商务酒店绩效考核协议书

商务酒店绩效考核协议书（精选6篇）

篇1：商务酒店绩效考核协议书

商务酒店绩效考核协议书

甲方：.乙方：.根据酒店经营管理需要，经过双方友好协商，针对酒店实施的绩效考核拟定以下协议：

一、酒店全体员工参与绩效考核管理，把员工工资与营业额、费用指标挂钩（其中70%与营业额挂钩，30%与成本费用挂钩）。

二、工资发放与考核办法

1、考核目标双轨并行，在考核营业目标的同时也考核费用目标；

2、超额或未完成当月绩效目标，按实际完成与计划的百分比奖或罚。奖励按超额部分与计划目标的百分比乘以工资按系数发放奖金。扣罚当月实际完成与计划相差的百分比的系数扣发工资；当扣发工资达25%时（扣罚工资底线不能低于劳动法规定的深圳最低工资底线860元/月），不再往下扣发，作为扣发工资的保护线。

3、考核计算方法：

（1）超额营收比率 × 工资 + 节支费用比率 × 工资 = 奖金（2）未完成营收比率 × 工资 + 超支费用比率 × 工资 = 扣罚（3）超营收支比率-

= 两者平衡的比率奖或罚节支费用比率-未完成应收比率

三、经营目标

1、营业收入的分解：2008年营业目标是在2007年实际收入基础上减少了1.35%

2、2008年计划费用额416万（以08年计划营业收入的52%费用计算）每月分解如下：

四、考核原则

1、酒店全员：当月实际营业额，费用额与计划目标比较；

2、营销部：销售员个人实际完成营业收入的基本工资与指标挂钩 + 销售提成；

3、各部门（除销售员外）当月营业额费用开支统一作为考核目标，但人员定编、工资额以及相关的软性指标分解到每个部门作为单向考核；

4、咖啡厅为酒店新增营业设施，2008年6月前只考核毛利和费用，7月份开始再根据营业情况制定营业收入；

5、总经理、营销总监按与总公司签的工作合同内容考核，奖罚金额不计算在此方案内。

6、奖罚数要控制在超额百分比所提取的范围内，总额不能超。按比例系数发放奖金，要考虑兼顾公平原则，并上报总公司财务部监审，余额部分存入酒店基金。每次奖励在奖金总额预留20%作为酒店奖励基金，用于年末奖金，员工活动及平衡阅读扣罚只用。

五、数据评估

1、每月初酒店总经理找审计部下达评估数据后，根据奖与罚的具体情况提交酒店员工的考核报告，公布考核结果，并附上员工奖罚的系数交财务部统一制表报总公司财务总监与总经理批准执行。

2、酒店总费用不超，但部门的单项费用超支由酒店总经理权衡奖惩。

六、管理权限 A、特价权限

1、根据深圳市场原因来看，商务酒店在传统节日住房率低的特性，酒店总经理可以可根据不同节日有权决定特价房及特别促销权限：

特价房的管理方法：

（1）在正常经营范围内，销售策略根据酒店制定的08年价格体系和折扣权限执行；（2）2月春节、节后3月或者持续的淡季、五一节、国庆节、圣诞节属于淡季，酒店可根据市场情况制定；

（3）不可抗拒的因素，深圳市场较淡，住房率低至50%以下，酒店可按以上价格推广。B、餐饮配套权限

1、酒店总经理有在澳葡街、咖啡厅签单宴请宾客的权限，主要用于营销拓展和酒店业务的接待，总额控制在3000元/月以内。

2、咖啡厅有新出品种，知会公司营运总监同意，营运总监与酒店总经理、总经理助理有试餐权限。

3、酒店总经理之工作餐可在咖啡厅或公司食堂，遵守公司工作餐标准午餐15元，晚餐15元。

4、咖啡厅八折权限，免咖啡厅服务费权限。C、人事权限

1、酒店各部门一把手：总经理助理兼营销总监、行政人事主管、客房部经理、咖啡厅副经理、行政总厨的管理权统一由总公司负责。副职报总经办备案；其它岗位有任免、调级、调薪、调动、调职、转正、处罚等权限；总公司人事部门可根据对酒店所有管理层人员的管理进行督检，并对违反规定的做法进行纠正。

