中层管理者的作用

中层管理者的作用（共6篇）

篇1：中层管理者的作用

在体系建设中发挥中层管理者的作用

来源：福建烟草杂志

总第114期

出版日期：2011-5-15

■高洧洧∕文图

确保管理体系有效运行，除了领导层高度重视、带头践行和大力推动外，充分发挥处在各职能部门的中层管理者的作用是保证。因为中层管理者处于质量管理体系的中间环节，既是执行者，又是监督指导人，对体系的有效运行起着承上启下、对接两端的重要作用，是体系建设的中坚力量。因此，必须充分发挥中层管理者在管理体系建设中的骨干作用。

自觉是最有效的管理

日本社会学家横山宁夫提出著名的“横山法则”认为在企业管理中，让被管理者养成自觉自律是管理者的最高境界，也是取得管理效益最大化的最佳途径。质量管理是企业管理体系建设的核心，然而质量管理并不是单一的作业管理，它涉及企业的方方面面，取决于每个从业人员的思想业务素质。因此，要更好地实施质量管理，就必须使每个员工从思想深处意识到质量管理的重要性，并养成良好的自觉和自律。中层管理者所处的中间位置，是连接企业上下级之间的枢纽，起着承接的作用。

为此，中层管理者必须具备强烈的质量意识和实现质量要求的能力，通过有效的指导和示范，帮助下属养成遵规为圆，依矩成方的习惯，并提升为一种自觉和自律的行为。即中层管理者应当树立并对下属灌输“按文件做事” 的意识，扭转“按惯例做事、靠会议和领导处理常规事”的***惯。只有中层管理者正确理解质量管理的含义及其重要性，具有将质量管理理念和技能落实并且普及的能力，才能对下级员工的质量管理工作进行科学有效的指导，促使其按规定、按流程办事，并确保运行情况在同级间（横向）和上下级间（纵向）沟通顺畅，从而提升企业管理体系的运行质量。因此，激励和保持下属员工对规章制度的自觉和自律，应该成为中层管理者的主要职责。

科学方法是有效管理的保证

管理大师彼得〃德鲁克曾说过“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事”。正确的方法是做好工作的重要保证，掌握了正确的方法，往往能收到事半功倍的效果。实践充分证明，中层管理者只有掌握科学方法论，运用科学的管理方法，才能保证管理体系的有效运行，实现企业的有效管理。要清楚本部门的有关规定。清楚规定才能知道怎么做，体系文件就是规定。体系文件共划分成三个层次：第一层次文件主要是管理手册以及管理目标文件；第二层次文件主要是程序文件；第三层次文件主要是支撑管理手册、程序文件的各项管理规章制度、服务规范、岗位说明书、作业指导书、操作规范等。同时还要对适用法律法规进行识别。要养成按文件做事、按规定做事的习惯，做任何工作，首先要看有没有规定或文件是怎么规定的，不能想当然地做。

作为县级基层单位的职能部门，中层管理者就是要按照程序要求，结合公司的规定做好各项工作落实并保持相关记录（包括文字、声音、视频等）。一是明确“做什么”。要熟悉并吃透支撑管理手册、程序文件的各项管理规章

制度、服务规范、岗位说明书、作业指导书等相关内容，弄清楚“做什么”，明确每项工作的要点，需要留下哪些痕迹以备检查。

二是“写我所做”。要及时对照管理手册、管理目标文件、程序文件，认真组织人员尤其是内审员严格对照上级的要求和目前的管理实际，职能的变动，及时调整有关内容，确保文件的适宜性、充分性和有效性，真正体现“写我所做”。例如配送中心由机台长、理货员、仓管员口述作业流程，并对照市局最新的程序要求，画制作业流程图，编写流程说明并作为考核标准。

三是“做我所写”。要认真梳理自身业务管辖范围内的岗位说明书、管理办法、规章制度、作业指导书，清除不适用的条款，增强可操作性，充分体现“做我所写”。例如配送中心管理者要根据市局下发的《物流工作手册》，对卷烟仓库、理货机台、保安室的各项表格进行甄别梳理，及时更换不符合标准的表格，并发放标准填写模板。还要在不违背上级文件精神和坚持管理可控原则的前提下，从流程增值的角度出发，继续简化程序、优化流程、提高效率。

四是形成自查报告并及时改正问题。要经常采用PDCA循环的方法检索工作是否到位，定期组织部门内审员、业务骨干对本部门的某一项工作，特别是运转质量欠佳或新增的工作内容进行自查，及时形成自查报告，找出问题的症结所在，采取有效的方法加以改进。自查报告中应包括：存在问题、产生原因、改进方法、改进效果的检查等。

要明确自己应做的事情。中层管理者要明确本身首先应是执行者，在此前提下才是管理者和检查人员，自己要切实做好“应答题”（自己的份内工作）并确保其质量。例如办公室负责人要随时更新完善并建立《受控文件清单》

和《记录清单》，强化对文件的管控，及时识别执行有效文件，标注控制无效文件；加强文件执行情况的自查，在文件执行中发现问题，在执行文件中提出富有建设性的改进意见，持续改进文件、优化流程。

