内部控制中的流程控制

内部控制中的流程控制（精选8篇）

篇1：内部控制中的流程控制

这篇文章主要介绍了Erlang中的函数与流程控制介绍,本文先是讲解了函数的一些知识,然后讲解了case语句和if语句及算术表达式等内容,需要的朋友可以参考下

一：函数

1：在Erlang中，【名字相同但参数数目不同】的两个函数是完全不同的函数，

2：其他模块内的函数用完全限定名称 被调用：

代码如下:

-module(sort1).

-export([reverse_sort/1, sort/1]).

reverse_sort(L) ->

lists1:reverse(sort(L)).

sort(L) ->

lists:sort(L).

3：子句间以分号【;】分隔，在最后的结尾处以【.】结尾。

4：每个函数都由一组子句组成。子句间以分号“;”分隔。每个子句都包含一个子句头部、一个可选的保护式和子句主体。子句的头部包含一个函数名和一组以逗号分隔的参数当函数调用发生时，将会按顺序对函数定义中的子句头部依次进行匹配。对保护式求值时所有的断言都将被求值。若所有断言都为真，则保护式成立，否则就失败。保护式中各个断言的求值顺序是不确定的。

如果保护式成立，则会对子句的主体进行求值。如果保护式失败，则尝试下一个候选子句。一旦子句的头部和保护式都匹配成功，系统将指定这条子句并对其主体求值。子句首部模式与保护式的组合可以唯一确定一个正确的子句。

保护式断言的完整集合如下：

保护式成立条件atom(X)X是一个原子式constant(X)X不是列表或元组float(X)X是一个浮点数integer(X)X是一个整数list(X)X是一个列表或[]numberX是一个整数或浮点数pid(X)X是一个进程标识符port(X)X是一个端口reference(X)X是一个引用tuple(X)X是一个元组binary(X)X是一段二进制数据

另外，一些BIF和算术表达式的组合也可以作为保护式。它们是：

代码如下:

element/2, float/1, hd/1, length/1, round/1, self/0, ze/1

trunc/1,tl/1, abs/1, node/1, node/0, nodes/0

可以出现在保护式中的项式比较运算符如下：

运算符描述类型X>YX大于YcoerceX=YX大于或等于YcoerceX==YX等于YcoerceX/=YX不等于YcoerceX=:=YX等于YexactX=/=YX不等于Yexact

比较运算符工作机制如下：首先对运算符两边求值(如，在表达式两边存在算术表达式或包含BIF保护式函数时);然后再进行比较。

为了进行比较，定义如下的偏序关系：

代码如下:

number < atom < reference < port < pid < tuple < list

元组首先按大小排序，然后再按元素排序。列表的比较顺序是先头部，后尾部。

如果比较运算符的两个参数都是数值类型且运算符为coerce型，则如果一个参数是integer另一个是float，那么integer将被转换为float再进行比较。

exact类型的运算符则不做这样的转换。

因此5.0 == 1 + 4为真，而5.0 =:= 4 + 1为假。

保护函数子句示例：

代码如下:

foo(X, Y, Z) when integer(X), integer(Y), integer(Z), X == Y + Z ->

foo(X, Y, Z) when list(X), hd(X) == {Y, length(Z)}->

foo(X, Y, Z) when {X, Y, size(Z)} == {a, 12, X} ->

foo(X) when list(X), hd(X) == c1, hd(tl(X)) == c2 ->

注意在保护式中不可引入新的变量。

二、流程控制

case语句

case表达式允许在子句主体内部于多个选项中进行选择，语法如下：

代码如下:

case Expr of

Pattern1 [when Guard1] ->Seq1;

Pattern2 [when Guard2] ->Seq2;

...

PatternN [when GuardN] ->SeqN

end

首先，对Expr求值，然后，Expr的值将依次与模式Pattern1、Pattern2……PatternN进行匹配，直到匹配成功，

如果找到一个匹配并且(可选的)的保护式成立，则对应的调用序列将被求值。注意case保护式与函数保护式形式相同。case原语的值就是被选中的序列的值。

至少得有一个模式必须得以匹配――否则就会产生一个运行时错误并引发第??章中的错误处理机制。

举个例子，比方说我们我有个函数allocate(Resource)用于分配某种资源Resource。假设这个函数只返回{yes, Address}或no。这样，这个函数便可以放在一个case结构里：

代码如下:

...

case allocate(Resource) of

{yes,Address} when Address >0, Address =< Max ->

Sequence 1 ... ;

no ->

Sequence 2 ...

end

...