2、公司安排人员非酒店计划编制，人员录用工资不计入酒店定编和工资总额内，面试不合格可不予接收。

D、财务、采购管理权限

1、为了保障经营需要，临时采购在1000元以内，外出考察了解市场，广东省内外摆放客户交通差旅费低于1000元，不用向公司呈批，报企管部、营运总监审批即可；

2、财务部每月10号，把酒店各部门真实的收入费用明细报表提交给酒店总经理及各部门负责人，以便各部门和总经理能及时了解和掌握酒店经营管理情况。

3、财务部每月应以书面形式提交全员和总经理两个绩效考核结果给酒店经理，全员绩效考核每月张贴在员工专栏。

4、财务部每月初需将库存盘点表提供给酒店总经理。

5、财务每月经营分析应清晰列出桑拿、澳葡街挂账明细数据，停车费总额及水电费的明细等数据，并于每月3日前提交上月工作总结给酒店总经理。

6、财务部应做好酒店每月07及08经营数据和预算的对比分析报表给酒店总经理。

7、财务部年底应做好财务年终总结及酒店下一经营预算和部门工作计划给酒店总经理。

E、其它

1、酒店接待客户需要免费房，报总公司总经理批。

2、不可抗力费用增加，因政府、公司或社会体系等因素所致，非酒店管理因素导致的酒

店管理费用增加，公司需及时调整绩效考核指标；

七、公司订房结算

1、公司所有免费房、自用房，每间晚以元（不含早）与酒店结算费用，抵冲酒店成本费用；酒店有权在酒店的实际预订无法安排的情况下，拒绝免费房的预订，总公司领导自用房协调解决；

2、公司及其它经营部门使用酒店会议室，需提前预订，按成本价每天元计算费用，半天元计算费用，酒店提供相应的茶水、音响和会务的跟进等服务；

3、公司预订免费房的管理办法

（1）、免费房：征求宾客同意需付押金，如不同意可办理入住，此房不包含宾客用餐、杂项（电话费、洗衣费、餐费、送你吧费、洗护用品费等），不可签单挂帐（酒店咖啡厅、澳葡街、桑拿宾客消费宾客自付）。如宾客离店可向宾客婉转告知需宾客支付的杂项费用金额，若宾客坚决不付，员工注明原因，留公司领导签免；

（2）、全免房：宾客不付押金，免：房费、免各类杂项收费（电话费、洗衣费、餐费、迷你吧费、洗护用品费等），宾客可签单挂帐（澳葡街、桑拿宾客消费免费）；

（3）、通过电话预订房间与总公司领导咨询免费房时，双方使用签单办法称谓： A、免费房：总公司只负责房费的签免，杂项费用宾客自付；

B、全免房：签免房费及各项杂项收费，可签单挂帐（咖啡厅、澳葡街、桑拿宾客消费免费）；

C、钟点房：按实际钟数签免。

八、质化管理目标

1、各部门制定质化管理责任制度，结合[自律量化管理]的管理体系内容，形成部门管理责任条款；

2、各部门定期进行管理评审，各项指标达90以上。结合评审情况，由总经理召开分析会，督促部门加以改进。如连续两个月未达标，做出相应处罚。

3、各部门建立责任书，管理目标分解到部门，每月由总经理根据目标与实际完成情况考虑。

九、酒店组织架构

酒店人员定编人，酒店架构图、年工资级别表如下：

商务酒店组织架构图

甲方：乙方：.代表：代表：.签约时间：年月日

篇2：商务酒店绩效考核协议书

1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。

2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。

4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。

二、销售人员基本待遇

享受酒店主管级待遇，基本工资为xxx元/月——xxx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。

三、考核人员

销售经理、部门副经理

四、考核内容

1、业绩考核

每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。

个人业绩组成：

（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、个人下单的零散接待等。

（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。

（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。

（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。

（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）

（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）

（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。

（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。

3、综合考评

部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1、5%奖励，综合考评：

（1）业绩奖励85%

（2）团队精神10%

（3）工作纪律5%

业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。

五、其它

1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xxx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。

