117%；

3．税务及附加：2007年1－10月税金支出为12万元，12月份预计支出0.97万元； 4．修正情况：以上三项为账面及预计完成情况，根据经营指标及费用计划，考虑实际费用支出中需修正：①核增大修费用10万元；②核增阿林鲍鱼馆租金2.26万元；③车辆变卖增亏6.62万元；④车辆转公司调增利润6.6万元；⑤用油量5%修正3.26万元（按企管部修正为49.54× 3.1=15.35万元，此种修正方法物业公司认为不妥，对激励成本没有促进作用）此上四项合计：

总公司计划利润：250－391=-141万元 1－10月实际账面利润：-65.14万元 12月预计实现利润：-50.56万元全年预计实现利润：-116.60万元修正全年预计利润：-106.60万元

完成计划的124.40%,预计减亏34.40万元，减亏比例24.4%。

已过去的2007年，是股份有限公司产业结构调整初见成效的半年，也是为公司一举摘掉pt帽子恢复上市创造良好契机的关键半年。在这半年里，在股份公司各级组织和的大力关心和下，在各兄弟的理解和支持下，物业公司经营班子和全体员工经过不懈的努力，实现了年初预定的目标。在此，我代表物业公司全体同仁向公司董事会、公司党委、公司各级领导和我们帮助和配合的各子（分）公司表示深深的谢意！现在，就物业公司在完成预定目标过程中所做的如下：

一、完善各项规章制度，建立内部机制通过对以往工作的、，物业公司经营班子达成共识：提高物业服务平、扩大物业服务范围、由内部服务逐步走向外部服务、争取从中获取效益是物业公司今后可持续性发展的必由之。而要实现这一目标，切实提高物业管理水平是根本的基础所在，因此，必须建立完善各项规章制度和内部管理机制，明确管理工作中的责、权、利，使该管的事情有人管、能办好的事情有人办，务实避虚，一切工作都从实际需要出发、以解决问题为目的，扎扎实实的做好各项基础工作。为此，我们本着实事求是的原则建立了一系列适应市场发展需要和物业公司发展需要的《工作质量标准》、《效绩制度》、《员工奖惩条例》、《值班经理工作制度》、《商户回访工作制度》、《投诉接待处理制度》、《办公经费管理制度》、《工资管理制度》、《考勤制度》、《制度》、《文件落实制度》、《效绩考核检查落实制度》、《员工制度》等十几项规章制度，并在此基础上加强各项规章制度的检查落实力度使物业公司的各项工作有计划、由方法、有依据、有目的的展开；同时，为了建立完善内部管理机制，我们采用“走出去、引进来”的方式从实力强、水平高的物业公司那儿“取经”，在汲取物业公司内部管理的基础上结合我们的实际情况，对经营班子、行政办公室每个管理的职能、作用、工作范围作了明确、具体的划分，从而将各项工作细化到每，促进了各职能岗位工作的积极性、主动性和创造性，使各级管理人员在工作中不断得到，、管理水平不断得到提高。