要指导督促部属人员做好本职工作。中层管理者要在做好自身工作的前提下，经常检查督促部属人员做好“必答题”，及时发现其工作缺陷，纠正其错误或偏差，帮助他们提高工作质量，实现正确“答题”。以客户服务中心的品牌形象店建设为例，其程序应是九个部骤：⑴客户服务中心制定全县的品牌发展规划确定具体思路（应答题）,⑵牵头制定品牌形象店选定条件（应答题）。中心主任要在做好上述两项工作的前提下，及时督促部属人员做好其他工作，部骤如下：⑶帮助客户规划店铺形象（必答题），⑷进行客户培训（必答题），⑸实行品牌经理划片分工（必答题），⑹建立品牌形象店客户及高端消息者档案（必答题），⑺关注品牌形象店销售进度（必答题），⑻及时了解消费者意见建议（必答题），当中还要通过检查做好完善工作如：⑼根据发现的问题及时进行改进（指导其正确答题）。

要加强部门间的横向沟通。管理体系各归口管理部门特别是主要管理者应继续发挥牵头带动、对接两端、平衡协调的重要作用，认真组织对体系文件中的关键环节、关键流程进行研讨、关注重点、攻克难点，注重目标引领。各股室作为质量和职业健康安全管理目标的责任主体，应当注重管理目标的分解落实、日常跟踪、考评与统计工作，加强对各基层站所的指导与监督，强化企业内部沟通，特别是要做好部门间的横向沟通，使上下左右及时统一思想、统一理解、统一口径，努力改善企业管理的薄弱环节，全面促进企业业绩提升。例如访销片区的客户经理发现某零售客户的农行金穗贷记卡已发

放到位，但仍未以后台扣款形式结算货款或履约率不高，就要及时提醒对应片区的送货员到现场进行了解、引导，促其履约扣款。

要发挥体系办的职能作用。一方面，要建立管理体系运行通报制度。要发挥体系办牵头、协调、推进体系的职能，健全和完善团队协作、定期报告、例会分析、情况通报、宣传跟进等工作机制，注重与绩效管理紧密结合，不断丰富推进管理体系运行的各种手段，全方位系统推进管理体系建设。一是要求体系办建立县局（分公司）质量管理体系运行情况通报制度，每月形成书面材料；二是要求督查考评中心加大对月度考核中管理体系运行检查的占比，促使职能部门管理者高度重视该项工作。

另一方面，要健全自主培训管理体系的工作机制。要积极创造各种有利条件，鼓励员工深入学习管理体系标准、制度、流程和规范等，提高自主建设能力，减少对咨询公司的依赖，通过定期开展业务培训，逐步形成企业消化吸收标准的核心能力，认真研究如何将管理体系标准与当前的企业管理活动有机融合在一起。一是体系办要积极推动管理体系文件的宣贯和学习。在专业方面加强对有关科室和基层的指导与培训，提高文件的认知度和执行力，实现规范统一的目标；负责印制两个体系的基础知识材料发给员工自习，确保他们掌握应知应会知识。二是各职能部门要定期开展执行标准的有关培训。既要重点培训各岗位执行标准的要领，提高其工作质量，又要充分发挥部门内审员的专业作用，形成“人人讲标准、个个重质量”的浓厚氛围。

作者单位：云霄分公司 栏目：管理纵横·基础管理 责任编辑：陈枫

林伟

篇2：中层管理者的作用

一、中层管理者在企业中的地位和作用

就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。

不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：

1、中层管理者是企业战略的执行者

中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。

2、中层管理者是企业战术决策的制定者

由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。

3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁

中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

二、中层管理者特点

中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理人员在观念、素质、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的工厂制是根本不同的，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：

1、经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。

2、知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。

3、从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。

4、从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。

三、目前国内企业中中层管理者现状及普遍存在的问题

1、大部分企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。

2、企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。中层管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。

3、中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。

4、没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；令一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。

综合以上对中层管理人员地位和现状的分析，企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用，就应该做到：

1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。

2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。

3、建立健全的管理制度和激励机制，最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。

篇3：中层管理者作用研究述评

早期的研究者认为,中层管理者在企业的作用仅是对信息、战略等的“上传下达”与对工作任务的机械执行,而后来的研究显示,中层管理者参与战略的制定,一方面会提升战略的制定水平,改善战略的质量,另一方面会增加中层管理者对战略的认同感和理解程度,从而提升战略的执行水平( Wooldridge B,Schmid T,Floyd S W 2008)[1]。

中层管理者研究弥补了高层管理者研究视角的不足。例如,Wooldridge和Floyd( 2008) 认为, 基于高管视角的高阶理论在关注高管的作用效应时,由于忽略了中层管理者在其中的中介和条件作用,导致相关研究结论的不稳定甚至彼此矛盾, 因而建议应该把中层管理者纳入组织战略、变革等情景的研究中[1]。根据Mair’s( 2005) 的研究, 特定的中层管理者人口统计学特征,包括受教育程度、工作年限、性别等与组织的绩效 高度相关[2]。因此,基于中层管理者的研究,可对相关理论进行补充和诠释。

