it文案

it文案（精选9篇）

篇1：it文案

我看见巴黎的浪漫情调从窗口吹来，我听见莱茵河的香氛在枕边流淌，我感觉到波西米亚的风情在卧室里蔓延，我闻到盛唐时期花开的香韵，我触摸到田原的茶语在桌角上生长，我就是一切，一切就是我，我在路易雪莱，我在家。

《地铁篇》

每天我都在这里，向从不迟到的他说一声早安，和刚刚踏上社会的他讲一句加油，或是跟离别的他们道一句珍重，这里只是大都市的平凡角落，人来人往中，我祝福所有的出发，也迎接所有的到达。我是睡？你看不见我。方正，正在你身边！《医院篇》

这一刻，你的心情我知道，我知道你无力奔波，我知道你无心等待，我知道你想对一切都了如指掌，我知道你要让遥远，不再遥不可及，我知道你越多，就为你做的更多。因为你看医生，医生看我。我是睡？你看不见我。方正，正在你身边！

“是什么，让生活更有意义？

当人们亲如近邻，当你我之间不再隔阂。或者你，我，他，她，都不再隔阂； 当你的低语，有了一个听众，或者全世界，都来做你的听众； 当你能即时获得资讯，当讯息能随时跟上你的脚步； 当你可以抚平一个人的伤痛，也可以分享全国人的喜悦； 当你走近世界，当世界走进你；

生命何其精彩，当你我只是相隔弹指之间； 在线精彩，生活更精彩。”

篇2：it文案

一、企业IT管理核心工作分析

1、企业信息化现状分析

随着企业信息化建设的快速发展，信息技术与信息系统对企业组织形态、治理结构、管理体制、运作流程和商业模式的影响日益深化，企业组织对信息技术和信息系统的依赖性在日益加强，IT正成为企业持续发展的重要保证，企业IT战略和IT管理水平已经成为企业核心竞争力的一部分，IT战略也是继企业战略中的运营战略、财务战略、人力资源战略等之后新的公司级战略，越来越得到企业高管的重视与认可，IT规划与IT绩效已经成为企业高管的重要指标之一。

但随着IT在企业中的重要性越来越高，以及越来越复杂的信息系统，不同企业的IT管理人员却面临着相同的困惑，并深深困扰着IT管理者，也制约着企业信息化建设的进程：

IT 的价值在哪里，能够为业务部门做什么？ 如何更好地进行IT决策，包括人员和系统等？ 如何处理来自业务部门的不合理期望和需求？ 如何才能管好供应商，满足业务要求？ 如何解决低质量服务和高成本的抱怨？ 如何保证客户/用户的满意度？ 如何衡量IT职能的绩效？ 如何降低IT员工的流失率？

如何快速提高员工技能水平，促进部门内部的交流与学习？ 如何才能更好的保障IT的安全性和稳定性？

这些问题需要企业IT管理者特别是CIO迫切解决的问题，要真正的解决，就必须对企业IT部门的价值、业务内容和组织架构进行分析。

2、企业IT管理核心工作分析

企业信息化应用已经步入了深化、整合、转型和创新的关键时期，企业信息系统的安全、管理、风险与控制成为日益突出的问题；IT与业务应用的融合，是未来发展的核心；信息化应用的关键是持续性、创造价值、风险与控制、整合、绩效管理，这使得信息化管理的难度越来越大。IT管理者只有在充分评估企业信息化现状的基础上，根据企业战略需求，明确企业信息化的远景、使命和IT战略，制定企业信息化建设目标和信息技术行动方案，并通过科学合理的管理机制才能够保证战略的落地。（图2）IT管理核心工作分解（图1）IT管理核心工作模型

IT管理的业务工作包括：IT规划的制定与实施、部门管理与组织能力提升；IT基础系统建设，包括网络建设与维护、服务器的管理与维护、网络安全的管理与监控；IT服务与支持，包括服务的热线与现场支持、故障解决与培训；IT项目管理，包括IT项目的规划、实施与管理，保证项目成功并有效控制费用；定制开发管理：根据客户需求进行应用系统的开发或定制开发，满足企业个性化业务的要求。

总结分析，企业IT管理核心工作主要包括IT规划、IT管理和IT运营三部分：

IT规划：IT规划是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合行业信息化最佳实践，提出企业信息化建设远景、目标和规划，以及具体信息系统的架构设计和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展需要。企业IT规划主要包括：IT战略规划、IT年度规划和IT预算管理；

IT管理：建立统一技术、统一管理的IT 服务管理平台和运维管理机制，透过规范化的管理流程和运维组织模式，实现对IT 基础设施的集中监控和对IT 资源的合理使用，为业务系统提供端到端的IT 服务，从而提高IT 服务管理质量和运维服务质量。此外，企业信息系统建设往往以项目形式出现，大部分应用系统需要定制开发，故IT管理还包括：项目管理和开发管理；

IT运营：为加强企业信息战略的执行能力，确保达成业务目标，IT管理者必须加强IT的管控，并

进行部门管理和知识管理，提升组织能力和工作效率；

基于以上IT管理核心工作模型，对IT核心管理工作进行深入分析和细化：（图3）IT战略与企业战略关系 下面对部分关键工作进行补充说明：

IT战略规划：根据企业战略制定企业信息化战略，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用，是有效完成信息化使命的保证。企业信息化过程中有三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构，而信息化战略是连接三个因素的重要工具和方法。通过信息化战略的制定，可以达到以下效果：