二、公司上下务实，服务意识显著提高

作为物业公司，不断提高服务意识、服务水平和服务质量，才能最大限度的满足商户和业主的需求，在此基础上才能稳步提升物业收入，从而提高企业经济效益，树立良好的企业形象。为此，物业公司首先从政治工作入手，发挥党组织的堡垒作用和党、、的模范带头作用，带领全体员工转变服务观念、开展理论学习、加强业务培训，使上自领导班子下至普通员工的服务意识和自身素质得到不断提高，公司领导和各级管理人员经常深入基层做大量的答疑解惑工作，公司上下形成了团结一致、求真务实的工作氛围；其次，为了能够在物业服务的质量上更上一个台阶，在今后的物业资质评审中更上一个档次，物业公司加强了各类的查阅、收集、归档工作，按部门、形式、性质等不同合理分类、存档，极大方便了对所需的及时查阅和利用；第三，重视参加和开展形式各样的培训，在积极参加股份公司组织的各类培训、学习的同时针对公司内部各部（室）的工作特点和性质定期或不定期的开展升旗仪式、生产、消防知识、仪容仪表、礼节、设备原理、物业规范等业务培训，使全体员工的服务意识和业务素质得到不断提高；第四，狠抓各项规章制度的落实，促进各项工作迅速有效的开展，特别是为了切实落实在近期的《效绩考核制度》我们下了极大的功夫，在考核部门的同时管理人员也要接受《效绩考核检查制度》考核，起到了相互监督的作用，实施一个月来，公司全体员工的工作、质量和服务意识、水平以及有效投诉的处理率都有了显著提高；又如《晨会制度》实施后，每天晨会对前期出现的问题和当天安排的工作具体落实到相关人，要求当天能完成的必须当天完成，不能完成的要查出原因、制定计划，按规定的期限完成，使各部室的工作效率明显加快，改变了懒、散、慢的不良工作，对迅速提高服务意识、尽可能减少投诉和有效开展工作起到了至关重要的作用，《》()。

三、节能降耗、精减人员，管理效益明显提高物业公司领导班子清醒的到，必须强化全体员工的成本意识、加强内部管理、加大监控力度、精减富余人员，才能减少企业亏损、提高企业效益，在实际工作中我们主要从三个方面做了具体工作：首先，针对采购工作是节能降耗的关键环节物业公司实施了严格的监控制度，在常置易耗品的采购过程中建立供货厂家详细资料并与供货单位建立长期供货关系，同时，与办公室人员经常做市场，尽可能找到源头供货商，还改变了原采购人员在采购300元以上物品必须两人以上外购为任何金额都必须两人以上外购，同时，为了提高服务，在对入圆企业有偿服务项目上，要求采购人员被服务方进行协商，确定是自行购买材料，还是物业公司代购或者是物业公司协助购买，从成本上最大限度满足企业利益。通过这一系列达到了有效监控的目的；其次，通过减员工作使企业人力成本降低，从2007年初至今，我们共与31名员工解除了关系，每月减少工资及附加费用就可达2万多元，切实为企业减轻了负担；第三，通过抓内部管理降低费用，物业公司所有管理人员从6月起停止在员工餐就餐，值班经理和夜班值班人员取消快餐就餐而由员工餐供应，仅此举措又降低了费用，此外，本着为商户着想的原则在维修过程中能修复的不换新，能出工一人的不用两人，能一小时修复的决不用两小时，取得了较好的效益；第四，开展修旧利废活动，办公室以身作则在办公用品领用上严格控制，纸张正面用完用背面，做的能省就省，清洁部把旧拖把2、3个拆开合成1个接着用，工程部把报废设备中能用的零件拆洗后再加以利用，值班人员在不影响经营的情况下分区控制，做到不必开的灯不开、能少开的少开，包干区域做到人走灯熄、水停，并用奖惩规定加以约束，通过各个部（室）的共同努力，达到了降低消耗的目的。

一、存在的问题

目前，物业公司在内部管理方面也就是“软”管理方面有了很大提高，如服务的及时性、质量、态度及标准化管理方面，但由于物业服务中硬件设施不到位，致使（冷）热空调服务部分达不到需求。物业公司针对此工作已拿出存在的问题：

1、几千部风机盘管经六年使用未检修、清洗，表冷器表面被油腻和尘垢堵塞，风量很小，有的甚至无风，使产生的冷热空气散失严重，三楼在清洗后效果有很大改观，因此，风机盘管需彻底清洗；

2、溴化锂设备使用六年来从未大修过，存在许多隐患且制冷效果降低，一旦出现故障将直接影响大厦的冷暖供应，故必须彻底大修；

3、部分区域加装大容量风机盘管

4、新风系统风量散失严重

5、保温工作不到位。

6、建设工程中物业公司的介入工作不到位，加大了物业公司的维修难度和费用，因此建议在以后的前期、中期和验收期及质量保证金的支付也应有物业公司的签字才能认可，以加强对施工质量的监控。

