销售人员绩效管理方法

销售人员绩效管理方法（精选8篇）

篇1：销售人员绩效管理方法

关于销售人员绩效管理方案

一、总则

(一)目的

为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。

(二)适用范围

本方案主要适用于对一线销售人员的考核，考核期内累计不到岗时间(包括请假或其他各种原因缺岗)超过三分之一的销售人员不参与考核。

(三)使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。

(四)原则

1.定量原则。

尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。

2.公开原则。

考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。

3.时效性原则。

绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4.相对公平原则。

对于销售人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。

二、考核周期(一)月度考核

每月进行一次，考核销售人员当月的销售业绩情况。考核时间为下月1日~10日。

(二)年度考核

一年开展一次，考核销售人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。

三、考核机构

①销售人员考核标准的制定、考核和奖惩的.归口管理部门是集团销售总部。

②各销售分公司、部门对销售人员进行考核，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。

四、绩效考核的内容和指标

对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。其具体评价标准如下表所示。

考核

项目考核指标权重评价标准评分

工作绩效定量指标销售额完成率25%①计算公式：

②考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分;高于5%另行规定

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

销售回款率15%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，记0分

新客户开发10%考核期内每增加一个新客户，加2分

定性指标市场信息收集2%①在规定时间内完成市场信息的收集，加1分，否则记0分

②每月收集有效信息不得低于条，每少1条扣1分

报告提交3%①在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加1分，否则记0分

②报告的质量评分为2分，达到此标准者，加1分，否则记0分

销售制度执行2%每违规一次，该项扣1分

团队协作3%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项3分

工作能力专业知识5%①了解公司产品基本知识

②熟悉本行业及本公司的产品

③熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多

④熟练掌握业务知识及其他相关知识

分析判断能力5%①较弱，不能及时地做出正确的分析与判断

②一般，能对问题进行简单的分析和判断

③较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来

④非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩

沟通能力5%①能较清晰地表达自己的想法

②有一定的说服能力

③能有效地化解矛盾

④能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力5%①思想比较保守，应变能力较弱

②有一定的灵活应变能力

③应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%①员工月度出勤率达到100%，得满分，迟到一次扣1分(3次及以内)

②月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

责任感3%①工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真

②自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任

③自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

④除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

五、考核实施程序

①由集团销售总部安排相关人员在考核期之前，向各销售分公司、相关部门发放“销售人员绩效考核表”，对销售人员进行评估。

②考核期结束后的第3个工作日，各销售分公司、相关部门向销售总部提交“销售人员的绩效考核表”。

③考核期结束后的第5个工作日，销售总部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认，如有异议由销售总部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。

④考核期结束后的第8个工作日，销售总部完成个人考核表的汇总统计。

⑤考核期结束后的第10个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售人员薪酬激励制度》进行薪金发放。

⑥如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由集团销售部完成修订工作。

六、考核结果的运用

根据销售人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的销售人员进行销售级别与薪资的调整，具体调整方案如下表所示。

销售人员考核结果的运用

考核得分薪资调整销售级别调整

90(含)以上基本工资+基本工资×2.0建议升2级

80(含)~90分基本工资+基本工资×1.5建议升1级或不变

60(含)~80分基本工资+基本工资×1.0建议不变

50(含)~60分基本工资-基本工资×0.2建议降级，给予一定考察期

50分以下基本工资-基本工资×0.4建议辞退

篇2：销售人员绩效管理方法

文/唐丽萍

企业的发展依赖于营销事业的成功，营销事业的成功依赖于高绩效的营销团队，在这样的战略要求下制定的绩效管理方案必须能科学、全面地分析和评价销售人员的运作绩效。笔者结合销售人员的特点及实际工作，主要从如何制定绩效计划、绩效考核方案、绩效反馈与结果应用这几个方面进行阐述。

一、制定绩效计划

制定绩效计划是为了使绩效管理的整个流程运作从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上做好总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及由谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次，将这些细节性问题做以明确阐述。

