总部绩效考核管理制度

总部绩效考核管理制度（精选8篇）

篇1：总部绩效考核管理制度

总部绩效考核体系运行检讨

绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。06销年总部推行以KPI为导向的绩效管理体系，现在谈是否达到预期的效果为时过早，且责任也并不只是一套体系所能完全承担的。管理是实践科学，方法和技术要与现实的管理环境所匹配。根据前期的试运行反馈及数据分析，已经暴露出一些问题，本着边推边改进，发现问题立即解决的精神，整理内容如下：

检讨一：绩效考核的目的是否与最初的根本出发点吻合？

分析：三个月的考核下来，绩效考核的目的在执行过程中似乎已经发生了变化，偏离了原来的方向，已经单纯的变成防止人员偷懒的手段和分配奖金的依据。很多管理者都忽略了我们提倡以KPI为导向的绩效管理体系，本身最重要的目的是为了推进组织的目标的不断分解与执行。每个阶段公司的经营重点从部门到模块直到个人都要清楚并能及时有效的分解，从而不断的更新我们的KPI考核指标，辅之以考核的手段，推进所有工作的完成。说到底，实现组织的目标才是绩效考核的根本出发点。

改善：目标发生偏离直接的后果就是绩效考核体系流于形式，沉下去不见踪影。解决问题首先分清责任，体系支持部在过程之中监控力度不够，对指标体系的改进缺乏强大的推力。各部门直接参与考评的管理者对人的管理还大于对绩效的管理，对绩效考核的认识不够主动。因此建议如下：

建议一：体系支持部对部门与中层干部的考核应增强其对团队绩效管理的比重，比如部门KPI指标的达成率及更新情况等，以此推动各级管理者不断关注组织目标的贯彻与执行；

建议二：定期（季度）要求部门及模块的管理者提交关于部门与模块绩效管理提升的报告，内容包括KPI指标的维护，员工绩效改进的状况等等。不仅可以监控部门绩效管理的状况，更重要的是可以提升管理者的绩效管理意识；

检讨二：现在谁是绩效考核的直接责任者？

分析：谁对绩效考核应该负责呢？很多人潜意识里都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得

力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。

现阶段的状况是主体的缺失，考核表格内特意留出的空白没有管理者的评价与指导，只有简单的分数，即使是这些分数是否有对应的工作记录来证明也是未知数。当员工忐忑的把考核表格交给自己的主管时，他期望的不应只是几个数字，而是获得有内容的评价，这样的交流会让员工清楚的知道自己的不足或成长，对于改善员工绩效是有切实的促进作用。对于整个组织传播高绩效的管理文化更有不可低估的作用。

建议：所有参与考评的管理者在制定绩效计划时要与员工充分沟通，只让员工自行制定计划只能说明主管不了解其工作状况或者对模块工作没有整体计划，主管更不能完全代替员工制定考核目标。员工制定绩效考核目标主管一定要审核，对其指标内容、权重、考核标准要和员工沟通进行确定。人力资源部之后将进行问卷调查或抽查，对不规范操作的考评人要给予通报批评。在制定计划之后管理者更要与员工保持沟通，辅导其改进绩效，在进行考核时要有的放矢，能够给出建议或者指导，以此保证一个绩效管理周期的合理完成。

检讨三：对员工绩效是否通过量化的方式进行考核？

分析：绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。现阶段我们已经初步建立起了各部门各岗位的KPI指标，从表面来看已经完成了量化，问题在于这样的量化是否能够考核，即保证考

核数据的收集。如果设定的考核指标是量化的，但无法在后期收集相关数据，这样的量化没有意义。

改善：全面检讨各部门各岗位的KPI指标体系，不仅要将组织目标完全分解下去，更要把指标的量化和考核的量化结合在一起。对于优秀的模块或部门的KPI体系要作为标杆。

检讨四：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中

分析：目前的员工绩效考核结果受制于集团的相关政策，无法独立设计，直接运用到的是季度绩效奖金的发放，但问题仍然很大：S、A、B之间的绩效奖金差距不大，因为员工薪资级别不同，其所受的考核结果的影响被屏蔽，比如3500元的薪资，其评定结果如果是B，绩效奖金为1750元，3000元的薪资，其评定结果为S，绩效奖金为1800元，对比毫无意义。