以上问题物业公司已公司，相信在公司的支持下，硬件服务设施一定会得到改善。其次，物业公司管理人员起步较低、能力较欠缺，在要加强培训和学习力度，以提高管理人员的业务素质和整体管理水平。

第三，物业公司仅成立一年，起步低、短，只处于发育阶段，与本市大型物业公司存在着差距，在走向市场的发展过程中缺乏技术能力、管理能力和能力。第四，员工队伍整体技术含量低，在今后的人事工作中要加强对高技术、高能力人才的引进，并通过培训挖掘内部技术潜能，发现、培养和储备技术人才。

五、今后工作展望

首先，加强全体员工的培训、学习，在提高服务意识、水平及质量的基础上继续完善规章制度和资料管理，以期在下半年物业资质的评审上再上一个台阶，争取获得二级物业资质；其次，改革人事制度，这需要做好几个工作：

1、建立因事设岗制度，按照工作需要和物业管理有关标准设立工作岗位，明确岗位结构比例，以解决行政、人员多，技术人才少的问题；

2、建立因岗定责制度，将工作、任务层层分解，落实到岗，将上岗者经济收入与去留升降挂钩，不留责任空白区，避免相互扯皮、推诿；

3、建立上岗制度，使在岗者始终处于积极进取的最佳状态。

第三，继续完善工资改革分配制度，运用利益杠杆让每个员工围绕自己的劳动应得的正当利益快速运转起来，彻底消除干部、员工的惰性，充分调动积极性、主动性、创造性，使全体干部、员工人人争事干。

第四，要拓宽服务领域，提供各种化服务，这需要树立全心全意为业主服务的思想，想在业主需要之前，做在业主需要之先，在为业主提供常规的卫生、安全、维修服务的基础上，积极发展绿化、家政、、代理、中介、服务等项目，不仅使业主在物业服务中获得切实利益，也使自己的物业服务获得经济和社会效益。

第五，争取树立服务，利用“”这个老字号在市场竞争中取得优势，充分发挥地缘优势、品牌优势，创造机会在从先进的物业公司学习其先进的管理、经营方法和经验，在全面提高服务水平的基础上，打造出本市乃至西北的物业管理新品牌。

目前，本市的物业管理只处于起步阶段，有相当的发展空间，我们一定要在思想观念、经营理念和服务意识上抢在前列，我们相信，通过我们求真务实的不断努力，一定能够实现我们的目标。

〔物业公司经营工作总结〕随文赠言：【受惠的人，必须把那恩惠常藏心底，但是施恩的人则不可记住它。——西塞罗】篇三：物业管理企业经营情况统计报表

物业管理企业统计资料核查表

企业名称：法人单位代码：工商注册所在地：资质等级：核查时间：年月日

二、企业经营情况

三、外地物业管理情况

篇3：物业项目经营情况分析

所谓经营型物业管理模式是指以客户需求和市场变化为导向,利用创新性的经营理念,将所管辖的物业统一纳入经营,通过开发和利用各类物业的功能,提高物业的整体增值潜力。它有三层涵义:第一、通过有机融合,使物业经营和物业管理服务成为浑然一体的实体,在做好基本管理服务工作的同时,着重为开发商、业主(客户)选择投资、经营项目,规划、设计、开发服务区域整体功能,策划、参与、实施物业经营方案,竭尽全力发挥域内物业的整体增值效力,提高物业的增值潜力,扩大物业管理企业的赢利空间。第二、依托于社会分工的不断细化。如利用现有物业企业职能部门的专业化,成立专业化公司,充分利用企业专业技术的集中优势,有效降低成本,提高服务质量。借助物业企业社会化,通过企业参与市场竞争,使其充分市场化,形成技术对外扩张的格局。第三、采取资本运营的手段,利用兼并与联合、改组与改造等方式,优化组合资源,实现专业化管理和规模化经营相融合,不断扩大企业的资本。其目的就是最大限度地体现企业管辖物业的保值、增值的重要功能。