确保公司IT的投资支持公司的业务流程优化，进而实现公司的经营战略；

确保公司投资的各IT系统的信息架构可以整体集成；

确保公司整体的信息架构在经营战略的指导下，应对业务流程和组织的变化；

避免公司在IT项目上的错误投资和重复投资，保证整体的投资回报。

IT战略规划主要包括：业务应用规划、基础设施规划、信息安全规划和IT治理规划四部分内容。

IT管控：IT管控主要通过对IT关键考核指标、重大事件和关键任务的管理与监控，对异常情况制定及时有效的管理措施，保证信息化建设达到IT战略与年度规划目标，满足企业业务发展的要求。此外，通过建立客观的信息管理标准和IT审计措施，对IT项目、信息安全、预算与费用、审批流程与效率进行审计和监察，能够有效提高IT管理的规范化，更好的创造IT价值；

系统运维：系统运维一般包括：设备管理，即对网络设备、服务器备、操作系统运行状况进行监控；应用/服务管理，即对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理；数据/存储/容灾管理，对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复；信息安全管理，主要包含网络安全策略和数据安全策略的制定与管理、网络接入权限与控制等；

服务与支持：基于ITIL的理念和思想，以IT服务台为基础，建立完善的IT服务管理体系，提高用户响应速度和问题处理能力，提升IT服务与管理水平，提高服务满意度。通过服务台可以统一规范管理并处理大量的IT请求，还为包括用户变更请求、维护合同、服务级别管理、配置管理、可用性管理和持续性管理等提供接口，从而降低运营成本。此外通过对服务台的管理，建立知识库，明确服务人员绩效考核等，来提高整体IT支持效率。（图4）IT战略与企业战略关系

在完成IT管理核心工作分析后，如何保证IT管理工作的落地，并建立成熟有效的IT管理支撑平台，帮助企业CIO及IT经理进行有效的IT管控，是企业IT部门的重点工作之一。

目前，绝大多数企业都缺乏统一的IT管控平台，无法从IT规划、IT管理和IT运营各方面工作进行统一管理，企业CIO往往只有通过会议或深入到某些工作中才能够真正了解IT现状，而各部门经理及信息部门员工更仅知道自己负责的工作，对IT总体情况和未来发展缺乏深入了解，这也是IT员工流动率高的重要原因之一，因此，建立成熟有效的IT管理支撑平台非常重要。

二、企业IT门户的规划与设计

1、企业门户介绍

企业门户为企业信息系统提供统一的身份验证和访问入口，实现信息、数据、流程和知识的集成，满足不同人员的需求并实现个性化内容展现，为企业管理者提供高效的管理工具与决策支持。企业门户是企业信息化建设的一个战略性方向，能够有效实现企业内部的信息与知识贡献、应用集成，进而提高企业对市场的相应速度、提高企业自身的核心竞争力。

IT门户是面向集团IT人员的专业垂直门户，通过构建IT门户实现IT信息的集中管理与展现、IT日常管理的信息化，在此基础上，逐步实现对业务系统的集成与管理，建立IT管控、协同办公、信息交流、知识共享的办公管理平台，最终实现IT服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理、配置管理、变更管理、发布管理、事件管理、问题管理及服务台功能，建立完善的IT服务管理体系，提升服务满意度和服务质量，帮助企业IT管理者实现有效的IT管控。

2、IT门户应用架构设计

企业IT管理业务主要包括项目管理、开发管理、系统运维、IT服务与支持，以及IT管控、部门管理和知识管理等，完成这些业务需要项目管理软件、网络管理软件、IT服务台、开发管理平台、源码管理平台、知识管理平台等应用系统的支撑，构建企业IT门户必须实现这些系统的有效整合与单点登录，保证用户访问IT门户即可完成相关的IT管理工作。企业IT门户采用多层架构设计原则，整体架构包括IT基础架构层、应用功能层和平台展现（图5）IT门户应用架构规划

层，并通过系统安全与运行保障体系保证平台安全可靠持续的运行。应用架构示意如下： 其中，IT基础架构层，为Portal与不同系统之间建立统一的应用集成接口、统一用户管理、SSO单点登录、统一待办管理和统一搜索引擎技术方案，保证门户系统的安全、稳定和可靠的运行；

应用功能层，根据企业IT管理核心工作规划和需求，IT门户实现包括知识管理系统、项目管理系统、开发管理平台、IT服务台、网络管理软件、资产管理软件、源码管理平台、ERP、财务管理系统、人力资源管理系统、报表系统和BI系统的应用集成和数据展现，提供管理的决策支持；

展现层，通过IT门户技术实现应用功能和业务数据的个性化展现，满足信息部门不同用户的业务要求。

3、可配置的门户蓝图设计

IT门户是面向信息部全体员工的综合信息管理平台，实现信息发布、关键指标与报表管理、项目管理、开发管理、知识管理、知识交流、IT服务与支出、投诉与处理等功能；IT门户用户包括CIO、部门经理和IT人员，不同用户对IT门户的要求和关注点不同，为了满足不同用户的个性化管理需求，同时尽可能降低开发难度和实施难度，IT门户将充分运用Portal的自定义配置功能进行设计，允许每个用户自定义自己的门户内容。（图6）IT门户结构（图7）可自定义的页面

