6s看板管理规范（精选8篇）
篇1：6s看板管理规范
天地（唐山）矿业科技有限公司6S管理制度
6S看板管理规范
文件编号：TDKY－SＧ2012-17
一、目的
为深入开展6S目视化管理，建立宣传展示平台，使各部门看板充分发挥传递信息、揭示生产经营状况和促进现场管理的作用，强化员工责任感，提高6S管理水平，树立良好的企业形象，特制订本规范。
二、适用范围
本规范适用于公司管理的产业基地各类看板。
三、看板分类和职责
看板分为中心级、厂级和班组级三类。
1.中心级看板（户外宣传橱窗）设臵在办公楼东侧六块，其中党群工作部、工会负责三块，用于党建、政务公开、企业文化等内容的刊登；其余三块为生产开发中心、选检中心、质量管理部管理看板，用于中心简介及相关制度等内容的刊登。设臵在宿舍楼西侧两块，为生产管理部6S、QC等内容的刊登。
2.厂级看板设臵在车间主要通道两侧，用于各部门生产、质量、管理情况及公告的刊登。
3.班组级看板设臵在班组区域内，用于班组生产状况、异常情况、定臵、出勤及班组活动的刊登。
4.各部门负责看板的日常维护并及时更新内容。部门6S管理工作小组负
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责检查看板的建设情况，并按照《6S检查、评比、奖罚标准》进行考核。
四、看板管理要求
（一）中心级看板
1.内容符合公司（研究院）企业文化、管理制度等建设要求。2.所刊登内容至少每季度更换一次。
（二）厂级看板
厂级看板按用途分为宣传看板、管理看板和生产看板三类。
1.厂级看板本着谁使用谁管理的原则，由各使用部门指定管理责任人负责日常维护，保持完好并每日清洁。
2.各部门根据需要可自行增加各类看板，新增同类看板样式必须与之前的保持一致，设臵必须统一。
3.看板设臵在部门重要通道旁,规格、用材必须统一，色调及内容设计符合6S目视管理规范，看板右上角应有管理责任人。
4.看板内容及时更新，其中生产管理看板更新时间为每月第一周（遇节假日顺延）。
5.因生产工作需要，需要暂时移动看板，看板责任人应提前通知部门主管领导。工作结束后，需将看板恢复安装在原位臵，时间不得超过两天。
6.看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人承担赔偿责任。
（三）班组级看板
1.班组看板必须在工作区域定臵放臵，由专人负责日常维护，保持完好并每日清洁。
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2.看板内容必须符合现状，生产进度、异常状况、质量情况每日更新。3.因生产工作需要，需要暂时移动看板，看板责任人应提前通知部门主管领导。工作结束后，需将看板恢复安装在原位臵，时间不得超过两天。
4.看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人承担赔偿责任。
五、看板内容 要求
看板内容应围绕本单位生产任务、产品质量、6S管理和安全工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容可包括：
（1）生产计划和生产完成进度（图表）、产量方面的信息；
（2）质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标；
（3）6S管理责任区划分、6S管理相关制度、检查标准及信息；
（4）设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息；
（5）安全生产情况分析，安全管理检查和考核方面的信息；（6）各种先进事迹和员工奖惩信息；
（7）与生产和员工相关的文件、公告、通知等；（8）员工合理化建议及落实情况等。
六、本制度自下发之日起执行！
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篇2：6s看板管理规范
6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因前五个单词日语的罗马拼音均以字母“S”开头，加上安全，故简称为6S。没有实行6S的公司，触目可及地感受到现场的脏乱，例如桌椅的零乱放置、文件资料的散乱摆放、办公设备上布满了灰尘和蜘蛛网等等，整个公司显现了脏污与零乱的景象。员工在公司中显得松松垮垮，规定的事项，也只是起初两三天遵守而已。
改变上述公司的面貌，实施6S活动最为适宜。
1S整理：区分要与不要的东西，工作场所除了要用的东西外，一切都不放置。目的是将“空间”腾出来活用。
2S整顿：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示。目的是不浪费时间找东西。
3S清扫：清扫工作场所内的脏污，并防止污染的发生。目的是消除脏污，保持工作场所干干净净、明明亮亮。
4S清洁：将上面3S实施的做法制度化、规范化，维持其成果。目的是通过制度来维持成果。