在Sequence 1 ...中，变量Address已经被绑定在了allocate/1的返回结果上。

为了避免匹配错误的发生，我们常常追加一个必会匹配的模式作为case原语的最后一个分支：

代码如下:

case Fn of

...

_ ->

true

end

IF

if表达式的语法如下：

代码如下:

if

Guard1 ->

Sequence1 ;

Guard2 ->

Sequence2 ;

...

end

在这种情况下，保护式Guard1,...将被依次求值。如果一个保护式成立则对与之关联的序列求值。该序列的求值结果便是if结构的结果。if保护式与函数保护式形式相同。与case相同，一个保护式都不成立的话将引发一个错误。如果需要，可以增加保护式断言true作为垃圾箱：

代码如下:

if

...

true ->

true

end

算术表达式

算术表达式由以下运算符构成：

运算符描述类型操作数类型优先级+X+X单目混合1-X-X单目混合1X*YX*Y双目混合2X/YX/Y(浮点除法)双目混合2XdivYX整除Y双目整数2XremYX除以Y的余数双目整数2XbandYX与Y的位与双目整数2X+YX+Y双目混合3X-YX-Y双目混合3XborYX与Y位或双目整数3XbxorYX与Y的位算数异或双目整数3XbslNX算数左移N位双目整数3XbsrNX右移N位双目整数3

单目 运算符有一个参数，双目 运算符有两个参数。混合 意味着参数即可以是integer 也可以是float 。单目运算符的返回值与其参数类型相同。

双目混合运算符(即* 、- 、+ )在参数都是integer 时返回类型为integer 的对象，在参数至少包含一个float 时返回一个float 。浮点除法运算符/ 总是返回一个float 。

双目整数运算符(即band 、div 、rem 、bor 、bxor 、bsl 、bsr )的参数必须是整数，其返回值也是整数。

求值顺序取决于运算符的优先级：首先计算第1优先级的运算符，然后是第2优先级，以此类推。括号内的表达式优先求值。

优先级相同的运算符从左到右进行求值。

篇2：内部控制中的流程控制

P是计划，Plan D是实施，Do C是检查，Check A是处理改进，Action 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度，一般都包括4个阶段8个步骤。

在工程质量控制中就是设计、输入、产出、检验，不断提高产品质量和工作的循环过程。

在对于工程质量控制工作中的质量管理，第一阶段是计划阶段；只要是制定项目质量管理的目标，活动计划和管理项目的具体实施措施。

1，分析质量现状，找出存在的质量问题。2，分析产生质量的各种原因或影响因素

3，从各种原因中找出影响质量的主要原因或因素

4，针对影响质量的主要原因或因素制定对策，拟定改进质量的管理,技术和组织措施，提出执行计划和预期效果，要明确回答（why，what，where，when，who，how）

第二阶段是实施阶段，主要工作任务是按照第一阶段的计划采取相应的措施组织实施。这是管理循环的第5步，即执行计划和采取措施。

第三阶段是检查阶段，主要任务是将实施的效果和预期目标对比，检查执行的情况，判断是否达到了预期效果，同时进一步查找问题。这是管理循环的第6步，即检查效果，发现问题。

第四阶段是处理阶段，主要工作任务是对检查结果进行总结和处理。7，总结经验，纳入标准，巩固成绩，防止问题再次发生。

篇3：内部控制中的流程控制

关键词：流程管理,内部控制,业务流程

一、内部控制与流程管理

随着市场环境竞争日益激烈, 企业面临的各种风险也日趋复杂。作为企业管理的一种重要手段, 内部控制在控制和防范企业的经营风险和财务风险过程中起着重要的作用, 是保证企业正常经营活动以及实现可持续发展的力量。企业的内部管理效率的高低决定了企业的核心竞争力的强弱。企业内部控制体系建立与企业流程管理有着紧密的联系, 因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体, 流程管理是企业最基础的管理行为。