IT门户主要包括：信息发布中心、个性化工作台、关键指标与报表管理中心、IT知识空间四个主要功能，以基本满足信息部门不同用户的公共需求，不同用户可以基于默认门户模板的基础上，对个工作台和知识空间进行个性化定义，并根据不同的角色配置出CIO工作台、项目管理工作台、系统运维工作台、IT服务工作台、开发管理工作台，以及项目知识空间、系统运维知识空间、IT服务知识空间和开发管理知识空间等，以满足不同业务的个性化应用需求。下面是IT门户的基本框架：

企业门户是一个插件式的服务平台，可以支持对于业务需求的迅速反映，在不影响现有应用的情况下，快速实现业务的功能。基于Portal门户技术进行门户蓝图设计，允许用户在固定的页面结构基础上，对门户页面内容进行个性化定制，企业门户提供若干数量的门户组件Portlet，每个用户对门户页面的组件进行增加、删除与修改，将不影响其他用户的正常使用。可定制的页面蓝图设计如下：（图8）企业IT门户默认工作台 首页 工作台 关键指标看板 知识空间 项目管理 IT服务台 高级搜索搜索关键KPI中心工作部门规划绩效管理会议纪要关键工作管理流程效率分析重大项目管理IT审计管理日程安排新建日程我的工作我的流程我的文档我的日程我的收藏夹待办流程待阅事项· 请处理待处理事项1 【O2P】 2010-9-1· 请处理流程：***售后服务【DRP】 2010-8-31· 请处理待阅事项1【O2P】 2010-8-29· VIP系统客户信息Bug单【BugFree】 2010-8-23· 通知：流程停滞，请关注【EAS】 2010-7-29您有待办 5 条 待阅 4 条 未读邮件 6 条已办流程我创建的流程邮件最新项目文档· 【Portal项目】O2P项目工作说明书· 【Portal项目】九牧王Portal项目报价· 【BI项目】九牧王BI项目技术开发（委托）合同· 【DRP项目】DRP项目规划报告· 【Portal项目】知识体系梳理报告关于信息管理中心中心简介组织架构部门常用资料· 研发管理规范· 供应商管理规范· 项目管理规范· 信息中心管理制度· 新员工入职指引· 常用表单下载项目导航BI企业报表中心B2B综合服务平台电子商务店铺运营管理项目MSC生产过程管理项目VIP系统开发项目O2P办公平台营销类流程管理常用导航日程管理下载中心费用管理值班安排共享文件服务器知识中心IT常用术语表重大项目活动管理新建流程新建文档申请会议室集团邮箱企业通讯录项目工作室中心动态· 新入职大学生集训通知 new· 深圳市居民居住证办理通知 new· 关于提交2010年上半年工作总结报告的通知 new· 关于提交2010年上半年工作总结报告的通知· 新入职大学生集训通知 new· 深圳市居民居住证办理通知 new· 关于提交2010年上半年工作总结报告的通知 new· 关于提交2010年上半年工作总结报告的通知中心项目项目达成率用户投诉与处理· O2P项目工作说明书· 九牧王Portal项目报价· 九牧王Portal项目技术开发（委托）合同· Portal规划报告· 知识体系梳理报告系统故障时间投诉数量项目看板· 信息中心10月第2期项目看板（张三 2011-10-16）· 信息中心10月第1期项目看板（张三 2011-10-12）· 信息中心9月第4期项目看板（张三 2011-10-6）个人信息 | 注销 | 集团门户 欢迎您！张三欢迎您！张三强化管控 创造价值信息管理中心门户

如上图所示，门户页面的内容及布局支持可配置，允许用户从可选择的Portlet列表中选择Portlet添加到页面中，并对页面布局进行调整，以满足自身的业务要求和操作习惯。经过配置后的工作台见下图所示：

篇3：it文案

华胜天成认为, 通过整合和简化IT基础架构及基础设施、资源虚拟化、自动化管理以及动态资源规划与调度, 数据中心可以提高资源利用率、简化IT管理, 提高能效, 实现高级别的动态和自动化的IT能力, 使基础设施能够更加容易地满足业务需求的变化, 达到业务快速开通目的, 最终帮助企业实现IT资产到IT服务的转变。

七大关键优势与成功建设三要素

华胜天成以高效、节能、动态、智慧为目标的数据中心解决方案, 共有七大优势, 可将企业孤岛型的IT信息系统架构排除在新数据中心之外, 在数据中心内构建标准化的、共享的IT资源和服务, 从而帮助企业打造一个低成本的、随需应变的IT架构。

1.以虚拟化技术为基础的动态基础架构和云计算。

2.有效的端到端自动化管理技术。

3.专注的服务管理来控制和自动化整个数据中心。

4.优化能源效率的业务和IT基础设施。

5.确保数据中心的业务连续性和灾难恢复。

6.涵盖所有安全问题的整体安全。

7.涵盖所有业务的紧凑IT和信息基础设施。

华胜天成认为, 搭建成功数据中心的三要素分别是:第一, 服务商要站在客户的角度去理解数据中心的企业应用环境。第二, 要将数据中心投资与服务量化。数据中心本身是一个技术性的投资, 它是通过部署在其之上的应用软件产生价值的。只有定量之后, 才能将所有IT投资根据定量折算出来。第三, 从数据中心的完整生命周期来看, 包括规划、架构、设计、部署、布局、集成、整合、优化、评估、运维等等。服务商要有能力服务于数据中心的全生命周期, 才能帮客户做好数据中心服务, 并向其推介一些先进的理念。