经营型物业管理模式的基本特征表现为物业企业在物业日常管理、创新经营、资本运作等方面的高度融合,其核心就是让物业管理企业全面走向市场化。此种模式是围绕物业管理所涉及的整个领域,不仅仅局限于物业企业对收益性物业及配套项目的经营管理,并且在资源的吸引和技术的转化等方面实现最优化的动态组合。由于这种最优化的动态组合,有效改变了物业管理企业过度依赖于房地产开发企业的传统模式,促进了物业管理行业从单一产业结构逐步向多元产业结构的过渡,使物业管理在社会经济发展中的重要作用日益加强,物业管理企业的社会地位日益提高。

2 经营型物业管理模式市场需求的价值分析

就我国实际情况而言,客户对经营型物业管理需求旺盛。近年来,随着房地产行业的迅猛发展,二级、三级市场日益扩大,使房地产服务领域巨大的市场空间得到了拓展。根据有关资料分析显示,某总公司所属的总资产中,其中物业资产竟达65%,而且这些物业资产中有相当一部分未得到充分利用,甚至长期闲置。有些分支机构效益差,却对物业这个怀中的金娃娃无动于衷。比如:目前的租赁市场,全国约7000万户居民中仍有300万户人均居住面积不足4平方米,流动性租房而居的住户比例达9.52%。据北京、上海等大城市住房调查显示,分别有20.2%、26.8%的家庭租房居住。支撑这一巨大租赁市场的中介组织各式各样,非常缺乏专业性和规范性,显然这将给为数众多的物业企业开拓了营利市场,创造了利润空间。试想:当三级市场启动后,随着住房交易量增大,广大市民会有更大的咨询交易、代理租赁及估价物业的需求,显然,这些业务与物业管理企业都将存在必然联系,这些足以说明经营型物业管理模式市场需求旺盛,而现实中相当一部分物业企业在专业管理、合理的规划和经营方面十分缺乏。

综上,物业管理企业必须增强经营意识,提高经营水平,更多关注其物业的增值、物业效益潜力的发挥,最大限度的体现经营型物业管理的价值。

3 构建经营型物业管理模式的思考

物业管理企业在发展经营型物业管理模式的过程中,应该提高经营效益、创新经营理念、建立人才培养机制,走出“保本微利行业”传统思路。

3.1 提高经营效益,彰显企业的市场竞争优势

虽然物业管理企业转化资金、劳动力等资源后,作为综合性服务和精神产品提供给市场,除了给劳动者提供就业、给国家增收之外,毋容置疑,物业管理企业的发展必须通过创造利润来增加积累和吸引更多的发展资金。物业的保值增值依赖于经营型物业管理服务水平的不断提高。企业在不增加经营成本的前提下控制成本为业主提供更多的增值服务,提高成本效益和经营效益是经营型物业管理企业的当务之急。实践证明,惟有注重成本效益的物业管理企业,才能有更强的市场竞争优势,赢取更多的企业生存空间。提高经营效益意味着根据企业自身的有利条件和优势,从而达到企业经济效益与社会经济效益的双赢目标。

3.2 创新经营理念,提升物业的市场价值

经营型物业管理模式,要求每一位物业管理骨干深刻理解物业经营是物业管理工作的必须份内之事。针对客户群找准定位,群策群力策划优质项目,以更多的实惠满足广大客户的需求。诚然,做好物业管理工作固然重要,但是,在激烈的市场竞争中,只有不断地迎合市场、积极地拓宽经营渠道,所引进的经营项目是急客户所急的,才能顺利实现客户、经营者及商户“多赢”。因此,物业管理人只有具备了强烈的营销意识,才能使管辖的物业潜力得到充分发挥,不断提升物业的市场价值。