篇3：商务酒店绩效考核协议书

酒店企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须要采取多种措施提高自身的服务水平, 而整个酒店管理中最重要的就是人力资源管理, 加强人力管理对企业的发展有着十分重要的意义。绩效考核作为整个酒店人力资源管理工作的重点, 是现代酒店实施以人为本管理工作, 提高酒店员工综合技能, 促进酒店内部良性竞争, 实现酒店可持续发展的关键。这就要求我们要采取多种措施来加强绩效考核, 促进自身发展。

一、绩效考核理论

绩效考核, 是现代企业进行人力资源管理中的重要环节, 它按照一定的目的和程序, 采用科学的方法, 根据工作目标以及相关绩效标准, 对企业员工工作目标的完成情况、员工整体的发展情况等工作绩效给予客观、全面、科学、系统的评价, 并将相应结果及时反馈给员工的过程, 促进企业和员工的健康发展。

通过绩效考核, 可以有效地提高企业员工工作的积极性和责任感, 可以有效地提高企业工作效率, 对优化企业整体管理有着十分重要的意义。

二、当前酒店人力资源管理中绩效考核工作存在的问题

1. 重视程度不够。

现阶段, 我国许多酒店中的绩效考核常常是一种自上而下的评估模式, 基本上所有的评估标准都是酒店主要管理者制定的, 企业下属的各个部门都要遵从酒店管理者制定的标准, 这就导致在具体执行过程中, 具有一定的机械性, 而且酒店主要管理者在制定相关标准时, 常常只要考虑整体, 忽视了每个部门的特殊情况, 具有一定的盲目性。

2. 忽视了酒店长期的发展规划。

现阶段, 部分酒店在进行绩效考核时, 那些绩效考核管理人员过于注重绩效考核的结果, 忽视了考核工作的根本目的, 尤其是部分考核人员过于关注绩效考核对酒店经济效益的影响, 忽视了制度管理、酒店文化管理和绩效考核工作这三者之间的关系, 忽视了酒店的长期发展规划。

3. 绩效评估指标不科学。

酒店管理者制定相应评估指标常常是根据酒店整体来确定, 对于那些具体的部门则缺乏详细的指标体系, 缺乏职能部门和具体员工的绩效考核, 具有较大的随意性, 绩效考核指标不科学。

4. 绩效考核管理人员的能力有待提高。

现阶段, 很多酒店的绩效考核管理人员普遍存在着经验不足、工作能力不强等问题。在具体的绩效考核时, 部分酒店绩效考核管理人员盲目照搬书本知识, 忽视了酒店发展实际, 其管理能力有待提高。尤其是那些特殊部门, 使用那些缺乏足够经验的考核人员进行绩效考核, 会在很大程度上制约企业的发展。

三、酒店人力资源管理中的绩效考核分析

正是因为现阶段酒店人力资源管理绩效考核中出现了如此多的问题, 才会引起人们的广泛关注, 促使人们积极思考, 来寻找解决问题的办法。为了更好地加强酒店人力资源管理绩效考核, 我们认为可以做到以下几个方面:

1. 建立健全绩效考核管理制度。

我们要采取多种措施建立健全绩效考核管理制度, 首先, 要在充分了解酒店发展实际的基础上, 制定科学合理的绩效考核工作方案, 平衡考核过程和管理结果之间的关系, 避免重结果轻过程问题的出现。同时, 改变传统机械的绩效考核管理模式, 充分了解员工实际, 给予他们表达意见的机会, 并及时根据具体情况进行灵活调整。此外, 在绩效考核时, 要深入到基层员工内部, 充分了解他们的利益诉求, 确保考核结果客观公正。

2. 制定科学的考核标准。

我们要采取多种措施制定科学的考核标准, 促进企业的发展。酒店要根据自身发展实际, 引进平衡计分法来完善相关标准, 综合考虑到每个部门的实际情况, 从卫生、服务、安全等方面考核, 优化绩效考核管理。