5S素养：人人依规定行事，养成良好的习惯。目的是提升“人的品 质”，成为对任何工作都持认真态度的人。
6S安全：预防为主，安全第一。
6S的目的6S活动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。6S的倡导者相信，保持公司干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率和员工士气。让员工工作得更安全、更舒适，可将资源浪费降到最低点。
6S目标：
1.提升企业形象
☉干净整洁的工作环境，会使顾客产生信赖感。
☉有信心欢迎客户、合作伙伴、官员、社会团体来观摩，会成为学习榜样。
2.提升员工归属感
☉人人变成有素养的员工。
☉员工有成就感、满足感。
☉易产生改善的意愿。
3.浪费减少
减少资金、形象、人员、士气、场所、效率、品质、成本方面的浪费。
4.安全保障
☉各种区域清晰明了。
☉通道明确、畅通。
☉不会到处随意摆放物品。
5.效率提升
☉一目了然的工作场所。
☉好的工作气氛。
☉有素养的工作的伙伴。
☉物品摆放有序。
以上的疗效自然会提升效率、增加利润、安全保障。此外，品质保障的基础在于认真对待任何事情，不“马虎”。6S就是要提升人的品质，去除马虎之心，只有这样，产品的品质才可能有保障。
6S的效用
6S的五大效用归结为5个S，即SALES、SAVING、SAFETY、STANDARDIZATION、SATISFACTION。
1.6S是最佳推销员（SALES）
顾客对被称赞为干净整洁的公司有信心，乐于接受企业服务。口碑相传，会有很多人来公司参观学习。
整洁明朗的工作环境，会使大家希望到这样的公司工作。
2.6S是节约家（SAVING）
降低很多不必要的空间占用，减少寻找的浪费，可节省很多宝贵时间。减少浪费，能帮助您提高工作效率。
3.6S对安全有保障（SAFETY）
宽敞明亮、视野开阔的工作场所，令人心旷神怡。遵守定位放置规定，危险处一目了然。走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作顺畅。
4.6S是标准化的推动者（STANDARDIZATION）
按“3定”（定点、定容、定量）、“3要素”（场所、方法、标示）的原则规范现场工作。大家都正确地按规定执行任务。程序稳定，带来品质稳定，成本也稳定。
5.6S形成令人满意的工作场所（SATISFACTION）
篇3：基于看板管理的标准成本管理研究
看板管理最早可追溯到1983年,日本筑波大学教授Monden提出了在丰田生产模式下实施看板生产,并且指出了在看板生产中确定看板数量的重要性[1]。成本看板管理是运用看板这个载体,把成本指标进行纵横分解,按照量化、细化、透明化、形象化的原则,科学系统地展示各个成本发生点的动态情况,根据所反映出的成本管理问题,深入研究成本控制方案,指导下步工作,做到强化成本的过程控制,实现生产与成本控制的有机结合。
成本看板管理可以用于企业的生产和管理环节,可以明确责任归属,只要是能引起企业成本耗费的地方都可以使用成本看板管理[2]。因而成本看板管理可以提高企业长期竞争力,改变企业粗放式管理并且成为企业实现全面成本管理的必经之路。
采用成本看板思想建立的标准成本管理模型,一方面可以发挥看板管理的作用,以看板为信号传递方式,按照市场需求方式进行生产,消除各生产链中得中间产品存储,降低成本,提高效益。另一方面,标准成本看板的实施可以将每一个看板的成本事先确定,然后及时追踪各个看板的实际成本耗费,将引起成本增加的动因归结到每一个看板所代表的生产工序,更直接的有利于分析影响成本的因素,而且数据计算量少,成本也低。因此,以成本看板思想建立起来的标准成本管理体系更能适应企业的发展和管理需要。
1 构建基于看板管理的标准成本管理体系
将看板管理引入到标准成本管理中,以看板作为生产工序间的信息和生产指令的传递方式,以看板为表现形式,传递标准成本信息。构建标准成本看板管理体系必须遵循效益优先、全面管理结合重点管理、定额成本历史延续性、以“算”促“管”、技术与标准成本看板管理体系相结合、全体员工各自目标与整体目标一致、及深入细化原则。基于看板管理的标准成本管理体系的具体包括业务标准化操作的看板管理,标准成本的看板管理和绩效考核的看板管理。
1.1 成本预算看板管理
成本预算管理是一个复杂的过程,需要把单位内各个部门和所有员工都纳入进来形成合力,才能发挥出预算管理的作用。而且,成本预算管理过程控制必须涵盖从各项看板成本的测算到最终监督各个单位部门实施预算成本的情况的整个过程。成本预算管理是企业进行标准成本管理的重要表现,它既是标准成本管理的基础又是标准成本管理的起点。成本预算活动的好与坏直接关系到标准成本管理在具体生产流程中的效果,所以说,成本预算管理是企业成本管理的关键环节。要合理编制成本预算,实施动态预算管理。
以实际生产为导向建立起来的成本预算看板更能反映生产的实际需要,可操作性强,每一个员工都能够参与进来,避免管理体系形式化,真真切切地提高企业的生产能力和市场竞争力。成本预算看板的目的在于使工作人员对于要做的业务流程和操作工序一目了然,每一个业务流程和操作工序能够花费多少成本,都要让员工心里有数,操作起来简便易行,便于控制。