3.3 建立人才培养机制,实现物业管理人力资源价值

经营型物业管理模式,要求物业企业应根据具体的物业项目,狠抓物业经营人才队伍的培养。培训对象应从管理层到员工层全方位实施培训,做到有步骤、分阶段、且提供针对性强的、分层次的专项培训课程。通过培训,使企业广大员工充分了解和掌握物业经营方面的基本知识,学会运用新的市场化的管理理念、服务标准。因此,只有建立物业管理人才培养机制,才能为企业不断适应行业多元化良性发展和市场变化需要创造持续的动力。借助现代管理工具,利用信息化手段才能更好发挥人力资源的效率,最大限度实现物业管理人力资源的价值。

总之,经营型物业管理模式是企业做强的一条重要途径,推行此种模式必须注重成本效益和经营效益、创新经营理念、建立人才培养机制等,使我国物业管理行业真正进入健康、持续、快速的良性发展轨道。

摘要：物业管理行业要适应发展的需要,必须从经营理念到市场定位等方面作出相应的变革。本文阐述了经营型物业管理模式的含义及其特征,对经营型物业管理模式进行了价值分析,就构建经营型物业管理模式提出了思考。

关键词：物业管理,价值,经营型

参考文献

[1]范如国.房地产投资与管理.武汉大学出版社,2004.

[2]王青兰.经营型物业项目的三个“五”管理模式.建筑文苑,2009.

篇4：物业项目经营情况分析

下面分别以房地产证券化、企业资产证券化的典型案例，介绍经营性物业融资的创新模式。

案例一：广州国际金融中心（IFC）注入房地产投资信托基金（REITS）

广州国际金融中心（IFC）亦称广州西塔，位于广州珠江新城西南部核心金融商务区，处于新城市中心的中轴线上，是广州地标性建筑。IFC楼宇总高432米，总层数103层，是世界十大超高层建筑之一。

IFC总建筑面积45.74万平方米，包括写字楼、商场、酒店、公寓及停车场等，于2010年11月落成，商场部分同期投入使用；写字楼及四季酒店相继于2011年7月和2012年7月对外出租及投入使用。

广州国际金融中心由越秀地产（00123.HK）独立开发，累计总投资额约81亿元。由于项目投资额巨大，而据测算物业年租金回报率约5.7%-5.8%，故投资回收期需长达17年以上。

广州国际金融中心经独立第三方中介公司于2012年3月底评估的市场公允值为153.7亿元。越秀房地产投资信托基金（00405.HK）以增资方式获得越秀地产子公司Tower Top的99.99%股权，最终实现对其境内国金中心项目的并购。越秀房产基金除支付越秀地产约88.5亿元的对价外，同时承接其境内银行欠款45亿元及递延税项负债20.7亿元，实现国金中心的平价并购交易。

IFC项目房地产证券化的难点及解决

IFC注入越秀REITS，实现经营性物业证券化项目，有三个特点：一是交易金额大，交易资产总规模153.7亿元，实际交易对价88.5亿元，资金募集压力较大；二是IFC项目刚投入运营，投资回报率偏低；三是IFC资产规模是越秀REITS的两倍，是典型的“蛇吞象”式并购。为解决上述问题，越秀集团聘请了高盛、摩根士丹利、摩根大通、香港渣打、中银国际、星展银行等六家国际知名投行组成交易财务顾问团，最终制定并推行了创新的交易方式，由越秀REITS以“基金单位配售+银行融资+支付递延基金单位”的创新融资方式支付对价。并且，上述承销行与越秀REITS签定了配售包销协议，保证了基金单位的销售。

证券化对越秀地产和越秀REITS的意义

越秀地产将持有的成熟商业物业注入REITS，具有诸多意义：

一是大幅优化越秀地产财务结构，实现开发资金快速回笼，避免因持有经营商业地产沉淀大量资金，提高了开发资金周转使用效率。本次交易使越秀地产回笼现金不少于40亿元，且释放了45亿元银行借贷空间；