（一）绩效计划的制定依据：绩效计划中的目标必须支撑企业战略目标的实现，因为实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点。另外，尽量采用参与性的方法制定广大销售人员认同的绩效目标，只有企业与销售人员双方认可的绩效目标才能对销售人员产生实质性的激励和导向作用。同时融入于销售人员智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。我们在制定绩效目标时需要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标。例如很多公司坚持以利润目标与市场占有率目标为导向, 通过营销战略的有效贯彻来培育公司营销战略成功的营销资源与竞争能力,突出依靠品牌建设和销售管理建立市场竞争优势，形成以品牌管理为核心的营销管理机制，这应是公司营销战略规划的理念指导。其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。

（二）绩效目标的形成与达成：力资源部门要与各层级管理人员及销售人员沟通，深入了解并明确销售团队的工作关系、岗位职责、企业经营计划、组织战略目标和发展规划等要素，采用面谈法、问券法及关键事件法收集相关信息并认真分析，把公司战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、员状况分析，最后由经理人员和销售人员就具体的工作目标、绩效考核指标、完成时间等达成一致。

（三）绩效计划工作流程：绩效管理体系的构建是一个系统性工作，所以，整个流程的规划至关重要，这也是绩效计划的关键所在。根据绩效管理研究工作的实际进展，从相关信息的收集到销售人员绩效管理状况的分析及问题诊断，在此基础上明确各岗位职责，提炼绩效考核指标体系并进行绩效沟通，人力资源部门和相关职能部门共同拟定绩效管理方案，做好绩效管理导入培训和绩效评估及应用等环节。

按着绩效计划工作流程将绩效目标初步确定后，各级管理者要与销售人员进行充分沟通，就绩效周期内的定量目标和计划达成共识。而且组织每周进行沟通会，让每位销售人员汇报他完成的任务和工作情况并进行简短的书面报告，当出现问题时再个别沟通。

绩效目标在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节进行调整，如定量指标中的销售额应随淡、旺季进行调整；在定性指标中，增加阶段性的促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等目标并应随之调整。

二、制定绩效考核方案

绩效考核是管理者管理下属，实现管理意图的强有力工具。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。因而，通过绩效考核可以确认销售人销售人员作的业绩达成水平，并将之作为奖惩、培训、职业生涯规划的人力资源决策手段。这一目的实现是以正确评价为基础，绩效考核方案则是对销售人员进行评价的综合手段，这一环节的工作包括绩效指标的设计、绩效评价主体的确定、绩效考核方法的选择及绩效考核表的制定。

（一）编制绩效指标体系

绩效指标体系的构建是绩效管理中较为重要的部分，尤其是绩效目标明确后，绩效指标体系的设计必须以服务和完成绩效目标为准则，根据实现目标的需要来设计绩效考核指标。而绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度是否积极的最直观表现。

1、设计绩效考核指标体系遵循的原则：

（1）制定清晰、合理、可验证的考核指标。

绩效管理的目的是要让每一个销售人员都有明确的权利，承担对应的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意合理性，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使销售人员丧失信心，也会失去激励的作用。同时，考核指标还要“可验证”，如果不能进行准确验证，则在绩效评价上会引起歧义，容易失去绩效评价的公正性和公平性。

（2）绩效考核指标体系中要定性、定量指标相结合因为这些根据不同公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的销售人员考核标准，但必须做到定性、定量指标相结合，才能达到全面科学的考核效果。定性指标主要指渠道管理、价格体系管理、客户关系CRM管理、信息反馈、工作态度、顾客满意CSM、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况等，定性指标主要用于对销售人员日程行为表现进行的考核。

能量化的指标指销售额、资金回笼、市场占有率、客户数量等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等主，要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制，是可以量化的部分。根据公司销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定性、定量指标相结合的方法。一是对于全职销售员，完全采用定量指标作为业绩指标考核，另将定性指标作为激励因素体现，但比例较小，如定量指标的标准分值为80分，定性指标的分值为20分。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。

2、绩效指标体系确定流程

绩效考核指标体系依据公司的经营战略目标、营销规划、市场发展、公司人力资源状况等综合确定，绩效考核指标体系确定一般是自上而下的过程。

3、绩效考核指标体系内容：绩效指标的确定需要遵循MART原则，更要详略得当，从组织平衡论的角度上来分析和不断完善绩效考核指标体系，因为内外界的环境随着市场的发展变化很快，所以绩效指标的确定必须灵活，要有很强的针对性与激励性。销售人员的考核分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如