1.2 标准成本看板管理
标准成本管理操作流程大致包括三个部分,制定标准成本、执行标准成本、标准成本差异核算与分析。其中制定标准成本和标准成本差异核算与分析是标准成本管理中最关键的两个环节,对应这两个部分,应该分别构建标准成本看板和标准成本差异看板。具体标准成本的制定可以分为制定标准成本基准、分析影响因素、计算确定级差系数和得出标准成本四个步骤。标准成本计算出来之后,基于看板的管理思想,将标准成本看板划分为要素项目标准成本看板和职能标准成本看板。要素项目标准看板应展示在生产作业区周围,而职能标准成本看板只展示在职能部门中。标准成本看板包含要素项目标准成本看板和职能标准成本看板两部分,所以在标准成本管理操作流程的标准成本差异分析阶段也应该包含要素项目标准成本差异看板和职能标准成本差异看板两部分。
按照企业各标准操作流程的成本组成项目,分别以该组成项目为基础,以电子看板的形式将各个标准操作流程所涵盖的要素标准成本竖立在该操作流程周围,对员工工作起到督促和警示作用。在生产作业区,把各个要素项目的标准成本和实际成本的差异情形以看板这种较为直观的方式展示出来,可以起到告诉员工过去一段时期工作情况的作用。从责任制度上赋予工程管理人员技术责任和成本责任[3]。如果某要素项目的标准成本小于实际成本,说明该要素项目的相关责任人没有很好地贯彻标准成本管理理念,没有按照标准操作流程操作生产,这样就可以很直接地把责任落到个人。
1.3 绩效考核看板管理
绩效考核机制是一种对员工的工作成果进行识别、评价、分析、总结的工具。为了实现绩效考核机制的管理作用和发挥绩效考核指标对员工工作的指导作用,基于成本看板的管理思想,企业管理部门应该把绩效考核的目标做成看板的形式,这种看板可以采取纸质看板的形式,把每一个员工所负责的流程操作优秀标准写在看板上发放到员工手中,让每一名员工都做到心里有数。在进行绩效考核时,企业应把各级管理组织动员起来,分级分层次进行考核,由绩效考评领导小组组织各级绩效考评委员会统筹管理企业的绩效考评工作。
管理部门在制定绩效考核标准时,应广泛征求员工的意见。过程控制应确保企业的绩效考核机制能够引导员工向着预期的方向努力。一旦绩效考核体系在企业内建立起来之后,全体员工应该毫无保留地对其贯彻实施,同时还要配备专门的管理人员监督和促进绩效考核体系的实施并及时收集员工对绩效考评结果的反馈意见。对于职能部门的员工和操作流程中的员工,绩效考核机制应该根据两种部门的各自特点分别制定不同的指标和要素重要程度系数。
2 看板管理的标准成本管理体系运行的保障
2.1 思想保障
实施标准成本看板管理体系是为了降低生产部门和职能部门的费用支出,提高企业的竞争能力。同时,只有让每名员工都了解该管理体系的操作流程,尤其是自己所属的那一部分操作流程,才能够让员工在自觉按照管理体系要求工作的同时,逐渐加深对管理体系的理解和掌握,员工还可以提出自己对管理体系的改进意见和建议。
2.2 制度保障
企业建立标准成本管理长效机制是体系运行的重要保障。基于看板管理的企业标准成本管理体系运行中,要实现职责在各单位和各部门之间明确分配主要就是要保证成本看板的责任人分配到责任人,将成本看板管理责任具体化。此外,企业要建立管理体系自我完善机制。自我完善机制分为基于看板管理的企业标准成本管理体系实际效果评估和改进两个方面,其中实际效果评估是为了考察管理体系在实施一段时间以后,具体效果怎么样,能否满足企业的发展需要以及在哪些方面还有改进的空间,主要包括五个部分:管理体系适应性评估、先进性、反应性、责任性以及可维护性评估。改进工作主要是基于新技术的出现或新生产设备的引进需要企业的管理体系随之做出改变才可能与新的生产模式相适应,其主要包括具体数据或操作流程的改进和管理体系结构的改进两个方面。
2.3 技术保障
企业需要为标准成本看板管理体系的实施提供完善的技术系统支持。企业不仅应该完善会计电算化,而且还应该加强信息化建设。企业可以建立一支专业的信息技术团队,一方面,由这个团队负责向管理层员工传授计算机知识,并提供相关咨询服务;另一方面,专业的信息技术团队可以对管理系统中的信息流通环节进行维护,及时解决管理系统中暴露出来的新问题。
3 结束语
标准成本看板管理方式是一种综合了看板管理和标准成本管理优点的新型成本管理方式,能克服传统成本管理方式的缺陷,符合企业实际发展需要,有广阔的推广空间。标准成本看板管理体系在企业内运行需要多种保障措施配合。为了确保企业标准成本看板管理体系良性运转,企业应该从管理体系实施前、实施中、实施后的整个过程中,通过思想保障、提高管理层和员工的执行力、根据实施情况适时对管理体系进行改进。
参考文献
[1]李金龙,万鹏.精益生产中看板管理的技术与分析[J].CAD/CAM与制造业信息化,2009,(10):13-16.
[2]徐莉,高世淼,朱多伟.创新成本看板管理的实践与探讨[J].河南石油,2006,(6):114-115.
[3]项习文.成本看板管理法[J].企业管理,2008,(2):44-45.