改善：强化绩效考核结果对薪资调整的影响，要坚决兑现，不能因为涉及到利益，而弱化了考核的影响力。比如连续两次D级员工要给予试用期待遇，连续两次C，工资要调级等，无割肉之痛就会养成机关作风，疴疾难愈。同时对于S、A级的员工要给予一定的倾斜从培训到薪酬都要让绩效低的员工羡慕，当然这样的调整要建立在前面科学合理公平的考评操作之后。

总结：绩效考核系统就像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？所以在人力资源部门不断改善绩效考核体系的同时，更希望在组织的各个单元都能重视绩效管理，共同推进才能共同提升。

篇2：总部绩效考核管理制度

为贯彻公司发展战略，提高总部部门的工作效能与经营管理水平，强化协作与服务意识，保障公司2010年重点工作的完成，综合评价部门绩效，特制定本办法。

一、考核范围

本办法适用于中国联通集团总部各部门及网络分公司总部。

二、考核周期

考核周期从2010年1月1日至2010年12月31日。对业绩目标的执行情况进行考核，考核结果在发布财务决算数据后公布。

三、绩效考核指标体系

2010年总部部门绩效考核体系由业绩指标、主要管理工作评价、部门间协作支撑满意度评价、分（子）公司服务支撑满意度评价、奖励控制类五部分内容构成，各部分所占权重根据部门类别确定，具体见表1和表2。

表1中国联通总部部门分类

表2中国联通总部部门考核内容与指标权重

上述得分汇总后，按80%权重折算，另外20%权重，由公司董事长和总裁直接对部门评估打分，两者之和为部门最终得分。

四、绩效考核指标计分方法

（一）业绩指标

1.前台部门和后台支撑部门的指标体系中，公司总体任务指标和专业任务指标各占50％权重。

2.职能部门的指标体系中，公司总体任务指标占100％权重。

3.计分办法：总体任务指标由集团营业收入与集团利润总额（报表利润）两项指标组成，各占50%权重。两项指标的计分方法为：90%≤完成目标值≤110%时，线性得分，低于90%按90%计，超过110%按110%计。专业任务指标计分方法待征求意见后商定。

（二）主要管理工作评价

部门主要管理工作的制定，围绕公司战略，以各部门工作计划为依据，突出“本部门工作重点”和“运营短板改进”等内容，日常性工作不列入工作任务。

部门主要管理工作的确定采取由本部门提出的工作内容与其它相关部门所需支撑、协助内容相结合的原则（不多于8项），经分管领导确认。考核期末各部门填报工作完成情况，经公司分管领导确认后，由公司领导对各部门进行评估打分，分管领导和非分管领导的打分按照1.5：1的比例计算。

（三）部门间协作支撑满意度评价

主要考核部门间的协作配合以及相互支撑的满意度，由各部门相互评价打分。具体内容包括协作态度、响应时效和支撑效果三部分。为了体现前台、后台支撑、职能部门相互之间的协作配合度，将前台、后台支撑和职能部门的评分按照5:4:3的权重进行计算。

（四）分（子）公司服务支撑满意度评价

主要考核总部部门为分、子公司提供服务与支撑的水平，由各省级分公司、直属单位和经营实体子公司对总部部门进行评价打分，具体内容包括服务态度、响应时效和支撑效果三部分。

（五）奖励控制类

对在管理创新、业务创新、技术创新等方面做出突出贡献的部门予以加分。其中获得行业级奖项的，一等奖加0.3分，二等奖加0.2分，三等奖加0.1分。获得国家级奖项的，一等奖加0.5分，二等奖加0.3分，三等奖加0.2分。总加分不超过1分。

