房地产风险管理流程（精选6篇）
篇1：房地产风险管理流程
目 录
第一章.战略管理
第二章.投资发展
第三章.运营管理
第四章.设计管理
第五章.成本管理
第六章.采购管理
第七章.营销管理
第八章.财务管理
第九章.人力资源管理
第十章.行政管理
第十一章.审计管理
第一章 战略管理
1.流程图
第一节战略规划与管理流程
2．流程概况
3.工作程序
3.1 信息收集与研究
3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法 规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地
产行业和
相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息
（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化
等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战 略分析的重要信息。
3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的
政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人
力资源状况、组织管理能力等进行分析。
3.2 信息汇总与分析
3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以
报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的
准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信
息。
3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威
胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业
吸引力矩阵分析等。
3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战 略分析内容。
3.3 公司总体战略编制和审批
3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》 1)公司愿景、使命和核心价值观 2)内外部环境分析 3)战略方案选择 4)业务组合模式选择 5)战略目标体系设定 6)机会与风险分析
7)战略举措的优先顺序和初步规划，内容主要包括但不限于：
3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长• CEO 批准。
3.4 公司职能战略编制和审批
3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：
1)投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划
等内容）；
2)财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》5
；
3)营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战 略内容；
4)人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。
3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展
部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方
案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。
3.5 项目公司经营战略编制与审批
3.5.1 项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营
规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。
3.5.2 总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司 领导进行评审和批准。
3.6 战略执行与评估
3.6.1 公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司全面预算的制定和实施为基
础，设定及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资 发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。
3.6.2 投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负 责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。
1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等； 2)可控制的因素：人财物资源保障因素。
3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，略方案的落实。
由相关部门或项目公司负责实施，以保障战3.7 战略调整
3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：
1)常规改进： 以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通 常为一年)；
2)临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。
3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进： 1)一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；
2)可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要； 3)重要的内部因素的变化； 4)重要的外部环境的变化。
3.7.3 投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。
3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策 委员会评审后下发并执行。
4.支持性文件 无
5.相关记录 无
第二章投资发展
1.流程图
第一节项目拓展与论证管理流程
2.流程概况
3.工作程序
3.1 基础信息研究
3.1.1 投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策 法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争 对手研究等专项研究。
3.1.2 投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。需 及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在总结会上报告。
3.1.3 投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和
董事长·CEO 汇报后，最终形成《土地储备计划》报董事长·CEO
审批。
3.2 城市研究
3.2.1 投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内
或计划外）。
3.2.2 投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价
哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价
报告》，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》。
3.2.3 投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。
3.2.4 投资发展部负责备案决策结果。
3.3 土地信息收集
3.3.1 投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行： 1）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备 中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权 交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告； 规划局、计委、建委、房产局等作 为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。
2）其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益 趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。
3）房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐 成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。
4）其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地 供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。