篇4：6s看板管理规范
关键词：采油成本；成本看板管理；标准成本
一、成本看板管理的概念
成本看板管理是将标准成本法与看板管理的相关理论进行结合，运用看板这个载体，把成本指标进行纵横分解，按照量化、细化、透明化、形象化的原则，科学系统地展示各个成本发生点的动态情况，引用了看板管理的信息传递和控制功能，结合系统论、信息论、控制论的要求，将现代看板管理的直观信息控制特性应用到成本过程控制的管理方法。[1]（P.43）
二、油田企业采油成本看板管理模式构建的原则
1.成本与生产相结合。成本看板管理其中的一个主要特点就是直观易懂性，只有成本管理和生产相结合，建立生产消耗管理与成本看板管理的联结链，把成本金额数字管理转化为实物数量消耗管理，才便于岗位人员操作。
2．成本与效益相结合。在实施成本看板管理的时候，坚持成本效益一票否决制，确保了看板管理落到实处。[2]（P.45）看板所显会发生一定的成本，譬如研发成本，培训成本，人工成本等，所以在制定的时候应该注意其可操作性，也即其成本与效益相结合，效益优先的原则。
3．定额与历史相结合。在倒算成本费用时，为保持历史的延续性和定额执行的可行性，宜采用纵（年度之间）横（企业之间）分析对比的方式确定各类成本的消耗定额。
三、油田企业采油成本看板管理模式的构建
1.建立标准成本体系。标准成本是指为要素给定一个数量或价格值，这个值是经过生产实际证明的，通过这个值与实际的比较，能反映出生产、管理的运行状态。标准成本的制定首先要选取作业过程中的主要资源消耗，形成标准成本项目，某作业的标准成本＝基准标准成本×级差系数。标准成本管理是一种将成本核算和成本控制相结合，以标准成本为目标，运用标准成本差异分析方法，结合成本核算制度与账务处理体系，对生产过程中的资金耗费实施监督与控制的成本管理。
2.制定要素项目标准。要素项目标准分数量标准和价格标准，数量标准是根据现场测定、历史平均等方法确定，而价格标准首先是根据国家、行业规定的标准确定，一般采用近期的市场价格，其次是上年或近期容易取得的价格。
3.标准成本试算。确立标准之后，需要通过标准与生产、工艺数据的结合，计算标准数据，把标准与历年的实际运行数据进行比对，试算标准是否符合生产实际，对不符合实际的标准，需按照以上程序，重新订立标准。
4.绘制成本看板。根据以上的准备工作，绘制油田企业的成本看板，具体包括：绘制采油标准成本制定流程的看板，绘制材料费的成本看板，绘制油井电费标准成本的看板和绘制电费成本看板等。
四、油田企业实施成本看板管理的保障措施
1.完善成本核算制度。完备的制度保障对于强化成本控制具有不同的意义，所以在实施成本看板管理的时候加强成本控制制度保障也势在必行。建立生产消耗管理与成本看板管理的联结链,把成本金额数字管理转化为实物数量消耗管理,使岗位人员便于操作。[3](P.115)
2.完善电算化会计信息系统。油田企业实施成本看板管理模式的前提条件是计算机网络的支持，计算機系统需要具备以下条件：计算机建立配方库、标准库等基础数据库，已按管理信息系统建立了独立的核算系统，具有数据处理中心并能形成相应的信息。由于油气生产的工艺流程比较复杂，专业分工精细，企业要加强网络建设，建立包含成本核算管理功能模块的管理系统工具并不断完善其功能，对勘探、开发、生产、后勤及账务核算管理部门进行计算机联网，推进成本核算管理的信息化、网络化和科学化。油田企业的完善的电算化会计信息系统，有助于推进油田企业实施成本看板管理模式的进程。
参考文献
[1]王建华.油气开采企业成本控制及预算管理[M].北京：石油工业出版社，2001.
[2]项习文.成本看板管理法[J].企业管理,2002，(2).
[3]徐莉，高世森，朱多伟.创新成本看板管理的实践和探讨[J].河南石油，2004，(18).
篇5：颜色看板管理
一)丰田式生产体系简介(1)丰田式管理概念
(2)丰田式管理采用制度与办法
(3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度(二)广告牌管理
(1)广告牌管理之技术(2)广告牌管理的应用
(3)建立广告牌制度的五个原则(三)颜色管理
(1)目视管理的利器(2)颜色管理的应用(3)颜色与人性因素
(四)颜色广告牌管理之推行步骤(五)现场管理个案研讨(六)看的见管理将成为主流
(一)丰田式生产体系简介
1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何？ 如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？ 1.丰田式管理概念
(1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达到预订目标。(2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。(3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。
(4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品管圈的小集团改善活动。
2.丰田式管理制度与办法
(1)使用「广告牌制度」达成及时生产。(2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。(3)缩短整备时间，减少生产前置期。
(4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。