对出现违反国家有关规定、违法违纪案件、违反内控制度、影响公司稳定、泄密和出现安全事故等情况的责任部门予以扣分。该项总扣分不超过5分。

1.严重违反国家部委有关规定并受到处罚

违反《关于加强依法治理电信市场的若干规定》、《电信网码号资源管理办法》、《中华人民共和国无线电管理条例》

和电信基础设施共建共享、国家节能减排等国家有关部委文件相关规定，受到国家有关部门处罚的：每例扣0.2-1分，被追究刑事责任，每例扣0.5-2分;严重违反公司资费、佣金管理的有关规定，或出现违规销售被工信部通报的，每例扣0.2-1分。

2.发生影响公司稳定、泄密和安全事故，造成恶劣影响或重大损失

（1）对处理不当而引发群体性事件或出现其他问题并造成严重后果的部门，每次扣0.2分。对公司产生恶劣影响的，将视情节严重程度直接扣0.5－2分。

（2）对违反《中国联合网络通信集团有限公司保密工作管理办法》发生泄密的，视情节严重程度，每泄密一次扣相关部门1－2分。

（3）因公发生重特大责任伤亡事故

每发生一起重伤致残责任事故扣1分；每发生一起死亡责任事故扣1-2分；每发生一起重大伤亡责任事故扣2-3分。

（4）重大火灾事故

因管理疏忽而发生火灾事故，每发生一起扣0.2-2分。

（5）盗、抢事故

由于管理制度不严，人防、技防等安全防范措施不落实，发生抢劫、盗窃等，每案扣0.5分；经济损失10万元以上的，每案扣1分。

3.严重违反内控制度导致内控存在重大缺陷

（1）影响公司效益和效率的内控缺陷或影响财务信息失真的，每项扣0.5分;外部审计发现的内控缺陷并需调账或调整已披露财务报告的,每项扣1分。

（2）被确认存在重大舞弊行为导致公司利益受损，且需要修改公司会计报表或公司需单独披露该舞弊行为和内控存在重大缺陷，导致外部审计师对公司出具内控否定意见的，由公司管理层做出处罚决定。

4.发生重大违纪违法案件

篇3：总部绩效考核管理制度

关键词：集团总部,职能部门,绩效考核,第三代平衡计分卡

0 引言

随着中国经济的快速发展，集团企业越来越多，如何对集团总部定位、如何建立集团总部职能部门绩效考核指标是企业集团所面临的重要课题。集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，包含很多模块和考虑因素，各模块和整体管控能力之间既相互关联，又相对独立。绩效考核作为其中一个重要模块，对于激励和帮助企业提高营运绩效、改善营运状况，降低成本，提高品质和提高获利空间等具有重要意义。

1 基本概念和相关理论概述

企业职能部门绩效是指公司办公室、财务部、人力资源部等部门所有员工的总的工作成绩的体现，它反映了部门员工的总体业绩和部门对公司的贡献，是衡量部门工作业绩优劣的标准。职能部门绩效管理是实现公司绩效和员工绩效结合的重要环节，它保证了公司总体战略自上而下的顺利实施，同时它是公司战略得以贯彻实现的基础，也是公司战略落实的关键所在。平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。自卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：第一代平衡计分卡：提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡：运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡：已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。

至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。

2 中航工业集团公司发展的基本情况

中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构，由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成立。集团公司设有防务、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖近200家子公司（分公司）、有20多家上市公司，员工约40万人。2009年7月8日，美国《财富》杂志公布世界500强企业最新排名，中航工业首次申报并成功入选，排名第426位，成为首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。中国航空工业集团公司秉承“航空报国、强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信、创新超越”的理念，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。“两融”就是改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈；“三新”就是集团的核心竞争力，由传统的“资产、管理、技术”三位一体，逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”新的三位一体；“五化”就是推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展，最终实现经济规模挑战一万亿的目标。