5）其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。
3.3.2 收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不
定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是 否进入项目发展阶段。
3.3.3 未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复 信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。
3.4 发展项目确定
3.4.1 投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具
体按《土地获取作业指引》进行。
3.4.2 投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外 聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批
后提出项目用地运作方式的意见。
3.4.3 投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调 查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下
内容：
1）项目的档次、主要客户群；
2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期； 3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。
3.4.4 对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开 发成本相关资料和情况。
3.4.5 投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：
1）易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积
组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的
依据。
2）特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部 做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。
3.4.6 投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇
报会。
3.4.7 公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括： 1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险 分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。
2）投资发展部需提前 3
天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土
地方情况和重要谈判条件不能涉及。
3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。
4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主
要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记
录项目评估意见、开发建议和评估结论。
5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立 项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。
6）投资发展部应于会后 3 个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公
司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。
3.4.8 简化项目论证程序。对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序，即可选择
不召开新项目发展汇报会。
3.4.8.1 新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在 30
万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。
3.4.8.2 新项目已召开过专项汇报会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在
汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。
3.5 项目可行性研究
3.5.1 投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组
或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。
3.5.2 自行组织可行性研究
3.5.2.1 成立项目发展小组：组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派，成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发 展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发
展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。
3.5.2.2 项目发展小组制订《项目可行性研究计划》，该计划应包含各相应工作的责任
部门（责任人）、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。
3.5.2.3 投资发展部根据可行性研究计划，编制《土地合作协议》并提交外聘法律顾问
审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：
1）进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所 在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场 进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制《新项目初步市场定位建议设计草案任务
书》。
2）组织外聘法律顾问参加项目后续谈判，做出法律风险分析。
3）根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行
项目规划分析，及《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 成《新项目可行性论证规划草案指标说明》 造分析。，完成规划设计草案，形
。并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建
4）根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划，并根据规划草案及《新项目可行
性论证规划草案指标说明》和工程建造分析，进行项目建安成本估算。
5）综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料，完成投资估算与分析，进行新项目经济指标估算。
3.5.2.4 投资发展部最终组织各方面资料，形成固定格式的项目可行性研究报告，交分 管领导审核后，向董事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。
3.5.3 委外进行可行性研究
3.5.3.1 采购管理部按【采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。
3.5.3.2 投资发展部组织项目策划咨询机构的进场，配合并监控项目策划咨询机构的可 行性研究过程，审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。
3.5.3.3 审核项目策划咨询机构完成的《可行性研究报告》，交分管领导审核，并向董
事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。
3.6 决策评审
3.6.1 决策委员会举行投资决策评审会，听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目 可行性研究的汇报。评审会对《项目可行性研究报告》进行全面审议，并填写《可研报告评 审表》，决定项目的取舍和合作条件，或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综
合调整，如果评审不通过则放弃该项目。
3.6.2 投资决策评审会通过后，若无需进一步解决的问题，投资发展部可根据实际情况 向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。
3.6.3 投资发展部负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件 的实施和跟踪。
3.7 项目取得
3.7.1 项目取得方式：土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。