二、中层管理者研究的相关观点

关于中层管理者在企业发展和变革中的作用与地位,国内外研究存在三种不同的观点: 无关论、消极论和积极论( 见表1) 。

“无关论”源自人们对权威组织中的中层管理者“上传下达”的角色和作用的刻板认知。该观点认为,企业的变革和创新通常遵循由高层发起的“自上而下”( top - down) 或者由基层发起的“自下而上”( Below - up) 两类模式,作为连接两类关键创新源的中层管理者,其作用主要是执行流程和监督流程,保证管理控制的有效性,确保情”( doing right thing) ,中层管理者对企业创新的作用完 全被排除 在外 ( Conway and Monks, 2011)[3]。许多著名学者如H·西蒙、P·德鲁克等认为,基于信息技术的组织将直接威胁中层管理者在企业的地位和机会,中层管理者的工作完全可以交给计算机来完成。

另一方面,“消极论”源自人们对管理者自利行为动机和管理失控的担忧,认为中层管理者对于企业组织创新具有某种潜在的威胁 ( Worrall and Cooper,2004 )[4]。例如,Fenton - O’Creevy ( 2001) 指出,企业的任何变化( 如创新、变革) 均可能直接影响中层管理者的地位和作用[5],因此, 中层管理者可能存在抵制企业组织任何变化的动机,成为组织创新中所谓的“蓄意破坏者”( saboteurs) ; 此外,人们也担心中层管理者的创新行为会给管理控制带来不确定性,从而对企业现有创新体系造 成负面影 响 ( Herzig and Jimmieson, 2006)[6]。

“无关论”和“消极论”一直受到广泛的争议。 来自战略管理、组织变革等领域的理论和实证研究表明,需要重新评估中层管理者在企业变革中的作用,中层管理者及其管理行为对企业创新可能具有正面的、积极的影响。“积极论”近年逐步成为学术界的主流观点。Huy( 2002) 认为,忽视和裁减中层管理犹如将孩子与洗澡水一起倒掉,会损害组织创新和变革所需的关键杠杆,在突破性的创新和变革中,中层管理者与高层管理者至少同等重要[7]; Balogun( 2004) 也认为,中层管理者不应该被看作是创新和变革的阻碍,相反,中层管理者在其中扮演着某种“关键性”的角色并做出了重 要的战略 性的贡献[8]。 Wooldridge, Schmid,and Floyd( 2008) 总结性地提出,有三个理由解释为什么人们有必要关注中层管理者在企业创新中的作用: 一是中层管理在组织中的层级位置使得他们为互不关联的行为者和部门提供了必要的“交互界面”( interfaces) ,这使得他们成为 “变革代理人”( agents of change) ; 其二,对于复杂的地理分散的组织来说,单个人甚至小规模的团体均不可能带来有效的控制,因而需要一种遍布组织的、分散的、相互作用的领导行为存在,中层管理者承担着这种功能并成为连接不同层级和部门的重要媒介; 最后,中层管理者的上述功能为人们研究、构建和创新有关的组织流程,提供了必要的观察点[1]。

总体来看,当前学术界普遍认可“积极论”的观点,认为中层管理者在企业战略与组织变革、企业创新中具有积极的影响。这也是现在关于中层管理者视角研究的逻辑起点。

三、“积极论”的研究议题及进展

基于“积极论”的视角,许多学者探讨了中层管理者对于企业战略、组织变革的作用。具体来说,包括三个方面的议题: 角色、效应与机制。

首先是关于角色问题的研究。1981年Kanter就在《哈佛商业评论》中呼吁人们应该改变传统的关于中层管理者形象的刻板认知,认为中层管理者更应该像是一群“创新者”而非机械的“上传下达者”或“执行者”( Kanter,1981)[9]。尽管如此,关于中层管理者新的角色认知研究,更多地来自组织和战略变革领域( Huy,2002) 。例如,Balogun and Johnson( 2004) 认为,组织从层级结构向分散化结构演变的过程中,中层管理者扮演着一种“意义阐析者”( sensemaking) 的角色,中层管理者事实上“塑造”了变革( shaping change) ,特别是在高层缺位的情景下[8]。Conway and Monks ( 2011) 则认为中层管理者为复杂的组织变革提供了一个上下交互的界面,这种界面不是机械地执行变革,而是在变革中积极地施加影响,这使得他们真正成为一群“变革代理人”[3]。另一方面, Huy认为,中层管理者在持续创新和战略变革中扮演着四种关键角色: 内部创业者、抽象战略愿景与实践执行的翻译者、下属与同行的情绪管理者、 延续与变革的平衡者( Huy,2011)[10]。Floyd和Wooldridge在关于“中层管理者如何影响创造与维持竞争优势”的问题研究中,通过对25家不同行业的259位企业中层主管的系统考察,认为中层管理者是企业核心竞争力的重要载体,承担着战略性的角色,并根据中层管理者在战略过程中行为的“上行性”与“下行性”及其认知的“分散性”与“整合性”两个维度,将中层管理者在战略过程中的作用概括为四种: 提供战略方案、合成信息、培育适应能力、执行既定战略,据此认为中层管理者扮演的战略角色已由单一的负责把规划好的事务保持在轨道上运作的、类似“看门狗”的角色转为承担着四种重要的战略角色: 倡议角色、综合角色、促成角色 与执行角 色 ( Wooldridge, Schmid and Floyd,2008)[1]。