企业流程管理主要是对企业内部改革, 改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等情况, 使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理, 做到机构不重叠、业务不重复, 达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。

二、企业流程管理发展现状

流程管理是一种新的管理思想和管理技术并在国外得到了普遍应用。企业越来越关注自身的业务流程, 并认识到流程对于企业建立竞争力的价值和关键意义。所谓流程管理是指企业为了控制风险, 降低成本, 提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度, 最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。

流程管理思想的最早提出是在泰勒时期, 当时被称为:“方法和过程分析”。在这一时期流程管理虽然得到了发展, 出现了一些很重要的流程管理的方法和技术, 但是他们都是面向企业的单个环节而非整个业务流程。到20世纪80代到20世纪末随着IT技术的发展及管理思想的不断创新, 流程管理已经开始针对流程再造, 着重强调战略管理特性, 期望通过流程再造来改善流程。21世纪随着电子商务和网络技术的不断发展, 这个时期的流程管理主要侧重于流程建模语言和流程管理系统的建立, 创建一个集成以往所有流程管理系统的平台。

受我国工业基础和信息技术发展状况的影响, 我国流程管理起步较晚。从80年代的初次引进MRP-II, 到MRPII/ERP的应用发展才只有20多年的过程。目前看来我国企业进行的流程管理只是一种技术的运用, 流程管理的思想还没有真正的形成。而且我国企业本身在发展过程中就存在诸多的问题, 因此必须要改变企业原有的管理模式, 将管理与信息技术相结合解决问题。

三、流程管理重要性

随着国家改革开放的发展, 不少企业经历了初期的大浪淘沙、优胜劣汰的发展取得了巨大的成就和进步。于此同时也产生了一些例如工作繁忙而效率底、执行率低等管理问题。

在传统的管理思想中, 员工首先是组织的一部分, 然后参与到流程的关键环节, 最后才进行组织分工, 这就是造成企业很多工作效率低。流程管理作为企业内部管理的重要部分, 是战略实施和组织运作的具体载体和方式, 企业中扮演着越来越重要的角色, 流程管理渗透了企业管理的每一个环节, 任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。进行流程管理就是要打破原有的传统管理理念, 减少组织运作过程的冗繁环节并打破部门间原有壁垒, 提高组织运作效率和质量。

流程管理是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心, 以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。流程管理按照项目实施过程主要分为:流程梳理、流程优化、流程再造。

四、流程梳理与分析

“流程”是为了达到一定的经营目标而需要的一系列动作和步骤。在企业运作过程中, 流程分为战略性流程、经营性流程和辅助性流程。这3种类型的流程适用于大部分的组织, 每一类流程都可以细分为一系列的子流程, 这些子流程又可以一步一步地细分为更为具体的流程, 直到细分到每个员工的工作流程。

战略性流程是指组织为了自己的未来进行规划的流程。包括战略规划、产品或服务开发和发展新流程的那些流程。

经营性流程是指组织实施常规职能的流程, 例如市场开发 (赢得顾客) 、服务实施流程 (令顾客满意) 、售后服务 (顾客支持) , 现金与财产管理流程等。

辅助性流程是指那些辅助战略性流程和经营性流程实施的流程, 例如人力资源管理、信息系统管理的流程等。

企业战略性目标决定流程的方向。企业的资源 (包括组织、技术和企业文化资源) 是工作流程运行的支撑力量。企业日常经营和管理是通过流程进行运转。

流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段, 利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程, 最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换, 让企业负责人不用担心有令不行、执行不力, 让中层管理人员不用事事请示、相互推诿, 让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然, 使企业管理标准化和程序化。

好的流程管理在企业管理过程中能在某种程度上弥补企业资源不足。虽然现在流程管理思想已在企业中普及, 并且不乏流程, 但却缺少真正符合企业实际情况的流程。或者有较好的流程, 但缺少有效的实施和落地, 造成企业资源浪费。

企业内部流程流转过程中往往会因为审批权限集中, 审批人选无备选方案, 在项目高峰期时会影响项目整体运行;另因部门间及员工间的工作权责不明晰、缺乏协同, 流程之间交互复杂, 决策时间长、执行缓慢, 导致流程在个别环节停留时间长, 影响流程整体效率。在流程设计时, 需要将影响因素考虑进去。