3.7.2 成立项目谈判小组或投标小组，通常由董事长·CEO 任组长，分管领导为副组长，组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO 指定人员组成，根据谈判需要随时抽调 各部门相关人员配合谈判工作，直至谈判或招拍挂结束。
3.7.3 谈判确定合作后，由投资发展部制订项目转让合同或协议，并提交《合同会签表》
经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签，分管领导审核，董事长·CEO 目转让合同（或项目合作合同）的主要内容如下：
1)项目概况；
2)合作条件：股权比例、利润分配方式或地价、付款方式； 3)项目开发进度；
审批。项
4)项目管理方式； 5)合作双方的权利和义务 6)违约责任和其他相关事宜等。
4.支持性文件
4.1《项目定位策划流程》 4.2《合同管理流程》
4.3《土地获取作业指引》
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目标城市评价报告成果标准》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地储备计划》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新项目发展信息通报》
5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新项目可行性论证规划草案指标说明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《项目可行性研究报告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《项目可研报告评审表》
第二节项目定位策划流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 策划方式确定
3.1.1 项目取得或确定获取意向后，营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议，经
分管领导审核、董事长• CEO 审批确定策划方式是委外或自主后，营销管理部编制 《项
目定位策划计划》，内容包括：
1)策划代理公司选择确定时间（委托策划）2)市场调研完成时间（自主策划）3)项目定位建议完成、评审时间 4)项目定位报告完成、评审时间
5)策划小组的建议成员名单（由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成）
6)是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式（座谈或问卷）3.1.2《项目定位策划计划》经董事长• CEO 确定的名单，成立策划小组进行市场深入调研。
批准后，自主策划时由营销管理部按批准
3.1.3 委外策划时由采购管理部按《招标采购管理流程》规定，组织策划代理公司的选
择。
3.2 市场调研
3.2.1 自主策划：营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘和市场调研。现场踏勘主要 是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势；市 场调研主要调查项目周边 10 公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直
接竞争的项目，调研时须填写《楼盘市调表》。
3.2.2 委外策划：由策划代理公司进行市场调研，营销管理部组织研发设计部进行现场 踏勘；营销管理部在策划代理公司提交《项目定位建议书》前进行沟通，确保市场调研信息
和项目定位建议书的正确性和完整性。
3.3 项目定位建议
3.3.1 自主策划时，营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议，研发设计部根据 定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销管理部编制《项 目定位建议书》 ；委外策划时，营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成《项
目定位建议书》。《项目定位建议书》内容应包括但不限于：
1)市场与客户定位
a）潜在消费者背景资料分析
b）潜在消费者产品需求分析
c）市场现状 2)产品定位
a）类型：生活设计、形象定位
b）档次风格：价格定位、建筑风格定位 c）建筑比例建议
d）户型配比建议 e)户型平面建议 3)预期价格 4)注意营造的要点
a）交通设施
b）环境
c）小区配套
d）物业管理服务 5)经营模式的考虑
a）住宅部分
b）公建部分
c）物业服务模式的提升 6)机构潜在消费建议
a)机构消费者类型
b）使用目的c）产品需求
7)概念设计阶段工作重点 a)工作目的b）工作重点 8)开发节奏
3.3.2 营销管理部将编制完成的《项目定位建议书》提交分管领导审核后，报决策委员
会评审。营销管理部负责根据评审意见，调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议，并负责将调整后的《项目定位建议书》报分管领导审核，董事长• CEO
审批。
3.4 项目定位报告确定
3.4.1 由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的《项目定位建议书》，供研发设计 部进行项目概念设计。
3.4.2 研发设计部按《概念设计管理流程》完成概念设计并经评审确定后，由营销管理 部、研发设计部共同向成本管理部提交《项目定位建议书》及项目概念设计成果，由成本管 理部进行项目成本测算，财务管理部根据成本测算结果进行经济测算。
3.4.3 营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成《项目定位报 告》。
3.4.4《项目定位报告》完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。并由营销管理部组 织相关部门根据评审意见进行调整。营销管理部将调整后的《项目定位报告》报分管领导审 核，董事长• CEO
审批。
3.4.5《项目定位报告》确定后，项目公司营销部启动营销策划工作，具体按【营销策划 管理流程】执行，并将《项目定位报告》提交研发设计部，供研发设计部进行方案设计。
3.4.6《项目定位报告》确定后根据项目进展对其所做的补充及修订，由营销管理部以会 议纪要等形式备案，并提供研发设计部作为设计输入资料。
4.支持性文件
4.1《招标采购管理流程》 4.2《概念设计管理流程》 4.3《营销策划管理流程》
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《楼盘市调表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《项目定位报告》
第三节土地获取作业指引
1.流程概况工作程序
2.1 挂牌、招投标、拍卖的土地获取
2.1.1 投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察，提出问题：
1)核实七通一平等情况；
2)该地块有无设立抵押等法律形态； 3)地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等；
4)发现土地现状与公告内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应向挂牌-招 标-拍卖竞买委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议；
5)发现宗地内有地上或地下待拆迁物，向拆迁负责人（地方政府、原土地所有权人
或者拆迁管理办公室）咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表；
6)了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。
2.1.2 研发设计部参加现场勘察后，将所收集到的资料整理成书面材料，并在三日内报 设计总监审批。
2.1.3 经总经理审批确认发展项目后，由投资发展部组织成立公司新项目发展小组，完
成项目可行性报告。
2.1.4 在可行性研究报告通过后，新项目发展小组应编写项目投标策略方案，包括但不
限于以下内容：
1）决策背景；项目概况；法律风险与合作风险分析；市场分析；规划设计分析；成 本估算；经济测算；投资收益分析；挂牌-投标-拍卖策略；参与挂牌-投标-拍卖的基本态度；
2）挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价；筹措资金额度。2.1.5 在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期 7 1)召开新项目听证会的申请；
2)已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿； 3)《×××u39033X目投标策略方案》。
2.1.6 投资发展部在备齐上述资料后，完成以下工作：
1)组织新项目发展小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送总经理审批； 2)投资发展部组织召开新项目听证会；