其次是关于中层管理者的作用效应的研究。 在传统研究中,流程执行的效率、战略意图的贯彻程度是衡量权威层级组织中中层管理者行为效应的重要指标( Osterman,2008)[11]。目前,不同的研究领域对于中层管理者影响效应的界定并不一致,因变量的差异直接影响对中层管理者角色效应的测度。例如,基于对中层管理者多角色冲突的认知,Tsui( 1984) 采用了所谓的“管理声誉”来测度中层管理者的管理效应[12],孙丽君( 2009) 则采用企业战略目标的达成度( 财务和非财务) 来衡量中层管理者的管理效应[13]; 此外,战略执行 ( Huy,2011 )[10]、组织绩效 ( 樊耘、纪晓鹏等, 2012)[14]、项目团队产出( Huy,2002)[7]、个体与组织产出( 如个人的职业升迁、组织的经济效益) 以及组织创新能力等( Kuratko,Ireland,2006) 均成为不同文献衡量特定情景下中层管理者的角色效应[15]。现有文献在评价和测度中层管理者的效应时,不仅与具体研究议题有关,而且多数测量主要是从系统产出的角度进行的( 如组织绩效、 团队产出等) ,属于间接反映而非直接测量。

其三是关于中层管理者是如何发挥其作用的,即作用机制问题,目前存在诸多观点。一个基本的逻辑是学者们依据特定具体情景中中层管理者扮演的角色,来分析中层管理者对企业的作用机制。例如,Floyd和Wooldridge认为,中层管理者对于企业战略的影响机制,归纳为四种角色对应的行为: 提供战略方案,包括确证和定义新的程序、评估新建议、搜索新机会、提供项目建议等; 合成信息,包括信息的搜集、外部沟通、环境评估等; 培育适应能力,包括放松管制、定位和提供资源、 提供安全港湾、鼓励信息分享等; 执行既定战略, 包括监督与支持、将目标翻译成具体行为计划、目标分解 等 ( Wooldridge, Schmid and Floyd, 2008)[1]。另外一些学者则从组织变革和战略发展的情景中,识别出了诸如信息和知识的分享与整合( Wang,Rodan,Fruin and XU,2014)[16]、意义的阐述与诠释( Rouleau and Balogun,2011)[17]、 教练型领导 行为 ( Spaten and Flensborg,2013; Kristina and Stephen,2014)[18,19]、创业行为( Kuratko,Ireland,2006 )[15]以及情绪 管理 ( Huy, 2002)[7]等作用机制。此外,也有一些零星文献探讨了诸如中层管理能力、管理思维等个体特征对企业技术创新绩效、管理模式创新的影响( 杜跃平、方韵然,2014; 李占廷,2011)[20,21]。

综合起来看,当前,基于“积极论”的相关研究,拥有如下两个明显的特征: 其一角色研究是探究中层管理者作用的重要基础。其作用效应、作用机制均建立在对中层管理者角色研究的基础上。其二情景嵌入性。目前关于中层管理者作用的探讨多集中于战略与组织变革领域,其角色分析以及由此衍生的效应分析和机制分析均深深地嵌入该情景中。具体而言,相关研究虽然突破了传统的关于中层管理者角色的固有框架,但不同研究情景下对中层管理者的角色认知和界定仍然存在着一定的差异。导致这种差异的原因一方面与中层管理者特殊的层级位置及其岗位要求有关,这使得他们被赋予了不同的角色预期( Lida and Morris,2008 )[22]; 另一方面在于中层管理者角色认知的高度情景性,即使是同一组织中的同一管理者,在不同的情景下其角色亦具有不同的解读和预期。来自传统的基于管理控制有效性的角度分析和来自最新的、关于战略和组织变革领域的角色分析,均具有突出的情景嵌入性特征。 这意味着已有的基于传统管理控制和战略层面的角色分析框架并不适用于企业创新等新情景下的中层管理者角色分析,针对不同情境开发新的角色分析框架,分析和澄清新情景下中层管理者的角色集群( role set) 是一项重要的基础性的工作。 而关于作用效应和作用机制的研究,则要建立在角色分析的基础上。