销售人员每月平均拜访次数、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，说明销售量的含金量不高）、客户满意度。对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度等

（二）确定绩效考核方法：

拟定了绩效指标之后如何选择恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题。虽然常用的绩效考核方法很多，但任何一种都有其局限性。所以，究竟什么样的绩效考核方法更合适，要结合公司的具体情况，包括公司的发展阶段、人员类别等进行合理选择。例如，笔者结合公司销售人员的实际情况，综合运用360度考核、目标管理、关键业绩指标管理及因素考核法的考核特点，拓展出一套具有融合性、综述的绩效考核技术。在考核指标的设计上，结合KPI及目标管理法，制定出营销部门、各级管理人员及业务员的绩效考核指标体系。在考核方法上，采用关键业绩指标、360度及因素考核法进行。但不同岗位类型的人员，在考核指标及考核方法的选择上不同。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况，因此建立高效率的信息反馈系统是必要的。定期的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。

（三）确定评价责任体系：

评价程序及评价责任体系的合理性直接影响了评价结果的公正与公平。首先根据职能关系确定评价责任体系，再依岗位级别及行政级别确定评价责任人。

（四）编制绩效考核表：

编制绩效考核表其实是将整个绩效准备阶段的思路、方法及考核指标整合的过程，绩效考核表要具有针对性和可操作性，考核因素遵循SMART原则，考核分值分配根据各考核要素的影响赋值。考核表的内容主要结合部门及岗位绩效指标体系及工作岗位要求进行提炼。

三、绩效反馈与绩效面谈

在整个绩效管理体系中，绩效反馈是容易被忽视的环节。但如果没有这一过程，绩效管理就无法实质性的推进和改进销售人员绩效，因为绩效面谈可以使销售人员了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到锁定目标，行为态度是否合格，探讨绩效未合格的原因所在，管理者向销售人员传递组织的期望，并形成个人绩效契约。

（一）做好绩效反馈的准备工作

首先选择适当的时间和地点进行绩效反馈与面谈工作。管理者和销售人员事先商定一个双方都比较空余的时间进行，这样双方可以精力集中，心情舒畅的完成绩效反馈工作，便于销售人员能心悦诚服的接受上级对自己的评价。

其次熟悉被面谈者的评估资料。进行面谈前，应该充分了解被面谈销售人员的情况，包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等。

最后做好绩效反馈的程序和进度。面谈要进行哪些内容、先谈什么后谈什么、达到何种目的、运用哪些技巧来促进双方沟通。

（二）绩效反馈与面谈的实施原则

销售人员的绩效界定清楚后，需要将考评信息传递给销售人员，从而帮助他们纠正自己的绩效不足。所以，有效的管理者应以一种能够诱发积极行动翻译的方式来向销售人员提供明确的绩效反馈。应遵循的原则为：

1、反馈具有持续性。反馈应该是经常的，不是一个月一次或一年一次，而是在考核周期内，保持和销售人员进行绩效沟通，向销售人员提供经常性的绩效反馈。

2、鼓励销售人员积极参与绩效反馈过程。在绩效反馈过程中，让销售人员和管理者在相互

尊重、平等沟通的氛围下进行讨论，引导销售人员主动发现自己工作中的优、缺点，再由管理者提出提高改进方法。当销售人员参与到绩效反馈过程中时，他们的绩效改进欲望会更强烈，工作满意度也会大大提高。

3、绩效反馈遵循“二八法则”。管理者在与销售人员进行绩效沟通时遵循2/8法则，即80%的时间留给销售人员，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，用80%的时间来发问，20%的时间来指导、建议。因为销售人员往往比经理更清楚自己工作中存在的问题。

4、将绩效反馈集中在行为上或结果上，而不是人身上。在进行负面反馈是需要做的非常重要的事情是避免对销售人员本身的价值进行贬低或表示怀疑，而是把重点放到绩效结果和行为过程中。