3 基于第三代平衡计分卡的绩效考核指标体系建立

根据第三代平衡计分卡在绩效管理中的运用，设计出一套绩效考核指标体系，并将其运用于中航工业集团总部的职能部门，以下就将对该体系的构建做具体介绍。

3.1 建立企业战略地图

战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和可分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。从平衡计分卡理论方法出现至今，虽然己经在全球数以千计的企业和政府机构得到运用，但罗伯特·卡普兰指出，只有不到一半的企业真正发挥了平衡计分卡的威力。究其原因，则因为这些组织没有建立“战略地图”，只是片面地理解平衡计分卡中的关键绩效指标工。“战略地图”描述了公司独特的战略，说明了公司未来的发展方向，而不是现在的状况。运用建立企业战略地图的前提是企业必须有明确的战略，在明确公司发展战略的前提下，将公司战略根据财务指标、客户满意、内部运营和学习与成长四个维度提出相应的策略目标，然后对这些策略目标进行说明，以便使其表达的内容和公司经营战略保持高度一致，并在此基础上将这些策略性目标进行分解，最终形成公司各个部门可以衡量的绩效目标。如何将企业战略转化为具体的战略指标如何根据战略制定战略地图这个过程其实并不复杂，但要制定一个与战略完全契合的战略地图却并非易事。建立战略地图的主要流程是：(1)建立起符合经营战略的财务指标和体现客户价值的服务指标。在这两个维度尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维度性的指标。分析找出实现财务与客户维度指标的方法。完成这财务指标和客户维度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，即“如何实现这个指标”并进一步分析与找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。(2)内部维度和指标设置。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部维度的指标是为了有效支持、帮助财务和客户指标的实现而存在的，成长性的财务指标和客户指标，可以带动企业内部更大的变革和改进。在选择内部过程指标时，一方面既要考虑到与财务和客户价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和客户指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部维度多设置一些长指标，才能增强内部过程对财务和客户维度的支持性和驱动程度。(3)学习与成长指标的设置。完成内部过程的指标设置后，还需要设置学习与成长指标。这个维度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本角度来看，这个维度的指标要系统解决好“如何为员工提供实现战略需要的新能力和核心能力”的问题。(4)战略地图的整体平衡。设置完上述四个维度的指标后，最后还要求战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略各项内容和思想。概括起来就是将公司战略根据财务指标、客户满意、内部运营和学习与成长四个维度提出相应的策略目标，然后对这些策略目标进行说明。如图1所示。

战略地图中的策略性目标可以根据需要进行多重性质的划分，包括财务指标和非财务指标、长指标和短指标、定性指标和定量指标、成长性指标和维持性指标。

3.2 策略目标的分解

在建立战略地图的时候，虽然已经对每个策略性目标进行了说明，但这些策略性目标因为涉及面广，很难量化和实现，这时就需要将策略性目标分解成若干易于实现和量化的小目标。在进行策略性目标分解的时候，通过对目标的层层分解，使大目标成为小目标，使小目标变成具体可以操作的核心事件，并通过核心事件的运作，最终实现公司策略性目标、经营目标。将策略目标转化成关键业绩指标通常我们在将目标转化成指标时，经常会从质量、数量、时间和成本四个维度，即模型进行评估：(1)数量：即在规定条件下完成工作的数量，数量维度的指标，一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示；(2)质量：即在规定条件下完成工作的质量，质量维度的指标，一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；(3)时间：即在规定条件下完成工作的时间，时间维度的指标，一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；(4)成本：即在规定条件下完成工作所耗费的成本，成本维度的指标，一般采用费用额、预算控制等表示。

3.3 指标检视

职能部门指标汇集出来后，需要对具体的各项指标进行有效性测试，去除那些不合格的指标。要通过以下八个方面对各部门已经汇总的指标进行有效性测试：(1)与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系；(2)可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属能否被直接责任人控制；(3)可实施：可采取行动来改进绩效吗；(4)可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标；(5)可衡量：该指标是否能够量化是否有可信的衡量标准或计算公式；(6)可低成本获取：数据的成本是否高于其带来的价值；(7)可理解：该指标能被简单明了地交流吗；(8)指标的协调性：是指标和指标之间是否会有冲突或重复。