四、结论

文章首先归纳了关于中层管理者研究的三个观点,即“无关论”“消极论”和“积极论”,总体来看,基于“积极论”的观点被大多数人所接受,很多关于中层管理者的学术研究也是以“积极论” 为逻辑基础。通过对“积极论”相关议题的分析, 我们发现对中层管理者的研究焦点主要集中于三个方面,即角色、效应以及角色行为与效应之间的作用机制。显然,三个议题的关键在于对中层管理者的角色界定。而界定中层管理者的角色则与特定情景( 如战略情景或创新情景) 密切相关,不同的情景赋予中层管理者特定的角色期望。因此,中层管理者研究的一个难点是如何将研究议题与情景密切关联,并从情景角度提出角色界定框架,由此厘清中层管理者角色效应评价内容、指标以及角色行为与效应之间的作用机制,后者不仅具有高度的情景嵌入性,而且对于理解中层管理者作用极其重要。因此,关于具体情景下作用机制方面的研究,也是中层管理者研究另一个需要特别关注的焦点。

鉴于中层管理者对于企业,特别是规模企业的重要性,上述三个议题的研究,不仅可为我们从中层管理者这一特殊群体入手,厘清和解释企业组织特定的行为规律提供理论方面的创新,而且可为有效发挥中层管理者的作用提供实践指导。 同时,中层管理者在企业创新中的角色、效应及其作用机制,反映了本领域研究发展的基本特征和前沿趋势,对于厘清中国文化情景下中层管理者在企业创新中的地位和作用,具有重要的理论与实践价值。

摘要：中层管理者是企业人力资本的关键组成部分,对企业战略、组织变革具有重要影响。基于文献研究,文章归纳了中层管理者对企业作用的三种观点,并对中层管理者在战略、变革等情景中的角色、效应及机制研究现状进行了系统的述评,为国内中层管理者的进一步研究提供参考和借鉴。

篇4：中层管理者的作用

关键词：学校中层；角色定位；执行力

在当前的学校管理中，应该重视起中层干部在学校中所起到的作用。因为中层干部主要承担着衔接校长与下层教职员工的作用，可以说在承上启下方面具有重要的价值。在当前的学校管理中之所以会出现诸多的问题，主要原因就是没有将学校中层干部的责任落实到位，如果不能清楚的体察到校长的意图，就会令学校在决策方面产生一定的偏差，起到相反的效果。因此一定要对学校的中层干部予以有效的管理，实现学校管理阶层工作效率的有效提升，这样才能为今后学校的进一步发展做出重要的贡献。

1、中层干部在学校管理中的作用

学校是培养人才的场所，校长在学校中起到统领全局的作用，但是庞大的校园不能只有校长一个人进行领导，还需要执行决策的工作人员以及帮助校长下达指令的人员，因此中层干部的作用也就集中体现了出来，在当前的学校管理中，往往会忽视学校中层干部的工作，使之处在一种尴尬的情境中，学校同企业一样，如果没有好的管理，不能将员工的积极性得到充分的调动，那么就无法将企业或者学校更好的经营下去。只有懂得将员工真正的价值发挥出来，将中层干部求真务实的精神激发出来，才能将学校发展得更加理想。针对这一问题的出现，更应该重视起中层干部在学校管理中所处的核心地位。

在管理层中，主要将学校管理分为三个等级，其一是决策层，对应到学校中就是校长所处的地位，其二是执行层，也就是中层干部所处的位置，其三是操作层，教职工多处在这一层面上，三者之间相互协调，相互影响，共同构成了对学校的有效管理。在这里需要重点提出的是执行层，中层干部多数都是接受了校长所下达的命令，然后指导教师予以实施，因此只有具备核心执行的能力，才能顺利的完成校长所下达的工作任务。一些中层干部在困难面前不具备勇于向前的决心，所以往往所作出的事情都是事倍功半，不能在整个团队中起到良好的带动作用，更加谈不上执行力了。所以现代中层干部在学校管理中应该积极提升其自信心，踏踏实实的开展各项工作，不断提高在执行过程中的应对能力，从而为今后的学校建设作出突出的贡献。

2、学校管理中充分发挥中层干部作用的途径

目前我国正处在飞速发展的阶段，必须要适应时代的发展才能有效的提高学校管理的质量。作为校长更是应该充分认识到中层干部在学校管理中所具有的价值，这样才能真正的将个人任用在合适的工作岗位上，并且使其在今后的工作中发光发亮。一般来讲，中层干部的作用要想得以充分发挥，必须要使其执行力得到有效提升。那么如何才能提升中层干部的执行力呢？

首先，校长要用气量包容和培养一批中层干部。不是每个中层都能有效领会校长的意图，也不是每个中层都具备强有力的执行意识。但在现有体制下，不是所有地方的校长对中层干部都拥有完全自主的任免权，此时只有改变自己的胸怀和气度，以大局为重，雕琢和打磨为己所用的中层干部，这不仅是校长的雅量，也是校长的能力。

第二，校长要信任中层，下权放责，提高中层的独立执行能力。有些校长，事无巨细，亲力亲为，结果到头来身忙心累，效果甚微。这一方面是缺乏对中层的足够信任，另一方面则是对自己的过分自信，对一个校长而言这是致命弱点。这样做的后果是，中层因为得不到信任和肯定，缺乏独立执行工作的机会，久而久之造成执行力越来越弱，执行效果越来越差。要学会下权放责，学会当甩手掌柜，给中层干部独当一面的锻炼机会。只是在下权放责的时候，加强宏观和微观的有效监控而已。