(5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。(6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。(7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。(8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度(1)生产的平稳化(2)作业的标准化(3)整备时间缩短(4)改善活动
(5)机器设备安排设计(6)自动化
3.2广告牌制度
(1)丰田生产体系的手段(2)传递信息
‧广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。‧大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。‧广告牌制度是实行及时生产制度的办法。
‧广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信息系统。‧一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」(二)广告牌管理
1.广告牌管理之技术
1.1克服一般生产体系缺失。
及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
相对的丰田生产则采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的间领需要的数量，所以不必同时对所有制程发出生产排程，当生产排程变动，仅需通知最后生产、装配部门，为了让全制程都知道，各项零件及生产数量、时间，丰田使用广告牌。
1.2常用的广告牌
(1)取用广告牌→记载着后制程应该向前制程领取零组件数量及种类。
(2)生产订购广告牌→记载前制程必须生产或订购的零组件的数量和种类，又称为「过程内广告牌」或「生产广告牌」。
(3)供货商广告牌→向零件供货商提取零组件时使用之。(4)信号广告牌→用来载明压铸机、油压机、锻造批量生产。‧三角广告牌→工程站别，达到管制点时，须生产批量。‧长方型广告牌→材料需求与重新订购点。2.广告牌管理的应用 2.1一般广告牌应用要领
(1)字不能太小及太多，力求简要及颜色搭配。(2)有精神效果。(3)应用范围
标准化广告牌（操作标准、流程图、检验标准、抽样方法…等）不良品样品及标示
生产绩效广告牌（效率、质量、交期、进度、整理整顿、出勤、人员训练…）标语、海报、公司目标 公布栏
货品标示广告牌
灯号广告牌（状况标示）
2.2建立广告牌管理制度的五个原则 最高决策者必须全力支持 必须搭配相关管理制度 作业标准化是基础要件 广告牌使用数量愈少愈好 广告牌要能够系统化呈现(三)颜色管理
1.目视管理的利器 1.1目视管理的意义
看得见的管理才是好管理，目视管理是较佳的管理工具，它能够轻而易举呈现下列目的：
标示出管理重点 大家都看的见
容易辨识好或坏，正常或不正常 提醒与警示异常现象，防患于未然 简单易懂使用方便 易于遵守立即改正 较能呈现改善效益 1.2目视管理的表现方式 形迹 颜色 灯号 对齐
照片录像带 2.颜色管理的应用 2.1分类法与优劣法 部门 分类法 优劣法
机械保养 ‧油料、油瓶 ‧进度及延误状况 工务工程 ‧油位标示无区分‧模具治具（客户、材质、部门、库型）‧管路、线路 ‧请修及停机标示
一般管理 ‧窗体（联数、性质、特别用途）‧制服、卷宗、帽子、肩章、阶级、识别证‧厂房‧库存期限、物料来源、材质‧物管ABC分类‧交通车 ‧整理整顿评价项目、部门‧人员训练‧财务分析‧安全、意外事故 生管 ‧窗体分类 ‧进度及延误状况
品管 ‧协力厂评价‧提案制度评价‧不良特别高、品管圈评价
业务 ‧客户ABC分类‧地区分类
现场 ‧参观或搬运路线‧走道工作区、堆放区规则‧容器、搬运车、产品别、客户别、不良、待修、报废）‧效率、质量、出勤、日常管理要项‧整理整顿
其它例子 ‧火车分类（广告牌时刻表、路线图、火车、车票、服务人员）‧仪表警界区‧危险标示‧交通号志
2.2心理法
(1)企业识别颜色(2)颜色与性向
(3)厂房、厂区、现场颜色之应用(4)颜色用于产品及包装以利促销 3.颜色与人性因素 3.1颜色与心理
颜色对于人的心理因素影响颇大，我们会在假日利用时间到郊外做休闲活动，最主要的是藉青山绿水来舒展身心，我们也常看到在企业内部摆上几个盆裁，使员工在疲累时?得舒缓，因此若能有效利用颜色对人所产生的心理影响来做工作现场所的布置，应可提升操作人员的工作质量，我们先举例子来说明颜色所能产生的效果。
因此，选用适当的颜色，不仅能提升人员的工作质量，而且还可以使员工?得身心上的调剂，应不失为一个很好的方法，兹举下述说明：
(1)在工作场所，墙壁尽可能采用较柔和的色彩，例如浅黄色、浅蓝色，因白色的墙壁较容易产生反光的效果，而使得眼睛疲劳，影响到工作质量。(2)机器设备尽可能以「苹果绿」着色，使其视觉感较佳。
(3)工作场所内，可能的状况下摆设一些花盆，以绿色植物为主，对纾解员工身心应有帮助。
(4)工作区域的走道若能涂上绿色，亦能达到第(3)项的效果。
(5)为防止工厂灾害之发生，于工厂实际颜色管理亦常使用「标帜色」，在某些先进国家早已订定「安全色彩符号」(Safety color code)之相关规定。例如：(A)美国铁路之各种颜色信号灯代表意义如下：(1)红：危险、停止(2)紫：停止
(3)黄：注意前进(4)蓝：注意、作业中(5)绿：没有异常，可前进
(B)美国安全协会（NSC-National Safety Council），亦推荐使用之色彩色如下：(1)红：灭火用器具
(2)绿、白、黑、灰：如水与盐水之安全物品。(3)蓝：防护材料
(4)紫：小心使用之贵重材料