四步让数据中心成为服务中心

华胜天成在自身实践的基础上, 与业界领导厂商广泛合作, 形成了一套切合中国企业现状的数据中心服务方法论。在实现让数据中心从企业IT资产转变为服务中心的目标, 华胜天成总结了四个步骤。

第一步是实现I T资源的定量。通过与IBM合作, 华胜天成借鉴动态基础架构 (Dynamic Infrastructure) 的方法, 帮助企业建立以服务为核心的业务流程, 从而将IT资产转换为价值可以量化的服务。

第二步是提供服务的评估和保障。数据中心是为业务服务的, 只有将业务需求合理转化为IT需求, 数据中心的运营才能取得良好的投资回报, 大多数企业的数据中心已经建立了一段时间, 通过对积累下来的实践数据进行分析, 服务商可以帮助企业将业务需求转化为IT需求。

第三步是建立资源管理方法。华胜天成将数据中心的架构分看作四个层面:物理资源、逻辑资源、管理平台和应用层。通过管理平台对物理资源、虚拟化的逻辑资源以及应用进行统一管理, 方可化被动为主动, 为业务需求提供主动预防性的服务。

篇4：证券IT“IT两会”一瞥

作为大金融概念内的证券业,也是在2002年开始开展大集中交易系统的。

当时,大家普遍看好这个大集中交易系统,但在具体操作上却有些摸不着头脑。在不断的摸索下,直到2005年,证券界才开始大规模上马大集中系统。

一直以来,实时交易性非常强的证券IT对安全性的要求很高。2006年,在首届中国金融信息安全高峰年会上,中国银河证券信息中心副总经理唐沛来曾表示,证券行业对安全体系建设非常重视。

郭怡峰也认为信息安全是重中之重。在1997年,他就和同事开始做安全流程,他认为证券IT必须坚守两道关: “第一道关是需求合规不合规; 第二道是会不会导致风险增加,特别是技术风险。”

2006年和2007年,证券业处于前所未有的“牛市”,证券IT也大刀阔斧地发展。当年7月,在首届中国证券业信息化发展战略高峰年会上,50多位券商CIO、咨询顾问和IT专家已开始热烈讨论证券信息化的下一个热点——IT规划。

而2008年的金融危机并没有给证券IT带来太多的冲击。相反,云计算等技术趋势却再一次给证券界带来了强烈的“头脑风暴”。大家又开始探讨如何利用云计算来提高IT对证券业务的响应速度、实现商业智能。

篇5：一样的IT人 不一样的IT职业

IT职业，由于专业性强，工作相对稳定，一直是应届大学毕业生择业的首选领域。而ERP咨询顾问，在IT业界以高薪、体面著称，但大多应届学生不太了解这种职业，而与高薪、体面的职业失之交臂。

IT热门职业几家欢喜几家愁

IT热门职业，无外呼ERP咨询顾问、软件开发工程师、软件测试工程师、网络工程师、IT项目经理、IT销售几种。

IT职业中，人们最常见的就是软件工程师，实际工作中软件工程师有软件开发工程师和软件测试工程师两种细分职业，这种职业入职的一般都是初级程序员。编程行业业内有个惯例，30岁以后的程序员面临转岗，如果不能发展成为系统架构师或管理岗位，只有转型其他IT职业，这是众多30岁以后软件工程师的烦恼。

网络工程师，名字叫的很好听，大部分都是在做一些基础工作，网络维护、电脑及网络设备管理等等。在一般的企业里，网络维护属于后勤部门，为销售部门服务的部门，不受组织上的重视，网络工程师可能业务很精，但是升职加薪的机会很少，工作重复性高，单调、无味，并不像人们想象中的IT职业。

能做网络工程师和软件工程师的同学，都是学习较好，技术比较棒的。技术一般的人大多走了IT销售这条路，IT销售对于有销售潜质的同学，确实一个好的平台，成长快、加薪快，三两年就能成为销售精英。但销售工作是压力最大的工作，很多人对其望而生畏，事实上也是，在销售职业干的出色的人才是少数，大多是业绩平平，在不断增长的销售任务上拿着底薪，活在生活的底端。

IT项目经理是IT领域一个被业界看好的职业，但IT项目经理大多是从咨询顾问或销售岗位上转型过来的，没有人能上来就干IT项目经理。ERP咨询顾问职业不同于软件开发和网络维护职业，是一种终身制职业，从ERP初级顾问到ERP项目经理或CIO，随着经验的增长个人的能力和薪水都会不断攀升，职业发展上“越干越吃香，越老越值钱”！

ERP咨询顾问 人才缺口巨大

ERP咨询顾问是职场上少有的一种终身职业，职业发展上呈现复利发展，随着从业者经

验的增长，可以向ERP售前顾问及ERP项目经理或CIO等更高端的职位发展，职业上升空间可谓无限大。

ERP咨询顾问一般有两条职场发展路线，一是专家顾问型，二是企业管理者型。专家顾问型：初级顾问→经过工作积累后成为中级顾问、高级顾问→几年左右成长为专家型顾问。企业管理者型：初级顾问→项目经理→CIO或创业成为企业管理者。