检查每一指标是否满足以上八项要求，如果有一项不满足则认为是无效指标而去除。经过指标有效性测试去除了那些不合格的指标后得出职能部门最后的有效指标。

4 基于第三代平衡计分卡的绩效考核指标体系的具体应用

利用平衡记分卡工具，分析公司的战略目标，找出一系列成功关键因素，经过分类整理，将这些因素集中起来，就形成了公司级的框架。建立正确的、和企业战略密切联系的公司工框架，是实现企业战略的第一步，也是成功进行绩效管理的关键步骤。我们按照公司每年的战略目标，确定发展方向，设计与之相适应的绩效管理解决方案，建立基于战略的考核体系。首先，从财务角度和顾客角度这两个维度来设计指标。该项指标应符合公司的经营战略，并偏重于设置成长性的指标，在指标设置好后，要对其进行分析，比如怎样才能完成指标、完成指标的方法、核心业务、工作流程等，都需要进行设计。根据公司年的战略目标，在财务指标方面，把视角集中在增加销售收入、提高利润率和加强成本控制上，顾客视角聚焦在提高重要客户满意度，在确保原有市场的基础上，大力开拓新的市场，提高市场占有率。其次，内部运营角度的指标设定，偏重于对财务和顾客指标的有效支撑，以利于其目标的最终实现，通过对成长性的财务和顾客指标的支持，也会带动公司内部管理运营的不断改进，促进工作效率的有效提升。因此，在设定内部运营指标是，不但要考虑和财务与顾客指标的关联性，也要考虑长指标、短指标对它们的支持程度。按照这样的原则，在内部运营指标中要尽量设计长指标，避免短指标。在公司内部运营指标上，将指标集中在降低成本、技术创新、生产能力、新品开发、绩效管理和产品质量上。最后，在设计学习和成长角度的指标时，重点在提升实现战略的核心能力上，因此将指标集中在人才队伍建设和提高员工满意度上，因为只有这样，才能提高人员的素质和能力，通过留住优秀的人才，增强企业的核心竞争力和凝聚力，为公司战略目标的实现打下坚实的基础。

所有的四个维度的指标确定以后，还要将形成的公司框架和公司的战略目标进行详细的分析和比对，目的是为了确保框架的内容能够全部涵盖和体现公司战略的完整思想。公司在每年年终召开年度工作会议，总结上年工作，制定下一年的工作目标和经营策略，办公室根据年度工作目标和经营策略完成公司级的制定，利用强相关项分析，进而分解到责任部门，最终得到职能部门绩效考核指标。

部门的分解过程包含横向分解和纵向分解两个过程，分解必须经过上级主管领导和部门、部门相互之间反复的沟通，缺乏良好的沟通就不可能把分解好。部门经理作为部门第一责任人，在分解工时要自主思考，积极加强横向沟通和纵向沟通，避免闭门造车。分解时要充分考虑多方面的因素，包括时间、权重、评价标准、可支配资源、配合部门等等，尽量避免遗漏。

参考文献

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篇4：从绩效考核到绩效管理

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

篇5：绩效考核与绩效管理

9.1 目标管理的起源

9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石

9.3 目标管理考核法的实施

9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

案例分析 绩效主义毁了索尼吗

第10章 基于关键绩效指标的考核体系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的设计原则

10.3 KPI体系的构建

10.4 KPI实施过程中的问题

案例分析 KPI的真谛整体大于局部

第11章 基于平衡计分卡的考核体系

11.1平衡计分卡概述

11.2平衡计分卡在绩效管理中的应用

11.3平衡计分卡的未来

案例分析 美国化学银行的BSC

第12章 基于标杆管理的考核体系

12.1 标杆管理的形成和演变

12.2 标杆管理的作用与分类

12.3 标杆管理的实施

12.4 标杆管理的问题及其突破方向

12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义

案例分析 施乐公司的标杆管理

第13章 以任职者素质为基础的考核体系

13.1 素质与绩效

13.2 素质库的编制

13.3 素质模型的建立

13.4 对素质进行评价

参考文献

绩效考核在企业运作中遇到的问题

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢?营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处;到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义;你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了;你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么?要终生经营的。我们要老婆要的是什么?是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图;到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命?