五、流程优化与流程再造

民营企业是我国经济发展中的重要组成部分, 由于民营企业的产生与发展特性, 使其在管理中存在着明显的问题与不足, 在企业发展到一定阶段, 管理水平不能符合发展的需求, 不能为企业发展助力甚至阻碍企业在竞争中取胜。而企业内部流程管理中流程管理作为其中的连接点有其重要的价值。

实现企业流程管理是企业实施科学性管理转变传统思想的前提, 是大幅缩短流程周期和降低成本并改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程的一种手段, 最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换。

流程优化过程中应确定如下几个因素:优化原因、优化方案、优化实施落地。企业在经营过程中经常借鉴国外好的经营方式, 并且也不乏好的内部流程管理规范, 但在实际执行过程中往往因为公司经营过程中的内部外因素导致规范执行不彻底或根本无法执行。究其原因往往是在制定初期没有将流程运转过程中需要规避的风险提前揭示或考虑进去, 就需要在对原有流程进行优化或流程再造。

流程优化的目的是消除浪费环节, 精简冗繁环节, 重排不合理环节, 弥补缺失环节, 最终达到高效流程。流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程, 也可以完全推翻原有流程, 运用重新设计的方法获得流程的优化。

流程再造的目的是为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。旨在从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序, 并管理相关的企业变革, 以追求绩效, 促使企业长期成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划, 以求其提高营运之效果。如《企业流程再造》一书中说道“实施业务流程再造的目标简单说就是:推动组织战略的实现;提高组织绩效;最终构建‘流程企业’。”

流程再造形式选择考虑的三个因素, 即再造活动的幅度、广度和深度。幅度的差异是就不同企业的现状而言企业决定采取的优化再造的强烈程度的差异, 分为整体重新设计或者局部渐进的优化两种方式。企业选取哪种方式进行优化, 取决于每个企业的具体现状即组织的构成和组织内部的关系。流程再造是企业流程管理的核心内容, 流程再造决定着企业整个管理是否高效。

六、实现流程管理的有效途径

流程是管理的终端, 所有的管理需要通过流程来实现。那么实现流程管理就变成当前迫切解决的问题。目前, 企业在进行流程管理时, 主要存在着以下问题:流程管理只是流于形式, 执行不彻底;企业流程与企业实际业务相背离;流程之间缺少连接点等。真正地将企业流程管理思想和实践应用到企业中, 必须要把握好其中的关键点。

首先, 要做好数据支撑工作。所有管理制度或流程的制定都是以原有的数据信息为基础的。要想做好流程优化或流程再造, 必须收集原有的流程管理的相关信息, 已原有数据为支撑了解到原有流程中的障碍环节或阻碍点, 在后续的流程管理设计环节规避此类风险。

其次, 部门分工明确协作合作。基于复杂组织结构和流程规划的部门及员工关系显得交叉复杂, 权责划分不清晰, 部门等待和扯皮的事情时有发生而部门内员工缺乏责任的明晰, “等待领导”、“等待负责人”“无人负责”的情况严重, 决策时间长、执行缓慢, 导致流程在个别环节停留时间长, 影响流程整体效率。这就需要在制定流程时明确部门分工, 明确责任人, 对于特定条件下产生的问题给出预备的解决方案。

再次, 健全的管理制度。基于不健全的制度体系架构之上建立起来的业务运营、财务管理、人力资源、内部控制等流程, 由于设立之初缺乏统一的规划, 并且随着各自新制度的出台、修订, 流程也随之修订, 因此出现流程众多 (流程的不同版本) 的局面, 流程相互之间流程冲突、互相抵触、交互重复的事情时有发生, 导致问题状况频出。

最后, 相互协作的企业文化。大多数员工依然目光局限在自身职责和部门权益之上, 本位主义明显, 在公司内部并未形成真正合作和共赢的文化。动员企业上下都参与到企业的流程管理中来, 相互协作, 达到共赢。

七、结束语

企业的发展是一个动态的过程, 有效地内部控制同样随着公司的发展而改善。通过企业流程管理日益完善, 使管理措施和控制手段不断适应变化的市场环境和企业的发展状态, 促进企业实现持续健康的良性发展。

参考文献

[1]井辉.流程管理思想的演进发展历程探析[J].2009.