据了解，普通ERP咨询顾问人才年薪在五六万元左右，中级的ERP咨询顾问年薪达到10—20万元，高级ERP咨询顾问或CIO年薪可以达到近百万元。

随着产业结构调整的加剧，企业转型升级压力陡增，信息化需求不断加大，使得管理软件厂商对ERP咨询顾问这种信息化应用人才需求大涨。据有关专家预测，未来五年中国管理软件服务商至少需要ERP咨询顾问5-6万人，而目前才有不到3万人，人才缺口巨大。ERP咨询顾问成为各家厂商争相抢聘的人才，用友软件另辟新径，全资创办用友管理软件学院，吸收有IT、管理工作经验或教育背景的人，定制培养成行业紧缺的ERP咨询顾问人才，充实到信息化行业中去。

目前，用友管理软件学院每年输送几百名ERP咨询顾问专业人才到用友体系及其伙伴单位、客户单位，对管理信息化行业的高速、健康发展不无裨益，但当今企业信息化需求不断高涨，用友管理软件学院的培养速度无法改变ERP咨询顾问专业人才短缺的客观现实。

应届生选择职业要看职业发展后势

当下，正是2010年毕业生离校找工作的时间，如果能看到这篇文章，是你本人的幸运，也是笔者的幸运。毕业生获得了职场指导，笔者也把自己的经验传递给了有用的人，经验也就实现了自己本身所有的价值。

笔者提醒各位应届毕业的大学生，找工作一定要看职业长期发展。前两年MP3特别火，包括白领、大学生在内的年轻人，几乎人守一个，可现在其功能完全被手机所替代，这个产业的从业者也都要另谋职业。这个说的是行业，上文谈到的程序员转型说的职业。谈及编程工作，大学毕业生无不欣然向往，孰不知职业背后的发展蕴藏着转型的危机。在求职过程中要选择好职业与行业，综合兴趣、前景、自身条件等因素，选择一个合适的职业，合适的行业，选择的准，以后的发展才会顺畅，理想才会得以实现。

其实，很多人并不了解ERP咨询顾问这样一个职业，了解的人也许明白，这个职业对知

识结构和技能广度要求相对较高，既要懂信息化工具，又要精通企业业务流程，行业进入门槛较高，没有行业经验，也没有经过系统化的培训，入职ERP咨询顾问也许只能停留在想象阶段。但用友管理软件学院的诞生，改变了这种入职无门的状态，很多应届毕业生通过用友学院6个月的系统培训，成为了一名合格的ERP咨询顾问，并被推荐到用友体系就业，通过投资和学习成功完成了人生第一次的职业选择。

篇6：it文案

一、IT治理与IT管理的关系

多数学者认为IT治理与IT管理的关系，是指导关系，即先与后，上与下的关系。Weill指出，治理是决定由谁来进行决策，而管理则是制定和执行这些决策的过程。他举例说，治理决定了由谁来掌握企业在IT投资额度上的决策权，管理则决定某年投入的实际资金数的资金所投向的范围。他曾说到，IT治理是一系列有关谁做出IT管理决策的决策。而Weill有关IT治理与IT管理的区别的思想，Boynton在1992就提出过。Boynton指出，IT治理并不关注IT资源的位置和分布本身，而是IT资源的位置、分布、IT管理责任体系、IT控制在应用和贯彻中，给组织所带来的本质的影响。Starre等在1998年也提出，治理是创造一个管理者能有效工作的环境，而管理是做出运营方面的决策。Sohal在2002年指出，治理是回答哪些事情必须要做，管理是决定这些事情怎么做。美国IT治理研究所认为IT治理是公司治理的一部分，是董事会在确定组织的战略时要考虑的问题，IT治理要做到有效果，透明和责任明确。与之相对应地，IT管理是公司管理中的一部分，是各级管理者在执行组织战略时要做到的部分，IT管理更强调效率。Wessels和van Loggerenberg在2006年也指出，由于IT管理在组织中的不同部门中都存在，这些业务单元没有标准或一致的功能，如IT支出或IT战略等，IT治理就用于对这些IT管理提供集中的规划。Sambamurthy等也指出，IT治理与IT管理的区别在于，IT治理强调构建良好的管理环境，而IT管理强调对IT资源的运营。Brown等也认为，IT治理通过定义明确的角色和责任，对IT管理中各方的进行影响和监督。同时，IT治理通过确定谁批准IT战略、谁批准IT标准、谁对项目监管负有责任等问题，对IT管理提供支持。极端的例子是IT外包，这时IT治理与IT管理是相对分离的，组织如果没有IT治理的框架和机制，就无法对IT管理进行有效控制。

还有学者将IT治理与IT管理的两者的关系从其他的维度来分析，如Peterson认为IT管理关注IT服务和产品的有效供给，以及对IT操作的管理。而IT治理关注于如何使IT能满足组织及顾客的当前及长期需求，他将IT治理与IT管理的关系用图形表示，认为两者的差异在商业导向性和时间导向性两个维度上，IT治理更强调外部的商业导向性和远期规划性。张运生等从7个方面进行了对T治理与IT管理的区别进行了分析，他们认为IlT治理与IT管理最大的区别在于IT管理的目标是为了实现企业运营效率的最大化，因此解决的是效率问题，侧重于技术的应用。而IT治理的目标是为了实现各利益相关者利益的均衡。因此其解决的不只是效率问题，而更加关注公平问题，不是技术的简单应用，而在于信息技术方面的制度建设，是对新的利益格局的平衡。