3)提交投资决策委员会评审，并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。2.1.7 确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，新项目发展小组应在最后截止日两天前准备好 履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件，包括：竞买申请书；董事会（股东会）决定； 法定代表人证明书；法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件；银行资信证 明；其他需要提供的材料。
2.1.8 新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。
1）摘牌、中标或者拍卖竞买成功的，应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》 ；
日前，投资发展部备齐下列材料:
与招标人-土地管理部门签订《土地使用权出让合同》 ；与挂牌人签订《挂牌交易成交确认 书》 ；并依合同约定给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向董事长提 交关于挂牌-投标-拍卖竞买成功的分析报告。
2）若挂牌-投标-拍卖竞买失败，应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向董事长 提交关于挂牌-投标-竞买失败的分析报告。
3）备份摘牌申请书-投标书-竞买申请书等与摘牌-投标-拍卖有关的资料，并交行政事务 部存档保存。
2.1.9 最后日期距离招标-拍卖公告发布日不足三十天的，最迟须在最后日期五日前将 2.1.5 所述材料送达投资发展部，投资发展部最迟须在最后日期三日前召开新项目听证 会。
2.2 协议招商
2.2.1 对于协议招商项目，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件，具体包括（下述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供，应根据项目的进展 情况，要求对方提供相应文件）：
1)项目可行性研究报告及立项批复； 2)项目规划要点、规划意见书； 3)建筑项目告知单； 4)项目建设用地规划许可证； 5)项目建设工程规划许可证；
6)项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等，以明确合作项目土地的权属 问题。如没有，应去规划部门、国土局查询或去测绘部门购买等； 7)项目建设工程施工许可证； 8)项目市政四源协议； 9)项目规划方案及设计方案；
10)合作方的公司营业执照、企业法定代表人证明和企业机构代码证； 11)合作方如为合资企业，应要求其提供合资协议书及公司章程。
2.2.2 投资发展部与外聘法律顾问对以上文件审查时，应注意以下几个问题： 1)必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件；
2)对于未能提供的文件（无论对方称是否已上报），都应设法落实该方面是否存在麻 烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失；
3)应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期？或是否同政府的新 政策有冲突等；
4)除明确合作伙伴的法律地位外，要与其上级主管部门接洽，了解合作方开发设想，其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。
3.支持性文件
3.1《项目拓展与论证管理流程》
4．相关记录
第三章运营管理
1.流程图
第一节经营计划管理流程
2.流程概况
3.工作程序
3.1 经营计划的编制与审批
3.1.1 总部运营管理部/项目公司于每年 11 月初组织总部/项目公司各部门对本经 营计划完成情况进行统计分析，并对次经营环境和内部管理现状进行综合分析。
3.1.2 项目公司下属各部门根据分析编制本部门工作计划，报项目公司各分管领导 及总经理审核后，于 11 月 15 日前上报总部对应职能部门。
3.1.3 总部各职能部门汇总各项目公司上报的专业工作计划后，结合 3.2.1
进行的分析
结果及本部门相关的职能战略要求，编制本部门工作计划，报总部分管领导审核，并于 11 月 25 日前交总部运营管理部。
3.1.4 运营管理部对总部各部门上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司 经营计划草案。重点平衡以下四方面：
1)各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性； 2)各部门计划措施对目标支持的有效程度； 3)各部门所需要的相关部门支持是否得到保证； 4)资源保障要求的可行性。
3.1.5 运营管理部对经营计划草案进行修正后，形成《公司经营计划》，交运营
分管领导审核，于 12 月 5 日前报决策委员会评审。
3.1.6 决策委员会对《公司经营计划》进行评审，并提出调整意见。运营管理部根 据调整意见组织相关部门进行修订，并将修订完成的《公司经营计划》报董事长·CEO 审批。
3.1.7 运营管理部于 12 月 10 日前将《公司经营计划》以书面形式下发总部各部
门和各项目公司分解后执行。
3.2 月度计划编制
3.2.1 总部各部门根据下达的部门计划，编制部门月度工作计划，《部门月度计划》 制订后，与相关配合部门经理沟通确认配合要求，经部门分管领导审核后，于每月 25 日交 运营管理部审核，确保《部门月度计划》符合《部门工作计划》和各项目《项目总体实 施计划》对责任部门的完成时间要求，并由运营管理部备案至相关副总和总经理。
3.2.2 各项目公司根据下达的项目公司经营计划，组织项目公司各部门编制月度工 作计划，经各分管领导审核、项目公司总经理审批后，报总部运营管理部备案，并交至项目 公司综合部存档。
3.3 计划实施监控、评估与考核
3.3.1 各部门及项目公司负责执行月度计划，运营管理部对计划执行过程及时进行跟进 和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。
3.3.2 每月 2 日总部各部门填写上一月的《部门月度计划》中“完成情况”和“偏差原 因分析”内容，并汇总至运营管理部；运营管理部根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核部门负责人确认签字，并编制《公司月 度计划执行与分析报告》，将它与各部门月度计划考核意见于次月 4 日共同提交各部门分 管领导审核、评估后，汇总至总部人力资源部进行统计。
3.3.3 运营管理部在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，运营管理部负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。
3.4 经营计划调整与总结
3.4.1 在经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出工作计 划调整申请。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至运营管理部；各项目公司下属 部门提出申请经项目公司总经理审核后汇总到总部运营管理部。影响经营计划调整的因
素包括以下几点：
1)公司领导决定调整公司战略，重新制订公司经营计划； 2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；
3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度； 4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、39
市场原材料价格的涨跌；
5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整； 6)发生不可抗力；
7)公司领导认为应该调整的其它事项。
3.4.2 计划的调整申请经运营管理部、运营分管领导审核后，报决策委员会进行评审。运营管理部负责根据评审意见组织相关部门对经营计划进行调整和修订，并即时下发 至各部门和各项目公司。
3.4.3 每年 7 月，运营管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年 度经营计划进行检讨和修订，经运营分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下
发相关部门。
3.4.4 每年 1 月，运营管理部组织总部各部门/各项目公司进行工作总结，编制年
度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由运营管理部进行汇总，交公司领导审阅。
4.支持性文件
无
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度计划》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部门年(月)度计划》
5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度计划执行与分析报告》
第二节项目开发进度计划管理流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 项目开发进度计划的制定
3.1.1 项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目 标，划分整个开发项目的经营周期。
3.1.2 项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运 营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审；通过后，项目公司与各部门沟通，共同编制确认各专项工作计划，以保证项目开发进度计划的有效执行。