第三，校长要允许中层发表不同见解，把中层作为一个团体，让他们参与问题的讨论。 有些中层个性比较张扬，喜欢发表自己的不同见解，如果当校长的不能正确看待，势必会认为中层不听话有悖自己的意图是刺头，常常在以后的工作中故意疏远甚至有意排挤。其实，就像整个自然界一样，物种的多样性才能保持生态的平衡，学校班子依然，只有和而不同的班子，才能良性健康发展。允许中层发表不同见解，把中层作为一个团体，让他们参与问题的讨论，会增强中层的主人翁意识和责任意识，只有这样才能提高他们的全局观念，提升他们的执行力。

第四，校长要用自己的学养、才识和教育理想感染、引导和凝聚中层。现实环境中，总有一部分校长，为了稳定中层，激发中层的工作热情，往往不顾原则地运用校长特权给个别中层施以小恩小惠，甚至罔顾自己的能力给中层以提升的许诺，时间一长难以实现，最终导致校长与中层貌合神离。《六韬三略》上略讲到，“夫主将之法，务揽英雄之心，赏禄有功，通志于众。”校长应当站在中华民族伟大复兴的高度，坚持正确的用人标准，赏罚分明，最重要的是把自己的教育理想、治校理念和战略决策灌输给中层，让他们在实现学校共同发展愿景的过程当中，凝心聚力，各显其能，提升工作的执行力。

第五，校长要给中层创设一个充分发挥潜能的舞台。让中层在和谐的氛围中大胆工作，发挥最大的创造性。在实际工作当中，校长总是喜欢拿责任说事，动不动就让中层为某事负责，搞得气氛紧张，中层也因此而缺乏主动性和创造力。校长作为法人代表，是学校任何工作的第一责任人，所以就不要有让中层承担过大责任的想法。校长要有一种气度告诉中层：你放心工作，出了问题我来担责。如此，中层必然会放下包袱开动机器，执行的创造力和创新力自然增强。

第六，校长要正确对待中层与中层的相处方式。在一个学校中，中层干部并不是只有一两个人，这就涉及到中层与中层之间的相处。对于这一点，校长一定要持有明确的态度。要让中层干部能够明白，学校的事务都是有详细分工的，每个部门都各有自己工作，但相互之间又有紧密联系，这就需要各个中层干部做好本部门的管理工作和其他部门之间的协作，要树立合则共赢，斗则俱伤的意识，团结合作，促进学校高质量的发展。另外，校长要让中层干部认识到自己的职责，要提升自己所负责部门的执行力。

3、结语

综上所述，在今后的学校管理中，一定要重视起中层干部所处的地位，并且选择合适的中层干部进行更加严格的培养，这样才能真正的激发其自身所具有的价值与能力，并且有效的帮助校长和基层教师，起到良好的衔接的作用。希望通过本文的论述，能够将学校建设的水平提升到更高的层次上。

参考文献：

[1]韩曙鹏.赢在中层[J].商道，2011（5）.

[2]何友江.试论学校中层干部的执行力[J].中小学校长，2011（5）.

篇5：中层干部的地位及其作用

加强管理，提高决策水平，干部队伍是关键。建设一支优秀的管理干部队伍，加强干部的能力与素质建设，是加强内涵建设，全面提升我校管理水平和办学水平，推进示范性高职校校建设的必要组织保证。中层干部是学校各部门的领导干部，兼有承上启下的双重身

一、健全人格的塑造

干部要注重加强个人修养，不断提高人格素质。要做好官，先要做好人。做到学为人师、行为人范，才能既具有强大的感召力和影响力，又具有令人折服的人格魅力。中层干部承担着执行、管理和教育的重任，要育人，首先要学会做人；要管理，首先要学会服务他人。作为一名管理干部要重视健全人格的塑造。

1、要为人诚实、公道正派。一个人的权利、职位和地位，都是群众和组织赋予的，而人格素养则无法由群众和组织赋予。只有真正做到公道正派，才能在管理人员和教师之间搭起一座沟通的桥梁，真正得到他们的尊重、理解和支持。

2、要谦虚谨慎、胸怀宽广，严以律己、宽以待人。谦虚的态度、宽广的胸怀、合作精神的养成是中层干部应该具备的最基本的道德素质。

3、要勤政廉洁，一心为公。吃苦在前，享受在后，始终保持普通劳动者的本色，这是干部应具备的人格素质的重要方面。

二、合作精神的养成

一项任务的完成必然是学校各部门团结合作、协调配合，发挥整体作用的结果。

在协调合作方面要注意加强部门领导班子的团结协作。首先，要认真学习贯彻党的民主集中制原则，部门领导班子既各司其职、各负其责，又经常沟通，善于合作，相互支持，相互理解、相互补台，维护班子的团结与和谐，在教职工中树立良好的形象；其次，要加强自身的修养，遵守职业道德，要具有宽广的视野和宽阔的胸怀，要讲究思想方法，做到多理解、少猜疑，多谅解、少挑剔，多干事、少表白，多自省、少自满。