二、IT治理与IT管理的区别

本文认为，IT治理与IT管理的区别是明确的，类似于公司治理与公司管理的区别。在公司治理中，企业的股东因提供资本而拥有企业的股权，他们的权力是选举董事会作为他们在企业决策中的代理人，董事会是股东的代理人。治理是股东及其代理人对企业的经理行为进行监督，进而形成的一系列制度安排。而管理是与活动有关，管理是达到目标的过程，是企业管理层的工作，其主要关心的是在某一具体的时间和既定的组织内实现具体的日标。治理是战略导向，管理是任务导向。管理是经理们为实现企业目标的所作所为，而治理股东及其代理人的制度排，对经理进行激励和约束，避免他们为了一己私利，置股东利益于不顾，从而保证股东的利益。

对于IT而言，由于信息技术作为实现企业目标的一个集成部分，一方面解决办法越来越复杂，如外包、第三方合同、网络化等，另一方面企业对IT的依赖程度也越来越高，其投资和收益、机遇和风险都大大增加。这些问题已经对企业的生存和发展产生重大影响，也引起了投资人或利益相关者的重视。由于IT治理的复杂性和专业性，股东们对IT的技术或管理层面了解不多，他们必须依赖企业的底层来提供决策和评估活动所需要的信息，整个过程存在着严重的信息不对称。股东对经理们的行为存在监督困难，因此治理成为企业成功的一个关键因素。那么，如何激励经理们尽最大努力让IT为企业带来收益，是股东要考虑的问题，IT治理就应是股东们设计的相关IT的监督和激励制度。IT治理一方面使得股东和董事会了解和明确有关IT的信息，如IT的目标 新技术的机遇和风险、IT的关键过程与核心竞争力等，另一方面也能通过

设计相关激励和约束制度，如制定明确的IT发展战略并将其与企业发展战略相统一，从而分配责任、定义操作、衡量业绩、管理风险等。而IT管理的职责是明确责任和控制，制定全面的控制框架，将战略、策略、目标等由上至下落实到企业。两者在执行者、目标、主要任务、地位和运行基础上都不同，其本质是创造管理环境与实施管理的区别，IT治理是基础，IT管理是结果。

IT治理的原则可向下沿用，这也是其重要特点。由于IT治理的核心是激励，IT治理存在的原因是信息不对称和利益不相容，那么，只要存在信息不对称和对方需要激励时，就可以运用IT治理的原则，即高层管理者对下属也可以使用IT治理的部分原则，而不仅限于由股东及董事会对企业管理层使用。这种情况类似于组织对员工的激励，但也有区别。张维迎指出，所有权是最基本的激励方法。而在组织中的各层级之间运用IT治理原则时，除非股东及董事会授权，一般是不会有所有权的转移。这种向下沿用也可理解为将股东及董事会确定的IT治理原则细化，结合组织各部门的特点加以贯彻。这时，同一层级中IT治理与IT管理并存，但两者并不能相互替代。如同在国家的各级政府中都存在有立法机关(各级人大及其常务委员会)和执法机关(各级公安部门)，不能让执法机关来立法，因为他们有可能站在自己的立场上，从方便执法的角度，而不是更好地维护社会的公平与正义的角度来设计法律条文，这就可能与整个国家或社会的利益相悖，或者至少不能最大化社会利益。IT治理也是一样，其出发点和目标与IT管理并不相同，即使与IT管理同属某一层级，也不应交给IT管理部门来设计IT治理原则。

当然，IT治理与IT管理也是相互联系的，IT治理是IT管理的基础，IT管理对IT治理有促进作用，而两者都与组织的大环境相关，也都需要组织的高层加以重视和推动。这些联系也是许多学者对IT治理和IT管理不能作出有效区分的重要原因。

三、IT治理是公司治理的一部分

IT治理是公司治理的一部分，IT治理应由董事会设计并执行。比如，由于信息的不对称性，董事会一般都会对IT预算的不断增长深感不安，却不知道预算究竟用在了哪些地方，也不知道预算多一些会怎样，少一些又会怎样;或者明知IT预算有浪费，却无法分清这是由于管理层不顾项目自身的成本收益提出了过分的IT需求，还是由于IT自身管理不善而产生的。IT的成本越来越高，但管理层无法说清IT的收益;对

IT投资的无效部分，管理层也无法说清是IT需求有问题还是IT自身管理的问题，IT黑洞也就这样产生了，所以，董事会对管理层的监控，就应包括他们对IT活动的决策。另一方面，要求管理层设计IT治理框架，实际是让管理层既当裁判又当运动员，何建柱等曾指出，由于监管的困难及委托代理问题的存在，当管理层预期自身利益或职权管治的基础受到损害的时候，管理层必然阻挠组织利益最优决策，并施加压力影响信息化进程和组织变革的进行，维护当前的组织架构及治理结构。即信息化可能导致出现层级制度更森严，信息更加集中于组织架构顶层，员工决策参与度下降等情况。由于管理层的利益与股东的利益并不必然一致，让管理层设计IT治理框架不能有效保护股东利益。

公司治理包括IT治理，良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激励与约束机制，也应包括对IT相关人员的激励和约束;公司治理确定的企业竞争战略，也应包括IT的发展战略及与其他资产协同的机制;公司治理确定的风险控制和价值创造模式，也应包括对IT的业绩衡量和评价框架。IT治理是在公司治理整体框架下的一个组成部分，它不仅在协助企业业务开展和提高企业竞争力方面发挥重要作用，在协助人力资源治理、金融治理、实物资产治理、知识产权治理、关系资产治理等方面发挥作用，也通过提高公司的信息质量，加强公司治理环节的信息披露和内部控制，为企业的利益所有者(股东)提供更多信息，最终将提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科学的。