5、制定具体的绩效改善目标，确定绩效改善进度。绩效目标的制定有利于提高销售人员的满意度、激发销售人员改善绩效的动力以及实现真正的改善目的。

（）三绩效面谈实施

绩效考核结果审核批准后，人力资源部须及时反馈各部门。绩效面谈人应告知被考核人绩效考核分数和等级，表扬其工作成绩，指出其工作不足，提出改进建议和对未来工作的要求和希望。

（四）绩效改进与评估结果应用

绩效改进是绩效考核的后续工作，帮助下属改进绩效、提升能力。而且，要把绩效改进融入到部门日常管理工作中才有价值。通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效销售人员，考虑企业现有资源和不良绩效销售人员，针对关键的绩效问题，确定绩效改进方向，采取不同的改进措施。结合绩效改进措施，做好培训工作。培训是销售人员改进绩效的有效途径，使企业有针对性的提高销售人员的竞争能力，为组织的终极目标产生增值作用。评估结果主要集中于两方面的应用：一方面是绩效奖惩，如销售人员工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另一方面就是绩效提升，人力资源部门需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。

绩效管理的方案制定只是绩效管理开始，它的执行更是任重而道远的过程，参 考 文 献

[1] 付亚和，许玉林主编.绩效管理.复旦大学出版社，2003.8

[2]李嘉主编.营销部门岗位绩效考核与薪酬设计.中国海南出版社，2005.1

[3]郭国庆主编.市场营销学通论.北京工业大学出版社，2002.8

[4]（美）海因茨.韦里克,哈罗德.孔茨著.管理学，经济科学出版社，2004.12

篇3：销售人员绩效管理研究

激烈的市场竞争中, 加强对销售人员的绩效管理成为企业管理和保持竞争力的重要内容。目前对销售人员难以做到有效的绩效管理, 原因如下:一、缺乏完善的管理体系;二、缺乏科学合理的管理方法;三、销售人员的选拔和培训制度不完善。基于以上原因, 销售人员的管理一直是企业管理中的一个难点。

二、销售人员绩效管理中存在的问题

第一, 绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具, 销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节, 会导致销售绩效不能圆满完成, 但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量, 这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力没法集中在长远的战略目标上。另一方面, 许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合, 这种自下而上的目标, 往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性, 不利于企业整体战略的制定和实现。因此, 会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形。

第二, 在绩效管理中缺乏沟通。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中, 通过管理者和被管理者的沟通协调, 达成目标, 实现任务的完成。但是在当前不少企业中, 无论是最初绩效目标的制定, 还是如何达成绩效目标的实施, 以及最后绩效结果的反馈与改进, 都缺乏这种互动和沟通。

第三, 绩效管理的考核指标不够科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一, 但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面, 部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标, 致使销售人员工作热情不高, 销售业绩不稳定, 跳槽现象成为常态。另一方面, 不少企业在设计销售人员的绩效考核时, 重视结果而轻视过程, 科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标, 只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。

第四, 绩效考核方式不科学。科学的绩效考核涉及多方面的评价, 考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满, 工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程, 对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价。但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价, 忽略了客户层面。这种主管审查式的考核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见等, 容易使考核结果产生偏差, 达不到有效管理的目的。

三、我国中小企业销售人员绩效管理的发展对策

第一, 将绩效管理上升到战略高度。企业的绩效管理一种以绩效为导向的管理思想, 它强调沟通和发展。企业的决策者应将绩效管理放到其应有的战略高度, 并做到“软硬兼施”。“硬件”主要是指企业内合理的组织结构、规范的职位设计、明确的责任划分以及清晰的整体战略。如果这方面存在问题, 就难以明确绩效不良的责任。“软件”方面主要包括两个核心内容, 一是企业决策者以及高层管理人员对绩效的关注程度高, 形成重视绩效的氛围, 从而为绩效文化的塑造打下了思想基础。二是企业的中层管理人员能够切实承担起管理者的角色, 尤其是对自己所应承担的管理职责有明确的认识。

第二, 建立完整的销售人员绩效管理体系。完整的绩效管理体系使绩效考核融入到管理流程之中, 成为评价销售员工工作业绩的有效工具。一个完整的绩效管理体系应当具备以下五个流程:制定绩效目标, 进行相关辅导, 记录业绩档案, 进行绩效考评, 完善管理体系。这五个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的完善结束构成了一个完整的管理良性循环过程。