(C)美国各州交通连络委员会，亦要求各厂商于运输各类危险物品时，应以下述表示输送之物品。
(1)白底红字：有毒物、易爆物、有毒气体、催泪气体。(2)绿底黑字：压缩气体。(3)红底黑字：易燃性液体。
(4)黄底黑字：酸化很快之易燃固体。(5)白底黑字：酸类 3.2视觉与颜色
颜色对于人的心理感觉颇有影响，「霍桑实验」（Hau Throne Experiments）也证实了?个观点，就心理的感觉而言：
红色：丰盛、热烈、兴奋，具有积极的美感；
橙色：温暖但是有点烦恼，可与其它不同颜色配合创造生气。黄色：温柔而充满了朝气，也象征一种愉快感； 绿色：和平、安静、令人觉得恬息的宁静； 紫色：庄严、冷酷而有悲伤壮烈的气氛；
黑色：象征恐怖、绝望和死亡。?是一种特殊的极端的冷色；适当的运用也能创造一种庄严的沈静和高尚的气氛。
白色：代表光明、纯洁、雅淡，有时也会创造一种悲观或是孤单的感觉。灰色：灰色是黑色和白色的混合结果，所谓是「中和色」，在感觉上的反应是宁静、沈寂。
（注：霍桑实验：研究工作环境对工作者之工作效率影响，倡言注意力和认知比工作环境重要）。4.颜色与幻觉
部份心理学家倡言，色彩对人所创造的感觉，有更奥妙的境界，心理学家们认为依味觉、温感及触感能让人有如下之幻觉。(A)味觉的幻觉
黄、白、黑、橙──可以引起甜的感觉； 绿、白、黑、青──可以引起酸的感觉； 赭、白、黑、灰──可以引起苦的感觉； 红、白、青、棕──可以引起咸的感觉；(B)温感的幻觉
红、黄、橙──高热感； 灰、黄──常温；
白、青、蓝──寒冷感。(C)触觉的幻觉 金、黄──刺痛； 绿──引起饥饿
(四)颜色广告牌管理之推行方法
1.统一规划格式、尺寸大小、划法、标示注明用法进度、并制定手册、规范。（最好附实样）
2.在精不在多，逐步实施。不要走火入魔，也不要勉强。
3.颜色种类，容器种类，广告牌格式等不宜太多。3～5种为佳，太多往往造成错乱及反效果。
4.使各阶层充份了解及共同参与。5.字体不要太小，色彩要活泼、高雅。
6.先做好数据管理，再推行颜色管理及广告牌管理。7.要定期保养。
8.广告牌管理与颜色管理两者相互配合。9.时效要掌握，天天见报。10.推行步骤：(1)做好数据管理
(2)颜色管理，广告牌管理规划（格式及进度）(3)教育训练与倡导
(4)现场指导，确立项目及做法确立(5)竞赛与心得交流(五)现场管理个案研讨
学习本课程目的旨在返回工作岗位落实所学，为了有效落实学习心得请事先订定行动计划：
请参考下列步骤完成作战计划
(1)先了解现况→紧急又重要先考虑！(2)选出必须立刻执行的课题→要有充份的理由！(3)设定目标→预先提出达成水平。(4)建立衡量基准→用何种方式衡量(5)完成作战计划→可以行动的步骤
(6)用何种方法工具执行→选择适切的作业方法(7)执行后评估作法→评价方式与基准(8)回馈机制建立→回馈管道及持续作业(六)结论：
1.颜色管理与广告牌管理是属于目视管理，有些公司叫做「看得见的管理」，容易讨好顾客及提高员工士气与公司形象。2.主要前}与优点：(1)做好明确的分类，「分类」本身就是一种很好的管理方法。(2)可采取不同的管理方式
‧重点管理（柏拉图定理──重要的少数，不重要的多数）。‧容易引起注意，消除死角与盲点。(3)竞赛及条理分明，赏罚分明促成进步。
(4)醒目易看容易引起注意及兴趣，简单又明确。美丽的色彩讨人喜欢。
(5)先做好数据管理（数量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等）及整理整顿，再导入颜色管理如同画龙点晴。
篇6：看板管理制度
1目的真实反映生产过程中的异常信息，针对问题点进行每周一会讨论，达到发现问题、解决问题的目的。
2主题内容和适用范围
明确需求状况，展示生产实绩，以图表及数值的形式真实暴露生产中存在的问题，适用于现场。
3特征值
现场看板管理
4概念/定义
现场看板管理：是管理可视化的一种表现形式，即对数据、异常情况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/ 现况板 / 图表 /电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
5任务和责任
担当者保证每天记录的真实性、及时性、准确性、完整性，对异常情况及进度处理的信息反馈负全责。
6程序
6.1担当者于次日九点钟前将当天物流计划、生产实绩、异常信息准确的反映到管理板上。
6.2 当天发生的异常情况，担当者要在第一时间反馈给各相关部门责任人，相关部门接受信息后应采取措施紧急处理，尽快恢复正常生产。
6.3对于严重影响生产进度，不能完成生产计划的，担当者应及时将信息反馈给相关部门责任人，报制造部与营销部进行沟通并调整计划，尽可能的满足用户需要。
本作业指导书从200X年XX月XX日起生效。
附:目视看板管理台帐范例
单位(班组)名称 看板名称 看板内容 看板规格 看板编号 责任人 备注
生产部机加班 机加班绩效目视看板 1.生产稼动
2.生产计划
3.生产能力
4.员工出勤
5.产品质量
6.设备故障
7.异常分析及对策 1200*800 生产002
生产部机加班 机加班管理看板 1.班组简介
2.班组平面图
3.生产流程图
4.班组周计划
5.班组合理化建议
6.班组5s检查表
7.个人/机台绩效考核表
8.员工技能评价一览表
9.安全十字图及原因和预防措施分析 1200*800 生产001生产部机加班 机台管理看板 1.控制计划
2.工艺指导书
3.设备操作规程
4.设备保养规程
5.设备点检记录
篇7：浅谈班组看板管理
随着企业发展，管理模式逐渐从粗放型管理向精细型管理转化，管理向基层延伸，因此加强班组建设已成为现在企业管理提升的必走之路。