篇7：it文案

但在名称更改的背后，是许多企业对IT部门未来规划的转变过程：转变为一个存在于企业内部的服务性机构，由一个像CEO的CIO所领导，成为一个有独立的经营活动和透明的盈亏统计，专注于开发企业价值的部门，进一步说，一些专家预言，IT服务机构将成为一些更大规模的商业服务公司的一部分。

在The Capital Group Companies，传统的IT部门按照商业指示来运转，但不会经常涉及到公司的蓝图规划等内容，但现在IT部门已成为了公司战略执行中的决策过程的一部分。“这些对话是改变IT前景行动的第一步，IT部门的业务不是技术，而是商业活动，

”管理着一万亿美元资金的洛杉矶互惠基金公司的高级IT经理 Edgar Castro-Perez说。

该对话最初开始于一个内部的IT市场活动，旨在发挥IT技术在公司运营中的商业服务作用，而不仅是一批存储器和服务器。IT部门目前经提出了相关的服务和价格，比如说一个员工需要云计算服务，IT部门的相关费用报价就已经出现在了他的桌面上了。

Castro-Perez 说：“我们已经具备了(我们员工)所需服务，但是我们还没有充分营销这些服务，或者说还没有用正确的方式营销服务。”

将IT定位为服务机构

当Sunoco Inc的CIO Peter Whatnell外包Sunoco的内部电子邮件系统时，就定位了其IT部门向服务机构的发展方向。接下来是人力资源方面的变动。“在两到三年之内，我会看到这种变革[IT转型]将对业内的每个人产生影响。”他说，“内部服务中触及不到其他领域的内容和不能进行深度整合的内容即将消失，服务的核心内容仍然会保留。

篇8：it文案

“我的电脑突然无法启动了!快来帮我看看吧”“EXCEL文件怎么就打不开了?着急啊!快来一下!”……

鞍钢新轧-蒂森克虏伯镀锌钢板有限公司(以下简称TAGAL)IT经理张巍，和他的同事们曾经整天都为这类“救火”一样的工作忙得焦头烂额。

平时想不到IT部门，一出问题就是IT部门的责任――IT人员在这样的工作状态下总有一种惶恐的心态。面对这样的困境，到底是增加IT部门工作人员人手?还是选择IT外包?在TAGAL总经理孙宇的支持下，张巍选择了后者。

选择与挑战

经过比较，2006年11月TAGAL决定选择惠普作为整体外包服务提供商。在长达8个月的方案讨论过程中，惠普根据对TAGAL业务特点的分析，提出了整体外包服务解决方案。基于终端用户工作环境(EUWS)服务的标准量化、设在大连的数千人呼叫中心、曾为德**公司蒂森克虏伯提供过IT外包的合作经验，以及惠普在IT外包服务领域的主导地位等，都增强了两者合作的信心。

在2007年8月签署IT外包合同时，TAGAL将原本计划的3年外包服务改为5年。作为惠普全面负责蒂森克虏伯在华企业IT服务的客户经理周凯也感慨道：“我们的方案几乎涵盖了所有TAGAL的IT业务架构，包括惠普服务器和存储硬件环境建设;完成开发、测试、生产系统的迁移和运行环境的优化;基础设施管理以及最终用户工作站管理。”

在这套方案中，如果说终端用户工作环境维护的外包，是将IT部门从“救火”状态解放出来，那么新数据中心的升级，更是一场挑战。作为一家2002年2月才诞生的年轻公司，TAGAL综合了来自鞍钢新轧钢股份有限公司和德国蒂森克虏伯钢铁股份公司的“优良血统”。这家位于大连开发区的公司，生产的热镀锌板主要用于家电和汽车行业。热镀锌板可能对普通人来说有点陌生，但这些就是宝马等很多名车的“皮”。

TAGAL自2003年12月4日投产以来，年额定产量40万吨。在两年多时间内通过了ISO9001、ISO14001、OSH18001及TS16949的体系认证。第二条生产线将在10月底投产，届时将达到80万吨生产能力。第三条生产线也将在2009年建成。

生产能力的不断提升也为信息系统提出了升级要求。SAP运行环境的改善成为关键：基于windows系统的工厂机房服务器已无法满足企业对于数据安全性和处理精度的需求，

对于一家365天都不停产的企业来说，迁移这套至关重要的系统只能在年度维护的一周时间内完成。这是一年只有一次的机会，而一旦在这个过程中有闪失，造成的经济损失可不是玩笑。

因此，惠普工作小组制定了周密的迁移日程：2007年6月中旬到7月底，所有前期准备工作全部就绪，所有服务器运至网通机房;从8月初开始，攻坚战正式打响，惠普将系统迁移工作分为三个相互关联的部分：服务器、SAP系统实施和网络，参加这个项目的惠普专家也据此分为三个小组。

实际上，生产系统的迁移只用了4天时间。经过一天多的检验，运行一切正常!这让张巍和周凯都松了一口气。

改变与提升

对于一家合资企业来说，选择IT外包也需要一定的勇气。谈到当时的抉择，张巍认为：“IT外包最大的好处就是可以解放IT团队，让更专业的公司做更专业的事”。

实践证明，在生产能力不断扩大的TAGAL，没有增加工作人员,IT部门却依然能够应对。“我们算过一笔账，如果不使用IT外包，我们的工作人员至少要增加两倍。”张巍坦言，“而加了人手，也未必能降低系统停机带来的组织风险”。