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢?假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉?200元? 50元，300元，250元，400元?7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉?11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢?你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么?一个员工工作，他想什么?有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

篇6：《绩效管理与绩效考核》试题-

一、简答（15 X 2 = 30分）：

1、你认为绩效管理与人力资源管理是什么关系？

2、为什么说企业领导在绩效管理中是至关重要的？

二、论述（30分，二选一）：

1、谈谈你对强制分布和末位淘汰的看法，结合自己的经验加以说明。

2、谈谈你对360度考核的看法，结合自己的经验加以说明。

三、论述：请简要介绍一下自己所在组织（或部门）的绩效管理体系（或绩效考核体系），根据课堂所学知识，指出其中的优点和缺点。针对缺点，提出完善该体系的对策建议。（40分）

篇7：绩效考核管理制度

第1章 总则 第1条 目的

为规范员工绩效考核工作，对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作效能，最终实现公司发展战备目标。

第2条 适用范围

本制度适用于公司全体员工。第3条 考核原则

1、考核者在考核时要客观公正，不得徇私舞弊，切忌带个人主观因素或武断猜想。

2、只对员工在考核期和工作范围内进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。

3、考核客观公正地反映员工的实际情况，避免因光环效应，主观偏见等产生误差。

4、考核者和被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确，合理。

5、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、解释。

第4条 考核职责

1、人力资源部（1）、制定并不断完善公司的绩效考核管理制度。（2）、建立公司各部门岗位绩效考核指标和考核标准体系。（3）、对各部门考核负责人进行岗位考核培训辅导。（4）、定期组织和实施、推进公司的绩效考核工作。（5）、监控和稽查各部门绩效考核的过程和结果。（6）、接受和处理员工考评的考核申诉。（7）、负责绩效考核结果的应用管理。

2、各部门负责人（1）、确定本部门员工的考核指标、标准和权重。（2）、协助被考核者制定个人绩效目标。（3）、考核实施过程中，与被考核人进行持续沟通，并给予必要的资源支持和帮助。

（4）、记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。（5）、考核评价被考核者的工作绩效。

第2章

绩效考核内容与频率

第5条 经理级以上（含）以上人员的考核内容。

公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面，不同的考核岗位选择不同的指标组合和权重。

1、财务指标，指公司考核期间收入和利润目标完成情况。

2、客户指标，指客户满意度和市场维护相关指标的完成情况。

3、内部过程指标，指部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。

4、学习成长指标，指部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。第6条 经理级以下员工的考核情况

公司经理级以下员工考核应包括以下内容。

1、工作业绩，即本职工作的完成情况，从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。

2、工作能力，员工胜任本职工作所具有的各种能力，从知识结构，专业技能、一般能力等方面进行考核。

3、工作态度，即员工对工作所持有的评价与行为倾向，从工作的认真程序，努力程序，责任心、主动性等方面进行衡量。

第7条 考核频率

公司对部门经理级（含）以上人员，以半年为一个考核期，经理级以下人员的考核分为目标考核、季度考核和考核3种。

1、月度考核，即对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为下一个月的1-3号。最到节假日顺延。

2、季度考核，即对员工当季的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月1-6号。

3、考核，即对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一月的1-15日。

第3章

绩效考核实施

第8条 月度绩效考核

1、月度绩效考核分为员工自评和直接上级考评和业务知识考核、工作过程考核四个环节。

2、员工自评是员工按照本岗位考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分。

3、直接上级考核是直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的管观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