3.1.3 批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度 计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。
3.1.4 计划编制要点：
1)项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，具 体《工程开发进度计划》 ；
2)计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间 的衔接关系；
3)项目开发进度计划以 PROJECT 软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表达，并加以文字说明。
3.2 项目开发进度计划执行控制
3.2.1 项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月 5 日前向运营管理部报 告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。
3.2.2 运营管理部每月 10 日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部
门及时跟踪各专项进度的执行情况。
3.2.3 若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司
应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。
3.2.4 若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整
方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。
4.支持性文件
无
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《项目开发进度计划》
第三节工程质量管理流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 施工前准备阶段
3.1.1 项目开工前，工程部组织设计单位、施工单位、监理单位等相关部门进行图纸交 底，并形成《施工图交底纪要》。
3.1.2 设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复，必要时出具《设计变更
单》。
3.1.3 工程部、监理单位对施工单位编制的施工方案及质量控制措施进行审核，报工程
分管领导审批后执行。
3.1.4 工程部对监理单位编制的《监理细则》进行审核并监督执行。
3.2 建立样板
3.2.1 材料供方提供建筑材料样板，并交与工程部建立材料样品库。3.2.2 监理单位专业工程师会同工程部对进场材料设备对照样板进行检查。
3.2.3 防水层、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共
部位精装（包括其他需要建立样板的项目）、管道综合等，必须要求施工单位先做现楼小，报工程部、监理单位验收通过 规模施工样板和工法样板（明确分项的施工工艺和工法）后，方可大面积施工。
3.2.4 对涉及建筑效果、使用功能的分项工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部还必须提
前 1-3 天通知监理单位、设计部(设计部门确定是否通知设计单位)、营销部，验收后方可施
工。
3.3 施工过程质量监控
3.3.1 施工单位按照样板进行工程施工。
3.3.2 监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。
3.3.3 工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，并将巡视检查结果记录在《现场工程管理日志》中。
3.3.4 监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方 式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当
操作或缺陷，及时责令施工单位纠正。
3.3.5 工程部组织每周一次的工程项目管理检查，编制检查清单，明确检查标准，填写
《工程现场质量巡查记录表》和《监理单位检查评价表》，将检查结果进行反馈并考核。
3.3.6 监理单位按《监理大纲》每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告报
工程部。
3.3.7 监理除了召开监理例会外，还应组织召开专题会议，以解决多专业配合等难点问 题；工程部必要时也可组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质
量问题，提出管理重点和改进意见。
3.3.8 工程部根据监理公司月度或专题质量报告分析，编制《项目工程月报》质量部分
内容，报工程分管领导。
3.3.9 运营管理部定期对所有项目进行巡查，具体按《工程巡查作业指引》执行。
3.4 施工质量事故处理
3.4.1 施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位及工程部并立即组织事故处
理。
3.4.2 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工 程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写《工程质 量事故报告》，在事故处理完毕后，工程部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管
领导审核后，报总部运营管理部备案。
3.5 验收阶段
3.5.1 施工过程到工程竣工，工程部应组织中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。
3.5.2 各类验收执行《工程验收管理指引》。
4．支持文件
4.1《材料设备验收作业指引》 4.2《工程巡查作业指引》 4.3《工程验收管理指引》
5．相关记录 无
第四节工程进度管理流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 编制工程进度计划
3.1.1 工程部接到公司批准的《项目工程进度
《项目开发进度计划》 后，主导编制计划》，并落实总工期和节点计划控制措施，同时与施工单位就进度计划相关细节内容进行 深度沟通，以取得一致意见，《项目工程进度计划》由项目公司总经理审批后下发至各相
关部门。
3.1.2 施工单位应在开工前 15 天内，提交《施工组织设计》，每月 25 日前分别编制
下一个月的阶段性施工进度计划，报监理单位和工程部审核，项目公司总经理审批后实施。
3.2 工程进度检查
3.2.1 监理单位根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月 形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月 25 日汇总形成《监理月报》报工程部审 核。
3.2.2 工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形
象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月底由工程部汇总形成《项目工程月报》并于 当月 25 日前报备至项目公司总经理和运营管理部。对工程月进度计划延误超过 3 求施工方分析原因，制定赶工措施并实施，对拖延 5
天的要
天的施工单位除分析原因，制定赶工
措施外，还要给予经济处罚。
3.2.3 工程部对未完成当月施工进度的，应向施工单位以《工程整改通知单》形式发出 预警或召开工程协调会，同时通知监理单位，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报 建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工
方案和措施，报项目公司总经理审批后实施。
3.2.4 工程部专业工程师应每天巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《现场工程管
理日志》中，必要时应以图片方式反映。如发现进度延迟，则应按照 3.2.2
处理。
3.3 进度计划调整
3.3.1 如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟 《项目工程进度计划》，由工程部报项目公司总经理审批后进行调整；若影响节点计划需
报运营管理部审核，总部运营分管领导审批后进行调整。
3.3.2 工程部应严格按照合同中有关进度要求的条款对施工单位实施管理。如因施工单 位原因造成《项目工程进度计划》延误，工程部应按合同实施处罚；同时，工程部应提出赶 工方案和措施，或对《项目工程进度计划》进行调整，报项目公司总经理审批，若影响节点
计划调整的，还需报运营管理部审核，总部运营主管领导审批，同时抄送营销部门。
3.3.3 进度变更（《项目工程进度计划》日期调整超过 15 天）由工程部出具工期调整 专项报告，经项目公司总经理审批，若影响节点计划，还需报运营管理部审核，总部运营主
管领导审批；
3.3.4 项目公司工程部应及时更新《项目工程进度计划》，同时抄送营销部备案。
4．支持文件
4.1《项目开发计划管理流程》
5．相关记录
5.1 GEMDALE-P1-GC02-R01《项目工程进度计划》 5.2 GEMDALE-P1-GC02-R02《项目工程月报》 5.3 GEMDALE-P1-GC01-R03《现场工程管理日志》
篇2：房地产风险管理流程
1.目标