如何推进班组管理，提高企业整体管理水平，提高企业经济效益，是摆在我们面前的重要课题。通过近几年生产管理实践，总结和分析目前管理存在的问题，特别是生产班组，认为之所以出现盲区，主要是管理没有触及到他们，没有发挥班组员工的工作积极性，没有发挥班组员工的创造性，本人深觉必须加强班组建设，将管理中心下移，将企业文化建设和团队建设深入一线员工。
加强班组建设，我们要有载体，不能只停留在宣传层面，而是要有具体的活动来推进。原先我们搞了“6S”活动，只停留在表面，短时效应，抓一下就好一点，没有系统推进，效果肯定不会好，也不可能持续，也没有让班组员工分享到管理成果，培养不了员工好的习惯，从而整体素养提高不了。班组建设是一个极具挑战性的系统工程！
看板管理又称之为目视化管理，有多种形式，涉及到生产管理的各个方面。班组管理看板是看板管理中关键内容，其主要作用是将组织生产活动的要素以看板的形式展现出来，冲击员工视觉，加强员工的视觉感知来提高员工的思想意识。看板管理以视觉信号为基本手段，以信息公开为基本原则，借以推动班组员工的自主管理和自主控制。当然，看板管理应囊括生产活动的所有要素，但我们应从班组管理看板切入。
在现场推行班组看板管理，其主要作用有：
1、传递班组生产信息，统一思想。生产现场人员多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。
2、杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。
3、生产计划完成率提高。通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得
对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
4、保证班组生产现场作业秩序，提升公司的形象。班组看板可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料进行合理的处理，使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。
通过以上主要作用分析，也明确了班组看板应主要包括：班组成员组织构成，提高员工的集体感；班长及员工职责，明确自己承担的责任；部门月度计划和班组周计划，及时传递生产信息；安全警示，对发现的违规操作进行公示，提高员工安全意识；产品质量及改善建议，提高员工关心质量，参与改善的积极性。做好班组看板管理，发挥看板作用是生产管理的第一步，否则，其他方面看板管理必将流于形式。
班组看板管理就是推进班组建设，提高现场管理的基础，是持续改进提高的载体。只要充分发挥班组看板管理的作用。我们的管理就会有较大幅度提高，整个企业文化建设和团队建设也会取得实效。
砼输送
篇8：精益生产流程构筑与看板管理
1 引言
随着经济全国化的发展, 国外的产品进入中国市场再没有那么多的门槛了, 越来越多的外资企业直接在我国建立了分公司或是合资公司。中国企业原有的劳动力和原材料价格优势进一步被削减。如果中国企业还是停留在原有老套落后的生产方式下, 不对其进行一番革新的话, 必将在不久的将来被淘汰出局。为此, 很多企业为了生存之路就不得不对企业做一番改进, 其中不少企业选择了引入精益生产模式。精益生产的核心理念就是只做有价值的工作, 并且快速响应市场的需求。理解这个理念是一个简单的过程, 可是要实现起来并不是那么容易的一件事。在引入精益生产过程中, 构筑一个正确稳定的后拉式生产流程, 能为看板管理以及之后的持续改进铺平道路。
2 精益生产方式的基本思想
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革, 使生产系统能很快适应用户需求不断变化, 并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简, 最终达到包括市场供销在内的生产的各方面因素达到最好的效果。其基本思想主要为以下四点:
2.1 限量生产
限量生产是指依定单的量来进行生产, 其要求对市场的快速响应、LT时间的缩短、在消费地区生产和采购材料。在此所说的依定单生产的含意并不只是指销售部门所接收到的订单, 而也指在整个生产过程中把后工序当作自己的“顾客”。生产线上作为“顾客”的后工序, 在需要的时间, 按需要的数量, 到前工序去“购买” (领取) 所需要数量的“商品” (零部件) 。
2.2 品质最优先
如果品质问题出现在量产阶段时将会产生巨大的修改费用。为降低品质费用, 精益生产方式的原则是在出现质量问题时应立即停止生产, 查清问题的根源, 而不是在出现品质问题时先在相应的工序中加入一个检验人员, 或是多做点半成品以防以后出现问题后生产还能继续。在此应该认识到品质是生产出来的而不是检查出来的。只有一次次的品质问题被根除之后, 品质才会越来越好, 生产才会越来越顺。丰田的零缺陷的品质就是这样达成的。品质保证是一笔不少的投资, 为实现花少量成本实现品质保证就应在量产开始前 (设计一生产准备一量产试作) 做好充分的品质保证措施。
2.3 浪费的彻底消除
精益生产中的七大浪费是:生产过剩、库存、等待、搬运、加工方法、不良、动作。在这七大浪费中最大的浪费是生产过剩。首先生产过剩会导致过剩的库存, 而过剩的库存除直接增加资金利息支出外, 还需要更多的仓库、搬运工、运输设备、管理费用等, 这些浪费都是环环相扣。另还需注意消除往往容易被忽视的两大浪费:未被使用的员工的创造力和管理的浪费。
2.4 人格尊重