第三, 建立科学合理的绩效考核方式。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上, 借助一定的考核方法, 对销售员工的工作绩效作出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标, 可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。笔者认为这里并没有万能的公式可以套用, 各个企业在实际操作中要选择适合自身实际情况的考核指标, 突出反映与企业发展战略相适应的销售业绩指标, 并在实践中不断进行摸索和优化。各种绩效考核方法都有其优点和自身的局限, 将它与企业自身特点相结合, 对各种方法进行整合吸收, 以期能够最大限度地发挥优点, 克服局限。另外, 企业要从各个有关的方面收集销售人员的绩效信息, 包括来自上级、同事、自我以及客户等方面的信息, 将获得的信息用于了解员工的销售情况, 从而明确今后工作改进的方向。

参考文献

[1]王彬, 张小辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨, 商业研究, 2005年第2期

篇4：销售人员绩效管理方法

关键词：销售人员；绩效管理体系；建构完善措

在激烈的市场竞争中，销售人员的绩效水平，密切影响着整个企业的价值创造、经济效益。此外因为销售团队销售人员自由度强，团队的管理较为松散，绩效管理在销售管理中可以起到有效的控制作用。销售人员作为连接企业和消费者的桥梁，其绩效和消费者有着密切的联系，在企业管理中，通过销售人员的绩效水平可以认识到企业在社会中的需求度及认知度。所以完善销售人员的绩效管理体系有利于提升企业的市场竞争力。

一、销售人员绩效管理体系中存在的问题

（一）销售绩效管理机构不完善。目前，在企业管理中，销售绩效管理机构专职人员的配置上比较薄弱，导致销售绩效管理机构的职责不够明确，定位不够清晰。管理人员对绩效管理不够深入全面，仅限于简单的统计、归纳，没有一套完善的绩效管理体系，在管理中出现缺乏独立、客观等因素，使现有的销售绩效管理机构无法切实有效履行对销售人员绩效管理的职责。

（二）销售绩效管理制度不完善。当前，有些企业对销售员工的绩效管理及考核比较单一，管理指标过多偏向于企业产品的销量、销售的收入，没有将销售结构、销售利润、销售费用等多种指标相结合来进行一个综合的考核。对销售人员的绩效管理缺乏一些关键性的销售管理及考核指标，如销售效率、款项回笼率等等；其次缺少一些软性指标和量化指标，如市场反馈的信息报告质量、客户的满意度等；除此之外，对市场和销售人员缺乏一个科学级别的绩效管理，在销售奖励的级别跨度上面缺乏合理性。

（三）销售绩效管理制度缺乏针对性、导向性。在企业的绩效管理制度上，很多企业更加去注重普遍的公平性，在绩效管理制度上存有许多保守的元素，而激励的元素缺乏。使销售绩效管理制度的针对性和导向性不强，无法有效调动销售人员的积极性和激发销售人员的工作潜能，与企业当前的发展策略产生不协调的现象。

（四）销售绩效管理分析不够。在企业的管理中，往往缺乏对销售绩效管理的分析。一些企业的绩效管理机构只注重根据绩效管理中的表面信息，得出相关的依据对销售人员进行销售奖金的分配。在工作中往往缺少对销售绩效管理信息的仔细深入分析或分析不够，使大量有关销售工作的信息被忽略，从而导致在决策和执行上缺乏统筹的运营和科学的决策。

二、销售人员绩效管理体系的建构及完善措施

（一）完善销售管理机构，明确其职责。企业在管理机构中需要完善销售机构，建立具有专业性、独立性的绩效管理机构，明确其职责。该机构需要与销售公司、市场的调研机构、客户服务的机构等进行协作，根据市场战略对绩效管理体系作出相应的调整，来完善绩效管理，使其职能得到充分的发挥，并在一定程度上加强绩效管理工作的科学性，促使销售绩效管理工作得到全面有序、精确、公平的的开展。