1.1规范合同拟订、签约、执行及监控过程。
2.适用范围
2.1本流程适用于悦达地产公司工程类(含设计、材料设备)合同的管理。
3.各部门职责
3.1 项目公司：负责标准合同的审核，负责招投标后合同技术条款的审核，负责合同的执行及执行中的问题上报及定期通报工作;
3.2 规划设计部：负责标准合同的审核，负责招投标后合同技术条款的审核，负责合同的执行及执行中的问题上报及定期通报工作;
3.3 合约管理部：负责合同的拟订，采购相关文档的存档，合同原件及复印件的分发，合同执行过程中的协助协调及监控;
3.4 其他合同执行部门：指物业公司、商场经营公司、销售企划部等部门，执行与工程相关的合同时，须按照本流程进行合同管理;
3.5 总师室：负责对合同进行审核，负责对重大合同问题进行协调;
3.6 总裁室：负责对合同进行审批。
4.工作程序
|
活动 |
说明 |
负责部门/负责人 |
输出 |
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1、拟订标准合同 |
1.1合约管理部根据不同采购性质（施工类、材料设备类、设计类）拟订标准合同文本； 1.2项目公司、规划设计部、合约管理部、总师室、法务分别对标准合同条款进行审核修订； 1.3总裁室对标准合同进行审批； |
合约管理部 |
|
|
2、采购合同审批 |
2.1合约管理部根据具体采购行为在标准合同基础上拟订合同文本； 2.2项目公司、规划设计部、合约管理部、总师室、法务分别合同条款进行审核修订； 2.3总裁室对采购合同进行审批； |
总师室 |
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3、合同交底 |
3.1签订合约后，合约管理部根据具体情况分发合同文件原件及复印件； 3.2合约管理部组织合同交底会议，会议中合约管理部应对合同界面、关键条款、可能被忽视的条款进行详细说明； 3.3项目公司、规划设计部及供应商参加合同交底会议； |
总师室 项目公司 规划设计部 合约管理部 |
|
|
4、合同执行 |
4.1项目公司负责施工及采购合同的执行，规划设计部负责设计类合同的执行； 4.2各合同执行部门在合同执行中碰到纠纷，应主动进行协调解决，对于合同条款不清楚的，须请合约管理部进行相应解释。 4.3各合同执行部门碰到协调困难或重大合同事件时须上报总师室，由总师室组织技术商务共同协调，必要时，总师室可提请总裁室参与协调。 4.4合同执行部门负责对合同执行情况进行定期填表反馈，反馈内容包括合同执行进度，合同执行是否有异常情况，如果有，异常情况的说明及解决进度，合约管理部负责并将相关信息汇总，作为结算依据存档； |
合约管理部 总师室 总裁室 |
|
|
5、合同履约评价 |
5.1合同执行完毕后，由合约管理部组织，项目公司、规划设计部参与，对供应商进行履约评价； 5.2合约管理部汇总履约评价，并将相关信息录入供应商信息库。 |
合约管理部 |
篇3：房地产风险管理流程在进行房地产建设项目流程管理时,将所有的建设流程分为两部分开展,其中一部分是项目实现专业工作流程管理,另一部分是项目管理流程,项目专业工作流程管理涉及了房地产建设项目的建设方案设计、施工方案设计和执行以及施工过程中资源的使用和节约,而项目管理流程的管理工作包含了房地产建设项目中所有参与方在整个项目执行开发过程中发挥自身职能和作用,做到彼此之间相互影响、相互依赖。 1优化房地产项目管理流程的策略 1.1构建完善、高效的项目管理流程 为了促进房地产建设项目的顺利设计以及施工,应当在房地产建设项目投入开发之前就设计一套高效的项目管理流程,确保房地产建设项目能够在一套高效的体系结构内,实现体系结构的逐渐完善以及执行效率的逐步提高,并且将房地产建设项目的成本控制在一个可以预估的范围内,为成本管理奠定一定的基础。 首先,对各项管理工作进行本质分析,将不同表现形式的活动做管理分类,为其选择一套实用的管理模式,在进行管理职能划分的时候,可以根据管理活动的职能划分、管理活动的实施过程划分。其次,在划分管理本质之后,为其选择恰当的管理人,由总的管理负责人确定具体的管理总流程以及子流程。最后,管理人要对此项管理活动中所有的特殊情况进行分析以及预估,分析每项特殊活动的出现概率以及对整个房地产项目产生的影响,做好预备的管理方案或者做好调整管理顺序的准备。 1.2管理流程中的风险控制策略 在进行房地产建设项目的管理流程管理控制的时候,每一个单独的管理活动都存在未来发展的未知性,例如:成本的管理变动、质量的不达标等问题,都会对管理流程的顺利执行产生一定影响,因此为了减少这些问题的发生,应当在执行管理活动流程时减少工作变动的可能性,对项目执行过程中反馈的数据进行系统分析,以此来提出相应的风险控制策略,降低风险工作执行的可变性。 当管理流程中出现执行错误的时候,在确定纠错措施之前一定要对错误出现的原因以及所产生的变化有深刻的分析以及了解,并在此基础上全面搜集信息,对搜集到的信息进行筛选分析,合理的控制管理流程,并对其中每一个因素的未来变化做出科学、合理的预估,分析其中哪些纠错措施是人为可控的,哪些具有未来变化的可能,对所有因素的未来走势有较为准确的把控。 针对其中出现的正常变动,一定要分派一些能够处理非正常变动的员工,由专业人员对这些情况进行及时、科学的处理,而对于一些非正常预估,根据以往的工作经验,可以制定出具有针对性的应急措施,并强化管理,避免其中出现人为的管理失误造成的管理流程执行效率降低。 1.3管理流程的集成管理措施 在房地产建设项目执行中,项目的集成建设管理分为控制和管理两个部分。在进行集成管理的时候注意协调各个项目的目标、参与方式以及组织管理和项目之中的内部关系和结构,为了确保各个项目之间的衔接能力加强,应当确保每一个项目的负责人都肩负起相关的责任,协调好每一个管理项目的目标、参与方式、组织管理,并且,项目的管理者还要有一定的知识以及能力,对于房地产建设项目有专业的认知,这样在执行新的相关管理工作时更加具有执行能力以及执行效率。并且,管理活动的负责人还要对项目中涉及的管理活动以及技术活动进行衔接处理,将项目涉及到的资源、信息、建筑材料以及技术设备等统筹规划起来,设置一个完美的接口,使得二者之间的衔接更加的方便、高效率。并且管理流程的执行也更加的清晰,管理人员的工作开展也更加的方便,有助于形成统一的报告形式,为之后的管理工作顺利进行奠定良好的基础。 2结语 综上所述,为了确保建设项目的流程能够顺利进行,保障房地产项目的质量以及建设成本和效率,在涉及房地产建设项目开发的时候,要对其中包含的所有管理流程进行全局性的把控以及整理,建立完善的控制机制,确保项目管理流程的顺利执行。为此,应当对项目管理的风险、管理流程以及管理的集成管理进行探究以及分析,提高管理效率以及相关财务管理工作的科学性,促进房地产建设项目的管理更加优质,相关工作的开展更加具有质量保障,并以此促进房地产市场有更长远的发展前景。 参考文献 篇4：房地产风险管理流程［关键词］房地产 开发企业 供应链管理 流程再造 一、房地产企业应用供应链管理的研究现状和问题 供应链是指“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。” 从供应链的角度来研究整个房地产产业运营模式，其主要思路就是以开发企业为核心企业，通过与其他供应链合作伙伴之间加强沟通交流，有效整合内外部资源合作开发，以达到提高开发质量，加快开发进度，降低开发成本，同时提升开发企业自身管理水平的目的。但目前国内关于这方面的相关研究多数还是仅仅将制造企业供应链管理的理论和案例进行一些修改，然后直接套用在开发企业身上。由于制造企业运作模式、生产流程等许多方面和房地产开发企业存在着明显的差异，这种生搬硬套就造成了理论在推广实践的过程中会因为遇到各种各样的阻碍而无法顺利推行。 房地产开发行业与传统制造产业最大的不同在于合作伙伴关系和生产方式上的区别，制造产业适用的一系列供应链管理模型，房地产开发企业都不适宜直接套用。因此，作者认为，想要在房地产业内切实有效地运用供应链管理的理论和方法，必须先深入分析两个行业在运作模式上的差异，再根据房地产开发企业的特点进行归纳总结，提出切实可行的操作方法，才能真正地完成成功的流程再造。 二、开发企业采用供应链管理方法与制造企业的差异分析 房地产开发企业与制造企业的不同主要体现在经营对象、供应链伙伴关系和生产方式这三个方面： 1.经营对象的差异 制造企业的经营对象通常是特定的商品，尽管产品性质可能有不同，但一般都可以通过大批量生产达到降低成本的目的，同时还要考虑原材料，半成品和产成品的物流和库存问题。而房地产开发企业的经营对象是一个个开发项目，它具有单件性、一次性、区位固定性和周期长等特点。这些特点造成了房地产项目在经营过程中与制造企业产生了很大的差异。首先，开发项目对于资金的需求巨大，开发项目依据规模的不同需要少则上百万多则上千亿元的投资才能得以运转，大量的资金在固定的生产地点聚集，并且在一个相当长的周期内无法周转变现；其次，由于上述的原因，开发项目的风险巨大，一旦项目受到政策、行业、市场或者企业内部不利因素的影响，最后可能对整个项目造成致命性的打击；最后，房地产开发项目的收益也十分可观，因此即使房地产行业一直是高门槛高风险的行业，但仍不断的有企业积极地加入进来。 2．供应链伙伴选择与管理上的差异 供应链合作伙伴关系是指供应链内部两个或两个以上成员之间的一种协调关系，即供应商——生产企业或者卖主——买主之间，在一定时期内信息互通风险共担、利益共享的信任合作关系，以保证实现某个特定的目标和利益。 房地产开发项目则是一个资源整合的过程，因此，对于供应链伙伴的有效管理是项目成功的关键。从工作内容来看，房地产开发企业的合作伙伴包括规划设计、施工图、景观设计、工程总承包、造价咨询、招标代理、施工监理、营销策划、提供建筑材料、建筑设备、销售代理等众多单位。无论是合作伙伴的数量还是关系的复杂性，都远远超过一般制造企业，因此在供应链合作伙伴的选择和管理时就存在较大的差异。 此外，由于提供服务的不同，开发企业对每种合作伙伴所采取的选择方式和合作原则也有不同。