二是打开了越秀地产大举进军商业地产的空间，构建了商业地产开发与资本市场的通道，为后续商业储备项目的注入奠定了基础，为开发更多大型商业项目提供了保障；

从越秀REITS来看，收购IFC使越秀REITS实现跨越式发展，总资产将由2011年底的约74亿增加两倍至约230亿，经营物业面积从21万平方米增加两倍至68万平方米，一跃成为中国资产规模最大的房地产投资信托基金和亚洲最大的上市房地产信托基金之一。越秀REITS在资本市场上的地位和投融资能力有显著提高，为日后收购更多优质物业项目和吸引更多投资者的关注奠定了基础。同时，通过IFC项目的注入，越秀REITS的物业组合不断优化和扩大，增加了高端零售商业、超甲级写字楼、全球顶级酒店及服务式公寓等业态，租金收入来源更均衡。此外，通过向机构投资者定向配售，改善了越秀REITS的现有股东结构。

越秀集团及越秀房地产投资信托基金（越秀REITS）简介

越秀集团1985年在香港成立。历经28年的发展，特别是近年来的调整优化，越秀集团逐步确立了以房地产、交通基建、金融等三大现代服务业为核心产业的“3+X”产业体系。截至目前，越秀集团资产总额超过1800亿元人民币，是广州市资产规模最大、总体经济效益位居前列的国有企业集团。越秀集团旗下控有越秀地产（00123.HK）、越秀交通基建有限公司（01052.HK）和越秀房地产投资信托基金（00405.HK）等三家香港上市公司（基金）。

越秀房地产投资信托基金（越秀REITS）于2005年12月21日在香港联合交易所上市，为全球首支投资于中国内地物业的上市房地产投资信托基金。越秀REITS当前物业组合包括白马大厦、财富广场、城建大厦、维多利广场、越秀新都会广场和广州国际金融中心等六项高素质物业，物业产权面积共约68万平方米，均位于中国广州市核心商业区域。

案例二：欢乐谷主题公园门票收入资产证券化

2012年12月4日，华侨城A（000069）公告，称其“欢乐谷主题公园入园凭证专项资产管理计划”正式成立，拟通过此次资产证券化（ABS）募资18.5亿元人民币。

公告显示，本次专项资产管理计划以自成立之次日起五年内特定期间华侨城及下属两家子公司拥有的欢乐谷主题公园入园凭证为基础资产，设优先级受益凭证和次级受益凭证两种受益凭证，合计募集资金18.5亿元，募集资金将专项用于欢乐谷主题公园游乐设备和辅助设备维护、修理和更新，欢乐谷主题公园配套设施建设和补充日常运营流动资金。

“欢乐谷主题公园入园凭证专项资产管理计划”由中信证券负责发起，其核心在于将北京、上海、深圳三座欢乐谷主题公园未来五年的入园凭证打包作为基础资产，将其产生的现金流用于向投资者支付收益。本次专项资管计划发行后，上述三家公园的门票收入收款账户将被作为监管账户，相关监管银行将把现金流汇入专项计划账户，由中信证券按照约定的分配顺序向投资者分配。

资产证券化的意义

华侨城欢乐谷主题公园入园凭证专项资产管理计划是资产证券化业务重启以来，发行规模较大的项目，又是国内首支以主题公园门票作为基础资产的证券化产品。

华侨城欢乐谷门票专项计划成功发行，丰富了目前专项计划项目的基础资产类型和主体类型，将促进国内旅游文化产业与资本市场结合。

原始权益人主营业务中房地产业务占比较高，融资较为困难，通过资产证券化融资，为其开辟了一条新的融资渠道，并且通过此次资产证券化可建立良好的资金投入机制，增强资产流动性，扩展和延伸欢乐谷的品牌竞争力及影响力。