（二）建立完善的销售绩效管理制度。在销售绩效管理制度的建立中，要以市场作为导向，建立一体化、系统化、公平化的绩效管理制度。要充分体现出“按劳分配，多劳多得”的原则，使销售绩效管理制度将公平与效率相结合。

（三）建立完善的绩效管理指标。在绩效管理中需要避免单一化的绩效管理指标，运用综合性的指标对销售绩效进行考核，从而更好的调动销售员工的积极性，激发他们的工作潜能。销售人员的绩效管理指标有销售量、销售收入、销售效率、销售回款率、客户数量、访客数量、客户满意度、市场开发率、市场占有率等等，其中销售回款率、市场的开发率、客户满意度等是核心指标，具有引导员工行为、提高工作效率的作用，是销售人员业绩、企业部门业绩、企业目标战略三方面的一个重要的连接桥梁。完善绩效管理指标对销售人员的业绩、部门业绩、企业目标战略的实现都有着重要的促进作用。

（四）加强销售绩效管理的信息分析。销售绩效管理机构要加强销售绩效管理中的信息分析。在开展绩效管理工作的同时，对企业全局发展服务的信息进行深入分析、整理、汇总，进而从信息上对市场的客户资源维护、市场的拓展、销售团队的管理、销售工作的状况有一个充分的了解，使销售部门的工作和企业发展战略之间有一个健康、协调的发展。

三、总结

综上所述，在市场经济快速发展中，销售绩效管理是企业管理机构中的重要部分，绩效管理的机构、制度、指标的完善都会在很大程度调动销售人员的积极性、激发其工作潜能、从而使企业经济效益、短期目标战略得以实现。因此企业要不断完善销售人员绩效管理体系，加强企业在快速发展的市场经济中的竞争力，促进企业有一个稳定、健康、持续的发展。

参考文献：

[1] 阿吉斯. 绩效管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2013

篇5：销售人员绩效管理方法

摘要:对中小企业销售人员的绩效考核事关企业营销人员的战斗力,同时也是稳定销售队伍的重要手段,本文根据目前在中小企业销售人员绩效考核管理中所存在的问题,提出了一些看法和建议。

关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(KIP)

随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。

由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。

一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题

从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:

1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。

2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。

3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。

4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。

此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。

二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。

三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略

销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是OEM生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。

此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。

四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定

中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。

关键业绩指标(Key Performance Indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。

由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以

下几个方面来进行考虑。

1、销售人员的销售业绩

销售业绩,这是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。

2、销售产品的利润率

由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。

引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=Σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/Σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中XL型1000台(销售当量为0.5),HC型2000台(销售当量为1.5),AB型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000

1.5+2000 1)/5000=1.1

至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。

3、其他销售指标

这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。

4、销售人员的回款

如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。

5、消费者的反映情况

主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。

同时,现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。

参考文献:

篇6：销售人员绩效管理方法

1.目的为实现公司经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。

2.范围

适用于公司销售部。

3.内容

3.1 月度薪资构成3.1.1月度薪资结构 =底薪 + 绩效考核＋销售奖金

3.1.2绩效考核 =月指标任务X完成百分比

3.1.3销售奖金＝销售量×提成点X80%

3.1.4底薪部分为员工辞退补偿计算依据

注：（销售提成剩余20%在年底完成任务一次性发放）

3.2 销售奖金考核分：

3.2.1 销售人员月考核分 = 销售达成分占60% + 市场考核分占30% + 管理考核分占10%;

3.2.2 内勤人员月考核分 = 所服务区域目标达成分60% + 管理考核分40%;

3.3 销售奖金月考核分说明：

3.3.1 月考核分﹤50分，不计销售奖金考核；

月考核分≥50分，始计算销售奖金考核；

销售达成分不封顶。

3.4 部门相关职责

3.4.1销售目标按公司总部目标分解，并由各办事处在每月初（2日前）上报至公司营销部，由营销部做销售达成（分城市、分人员、分品项）。

3.4.2月度、季度、销量由储运部统计，财务部核定；

管理考核由主管考核，部门总监核定。

3.4.3以上均以月度为考核时间段计算。

4、月销售目标达成奖励的说明（单位：元）

注：1）考核按照每月执行。

6、奖惩管理 6.1奖励

6.1.1升职：岗位职等进行上调 6.1.2加薪：岗位职级进行上调 6.1.4 要素：

（1）每年员工升职/加薪按月度进行调整，连续3个月考核总分为70分以上者可提出奖励申请。（2）《奖励申请表》由本人填写，并在每月25日前上交至公司总部，由相关领导审核。（3）《奖励申请表》由总经理核准后执行，并报人事行政部备案。