三、具备创新品质

1、增强创新意识。

2、努力学习，为创新提供充足的内在动力。

3、提高创新能力，把创造性思维落实到工作中。作为中层干部，不认真贯彻学校的决定是不对的，原原本本地贯彻学校决定是应该的，但创造性地工作是最好的。

创新是必要的，但在管理中要防止随意性，克服盲目性，增强规范性。

四、人文情怀的铸就

“人文”的实质是一种根植于内心的素养，一种无须他人提醒的自觉，一种以承认约束为前提的自由，一种能设身处地为别人着想的善良。

一是要培育和谐精神。

二是充分关注师生员工的感受和需求。

三是在宽容中接纳、在尊重中爱护。通过加强自身修养，提高精神境界，完善自我人格，在管理中要做到在宽容中接纳、在尊重中爱护，根据每个教师员工的实际，制定切实可行的、最大程度发挥人的才能的职业发展规划，从劳动、从创造和对别人的关爱中推进工作、取得成就、获得满足。

五、业务基础的夯实

作为一名管理干部，要管理好自己职责范围内的工作，必须具有扎实的专业知识、科研能力和综合管理协调能力。同时，要有问题意识研究意识，在工作中不断发现问题，并能率领部门职工理性地研究和解决问题。要达到上述目标，必须不断地学习补充新知识、新理念。

学习能力是一个人的基础能力，也是干部成长进步的源动力。做好一名好的管理者，既要努力工作，又要善于学习。

怎样当好中层干部

一、树立管理就是服务的理念。管理表面上是技术的操作，实际上是智慧和思想的展现；管理的初级形式是“管”，深层次的本质是关怀、是关爱、是服务、是以人为本。提高管理水平必须由经验管理向科学管理、规范管理转变，然后逐渐进入人文管理阶段。目前在工作中，全体干部都要牢固树立管理就是服务的理念，全心全意为广大教职工和学生服务。以深入理解学校党委的决定和精神为起点，认真谋划，快速落实，急事急办，特事特办；以教职工满意为最高标准，切实把党委的决策、对教职工的关怀传达和落实到本部门工作中去，为广大教职工爱岗、敬业、乐业，创造良好的工作和生活环境。

二、提高凝聚力是事业成功的保证。提高凝聚力的基础是团结，今天讲的团结，又分两个方面：一是干部之间的团结；二是各部门内部的团结。

三、要注意上下级关系，把握工作不越位。“下级服从上级”是党的组织原则之一。中层干部是执行学校决策部署的中坚力量，要做到准确理解上级决策，令行禁止，创造性地开展工作。要摆正位置必须做到：对上级不越权，对同级不越位，对下级不包办。要将那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众信得过的人用到最适合的岗位。

四、正人先正己，提高执行力。要想先做事，必须先做人。在管理上，要做到以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。

1、以诚待人。要襟怀坦白、心胸坦荡、豁达大度、换位思考、为人处事兼顾各方面利益，才能取信于人。

2、以德正人。古人云：“民不畏严而畏廉”，“不畏权而畏公”。对本部门的人和事，一定要公正、清廉才能以德正人。

3、以情感人。工作上讲原则，政治上讲党性，生活中需讲人性。我们的干部在工作中一定要致力于提高自己的情商，关心人、体贴人、理解人。

4、以才服人。要注重提高自身的组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力和表达能力，既要自己做好，还要能调动大家的积极性。遇事要做到“四明”，即对己要明了、对人要明察、对事要明晰、处理问题要明白。处理问题中要做到大事莫激动，小事莫计较。自己把自己说服了，是一种理智的胜利，自己把自己感动了是灵魂的升华，自己把自己征服了，是一种人生的成熟。

德高为师，身正为范。孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。这是说：当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。在强化身正的基础上，要注重执行力的培养，要做好部门工作计划的制定、实施与监控，辅之以高效的时间管理，确保部门工作的优质与高效。

五、要合理分工善于用人。要针对部门人员的特长，合理安排工作岗位和明确相关职责，充分调动职工的工作积极性，使每一个人都能发挥出自己的聪明才智，努力做到“人尽其才，才尽其用”。因事择人，视人授权，知人善用，用人不疑，敢于并乐于承担决策与行动的后果，不居功、不卸责。

干部素质与能力的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程，也是一个自我完善的过程。

篇6：中层干部在企业中的作用

十多年来，不同的领导带领着同一支队伍，耕耘着粮库这同一片土地，却收获着不同的收成和心情。粮库的成长史给我很深的启迪：一个企业在物力、财-

力资源定性的前提下，人的潜能的再塑和挖掘是何其的重要。而在企业工程中如同钢架的中层领导班子其扮演的角色便更举足轻重了。我认为要成为一名优秀的中层干部，其在企业管理中应起到以下几个作用：