现在，TAGAL只需要一个专职人员，每月“检查”惠普的功课：检查基于合同之上各项指标的完成情况，比如服务器的稳定性等。这名工作人员每个月还要不定期地去机房检查一下，抽检备份情况是否达标。对于其他使用桌面外包服务的业务工作人员，也可以将不满意的地方进行投诉，IT部门可以借此分析惠普外包工作的工作质量。

被“解放”了的IT部门可以把更多的精力投入到改善业务。一个原本专门负责控制的同事，在使用了IT外包服务之后，他可以更关注TAGAL的生产，能够有精力去分析现有整个平台在技术上需要怎样的改造，如何能研发出自主知识产权的产品，从而在技术革新中替代原有设备，对企业而言，这是在激烈的市场竞争中具有决胜意义的工作。

“关注业务流程，这才是IT对企业的价值所在。”张巍说。这样的改变也体现在部门定位上。在实施IT外包之前，整个部门只是提供技术支持，这就意味着该部门只是服务部门，服务部门承受的压力可想而知。但现在，IT部门有了更多精力了解业务部门流程，根据业务部门的实际情况提出项目、提出需求。今年，由张巍所在的IT部门提出的项目就有30多个。这也让IT部门的角色发生了很大的转变。“在这个过程中，我们一些同事的思想也发生了变化，摆脱了惶恐的心态，更明确了自己工作的价值”。

篇9：it文案

当陈磊在我的咨询室陈述自己困惑时，我的眼前就浮现出了很多这样的IT男：思维严谨，做事认真，总在学习，经常加班，即便休了个假期也不知道做点什么，被人称为“I民工”，拼的是体力，挣的辛苦钱。

作为朝阳行业，计算机和通信互联网有着发展快，机会多，收入起点高的优势，与此同时，这一行业的技术更新速度比较快，压力比较大，竞争激烈。因为我国的IT产业起步较晚，在业内，还没有出现“高龄”工程师，比较“老”的一拨IT工程师也大概在35到40岁左右了，所以这一行业基本上是年轻人的天下。

在这样一个生机勃勃而又危机四伏的行业里，如何规划自己的职业发展呢？

一、明确自己的职业兴趣

很多人不愿在IT行业里做工程师的原因并不是学习能力差，也不是怕吃苦，而是不喜欢整天闷在机房，一遍遍地调试程序。这样的人不喜欢和机器打交道，更偏向和人打交道，即便大学里学的是理工类专业，他们也更愿意参加一些社交活动，和人聊聊天，或者谈论一些经济时政话题。如果一周时间都在忙工作，他们也会抽时间调剂一下自己的生活。

对于这类人，有两个选择：要么把工作当工作，工作之外找娱乐；要么看看换职业的可能性。

二、职业变换的可能性

如果起点是一个IT研发工程师的话，有这么几种比较直接的职业可能性：

从职业发展的深度来说，可以成为资深的IT工程师。因为国内IT行业发展的现状，很多人在三十岁左右就跳出了技术岗位，并且有源源不断的新人加入，所以工程师能做到多久，这个还说不好。但是从其他发达国家的情况来看，确实有不少“专家型”技术人员。曾经一位微软的工程师告诉我，他五十多岁，在微软并不是“很老”。当然，能否持续地做技术还要看公司文化是否愿意养一些资深的技术人员了。

从职业发展的高度来说，就是“技而优则管”，有不少工程师逐渐开始管项目做管理了，从项目经理到部门经理，直到总监，技术副总等。这一可能性似乎毫无悬念，根深蒂固的“官本位”思想让人们自然会向高度攀登，甚至作为一个判断发展的标准。需要提醒的是，很多人上不去，不是因为技术不专业，而是因为缺乏管理技能，所以选择高度之前要对自己有清楚的认识。

从企业内其他的职业可能性来说，还有这么几种：

售后工程师，这是一个对实践经验有比较高要求的职位，技术不一定精深，但需要有处理各种客户问题的能力。从研发转售后，需要提升的就是经验，是技术的宽度。因为处于产品链的后端，在有些企业不太受重视。

售前工程师，是配合销售一起拿单的职位，需要给客户做方案，做宣讲，这一职位要求的是技术和表达能力的综合表现，有不少专业大牛都在这一职位上。

和售前工程师比较接近的是商务拓展(BD)，这是一个市场类职位，和售前不同的是，商务拓展一般不会接触具体案例，是在市场前沿的角度分析客户和业界的动态，宣讲新技术发展等。而售前再往前端走一步就是销售。技术转销售，也是很多人会采取的一种转换方式，中间并没有不可逾越的鸿沟，有人会把销售想象成为特别外向，处处自来熟的交际高手，其实因为客户不同，也会有不同的销售风格，有客户就特别喜欢“技术型”销售，总之，拿单才是硬道理。

三、结合能力和职业价值观做选择

看到了可能性，就需要对发展方向做选择了，决策时要考虑到的因素是：能力与职业价值观。可以这么几个步骤进行：

一找，在目前的工作中找一找自己不满意的地方是什么？经济报酬，成就感，还是能力提升，或者发展空间？

二看，看一看其他职业发展可能性中有没有能满足自己需要价值的职位？

三能力，能力能否匹配呢？如果暂时不能胜任，假以时日呢？多久？可以达到什么程度？ 四平衡，平衡一下各工作之间的优劣势比较，平衡出最符合内心选择的那一个。