[2]李继宏, 赵涛.企业信息化建设中业务流程管理成功监管因素的系统思考[M].北京:中国科学管理出版社, 2008.

[3]水藏玺.流程优化与再造[M].北京:中国经济出版社, 2011.

[4]王璞.流程再造[M].北京:中信出版社, 2005.

篇4：内部控制中的流程控制

【关键词】业务流程再造；财务控制；问题

随着科学技术的不断发展，传统的财务控制已经无法满足知识经济的发展需要。因此，为了使企业的财务系统更好服务于企业，我们有必要对财务控制的缺陷进行补充和改建。只有这样，才能够更好、更快地推进企业业务流程再造的发展，以便保证企业经济能够健康、正常的运转。

一、企业业务流程再造中财务控制的特征

1.控制手段价值化

在企业业务流程再造的背景下，财务控制的各项环节都是通过价值的形式体现出来的。也就是说，要想更好地发挥财务控制的作用，就要依靠价值的途径来进行。另外，财务控制在以价值为手段时，也可以将不同类型、不同部门，甚至是不同岗位的经济活动形式来完成。从这个角度来，财务控制手段的价值化，有利于财务管理者对不同的活动进行分析和考核，最终拟定出一套适合企业管理模式的决策。

2.控制目标明确化

在企业业务流程再造中，财务控制的目标无非是实现企业预期的效益，其中，既包括经济效益，也包括社会效益。另外，在新的经济背景下，有了企业业务流程再造做先导，企业的财务控制目标也更明确，这样也更有利于企业预期目标的实现。针对于企业财务控制的这一特征，企业的发展目标也更规范化、合理化。

3.控制对象多样化

对于企业的财务管理来说，它的控制对象是不同的，尤其是在企业业务流程再造的广泛应用下，财务控制的对象更加趋向于多样化。在财务控制的对象中，既包括不同层次、不同岗位的业务活动，也包括不同部门的业务活动。可见，财务控制是以综合经济和综合业务为控制对象的。从另一角度看，这也是企业业务流程再造对财务控制提出的新要求和新挑战。

4.控制内容集中化

在财务控制的日常工作中，一般是以现金流量为主要的控制对象，也就是说，财务控制的内容也是组织现金流量的一个过程。其实，这也不难理解，财务控制主要就是负责企业资产的预算，以及流通等环节的，因此财务控制的内容当然是集中于现金流量上。

二、企业业务流程再造中财务控制的问题

1.控制理念滞后

要想更好地实现财务管理的目标，光有企业业务流程再造的思想是不够的，企业财务控制的理念也要跟得上。目前，我国企业管理的效果之所以不明显，就是因为控制理念滞后，所以导致管理模式简单化、单一化。另外，有些企业的财务控制体系之所以不完善，也是因为仍旧坚持着传统的控制理念，没有从企业的实际情况出发，从而导致财务控制的效果不明显。

2.控制主体不明晰

现如今，说到财务控制的主体大家都会想到是企业的经营者，也就是财务的所有者。然而，事实上，企业的经营者和所有者的利益并不是完全一致的。如果过于简单地将他们的利益看成是一致的，这样很容易导致财务控制出现缺位的现象。换个角度来看，也就是财务控制的主体不够明确。如果可以的话，应该将其划分的再细致、再明确一些。

3.控制体系缺少方法论

尽管财务控制是一种强制性的制度，但是，它却没有一套适合企业业务流程再造的控制体系方法论。从财务控制的角度来看，无论是管理者，还是被管理者，他们都是构成这种复杂关系的主体。即便很多技术方法的研究已经出现了，但却很难实现财务控制预期的效果，原因很简单，就是因为财务控制体系的方法论是空白的。对于财务的体系构建来说，这也是一项重要而又有意义的研究课题。