丰田公司不仅出汽车, 也出人才。人是生产过程中最活跃和最不确定的因素, 要想推进精益生产, 就必须尊重员工, 调动员工的积极性, 弄明白一线员工是怎么想的, 多听他们的建议。为保持对人格的尊重, 在推进改善时应做到:让作业人员做有价值的工作;把人的能量与有意义的有效作业结合起来, 使作业人员感到自己岗位的重要性以及自己所做的确实有价值;建立作业人员与监督人员之间的信赖关系。
3 精益生产流程构筑
3.1 精益生产之流程
生产流程的设计是否合理直接影响着生产现场的控制和生产效率。精益生产的流程是以客户一工厂一供应商为导向的后拉式生产流程。其物品是按工序进行的顺序规则正确地移动, 流程中不能放置与生产无关或阻碍流程的物品。因现在的订单越来越趋向于小批量多品种, 这样在生产中就经常会牵涉到产品切换, 生产线的混流生产, 生产线的重组。因此流程构筑过程中应该充分考虑到生产的柔性。
精益生产追求工序间在制品、半成品的零库存, 但它并不是强行把工序问的库存减少。也不能主要依靠传统流程的机群式布置, 因为这种流程工序间的距离太远, 物品传递实行单件传递是不现实。精益生产“一个流”生产思想使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。为减少库存, 精益生产引入了“一个流”的思想, 把设备根据加工工序的顺序进行布置, 从而大大缩短工序问的距离, 减少了搬运。
也许很多人会提出疑问:很多设备是那么的昂贵, 怎么可能在每条生产线都配备呢?这就需要使人们对设备购置观念的改变, 设备买来并不是能生产越多越好, 而是能生产需要数量的就行。而且现在的大部分产品不再像以前那样, 总会有很大的订单, 在产品快速更新换代的情形下, 订单都是趋向于小批量多品种, 如果这样还总是购买大型设备的话, 其投资收益将会大打折扣。
3.2 直线式生产线布局
在精益生产中布置的直线式流水线与传统的直线式流水线的意义有着很大的不同。传统的直线式生产很大程度上只是简单地把设备工位排放成一条直线, 但并不知为什么要排成直线式, 也不知直线生产线潜在的意义。笔者认为, 精益生产中简单的直线式的生产线最大优点就是, 通过目视管理, 可以把生产中存在的问题和浪费都显现出来。直线式的生产线可以使得物品的流动一目了然, 入口与出口分明, 所有物品都从一个方向井然有序地流向另一个方向。这样可以使生产过程中阻碍物品流动的因素很明显的暴露出来, 并把其移除, 从而提高厂内综合物流水平。而复杂生产线 (安有各种的传动装置, 物品不规则地流动) 容易隐藏产生中各种各样的问题。如传动装置的安装, 表面看人对物品的搬运是减少了, 可它只是把搬运转嫁给了传动装置, 实际并没有减少搬运, 它仅仅把搬运隐藏起来而已, 没有真正达到精益生产所追求的消除搬运的目的, 并且一般的传动装置的安装运行费用都是不低的。精益生产所设定的很多目标其实是一种极限值, 如零库存、零缺陷、只做产生附加价值的工作。要达到这目标, 就必须使现存问题点和浪费不断的显现出来, 并对其进行改进, 而不是想办法把它们隐藏起来。
4 看板管理
看板管理是精益生产方式中的一种重要的管理手段, 它是生产、搬运指令的管理工具。精益生产是一种拉动式的生产方式, 它的生产需要从后工序通过信息流向前工序来传递驱动。看板在这种信息流中担当了一个载体的角色, 它把信息从生产的末端依次往前传递。通过实施看板管理可以减少生产过程中的在制品和完成品的库存, 同时可以极大地提高生产物流和现场管理水平。
4.1 看板管理的运行规则
在精益生产过程中, 看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。当营业部门收到客户的订单之后, 他将会把信息发送给生产管理部门。生产管理部门再将相应的信息传达给购买部门, 采购部门再下达相应的购入指示。生产管理部门还需依据其出货日期, 向仓库下达出货指令, 并向除最后一道工序以外的各工序发出每月大致的生产品种和数量计划, 作为车间安排生产的一个参照。真正作为生产指令是下到最后装配车间, 其余工序作业现场没有任何生产计划表 (注意是无生产计划表不是无生产计划) , 它们的生产指令是在后工序需要的时候通过看板 (这里的看板不一定就是纸质的看板, 它可以是定容的空盒, 配送人员带着后工序空盒作为看板到前工序取走空盒所能容纳的数量的物品, 同时把空盒留下作为前工序生产的看板) 的方式给它们下达的。看板管理采取的是取货制, 在生产过程中, 专门的物料配送员以定时、定路线、不定量 (依看板的量) 的方式对生产中所用完的部品到相应的上道工序取其相应数量的部品对其进行补充, 被取走的工序再以同样的方式向上道工序领取相应数量的零件来生产被取走数量的半成品。这样, 从最后一道工序走, 步步向前追溯, 直到原材料供应部门, 使每个生产部门都连锁地同步运行起来。
在其实施过程中还遵行如下的原则:所有的物料都有标示;看板与实物放在一起;看到物料就知what·From·to;没有看板的指示不能生产;看板只能来自后工序;生产的数量是取走的部分;前工序依收到看板的顺序进行生产:不能把不良品交给后工序。
4.2 看板管理的异常处理
在现实生产制造过程中, 产品的加工并没有想想中的那么顺利。生产过程中不可避免的会产生一些次品, 从而使得成品容器不能达到规定的收容数。在这情况下首先应确认部材入口是否还是同一机种, 如果是则继续生产直到规定的收容数。如果已经换机种了, 就把未满的容器及看板移到指定异常看板管理区。等下次加工同种产品时先把这些未满的给加工满, 再继续生产新下达看板的量。
另在生产过程中也经常会做些新产品或是少量品。这种情况一般是设定临时看板, 且不设定完成品的存货量, 这样在生产过程中通过提前最终的组装计划来对这两类产品的加工, 其加工的数量依看板规定的量来生产。生产达到要求数量后继续加工多量品。
5 总结