项目主要特点

本次专项资产管理计划是由多个原始权益人打包发行的资产证券化项目。

基础资产选择一年之中的某些特定月份的现金流；对基础资产（门票编码）进行特定化处理，使得基础资产界定清晰，可以与其他资产进行区分。

设置回售权和赎回权，回售条款有利于保护投资者利益；赎回条款有利于保护原始权益人利益（当剩余的受益凭证规模低于50%时，原始权益人可以通过赎回剩余的受益凭证，盘活基础资产，再次融资）。

资产证券化的概念

资产证券化（ A s s e t - B a c k e d Securitization，ABS）是指将缺乏即期流动性，但具有可预期的、稳定的未来现金收入流的资产进行组合和信用增级，并依托该资产（或资产组合）的未来现金流在金融市场上发行可以流通的有价证券的结构性融资活动。

ABS起源于美国，距此已经有40多年的历史，中国的资产证券化还只是刚刚起步，虽然最早出现于2002年，但真正受到政府支持是2005年，而后来随着美国次贷危机的爆发而停滞。当前中国正处于金融改革的创新时期，未来资产证券化发展将加速。

目前我国的资产证券化工具主要分信贷资产证券化和企业资产证券化两大类，欢乐谷主题公园入园凭证专项资产管理计划属于企业资产证券化。

结语

中国金融领域已经进入“大资管时代”，金融创新几乎无处不在，而以REITS为代表的房地产证券化和以ABS为主的资产证券化，将为经营性物业融资带来新的方向。

篇5：物业管理经营服务项目策划书

第一部分

项目物业管理的定位及总思路

一、本项目物业管理的定位

（一）、本项目业态对物业管理的要求

1、本项目业态对物业管理的基本要求

本项目的物业主要为商业性和经营性的，除此之外还有相当部分的物业用于居住使用，故此要求物业管理具备以下功能：

1）、维护和维修。即对物业维护和维修，对日常使用环境和生活、工作秩序的维护；

2）、组织和协调。对日常相关物管及社区活动进行组织和协调，对业主之间及业主与开发商、物业公司之间的交流进行组织和协调；

3）、经营和管理。对物业的使用、出租、出售进行经营，对客户档案和物业档案进行管理；展开相应的物业服务经营活动；

4）、服务。向业主和使用权提供必要的各类生活服务和增值服务及商务服务。

2、本项目业态对物业管理的特殊要求

除了对物业管理基本常规的要求外，本项目还对物业管理提出了一些特殊的要求，主要是用来配合物业的销售和经营的要求，主要有：

1）、在销售期中为销售工作提供相关的配合性服务；

2）、在项目销售期中配合开展物业招商、招租工作；

3）、在项目销售期中配合提供物业管理文件和法律文书；

4）、在项目销售期中配合销售向客户解释物业管理相关问题；

5）、在销售期中向客户展示项目物管水平，配合提升项目品质。

（二）、本项目物业管理的定位

1、本项目物业管理的档次

本项目物业管理的主要客户群为商铺的经营者以及酒店公寓的业者和使用者，由经营业态和未来可能的使用者可以看出，其对物业管理的要求产高，在服务水平、服务质量各方面均要求较高，故此本项目物业管理不能以一种常规的水平来要求，而是要求有一定的品牌性，至少有星级酒店的服务水平。

2、本项目物业管理形式

根据本项目物业管理档次和业态对物业管理的要求，本项目物业管理的主要形式实质是酒店及商业经营管理，即以经营管理为核心，以经营带动服务，以服务促进经营。

3、本项目物业管理的定位

按照以上要求本项目物业管理定位应该是：复合式高档物业管理。

二、本项目物业管理的总思路

本项目物业管理的总体思路是：全程介入，系统运作，有机衔接。借用品牌提升档次，以服务促进经营，经营带动服务。整个物业服务体系的核心在于：以品牌奠定基础，促进销售，带动服务，高水平服务和高效益经营互动，最终强化品牌，获得利润。