3. 注重绩效考核管理规划的长期性。

酒店要采取多种措施确保绩效考核管理规划的长期性, 在制定具体绩效考核目标和计划时, 要充分考虑到各个部门的实际情况, 以绩效考核工作目标为指导, 注意对绩效考核标准达到效果进行分析, 得出整个酒店未来的工作收益计划, 确保各个部门的考核标准能够符合酒店的整体规划和目标。

4. 提升绩效考核管理人员的能力。

我们要采取多种措施提升绩效考核管理人员的能力, 要抓住绩效工作特点, 加强对相关人员的培训, 提升他们的综合素质。同时, 在具体绩效考核时, 上级管理部门要加强对绩效考核部门的监督和管理, 同级部门之间要密切配合, 确保绩效考核工作有效开展。

结语

总之, 现阶段我国酒店人力资源管理中绩效考核存在着重视程度不够、忽视了酒店长期的发展规划、绩效评估指标不科学、绩效考核管理人员的能力有待提高等问题, 我们要建立健全绩效考核管理制度, 制定科学的考核标准, 注重绩效考核管理规划的长期性, 提升绩效考核管理人员的能力, 加强人力资源管理, 提高员工工作的积极性。

摘要：随着社会经济的快速发展, 人民收入不断增加, 再加之, 各地纷纷采取多种措施吸引人们去旅游, 加强基础设施建设, 增加了广告投入, 激发了人们的出行欲望。在此背景下, 我国旅游市场保持着高速增长的势头, 促进了酒店的快速发展。酒店企业必须依靠高质量的服务才能赢得自身的发展, 而酒店管理中最重要的就是人力管理, 加强人力资源管理, 可以有效地提升经济效率, 促进酒店的可持续发展。

关键词：酒店,人力资源管理,绩效考核,分析

参考文献

[1]李媛媛.企业人力资源管理中存在的问题及相应策略分析:以如家连锁酒店绩效考核工作为例[J].现代企业教育, 2013, (12) :75-76.

篇4：商务旅行公司绩效考核方法的研究

[关键词]商务旅行；差旅；绩效管理；KPI

近十年来，商务旅行行业正在步入黄金发展期。除了中国市场上旧有的四大中外合资差旅管理公司（TMC），如：美国运通、中航嘉信、锦江国际HRG、上海捷成外，国内领先的本土在线旅行公司携程、尚途商旅、在路上旅业、腾邦国际等都在积极加入这一市场。同时国内需求的膨胀，让众多企业看到了发展潜力，刺激着越来越多的圈外企业参与和瓜分着商务旅行市场。典型案例如：2012年苏宁易购上线以机票、酒店为主销售内容的商旅频道；2013年招商银行推出了“出行易差旅管理系统”，利用银行的信用功能开展差旅商务卡业务，充分发挥银行的支付优势与众多电商企业争商旅市场的一席之地；随着互联网向机票分销行业的渗透，BAT“三大巨头”也在企业级集成服务整合等方面，暗流涌动。

商旅行业目前的需求是多样化的，无论是从传统的旅行运营模式到现在广泛的在线预订工具，还是从过去的机票、酒店单一需求到目前的机票、酒店、租车一站式服务，及完备的后期数据分析，都体现着商旅市场蕴涵的价值。同时，也对商旅企业的人力资源提出了巨大的挑战。而绩效管理也是人力资源工作的重要方面之一，通过有效的绩效管理方法，规范员工工作流程、提高员工工作效率，使员工的个人价值与企业总体目标保持一致，从而提升客户满意度，最终实现企业利润最大化。

A公司是一家中外合资的商旅公司，入驻中国10余年，通过借鉴外方在商旅行业的客户资源及中方在本土的地域性特点，目前已成功使多家客户获得了领先的商旅实践经验。作为公司最大的部门——运营部门，也是主要提供前端操作服务的部门，自2011年起开始实施绩效考核。在运作过程中，发现运营部门的绩效考核存在诸多问题：绩效考核指标设定模糊，绩效考核流于形式，绩效考核结果不能真实反映员工的工作表现，缺乏绩效反馈环节等。下面我们来看看A公司运营部门的具体状况、存在的问题及解决措施。