4.控制目标与结果失衡

在传统的财务控制中，很容易导致控制目标与结果的失衡，尤其是企业者因为短期的效益而忽视了长远的效益。另外，很多时候会计系统所拟定出来的时间结构，也会与现实中提高业绩所需要的时间结构产生差距，这些因素都会导致控制目标与控制结果的失衡。最终，不但很难实现预期的控制目标，也会影响企业的经济效益。所以说，要想弥补财务控制的缺陷，就要树立一个长远的目标，不要被眼前的利益所迷惑。

5.网络财务控制系统不健全

尽管企业业务流程再造给企业能够企业带来更多的效益，但是，倘若没有一个健全的网络财务系统，还是很难实现最终的控制目标。另外，随着科学技术的发展，即便网络已经逐步运用到财务控制的系统的。然而，由于财务控制的网络系统还存在着一定的缺陷，因此，还不能够完全满足企业业务流程再造的发展和需要，也就是说财务控制的网络系统还需要进一步健全和完善。

三、加强企业业务流程再造中财务控制的措施

1.树立先进的控制理念

为了适应企业业务流程再造的发展趋势，我们应认识到财务控制理念的重要性，树立先进的控制理念。针对于传统的财务控制，我们应摒弃单一而又落后的控制理念，根据企业的实际情况，制定出一套先进而又实用的控制理念。其实，对于一个企业的财务控制来说，控制理念是最基础的，也是最关键的。如果没有先进的控制理念，即便是再完整控制手段，到最后都很难实现最终的控制目标。因此，作为企业的管理者，首先应该具备的就是先进的控制理念，这样才能够促进企业稳步而又健康的发展。

2.建立明确的控制主体

为了更好地实现财务控制的目标，也为了更好地满足企业业务流程再造的需要，建立明确的控制主体是很有必要的。现如今，无论是管理者，还是被管理者，他们工作的目的都是为了实现自己的利益，以及追求的目标。正因为每个人所追求的利益和目标不一样，所以，我们要明确控制的目标，更要完善控制的主体。另外，建立明确的控制主体，还有一个好处就是能够促进企业长远的发展，并尽早地实现预期的目标。由此可见，建立明确的控制主体，对企业业务流程再造来说有着不可替代的重要意义。

3.建造科学的控制体系方法论

我们都知道，财务控制会涉及到很多方面的利益和权利，比如说控制与被控制的双方，甚至更多。然而，它们之间又存在着复杂的关系，很多时候难免会遇到一些矛盾和冲突。因此，要想通过财务管理更好地协调它们之间的关系，就要建立一套有效而又科学的控制体系方法论。这样，即便是遇到再复杂的冲突，也能够及时做出正确的选择。另外，有效的控制体系方法论，也能够更好地实现财务控制系统的目标。由此可见，建造一套科学的控制体系方法论还是很有必要的。

4.树立长远的控制目标

要想更好地实现财务控制的目标，就要以企业的实际情况为基础，树立一个长远的控制目标，而不是为了实现眼前的利益，而盲目的制定控制目标。因为，无论是最初拟定的时间结构，还是实际所需要的时间结构，都是需要通过合理和科学的评估来制定的。倘若没有从长远的利益出发，最终制定出来的控制目标很容易导致目标与结果失衡，当然也不利于企业业务流程再造的进行。因此，为了一个企业能够走得更长、更远，就要树立长远的控制目标。

5.构建完善的网络控制系统

随着网络技的更新，企业业务流程再造中的财务控制要想满足时代的发展，就要构建一套完善的网络控制系统。基于网络财务控制的特点，要建立一个开放式的网络财务系统，以便促进业务与财务之间的一体化模式。另外，还有注重网络财务控制系统的集中控制，只有这样才能加强财务控制的安全性。除此之外，要想构建完善的网络财务控制系统，还要不断地完善财务软件的功能。现如今，很多网络财务控制系统所面临的问题都是软件功能不足，因此，为了保证财务控制更有效地完成控制和预算，就要加强对财务软件的开发和制造。

四、结束语

综上所述，要想更好地适应企业业务流程再造，就要认识到财务控制所面临的现状，以及它的问题和缺陷。现如今，我国正渐渐走向经济全球化的前端，为了更好地应对市场经济所带来的机遇和挑战，我们有必要建立一个科学而又完整的企业业务流程，只有这样才能不断提高我国企业整体的竞争力，以便更好地实现企业的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]赵欣燕.以内部控制为基础的企业财务流程再造探讨[J].财会学习，2016，02：16+18.