（4）同意之申请在次月正式生效，同时，薪资、奖金、津贴等做相应调整。6.2 处罚 6.2.1警告

（1）月考核总量低于%50，警告一次。

（2）降级由公司人事行政部填写《降级降职通知书》，总经理核准，并于次月1日起生效执行，6.2.4解聘

（1）连续警告3次或一年内警告次数累计超过3次者，记大过一次，公司与之解除劳动关系。（2）连续降级2次，公司与之解除劳动关系。

（3）有违规违纪行为者，依据国家法律追究其相关法律责任。

7、社保福利

员工的社保由根据国家、省市的相关规定，由薪资核算员在当月工资中扣缴并汇总。报公司人力资源部负责办理对外申报工作。

8、薪资发放

（1）每月26日前，销售文员将当月的绩效考评汇总报公司销售部。由主管对直接下属人员当月工作进行考评。考评结果经审核后将作为当月“销售奖金”发放依据。

9、本方案经人事部审核、报总经理批准后生效，修改时亦同，此前与本方案不一致的相关文件自动废止。

降级后，薪资、奖金、津贴等做相应调整。

篇7：销售人员绩效管理方法

摘要：相应的需要的高校管理人员数量也逐渐增加，为学校的管理工作增加了难度。面对这种情况，高校应对管理人员的工作就行考核，以确保高校管理工作的质量。而对高校管理人员实施绩效考核有助于提高管理人员的工作积极性，为实现高质量的高校管理工作奠定基础。下文就将对高校管理人员的绩效评价方法进行分析，以期提高高校管理水平。

关键词：高校管理人员;绩效;评价

随着时代的进步与发展，各高校也应与时俱进的提高管理水平，保证高校日常运营顺利。这就提高了对管理人员的要求，要求管理人员具有学习的精神，能够更好的学写先进的管理理念，同时还要求管理人员要有责任感和使命感。而对高校管理人员的工作就行考核与评价，就能够有效的对管理人员工作质量进行控制，进而推动高校的进一步发展。

篇8：销售人员绩效管理方法

关键词：工业企业,销售人员,绩效考核

一、工业企业销售特点分析

工业企业产品专业性强, 技术复杂, 一般适用于特有的行业。所以, 购买者一般不具备识别其用途或者正确安装使用的能力, 而需要专业的人员去解说其用途或者指导使用。这就决定了人员推销是工业企业重要的销售促进手段。

销售是一个将产品变成钱的过程, 一般来讲, 工业企业的产品核心销售过程可分为五个步骤 (以下简称“五步法”) , 分别是:接近客户, 主要目的有:初步判断客户需求、初步了解竞品信息、推荐自己的产品及公司。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:预约拜访客户、推介项目。决策分析, 主要目的有:摸清资金流、决策流、信息流;熟悉关键角色作用;摸清关键角色对于竞品倾向性;制定进攻路线。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:分析资金流程、决策流程、信息流程;分析关键角色及关系、分析竞品关系及比对。需求把握, 主要目的有:把握个人需求、组织需求。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:分析个人需求、分析组织需求。促进购买, 主要目的有:让购买者组织认可、转化竞争对手、入围、了解竞品策略、认可公司。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:与专家沟通、参观工厂或样板工程、重点人物攻关、摸清招标公司信息、关键人物信息及决策流程。形成交易, 主要目的有:签订合同、履行合同。实现上述目的, 销售人员的销售动作主要有:捕捉成交信号、组织投标、签订合同、合同执行、完成交付及收款。