例如对于总承包单位等合作伙伴来说，考察重点主要在于三大控制（质量、成本、进度）的执行能力，合同的履行情况以及安全施工等因素，而对于建筑材料和设备提供商来说，考察的重点则应该放在产品的质量、价格、时间等因素上。这些不同都应通过拟定不同的评价标准体现出来。如果采用层次分析法来进行供应链伙伴的评价，单纯地修改影响因素的权重还远远不够，而是两者的评价矩阵在建立时就应该有根本性的不同。 3.生产方式上的差异 两者的不同还体现在生产流程上。制造企业的标准生产流程为“采购→生产→销售”，标准的房地产开发过程则可以分为“前期→设计→施工→销售”这四个阶段，如果进一步细化还可以分为“市调→可研→买地→策划→规划→设计→施工→营销→物管”等众多环节。不仅如此，开发流程的复杂性还体现在这些阶段往往不是依序进行，出于对开发进度的严格要求，所有开发环节常常是互相交错开展的，而且不同的流程之间还存在着重要的搭接关系，不能颠倒次序。例如如果开工所需的手续未完成，就无法进行施工；主体未能封顶就不能开始预售等。因此整个开发流程变得无比复杂。这与传统制造企业的链式供应链也有很大的区别。所以目前也未能总结出面向房地产开发全过程的供应链管理模型来。这时，就有必要转换思路，采用并行工程的思路来进行开发流程设计。 开发流程的并行工程思路是将整个开发流程分为设计、施工和前期配套等几条主线，互相独立推进，只在关键结点，例如拿到开工许可证、基础完成出正负零、主体封顶等重要节点进行必要的搭接。这样做的好处是，各个独立线程上工作团队只需要专心于自己的工作范围，节省无谓的等待时间，并且减少职责相互推诿的现象。 三、基于供应链的房地产开发流程特点分析 要采用供应链管理达到提高开发企业能力的目的，流程再造是必须的，而在流程再造的操作上，也应该针对开发企业的特点而进行设计，与相对已经比较成熟的制造企业流程再造相比，开发企业还应特别注意以下几个特点： 1.成本控制的重点 从项目管理的角度来看，一旦开发项目开始施工，成本控制的作用就十分有限。因为建筑开发项目中间所牵涉到的原材料和劳动力成本由市场决定，财务成本由银行决定，税费由政府决定，工程量在合同文件上也已经给出，也就是说价和量都已经在开工之前确定好了，只要不超过预算就算成功，这与制造企业想方设法地降低制造成本有很大不同。因此对于整个项目来说成本控制重点应放在设计阶段，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上，所以应该积极采取设计招投标、限额设计等方法予以控制。一旦项目开始建设，成本控制的重点就变为计划外成本和管理费用的控制，则应该采用项目管理的管理方法。 站在流程改造的角度上来看，开发企业管理者最重视的是现金流，由于房地产开发是资本密集型的产业，一个项目不管是地价还是合同价款常常都要上亿元，而开发商往往还要用有限的资金在几个项目之间周转，顺畅的现金流才是开发最重要的保证。因此，在流程改造的时候就要重视对现金流的控制，具体可以从前期资金计划的制订，合同执行情况跟踪，变更洽商的严格控制等方面入手，并配合严密的财务制度才能确保不出差错。 2.进度控制的重点 进度计划其实就是现金流在开发过程中的体现：报批报建手续办理的进度关系着施工进度，施工进度关系着预售款的回收，除此之外还关系着银行利息的变动，合同价款的支付与索赔，楼价的涨跌等。进度控制管理的重点是对信息流的控制：事前要编制严密的总的开发计划，包括资金计划，施工计划，合同支付计划，销售计划等；事中要严格按照各类计划进行施工，保持各种信息的有效传达和接收以及对各种突发事件的协调处理，必要时还要建立风险预警机制对风险展开预控；事后要采用评价系统对实际的开发流程进行分析，总结经验教训，提高开发水平。所有这些特点在流程改造时都应该考虑到。 3.组织架构和运营制度的重要性 房地产开发企业由于工程地点比较分散，一般都采用矩阵制管理模式，以项目部为单位由项目经理负责，而各个部门还要同时受到公司的监管，因此容易产生多头管理的弊端。此外，由于开发过程中牵涉到众多的决策过程，各级管理人员要根据自己的权限范围进行审批，如果超越自己权限还必须向上级报送审批，这一套复杂的审批程序又常常与进度上的迫切要求相冲突。因此，开发企业流程再造的重点还应该体现在如何通过价值链分析，建立一套完善、周密且高效的部门组织架构及运营制度。只有组织架构、岗位职责、运营制度都明确建立并顺利运作起来，才能将工作落实到人，达到提升管理能力的效果。 除了以上几点外，还有一些需要注意的地方。比如制造企业普遍比较重视的物流就并非开发企业关注的重点。因为房地产开发项目从生产到销售的位置都固定，原材料半成品的运输往往由供应商负责，其物流成本也包含在采购成本之中。而场内运输的距离相对较短，对总成本的影响较小。另外开发企业信息化建设也不应盲目追求大而全，因为开发流程错综复杂，应在仔细分析后采用多种专业软件配合二次开发进行架构。 四、结语 通过以上的分析我们可以看出，房地产开发企业要应用供应链管理思想进行流程再造，应该先从房地产业的内外部分析开始，只有详细透彻地总结了开发企业的特点，才能做到对症下药，真正地将制造产业先进管理理论方法有效引入，增强房地产开发企业的核心竞争力，以此提高整个房地产产业的整体管理水平。 参考文献: [1]马士华林勇:供应链管理[M].机械工业出版社,2000 [2]大卫·辛奇利维等:供应链设计与管理——概念、战略与案例研究[M].上海远东出版社,2000 [3]王学发等:房地产开发企业的供应链管理模式[J].河南城建高等专科学校学报,2001（12） [4]余建等:基于供应链管理的房地产开发企业合伙模式研究[J].建筑管理现代化,2004（4） [5]张丽李启明:基于供应链管理的房地产开发企业成本控制研究[J].建筑管理现代化,2004(6） 篇5：某房地产公司材料管理流程1、参与管理的岗位及职责： （1）库房管理员：负责材料收发办理，登记库房实物台帐，并定期对库房材料实施盘点，保证账实相符。每日将材料收发票据报材料会计，并配合材料会计进行账务核对，保证账账相符。 （2）材料会计：负责对材料进行明细分类核算，每日从库房管理员处接收材料收发票据，及时标注价格，并登记材料明细分类账簿，并负责材料结算发票的收回、核对和结算，材料入库单和发票核对无误后，交财务部办理材料结算入账手续，月底未收到发票的材料，要做暂估处理，并报财务部暂估清单，月底要报出《材料发出汇总表》报财务部材料总账会计。每月末，要和库房的实物台帐及时核对，确保账账相符。 （3）财务部材料总账会计：负责材料的总分类核算，每月根据材料会计提供的材料结算发票及入库单据办理材料结算入账，月末根据材料会计提供的暂估报表办理暂估材料入账手续，根据材料会计报送的《材料发出汇总表》及相关票据，做材料发出和成本核算。 2、使用系统工具： 根据目前房地产的生产经营特点，材料成本大，品种多，管理难度较大，材料管理的意义重大，为加强管理，降低成本，经与集团信息部研究，决定使用材料进销存信息系统进行管理。具体要求： （1）硬件配备：必须新增两台电脑，库房管理员一台，材料会计一台，打印机三台，具备上网条件，库房管理员和材料会计均在项目部设办公室。 （2）软件系统：使用集团的材料管理系统。 （3）时间安排：6月25日，硬件配套齐全，及具备上网条件； 6月26-30日，集团派专人负责系统安装，人员培训，现场辅导，实地数据录入； 7月1日开始正式启用信息系统，实现材料管理、核算的信息化，规范化和流程化。 3、混凝土公司的材料核算采取统一系统管理和核算。 4、各相关岗位必须及时将票据传递到下一岗位，各岗位统一使用规范单据，材料总账会计对材料会计进行检查，材料会计负责对库房管理进行检查。 篇6：房地产风险管理流程和控制措施 在2012年2月10日召开的全局实施安全风险管理动员大会精神和集团《关于实施安全风险管理，制定<管理岗位风险管理责任制手册>、<作业岗位安全风险卡>的通知》(沈铁地产发【2012】8号)，进一步强化安全管理风险意识，加强安全风险控制，提升安全风险应急处置能力，全面启动并实施管理岗位风险管理责任制手册和作业岗位安全风险卡管理，其指导思想和主要内容是，通过实施安全风险管理，增强安全风险的防范意识，构建安全风险的防控体系，达到强化安全基础、最大限度减少或消除安全风险、确保铁路安全的目的。全面推行安全风险管理，对于做好新形势下的铁路安全工作，深入推进铁路科学发展、安全发展意义重大。 一、安全风险管理的内涵 （一）风险、风险管理含义 1、风险的含义 风险大致有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性；而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带 来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险。而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。企业在实现其目标的经营活动中，会遇到各种不确定性事件，这些事件发生的概率及其影响程度是无法事先预知的，这些事件将对经营活动产生影响，从而影响企业目标实现的程度。这程在一定环境下和一定限期内客观存在的、影响企业目标实现的各种不确定性事件就是风险。 企业风险，指在未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。作为铁路运输企业旗下的房地产企业与其他房地产企业面临许多相同的风险因素如：火灾、财产损失业务风险等传统风险以及市场风险、运营风险、财务风险等，还面临着作为运输企业下属企业所面临着特有风险如：营运线附近施工对营运线造成的风险、人身伤害风险等。面对这些风险因素，企业要实现其价值最大化、可持续发展和促进铁路的和谐发展目标就更应该关注风险，进行企业全面的安全风险管理。 2、风险管理的含义 风险管理，是一个管理过程，包括对风险的定义、测量、评估和发展因素应风险的策略。目的是将可避免的风险、成本及损失极小化。理想的风险管理，事先已排定优先次序，可以优先处理引发最大损失及发生机率最高的事件，其次再处理风险相对较低的事件。 作为铁路运输企业下属的房地产企业同一般的企业一样，也是透过辨识、衡量(含预测)、监控、报告来管理风险，采取有效方法设法降低成本；有计划地处理风险，以保障企业顺利营运。