一、A公司运营部门情况简介

运营部门作为公司前端操作部门，承担着客人差旅行程服务中包括查询、报价、预订、出票一系列的职责，是与客户直接接触的基层群体，也是最能体现公司形象和服务质量的一线部门。运营部门的人力资源状况主要呈现以下特点：

（一）员工的文化程度偏低

商旅行业的基层员工，学历普遍为大专，此外有少部分的高中学历、本科及以上学历。故导致英语水平普遍不高，对服务流程的理解程度及执行力仍有较大的提升空间。

（二）员工的流动率高

每年该部门的员工离职率保持在35%左右，能够留在公司5年甚至10年的老員工少之又少，员工平均在职时间2年左右。较低的员工稳定性不利于企业文化的延续及公司政策的执行。

二、运营部门绩效考核现状及存在的问题

（一）绩效考核指标设定模糊

A公司运营部门采用KPI作为绩效考核工具，分别从产量、电话接听率及主管评分三部分构成。在绩效考核实施初始阶段，关于绩效考核的指标设定未与员工有前期的沟通，以致于很多员工并不知道考核哪些方面，以什么标准进行评估。例如产量方面，以服务组为单位，个人产量介于组平均值的149%-85%之间，为100分；达到组平均值的150%，为110分；低于组平均值的85%，为80分；低于组平均值的75%，为70分；以此类推。而在现实情况中，员工往往因为淡旺季、个人休假、部门工作安排等原因，个人产量在组平均值的80%-110%范围内浮动，很多不受主观因素控制的情况却导致员工业绩无法达标。同时即使表现优异的员工，产量也很难超过组平均值的150%，也就是说再怎样努力都无法得到更多的绩效考核奖励。长此以往，员工的工作积极性不高，任其自然。

公司成立之初在与客户签订合约时，往往就电话接听率做出保证，以便能够更好地服务客户。所以绩效考核指标中设定了电话接听率一项。但该项指标设计并不合理。电话接听率达到85%，100分；电话接听率达到75%，80分；电话接听率达到65%，60分；电话接听率达到60%，50分；电话接听率低于60%，0分。工作中部门经理及主管往往根据每个时期客户的不同情况进行人员分配，能够保证电话和邮件的及时处理，所以电话接听率的考核数据显示，能够长期保持在90%左右。即此项考核指标员工可轻松达成，并未能对员工产生激励作用。

（二）绩效考核流于形式

绩效考核指标中主管评分一项，实施之初并未就主管考核哪些方面进行限定，造成月底评分时主管主观臆断、随意性大，不论员工当月业绩如何、表现如何、是否服从部门工作安排、是否遵守公司操作流程等，一律都打满分。另外，很多基层管理者基于在职时间较长而被提拔，其自身综合素质、管理能力和管理意识都有待提高，也是不能客观评价员工表现的一个原因。

（三）绩效考核结果不能真实反映员工的工作表现

根据月底绩效考核数据显示，超过六成的员工绩效考核结果可达到120%，另外三至四成员工基本都能达到100%，有极个别员工低于100%。而且达到120%的员工并不都是表现优异者，即绩效考核结果并不能真实反映出员工当月的工作表现，未体现绩效考核的价值。原则上，超过满分的员工应该是表现优异者或者对公司有突出贡献的，且占比也不应超过半数，才是有效的绩效考核体系。

（四）缺乏绩效反馈环节

绩效反馈要求考核者将考核结果及时反馈给员工，就考核结果与员工进行充分沟通，让员工意识到当月表现如何，是否达标，优势及不足，以后怎样保持及改进。而该运营部门的绩效考核除了会反馈到HR部门用于发放绩效考核奖金外，员工都不知道自己当月的考核结果如何，更谈不上思考以后工作中应如何改进，以达到更优的绩效。