二、工业企业销售人员绩效考核常见的问题

销售人员绩效考核的主要目的是完成工业企业年初制定的销售目标, 但根据考核方式不同, 可采取过程考核与结果考核两种方式。通俗地讲, 过程考核关注的是销售人员销售过程中的关键动作是否到位, 这种考核方式的思想是“过程正确结果一定正确”;结果考核关注的是销售人员结果指标的完成情况, 比如:销售任务完成率, 这种考核方式的指导思想是“只关注结果完成情况, 过程不作为重点关注对象”, 两种考核方式导致考核指标设置有所差别, 多数存在以下两个问题:

(一) 考核指标设计不科学

1、指标过多。

销售人员的考核指标有:销售额、回款额、应收款金额、费用率、新产品销售量、新市场开发数量、大客户开发数量、销售管理工具使用情况、客户关系发展等等, 有些公司销售人员的考核指标甚至高达10项以上。

2、指标无法量化。

除了销售额、回款额等可量化的指标外, 其他指标比如:“新市场开发数量”如何界定?是新市场实现零销售?还是新市场销售增长率迅速提高。

3、管理工具操作复杂。

销售人员日常应用的管理工具, 比如:报告、报表、工作计划等, 操作起来比较复杂, 即使借助于CRM系统, 也是项工作量很大的工作, 每天占用的时间约1~1.5小时。

(二) 考核指标对销售促进效果不明显

1、销售额无太明显增长趋势。

考核指标设置的不科学将直接导致销售人员工作目标不明确或者与总体销售目标不一致, 这就影响总体销售目标实现。一般的讲, 公司总体销售额制定后, 将会层层分解到每个部门, 最终由每个销售人员承担, 考核指标设置的目的就是不断地督促或引导销售人员去完成销售任务, 但多数企业考核指标的设置偏离了初衷, 导致对销售额无明显的促进作用。

2、销售人员技能无提高。

考核指标一方面是企业考核的;另一方面是销售人员要做的, 指标设置实质上对销售过程关键点的控制, 如果销售人员完全按照考核指标工作, 其销售技能会不断提高, 成为一名优秀的销售人员。但指标设置的不科学, 将无助于销售人员提高技能, 反而会造成误导。

3、销售人员无紧张感。

考核在一定程度上发挥着负激励作用, 如果达不到考核指标要求就要受到惩罚, 销售人员更应该对指标了如指掌, 随时关注自身指标的变化。不科学的指标设置使销售人员没有紧张感, 不关注指标的变化。

三、改善工业企业销售人员绩效考核管理的建议

绩效考核的核心工作就是抓住本质, 然后控制关键点, 一般遵循的原则是:简单、有效。简单可以使销售人员不反感, 确保真实的沟通;有效才能确保目标的完成, 无效的考核方法将成为形式, 浪费资源。

(一) 转变思想, 将考核观念转变为辅导观念。

指标设置者要转变思想, 抛弃绩效考核就是惩罚人员的观念, 而是要将考核指标作为工作的标准, 发挥作业指导书的作用, 这样在进行指标设计时才能充分考虑被考核者的感受, 将来也容易推行与实施。

(二) 简化KPI内容。

绩效考核核心的内容是对过程关键点的控制, 既然是控制关键点就可以通过KPI形式呈现, 对每类销售人员设置不同的KPI指标, 以帮助其完成目标。但设计者要根据不同的业务阶段和不同水平的销售人员设计不同的KPI指标, 切忌统一化、形式化。

(三) 固化绩效考核工具。

科学的考核工具是经过长期的实践和反复的修改而设计出来的, 一经使用就要求相关的资源配套, 同时要固化下来, 这样才能使被考核者的行为固化, 正确的固化的行为将大大提高成功的概率, 所以不要随意变动绩效考核工具, 但可以在其基础上适当的变动。

(四) 加强过程指标的监控与管理。

正确的过程是确保结果正确的重要因素, 所以要加强过程指标的监控与管理, 这样可以随时发现问题并阻止问题向坏的方面进一步发展, 同时使被考核者随时感受到考核者关注, 提高企业的归属感, 更重要的是起到了辅导与被辅导的作用。

参考文献

[1]蒋永国.建立绩效管理体系应处理好的几个关系[J].中国企业家, 2002.4.

[2]郑国铎.企业激励论[M].北京:经济管理出版社, 2002.