所以风险管理的步骤分为风险的辨识、预测和控制是企业风险管理的主要步骤。 （1）风险的辨识 风险辨识是风险管理的首要步骤。只有全盘了解各种风险，才能够预测可能造成的危害，进而选择处理风险的有效方法。 （2）风险的预测 风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。风险的预测一般包括以下两个方面：一是，预测风险的概率，二是，预测风险的强度。 （3）风险的处理 风险的处理常见的方法有主要有两种：一种是避免风险：消极躲避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等。另一种是预防风险：采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。 3、安全风险管理的含义 安全风险管理，通过识别生产经营活动中存在的危险、有害因素，并运用定性或定量的统计分析方法确定其风险严重程度，进而确定风险控制的优先顺序和风险控制措施，以达到改善安全生产环境、减少和杜绝安全生产事故的目标。 长期以来，铁路各级组织高度重视安全基础工作，而作为铁路多种经营的房地产企业虽然对于安全的要求没有一线运输企业特定的要求，而作为房地产企业生产的环节的安全有施工方负责，房地产企业主要是起到监督的作用，所以安全基础薄弱的状况始终没有得到根本解决。突出表现在：公司抓落实的能力不强，安全管理和现场作业控制较为薄弱；规章制度不够严谨、规范，管理职责不明确，尤其是项目大时候，施工家数多对于责任的划分不明确；施工队伍素质能力还有欠缺，对施工方安全教育欠缺。为了改变这种情况，要通过对风险因素的有效控制，进一步促进安全意识的强化、安全理念的提升和安全工作思路的优化，进一步促进各项措施的落实，最大限度地减少或消除安全风险。 二、推行安全风险管理的意义 （一）企业全面推行安全风险管理对企业发展战略的意义 当前，我国正处于全面实施 “十二五”规划，加快经济发展方式转变和经济结构调整，深化改革开放，着力保障、改 善民生，保持经济平稳较快发展，保持社会和谐稳定发展的重要历史阶段。国家对房地产企业的发展给予了政策但是同时对房价的打压对房地产开发企业也有着很深的影响，而作为“铁路”这个大家庭的一员享有其他房地产开发企业所没有的政策。铁路作为国民经济大动脉、国家重要基础设施和大众化交通工具，在整个国民经济体系中占据着举足轻重的地位，为了促进国家和谐稳定前提是确保安全，因为铁路安全问题，不仅关系到其自身的发展情况，也关系到人民群众生命财产安全；不仅关系到自身经济效益的发展，也关系到国民经济体系平稳较快发展和社会稳定大局；而作为铁路大家庭其中一个分子，做好安全工作，就是确保运输安全稳定，所以对企业发展战略具有很大的影响。 （二）推行安全风险管理对提升安全工作科学化水平的影响 自去年的高铁事故之后，把安全作为铁路的生命线，提出了 “安全生产大如天” “安全是铁路的 ‘饭碗工程’”，牢固树立 “三点共识”，把握好 “三个重中之重”等一系列安全管理新理念，而在国际上，许多国家已经从制度安排上着手建立以风险容量控制位中枢的相关风险管理框架。如美国萨班斯法案的实施，对在美国上市公司的治理和管理控制提出了更高的要求，该法案404条款规定了内部控制方面的要求和内部控制评价报告，这对美国企业内部流程梳理、加强财务投资监理、提高管理透明度等方面产生相当大的影响。推行安 全风险管理制度是一次从内向外的提升安全工作科学化水平的过程。 近一年来，全路强化安全管理，大力整治安全问题和隐患，创新安全管理理念和机制，解决了一大批安全突出问题，有力地强化了铁路安全工作。在这个过程中我们清醒地看到在过去的工作中许多安全生产的漏洞，风险管理的缺陷，以及是企业内部的制度机制还不完善。中央政府也越来越重视风险控制，将风险管理提高到企业管理重要位置。2006年，国务院国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业如何开展风险管理的基本流程、组织体系、风险评估等详细的引导。而铁路作为国民经济的支柱企业确立安全风险管理的新思路，从根本上提高铁路安全管理的科学化水平，才能最大限度地减少或消除安全风险，从而实现运输安全的长治久安。 （三）推行安全风险管理是企业提升全员、全过程安全控制能力的有效途径。 人的意识影响人的行为，安全意识只是一种安全愿望，职工要实现这种愿望，必须通过以自身的安全素质和技能为支撑的行为去实现。推行安全风险管理就是根据不同的岗位中自身的职责、权利、风险进行分析从而对在未来工作中的风险进行研判、预测、控制，故此，“无危则安，无损则全”安全是一种不发生损失或伤害的和谐的生产状态，而在整个生产的过程中人是这个过程的主导，所以安全风险管理其实 质就是防止事故，消除导致死亡、伤害、职业危害及各种财产损失发生的条件。而事故则是对安全生产过程失去控制的产物，事故的发生与人的不安全行为、物的不安全状态、不良的工作环境和安全管理上的缺陷息息相关。安全风险管理正是从风险管理的角度分析了事故的形成机理，揭示了事故的内在规律和本质根源。推行安全风险管理，有助于理清安全思路，找到安全管理的关键环节和安全工作的突破口，提高风险防范和事故预防与处置的能力；有助于全体干部职工将安全风险意识根植于思想深处，增强搞好安全生产的自觉性；有助于全体干部职工牢固树立安全共识，做到任何时候都把安全放到首位。 三、企业安全风险管理的基本流程和要求 企业安全风险管理不同于企业风险管理。它需要对企业各种风险进行统一、集中的识别、排序和控制，需要建立科学的安全风险管理流程，保证企业安全风险管理工作的有序性和有效性。为了更好实施企业安全风险管理我们可以借鉴全面风险管理的基本流程。 （一）收集安全风险管理初始信息 收集风险管理初始信息是企业安全风险管理的重要环节，其目的在于及时发现企业可能面对的各种风险为企业风险评估提供依据。 不同的风险，源于企业内外不同方面，而且随时随地都 有可能发生。因此，收集风险管理初始信息应该贯穿于企业所有的业务单位，每一个人的每一工作岗位，并且作为一项经常性工作。它要求企业有效地建立风险信息收集与管理的系统，广泛、持续地收集与企业各种风险和风险管理有关内外初始信息。 （二）进行风险评估 风险评估是指，在风险事件发生之前或之后（但还没有结束），该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。也就是对收集到的安全风险管理初始信息和企业在从事经营活动中各项业务管理及其他重要业务流程进行安全风险管理评估，具体的包括安全风险识别、安全风险分析和安全风险评价三个步骤，其目的在于查找和扫描企业的安全风险，评价所识别出的各种风险对企业实现目标的影响程度和风险价值，给出风险控制的优先次序等。 （三）制定安全风险管理策略 制定安全风险管理策略，就是根据内外条件，对所识别出的各中风险，结合每一个工作岗位的特点，按照所给出的优先次序，围绕企业目标与企业的发展战略，确定风险偏好、风险承受度和风险管理有效标准、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等风险管理工具，每个人有效的选择有效的风险管理工具规避自己岗位中所会出现风险，行之有效的对风险进行最大程度的规避。这是风险控制的首 要环节，决定着企业以后的经营中的安全生产。所以企业应该定期总结和分析所指定的安全风险管理策略的合理性和有效性，对不适合或者已经淘汰的风险管理策略进行调整和修正。 （四）提出和实施安全风险管理决策方案 提出和实施安全风险管理的方案是根据所指定出的安全风险管理策略，针对各种存在生产、经营中各类安全风险和各项重大安全风险管理策略的具体落实。这里面包括：提出和确定风险解决的具体目标、所需要的组织领导、所涉及的管理与业务流程、所需的条件、手段以及各种内控制度等，以及风险事件发生之前、之中和之后应该采取的具体应对措施（各类事故一旦发生所采取的应急预案）以及安全风险管理工具。所以制定的安全风险解决方案应该符合工作条件的具体实际，在坚持企业经营策略和发展战略的前提下，制定安全风险策略、安全风险控制与运行效率统一，既符合企业经济效益最大化的追求也要满足企业社会效益最大化的目标。 （五）安全风险管理的督促和改进 企业安全风险管理的重点是在于企业的生存发展中对安全风险的识别、分析与控制上。而且企业生存的环境是每天不断的变化，所以要让安全风险管理能够有效的在企业的发展中存在就必须建立对风险管理制度不断督促和改进。 为了加强安全风险管理的监督和改进工作，企业应该建 立健全安全风险管理工作自查、监督评价制度、报告制度和信息反馈系统，为改进和有效落实安全风险管理策略和风险管理解决方案提供保证。 四、提高安全风险管理水平的主要措施 （一）增强高层管理者应对安全事故能力和全员对安全风险管理掌握 企业安全风险管理的成败很大的程度上取决于高层管理者对安全风险管理认识和对风险偏好、处理风险事件的态度、方法和能力。这就要求企业的高层管理者对安全风险管理的掌握以及对整个公司存在安全风险的认识，树立科学的风险应对策略观，以确保履行其安全风险监控责任，引导企业安全风险管理文化的形成，推动企业安全风险管理系统的合理构建。同时，要加强对全员的安全风险管理的培训，让安全风险管理落到实处，不是变成一纸空文。 （二）塑造安全风险管理文化，增强全员安全风险管理认识 安全风险管理是一项全员参与的系统工程，所以需要以塑造企业安全管理文化，增强全员对安全风险管理意识支撑。安全风险管理文化是企业文化的一部分也是企业管理理念的重要组成部分，主要包括安全风险管理理念、安全风险控制行为、安全风险道德标准和安全风险管理环境这几个部分。所以在完成安全风险管理这个系统工程就必须倡导和强 化“全员的安全风险管理意识”，通过各种途径将安全风险管理理念传递给每一个员工，并内化为员工作业的行为准则。 （三）设立安全风险管理机构、构建安全风险管理组织体系 本文来自 360文秘网(www.360wenmi.com)，转载请保留网址和出处
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