第二部分

本项目物业管理体系的建立

一、本项目物业管理的模式构想

按照物业管理的总思路，结合本项目实际销售和物业管理运作的要求，提出本项目物业管理的基本模式为：引入品牌，委托管理，专业化运作，全程式服务。以品牌促进销售、招商，以招商推动经营，以经营支撑服务，以服务增进经营。

二、本项目物业管理组织构架

本项目物业管理虽然管理物业的规模不大，但所涉及的球节较多，各环节之间的联系复杂，除了物业服务管理外，还有较强的经营管理工作，因此本项目物业管理的组织构架较为特殊。

1、基本组织机构建立的模式

本项目根据以上实际运作的要求和运作模式的要求适合于采用直线矩形模式。

2、本项目的基本组织机构图

总经理

品牌物业顾问

3、项目物业服务各部门工作职责及人员结构

1）、品牌物业顾问

该部门由品牌物业管理及酒店经营管理公司委派资深顾问担任。主要职责为定期分析客户群所提供的服务及经营状况报告，不定期地抽查各部门的工作，并根据最终结果向总经理提并工作评价书及建议书。

品牌物业顾问也直接接受总经营及客户部经理的咨询。

该部门一般需1~2名资深顾问。

2）、工程部

该部门主要是执行本项目物业及设施的维护、保养和维修的任务，直接接受物管

部经理领导。

该部门设主管1人，水电、土建、机电三个专业的工人每个2种1~2人。

3）、绿化保洁部

该部门主要是负责本项目公用、共用部位绿化，环境卫生的清洁和保洁，直接接受物管部门经理领导。

该部门一般需4~5人，绿化人员1人。

4）、保安部

该部门主要对本项目日常经营秩序及生活秩序的维护，负责项目业主及使用者的生命及财产安全，并对周围影响楼区生活噪声及设施进行及时清除，直接接受物管部经理领导。

该部门设保安队长1人，保安人员3人。

5）、酒店部

该部门主要负责对本项目酒店公寓部分的客户档案管理，负责该部分物业的出租经营及日常钟点式经营。

该部门设置主管1名，工作人员5~6人，主要在前台。

6）、商业部

该部门主要负责对本项目在交房后对商铺进行招商及出租，及对商铺、物业及商铺客户档案的建立与管理，直接接受经营部主管领导，该部门设置档案管理人员1名，商铺招商及出租人员2名。

7）、多经部

该部门主要负责本项目在交房后对一些有偿服务项目的实施，如家政、装修等直接接受经营部主管领导。

该部门设置人员2名。

8）、财务部

该部门主要负责本项目物业管理运行日常财务工作，同时负责经营部的财务手续办理。直接接受总经理领导。

该部门设置会计1名，出纳1名。

三、本项目物业管理运作条件

1、在销售现场提供物业管理场所；

2、明确本项目定位以制定前期物业管理服务协议；

3、一定数量的启动资金；

4、明确后期物业管理制作方案。

第三部分

物业管理介入时机和介入方式

一、本项目物业管理介入时机

物业管理前期介入，可以把物业管理公司自身积累的一些物业设计、管理以专业经验融入到项目的设计中去，这样可以弥补物业开发中的各种缺陷，进一步满足业主的需求，使难点提前得到妥善的解决，还可以全面了解物业，并为以后管理作好准备。为了提高该项目的质量，打造良好的楼盘品牌，建议物业管理在项目开发前期及销售期就介入，让消费者真切感受到我们作为开发商对物业管理的重视。

二、本项目物业管理介入方式

物业管理在项目开发前期介入，介入方式大致分为以下几种：

1、在现场销售中，销售人员对客户的接待服务；

2、保安服务；

3、提供专门关于物业的咨询台。

第四部分

常规服务和特约服务

一、常规服务

客户交纳物业管理费后，所享受的服务包括：

1、清洁卫生；

2、安全保卫；

3、房屋维修；