4、各部门考核负责人向人力资源部提“XX岗位绩效考核表”人力资源部会同部门负责人进行复核，防止人为因素影响考评的客观性。

5、人力资源部将考核表发放给考核者本人予以确认。

6、被考核者如有异议，由考核者再进行确认，确认工作必须在考核期结束后的第XXX个工作日完成。

7、复核无异议后，人力资源部汇总考核表，并按以下权得计算方法统计员工考核得分。

8、如需要对绩效考核指标和方案进行修订，应上报总经理批准后在下个考核周期执行。

第9条 季度绩效考核方法与月度绩效考核方法相同。第10条 绩效考核

1、人力资源部统一安排考核。

2、考核的程序是：首先由员工自评，部门自评，然后再是由人力资源部和总经理进行考评。

3、考核期结束后的第10个工作日，人力资源部将考核结果反馈给每个被子考核者。

第11条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、嘉奖、晋级或奖励，并记入考核记录。

1、对本公司业务或技术有特殊贡献，并经采用且有显著成效的。

2、对于危害本公司产业或设备的意图，能防患于未然、并妥善地保护消灭，因而避免损害的。

第12条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、警告或降级等处分，并记入绩效考核记录。

1、行为不检、屡教不改或破坏纪律严重的。

2、对可预见的灾害属于可察觉或临时急救措施失当，导致本公司受不必要的损失的。

第13条 内曾受过奖励或惩罚者，其考核成绩应以下列规定增减分数。

1、记大功一次加10分，记功一次加5分，嘉奖一次加2分。

2、记大过一次减10分，记过一次减5份，警告一次减2分。

第4章

绩效反馈与面谈

第14条 绩效考核面谈。

1、考核结束后，由被考核者和直接上级进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。

2、面谈时，直接上级应明确指出被考核者工作中需要改进的地方，协助被考核者制订改进工作的计划和确认下一阶段绩效工作的目标。

第15条 绩效结果申诉

1、被考核者对考核结果有异议且与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下，可以启动考核申诉程序。

2、考核结果申诉有以下2个途径。（1）越级向考核者的上级反映情况。

（2）通过人力资源部反映，人力资源部要在接到员工考核申诉后3个工作日内给予解决。

第5章

考核结果运用

第16条 公司将员工考核结果划分为A级、B级、C级、D级、E级5等，具体划分标准如下。

1、A级，绩效考核为90分及以上。

2、B级，绩效考核为80-89分及以上。

3、C级，绩效考核为70-79分及以上。

2、D级，绩效考核为60-69分及以上。

2、B级，绩效考核为未满60分。第17条 员工工资级别调整。

1、对于绩效考核为A级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动升一级。

2、对于连续两次绩效考核达到B级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动升一档。

3、对于绩效考核为E级的员工，其岗位工资等级在本岗位范围内自动降一档。

第18条 员工岗位调整

1、绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对绩效成绩为A级的员工，人力资源部根据公司当时用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。

2、绩效考核为E级的员工，如果被考核者认为在其他岗位能发挥其能力并提高工作业绩，可以考虑对其进行公司内部岗位的调动。

第6章

附则

篇8：总部绩效考核管理制度

关键词：公司总部,绩效管理,平衡计分卡

一、引言

目前,关于企业的市场、销售研发、工程等相关人员的绩效管理研究相对较多,但是针对一个集团总部及总部人员绩效管理的研究却很少。对于总部如何创造价值,认知上更是模糊。企业不断发展壮大或多元化经营中必然经过设定集团总部实施全面经营管理的过程,集团总部通常在整个集团中占据中心地位,起着战略制定、资源协调整合、对各事业部的指导和协调等重大作用,而集团总部绩效、集团总部人员绩效如何界定和衡量成为影响集团发展的重要因素短板。作为一种先进的管理理论和工具,平衡计分卡不断深化其理论内涵,可以指导和帮助总部型企业加强战略管理、建立科学的绩效评价体系和改善管理沟通效果,进而创造价值型总部。近年来,我国的总部型企业(如华润集团)把平衡计分卡引入到企业绩效管理中来,并取得了一定的成效。但从总体上看,企业总部对平衡计分卡的战略意义的认知还处于起步阶段,尤其是对于总部职能部门的应用上仍处于探讨中。因此,本文选取CMHI公司总部作为研究对象,旨在为企业总部建立科学的平衡计分卡绩效管理体系提供参考。