[2]李玲玲.企业财务流程再造问题研究[J].财会学习，2015，07：27-28.

篇5：内部控制设计的流程(上)

根据中天恒3C框架基于风险管理的内部控制研究结果，笔者认为，内部控制设计是以国家监管部门制定的内部控制规范及其应用指引为依据，结合主体的实际情况，用系统控制的技术和方法，构建主体自身内部控制体系的一个连续不断的动态过程。

理论界认为，内部控制系统由很多个内部控制循环组成。内部控制循环是个体上的概念，而内部控制系统是整体上的概念。通常，每个内部控制循环设计完成后，再加以整合，从而形成企业整体的内部控制系统。

实践中，围绕设计目标，中天恒将内部控制设计工作划分为收集资料和了解情况、现状流程描述、风险评估、寻找控制点、确定控制措施、明确控制责任、完善控制证据、编制内部控制文档、设计内部控制手册、制度优化10个基本流程。此外，根据内部控制实际操作需要，在基本流程的基础上，还应有多层次的具体流程，每个具体流程还需明确工作内容、方法、步骤及相应的表单等。

概括而言，所谓内部控制设计流程，就是内部控制设计的程序，包括内部控制设计准备、设计实施、试行及完善等基本流程。

内部控制设计准备

内部控制设计准备是内部控制设计的首要环节，也是内部控制设计的基础。企业应从认识、人员、时间、经费保证等多方面对内部控制设计进行长期准备。如果企业领导不重视，企业上下没有统一的思想认识，内部控制设计工作就很难有效推进。

笔者认为，具体内部控制设计技术层面的工作主要包括：

界定需求。界定需求就是对内部控制设计需求的界定。在内部控制设计准备阶段，界定需求对内部控制设计至关重要。

内部控制设计需求因主体构建内部控制体系的动因不同而不同。为了满足外部监管部门要求的内部控制设计要突出合规性和全面性，要以满足监管部门要求为内部控制设计的出发点;而为满足主体内部需要的内部控制设计则应突出针对性和有用性。同时，内部控制设计需求也会因主体及其运行特点而不同。不同的主体有自己的特点，主体运行的特点在一定程度上决定了内部控制设计的需求是有差别的。

主体进行内部控制设计的需求是复杂多样的。一般而言，内部控制设计需求包括：设计或完善整个内部控制体系;设计或完善重要项目或业务的内部控制制度，比如建设项目、采购业务等方面的内部控制;改进商业流程或绩效，有些企业进行内部控制设计就是为了改进

特定商业流程或提高绩效。这种情况下的内部控制设计注重的是对商业流程的分析或影响绩效的诸多要素的分析。

分解目标。分解目标就是对内部控制目标进行细化。内部控制目标是设计内部控制的方向。确定内部控制总体目标是需要的，但过于笼统宽泛的内部控制总体目标不便于进行内部控制设计，内部控制目标应当具体且便于理解。因此，内部控制设计者应当对内部控制整体目标进行分解，以便进行内部控制的设计。

成立小组。成立小组就是要成立内部控制设计项目组。这是内部控制设计准备阶段的重要步骤，是内部控制设计工作能够有效进行的组织和人员上的保证。内部控制项目组包括领导组和工作组，工作组还可进一步细分。不管项目组怎样组成，也不管项目组如何细分，领导是关键中的关键，同时内部人员和外部咨询专家的相互配合也是至关重要的。

收集信息。收集信息就是收集内部控制设计方面的初始信息。这是内部控制设计准备阶段的基础工作，也是内部控制设计项目组的一项重要日常工作，应贯穿于内部设计全过程。内部控制设计所收集的信息会因单位、项目的不同而不同，但国家有关法律法规、组织结构、部门岗位职责及现行各项规章制度是最基本的信息。

初步了解。初步了解就是了解企业现有的内部控制状况，这是制定具有针对性内部控制计划和实施方案的前提。

制定计划。制定计划就是制定内部控制设计工作计划，是对内部控制设计项目实施的全过程所做的综合安排。涉及几个项目组的大项目，制定综合性工作计划是必要的。一般的小项目，工作计划可和实施方案合并。