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三、绩效考核体系的改进措施

（一）绩效考核的准备阶段

绩效考核指标制定之初，进行绩效考核动员和培训是很有必要的。该阶段重点在普及绩效考核理论知识、实施绩效考核的作用和意义，让绩效考核参与者尤其是各级主管对绩效考核有一个全面正确的认识，明确绩效考核的目的和意义，摆正对绩效考核的态度，积极配合公司和人力资源部門的绩效考核各项。绩效考核指标设定之后通报全员，给员工留出充分的答疑时间，待沟通无疑问后与员工签署KPI考核文件，使每个人明确自身对应的考核标准。

（二）绩效考核指标的设定

鉴于商务旅行行业属于服务行业，建议将电话接听率指标改为客户满意度考核指标。同时其他两项指标的考核标准也做相应调整，具体如下。

产量指标可按照服务项目的不同、操作的难易程度及耗费时间的长短做相应比例折算，例如国际机票、国内机票、酒店、租车、火车票、退票、改期等都按照统一标准设定比例，即使同时操作不同类型的行程，也可折算后累计叠加，更具公平性及可比性。客户满意度可以服务组为单位，以客户反馈平均分数据为依据。客户反馈满分为10分，可以8.5分为基准值。若所服务的客户反馈分数达到8.5分，该项可得满分。若超过8.5分，该项绩效考核奖金可超额发放。相反若低于8.5分，该项绩效考核奖金将做适当扣减。主管评分设定四个考核方面，分别从遵守操作流程、日常考勤、服从部门工作安排、团队合作进行考核，每项5分，满分20分。

（三）绩效考核的反馈

考核结果出来后，需要部门负责人及部门主管与员工及时沟通，鼓励员工保持优势，同时指出不足需后续改进。同时每半年度根据绩效考核综合评估结果对表现优异的员工进行奖励，以此起到表率作用。绩效考核是个永恒的话题，一个企业从建立、发展到成熟，都离不开绩效考核。而随着企业的发展，制度化、规范化的逐步健全，不论股东、管理层还是普通员工，都希望有一个全面、规范的绩效考核体系，能够客观衡量企业组织绩效和员工个人绩效。本文通过A公司运营部门为例，提出了商旅行业绩效考核改进思路，旨在通过此种方式使商旅公司在激烈的市场环境中，能够有效的进行人员管理，最终提升企业的经济效益。

参考文献

[1]唐雄飞.2014年中国航空差旅市场的五大趋势.环球旅讯，2014.

作者简介

金鑫（1986年—），女，辽宁省沈阳市，上海锦江国际HRG商务旅行有限公司，企业人力资源管理师一级，企业人力资源管理师二级，管理学学士学位，研究方向：绩效管理

篇5：酒店绩效考核方案

对于企业而言，做绩效考核工作是为了激励员工，使其；一总则；

1、为提升经理人员的工作绩效管理，提高酒店的整体；

2、通过对经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度；

3、本制度适用于公司经理级人员；二考核实施主体；

4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组，负责经理人；

5、考核小组成员由行政、财务、经营工作高层管理人；

6、考核小组根据考核工作实。

酒店、客房经理绩效考核方案

对于企业而言，做绩效考核工作是为了激励员工，使其更好地为企业服务。

一 总则

1、为提升经理人员的工作绩效管理，提高酒店的整体运行效率，促进酒店持续快速发展，特制定本则员工绩效考核管理制度。

2、通过对经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价，为酒店经理人员薪酬管理提供有效依据，激励经理人员努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。

3、本制度适用于公司经理级人员。二 考核实施主体

4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组，负责经理人员绩效考核工作的组织实施，由总经理直接领导。

5、考核小组成员由行政、财务、经营工作高层管理人员担任，行政人事部为考核小组下设日常工作办公室。

6、考核小组根据考核工作实际下设相关工作小组，安排相关人员具体负责考核数据统计工作。

三 考核类别

考核分为月度考核和考核两个类别。四 考核内容

1、考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三部分。

2、工作业绩考核，是对经理人员履行岗位职责、完成酒店各项指令、实施部门管理情况的考核。工作业绩重点考核内容和标准如下：

（1）组织落实经营工作计划，部门年营业目标额，并按月分解，完成率达100%。

（2）部门成本费用控制在酒店规定预算内，成本费用节约率达 %。

（3）有规范健全各岗位服务质量（工作质量）标准和流程，执行率100%。（4）严格落实酒店下达各项工作指令，指令性工作完成率100%。（5）严格执行走动式管理，监督检查员工的工作状态和工作质量，指导员工的工作，及时发现员工存在问题随时解决。