二、CMHI公司总部平衡计分卡绩效管理体系设计

(一)CMHI公司基本情况CMHI公司1992年在香港上市,核心业务为从事内地、香港及海外的港口与码头相关业务,同时拓展海运增值服务以及冷链业务。所投资或投资并有管理权的企业遍及香港、深圳、宁波、上海、青岛、天津、厦门、湛江、斯里兰卡、尼日利亚等地区和国家的集装箱枢纽港。2011年,完成集装箱吞吐量5,729万TEU,同比增长9.6%。其中,国内项目完成5,082万TEU,增长10.3%,国内市场占有率32%,是国内最大的公共码头营运商。CMHI公司具有经营管控权的下属企业18家,自有员工9000余人,管控模式为运营管控型。凭借强大的港口网络优势与市场规模,CMHI公司将始终坚守“客户为先”的宗旨,致力于为海内外客户提供更加便捷、优质的服务。

(二)CMHI公司总部组织机构CMHI公司总部跨香港和深圳两地,下设八个部门,分别是:行政部、人力资源部、财务部、融资部、内控与审计部、海外业务部、企业规划部、安监部。各部门承担着对下属公司的管理和服务职能。总部有高管20人,中层管理人员40人,专业技术人员70人,总计130余人。公司总部的组织架构图如图1所示。

(三)CMHI 公司总部绩效管理体系

(1)考核内容。绩效评分的内容包括:工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。

(2)考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成,其中员工个人自评只用于对照参考,不计入最后得分,其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈,部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价,部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案,报公司领导审批。

(3)考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价,比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出,比如考核部门负责人,那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40%、部门其他员工评分占30%;考核部门副总经理级(非主持工作)员工,那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40%、部门其他员工评分占30%;考核部门副总经理级以下员工,部门负责人评分占100%。

(4)考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档,90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职,具体分档标准:年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩,人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位,审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的,人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行,通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。

(四)CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡

(1)CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图,如图2所示。

(2)CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务,本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标,形成了CMHI公司总部平衡计分卡,如表1所示。

(五)CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡

(1)CMHI公司总部人力资源部职能。

第一,人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要,负责制订和实施公司(含下属公司)的整体人力资源规划;承担公司人力资源委员会办公室工作;负责公司机构设置和职能划分,审定公司总部和派出机构的工作职能,以及定岗和定编工作;负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定;负责公司(含下属公司)的人力资源管理体系的建设,指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下,完善各自的管理体系(含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等);检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况;负责公司总部员工的日常人事管理工作(含考勤管理),以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作,并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估;负责派出董事和监事的人事管理;负责直属公司人事、财务(财务部参与)和审计部门(内控与审计部参与)负责人的任免审批;

第二,考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作;指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系;负责公司总部部门关键岗位业绩指标(KPI)的制订。

第三,薪酬福利;负责总部员工的薪酬管理工作,对总部薪酬体系进行动态维护;审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入;帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬(含福利)体系,检查其实施情况;负责审核下属公司的年度薪酬预算,平衡各下属公司的薪酬水平,确保相对的竞争性和公平性。

第四,人力资源的开发。负责公司人才队伍建设,并制定计划和组织实施;负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训;指导下属公司培训工作,推广优秀经验,协调内部培训资源;组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。

第五,其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究;负责劳资纠纷的协调与处理;负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。

(2)CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上,结合公司总部的总体战略目标,来制定本部门的战略图和平衡计分卡。

第一,人力资源部战略地图。如图3所示。

第二,人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务,依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标,形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡,如表2所示。

(3)个人平衡计分卡体系设计(以人力资源部培训与发展经理为例)。

第一,个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅,本案例选人力资源部培训与发展经理,具体说明个人平衡计分卡的开发过程,如表3所示。

第二,基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格,主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡,辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表,如表4所示。

三、结论

随着我国多元化经济的快速发展,越来越多的总部型企业产生,但是发展过程中存在着战略不清晰,绩效管理无体系等等各种问题。总部型企业迫切需要进行一场管理变革和体制创新来解决组织“老化”所引发的价值损耗问题。平衡计分卡引入总部型企业绩效管理,通过战略描述方法与沟通程序简化以实现集团、各业务板块在目标与行动计划上的更有效的战略协同,并运用这个平台对集团各个部门、子公司战略行动实施进行动态监督。平衡计分卡战略规划能帮助我国的集团型企业实现战略的描述、衡量与管理。