一、领导手中的令牌。企业领导的工作是布局谋篇，运筹帷幄，而具体战略、方针的执行工作还是各部门的中坚---中层干部。领导的令牌指到哪里，中层干部就应冲到哪里，对领导交办的工作要迅速准确的领会意图，利用自身具备的岗位业务知识抓好落实，时刻体现“快”、“稳”、“精”；在发生重大突发性事件时，要召之即来，来之能战，战之能胜；对领导关注的重要苗头性、倾向性问题，要主动介入，掌握动态，快速反应，不断改进工作的方式方法，把属于自己的工作搞得更深、更细、更快、更好。冲锋陷阵时，还应注重策略，有勇有谋。要有超前意识，善于洞察，能提出富有创造性、实效性的独特见解，有新意地开展工作，不能平平淡淡，随波逐流，推一下动一下，抽一下跑一圈。

二、职工冲锋的号角。干部的表率作用是无声命令、有形行动，其影响力是巨大的。干部的影响力通常分为两种：一是强制性影响力，是通过组织赋予的职权实现的；二是自然性影响力，是通过领导者的高尚品格和优秀才能实现的，后者比前者更为重要，身为中层干部，要带领群众去实现预定的管理目标，表率作用非常重要，这就要求领导干部做到：加强品德修养，以德树威；提高领导才能，以能树威；牢记勤政为民，以勤树威；作出工作实绩，以绩树威。形象就是旗帜，形象就是力量，职工认知干部的最直接形式就是干部的外在形象，自身正以贴近群众，交朋友以读懂群众，平常心以心系群众，处理公以赢得群众，方法活以团结群众，会行路以凝聚群众，办实事以感动群众，群众信得过，有事愿找你，愿给你说，就能和群众休戚与共，息息相关，与群众的关系就自然拉近，说话才能掷地有声，产生众望所归的作用，你才能从群众中获得鲜活的第一手资料，才能把群众凝聚到自己的身边，为企业的发展加快进程。

三、培育企业文化的催化剂。企业文化可为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛，而积极向上的思想观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力，为企业发展凝聚力量。培育企业文化不是一朝一夕之功，也不是个人的力量所及，但中层领导的示范作用，却是培育企业文化的催化剂。中层干部的示范作用，首先表现在对培育企业文化的高度认识上，要自觉地把企业文化置于企业生产经营活动的先导地位；二突出表现在身体力行，身教重于言教；三还表现在要有敏锐的眼光和勇气，在深化改革的进程中，必须触及旧传统、旧观念及某些人的既得利益，矛盾是不可避免的。工作中赞扬什么，反对什么，必须态度坚决，旗帜鲜明，敢于并善于发现在改革、竞争中涌现的新人、新事、新思想、新观念，大力进行宣扬，促进职工更新观念，摧化企业精神的形成。（建议：库内的宣传栏能否重新办起来，收集一些市场动态、经济信息，记录库内的好人好事、丑恶现象，让一只无形的手、一双无形的眼睛去帮助大家、监督大家。）

四、企业内外部公共关系的主线。如将发展企业喻为一辆飞驰的列车，则企业的内外部公共关系就是油箱内的汽油，能给车以动力，也能翻之于半途之中。一个企业，中层干部主持各个不同范围的工作，肩负不同的领导责任，他们抓着企业的命脉主线，他们之间能不能融洽相处，真诚合作，对于企业要实现的工作任务来说至关重要，“众人划浆开大船”。主事者之间貌合神离，各自为政，甚至不择手段，互相拆台，试想这样的“一班子”如何能为政一任，造福一方呢？所以企业内部公共关系的根本目标是“内求团结”，“内求团结”是“外求发展”的基础。中层干部应有胸怀全局的理想信念，有闲言碎语不足虑的胸襟气度，能够严以律已，宽以待人，做到自重、自省、自警、自励。“以责人之心责已，以恕已之心恕人”，倘能如此，同志间的猜疑嫉妒，嫌隙隔膜，何愁不能消除呢？群众又何以“几套马车”相讥？经济运行总是受到外部环境与内部条件的双重制约，仅有良好的内部人际关系环境，还只能是闭门造车，“外求发展”是外部公共关系的总目标。

中层干部接触着各种外部关系，特别是与经营顾客的关系。他们的一举一动，一言一行都关系着粮库的形象问题，在改善企业外部经营环境，为企业经济运行的良性运转起着铺平道路的作用。在工作往来中，一要树立“顾客就是皇帝”的经营观念；二要处理好“顾客第一”还是“利润第一”的辩证关系。“我们要求发展，但最重要的是，我们要和我们的客户一起发展”。三产品是赢得顾客的物质基础。在经营或粮食轮换中，我们一定要保证质量。同时完善的服务是赢得顾客关系的精神保证，两者缺一不可。企业在处理好与顾客的关系外，还应注重与社区的关系，俗话说“远新不如近邻”，“地肥根深苗才壮”，良好的社区环境是企业发展的肥沃土地。当今社会是信息主载的社会，信息、舆论可以帮助企业开辟财源，赢得公众。所以中层干部在外办事或经营过程中，要注意收集信息资源，同时不忘宣传自己，不断丰富企业的经营网络，扩大企业的顾客群体。（建议：早晨上班经常看见运粮食的客户无水喝，无处休息，只能坐在地上，汗流满面。能否挪一间平房作为客户休息室，备上水，装上空调则更好。）