（6）妥善处理客人投诉，处理客人投诉及时率100%。（7）酒店联合检查无不良通报，日常质检出现的问题认真对待和处理。

（8）积极开展部门岗上培训、岗位练兵，培训计划完成率100%，员工业务技能达标率100%。

（9）积极参加酒店优质服务百日竞赛活动，活动达标率70%。（10）加强员工队伍日常管理，无严重违纪行为，员工违纪率低于 %，出勤率达100%。

（11）认真落实酒店会议接待和婚宴接待各项工作，涉及本部门的工作安排详实周密，无组织疏漏，客户满意度100%。

（12）与各部门沟通协调情况良好，内部投诉率为0。（13）部门资产管理规范，责任落实到人，设施设备报修及时，设施设备完好率100%。

（14）部门营业、办公、库房各区域环境卫生合格率100%。（15）导致酒店经济损失和影响酒店社会声誉的工作失误为零。

3、工作能力考核，是对经理人员的组织协调能力、分析判断能力、领导能力、创新能力、学习能力、业务能力、指导能力、执行能力、授权与激励能力等的考核。

4、工作态度考核，是对经理人员工作事业心、责任感、主动性、纪律性、协作性、奉献精神等进行考核。

5、根据经理人员所在职位特征不同，考核具体内容和标准有所不同，酒店按职位制定相应岗位经理人员绩效考核量表，按量表进行考核评定。

五 绩效考核管理办法

1、月度考核，以工作业绩考核为重点，按经理人员绩效考核量表规定标准实施考核。月度考核是考核的基础。

2、月度考核总分100分，每个考核项目分达标、基本达标、不达标三个考核评价。被考核项目达到考核要求标准，为“达标”，得标准分满分；被考核项目未达到考核要求标准，小有差异，或因不可抗力因素影响未能完全符合考核标准要求，申诉理由正当属实，为“基本达标”，考核者依据实际情况评标准分的60%-90%分值；未能达到考核标准要求，又没有正当申诉理由，为“不达标”，不得分值。

3、考核，是对工作业绩、工作能力、工作态度的综合评定。考核得分＝月度考核的平均得分×60%＋测评得分×40%

4、测评以工作能力和工作态度考核为重点，考核实行百分制，考核内容包括：

（1）述职报告评定，10分。经理级人员对全年工作业绩情况形成书面述职报告，并进行述职演说。考核小组依据述职情况进行考评计分。

（2）基础知识考试测评，10分，考察被考核者酒店知识、管理知识、专业知识储备情况。

（3）直属下级和下级员工代表民意测评，20分。（4）经理级人员互评，10分。

（5）其他部门员工代表民意测评，10分。（6）直属上级总经理评定，20分。

（7）考核调查，20分，考核组依据拟定的调查提纲对被考核者进行考核调查，分别与被考核者本人、直属下级、下级员工代表进行面谈，了解被考评者工作情况和综合表现。

测评得分统计后，测评总分公开，具体项目得分情况保密。六 考核分工

1、考核小组下设安全保障、财务统计、行政质检三个工作组。

2、财务统计工作组负责对经理人员财务运营类绩效指标完成情况进行月度和统计，对部门财务运营管理进行考核评定。

3、行政质检工作组负责对经理人员下属部门日常管理和下属员工管理工作进行考核，包括对酒店指令性工作完成情况和员工服务（工作）质量、仪容仪表、劳动纪律、员工培训、奖惩记录、内外部投诉等方面工作进行考评。

4、安全保障工作组由安全保卫、设备维护、客户投诉相关工作负责人组成，负责对经理人员部门相关工作进行考评。

5、考核小组依据各工作组考评计分，对经理人员工作绩效进行综合分析和考评，测算考核得分，填写考核结果表，撰写考核评语，提出初步改进意见。

七 绩效沟通与改进

1、考评小组将考评结果告之被考核者，就绩效考评的结果与被考核者进行面谈。若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字表示确认；若有异议，可进行考核申诉。

2、在对被考核者的绩效考评结束后，考核小组与被考核者共同对被考核者绩效中未达到酒店要求的内容进行深入分析，并制定相应的改进计划，为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。

八 考核申诉

1、被考核者对考核结果不服，有权进行考核申诉。

2、考核申诉有效期为绩效沟通面谈结束后的一个星期之内，进行绩效考核申诉须填写“绩效考核申诉表”交至行政人事部。

3、考核小组在接到申诉后的10个工作日内对考核结果进行复查，并给予答复。

九 考核管理与应用

1、经被考核者签字确认后的考核成绩资料由行政人事部整理后，报送总经办存档。

2、考核小组对经理人员的考评成绩分成A、B、C、D四个等级。A级，考核成绩90分以上（含90分）者；B级，考核成绩80-89分者；C级，考核成绩60-79分者；D级，考核成绩60分以下者。

3、考核成绩可作为被考核者评先选优、奖金发放、薪资调整、职务升降、培训考察等的重要依据。

4、A、B级成绩获得者，酒店给予其兑现奖金；C级成绩获得者，须在20个工作日内制定并上报绩效改进报告，考核小组审议通过后，方可发放兑现奖金；D级成绩者，取消其兑现奖金及下一录用资格。

5、被考核者考核期内出现下列行为，酒店实行一票否决，取消被考核者全部年终奖金并按酒店规定实施处罚：

A、贪污索贿、吃拿卡要行为； B、严重的安全保卫事件；

C、由于管理不善造成资产严重损坏的行为； D、出现严重的客伤投诉；

E、因管理混乱，出现严重的经济责任和经济纠纷事件； F、扰乱酒店正常工作秩序、对酒店社会声誉造成不良影响的其他行为。

6、成本费用（包括管理成本、经营成本、工资成本等）超出财务规定预算指标，按超出预算额占预算额比例，扣出被考核者年终兑现奖金相应等值比例，扣完为止。

十 附则

1、本制度同样适用于考核小组成员经理的考评，对小组成员经理和小组工作人员进行考评时，被考评者须进行有效回避。

篇6：酒店绩效工资考核办法

办法一

1.酒店全员工资以销售额和基数为核算中心，基数参照晚年同期水平、结合物价上涨因素、经营环境、条件改善因素等确定考核基数，按销售额完成基数的一定比例计算绩效完成指数，工资内容包括一定比例的岗位工资、一定比例的绩效工资等

2.管理类岗位工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数+其他

3.一线员工工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数+全勤补贴+其他

4.餐厅厨房工资根据经营模式确定

办法二

1.酒店经营部门员工工资以销售额和基数为核算中心，基数参照晚年同期水平、结合物价上涨因素、经营环境、条件改善因素等确定考核基数，按销售额完成基数的一定比例计算绩效完成指数，工资内容包括一定比例的岗位工资、一定比例的绩效工资等

2.管理类岗位工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数*工作业绩综合考评指数(包括本职工作、领导交办的其他临时工作、部门协助工作等)+其他

3.综合类岗位工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数*工作业绩综合考评指数(包括本职工作完成质量、领导交办的其他临时工作、部门协助工作等)+其他

4.一线员工工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数*工作业绩综合考评指数(包括本职工作完成质量、领导交办的其他临时工作、部门协助工作等)+全勤补贴+其他

5.该办法要求因事设岗，因岗定人，各岗位工作职责明确清楚

办法三

1.酒店全员工绩效工资以销售额和基数为核算中心，基数参照晚年同期水平、结合物价上涨因素、经营环境、条件改善因素等确定考核基数，按销售额完成基数的一定比例计算绩效完成指数，2.同时拿工资总额的一定比例作绩效工资核算，按部门占绩效工资总额的比例分配到部门分配（部门分配比例可按部门编制和工资基数等确定，部门员工再按其工资基数和比例及工作业绩确定分配额）

3.该办法要求部门上岗人员不少于部门人员编制的90%以上

4.其他要求