编制方案。编制方案就是编制内部控制设计项目实施方案，是实施具体内部控制设计项目的具体依据。内部控制项目实施方案要具体、可操作，一般应包括具体目标、具体内容、具体人员、具体时间、具体流程、具体方法、具体要求。

下发倡议。下发倡议就是下发内部控制设计倡议书或通知书，为内部控制设计工作造势。内部控制设计工作涉及面广、难度大，需要多部门全力配合。这就需要高管人员的领导和大力支持。在内部控制设计开始前，下发倡议书或通知书，并由高管人员组织涉及内部控制设计的有关部门干部和员工召开内部控制建设启动仪式，阐明进行内部控制设计的必要性和现实意义，并提出配合要求，会起到事半功倍的效果。

内部控制设计实施

设计实施是内部控制设计的重要环节，是内部控制设计的关键,是内部控制设计的实质性阶段，是内部控制设计项目组成员具体落实内部控制设计方案的具体操作过程。内部控制设计实施的具体流程因单位、项目以及管理要求等的不同而不同。其基本流程包括：

调查评价。调查评价就是对内部控制现状的调查和评价。内部控制设计者应当向有关人员询问有关内部控制的情况;查阅有关内部控制的管理制度和文件;查阅以前年度有关内部控制评价的档案。这项目工作是在准备阶段的基础上进行的。调查评价涉及内容很多，本阶段重点关注：

(1)评价内部控制环境。不同主体间存在的差异大多体现在内部控制环境方面。控制环境是内部控制的基础，它设定了管理的基调和特色，影响着员工的控制意识，是其他控制要素的基础，同时也为其他要素提供了约束和控制结构。

(未完待续)

篇6：风险控制流程

因为消除所有风险往往是不切实际的，甚至也是近乎不可能的，所以高级管理人员和业务职能主管有责任运用最小成本方法来实现最合适的控制，将使命风险降低到一个可接受的级别，使得对单位造成的负面影响最小化。1 风险控制选项

风险控制是一种系统化方法，高级管理人员可用它来降低使命风险。风险控制可以通过下列措施实现：

? 风险承受：接受潜在的风险并继续运行信息系统，或实现安全措施，以把风险降低到一个可接受的级别。

? 风险规避：通过消除风险的原因和/或后果（如在识别出风险后放弃系统某项功能或关闭系统）来规避风险。

? 风险转移：通过使用其它措施来补偿损失，从而转移风险，如购买保险。

在选择风险减缓措施时应该考虑单位的目标和使命。要解决所有风险可能是不实际的，所以应该对那些可能给使命带来严重危害的威胁/脆弱性对进行优先级排序。同时，在保护单位的使命及其信息系统时，由于各机构有其特定的环境和目标，因此用来控制风险的措施和实现措施的方法也各有不同。最好的方法是从不同的厂商安全产品中选择最合适的技术，再伴以适当的风险控制措施和非技术类的管理措施。2 风险控制策略

高级管理人员和责任人员在了解了潜在风险和安全措施建议后，可能会问：“何时以及何种情况下我该采取行动？何时我该实现这些安全措施来减缓风险，从而保护我的单位及信息系统？”图1所示的风险控制图回答了这个问题。在图中，标有“是”的地方是应该实现安全措施的合适点。

风险控制措施的实施点

通过下面的规则可以对这一战略作更加清晰的说明，它对于如何采取行动来控制由于故意的人为威胁所带来的风险提供了指导：

? 当存在系统脆弱性（缺陷或弱点）时：减少或修补系统脆弱性，降低脆弱性被攻击的可能性；

? 当系统脆弱性可被恶意攻击时：运用层次化保护、结构化设计、管理控制将风险最小化或防止脆弱性被利用；

? 当攻击者的成本小于攻击的可能所得时：运用保护措施，通过提高攻击者成本来降低攻击者的攻击动机（例如使用系统控制，如限制系统用户的访问对象和行为，这些措施能够大大降低攻击所得）。? 当损失巨大时：运用系统设计中的基本原则及结构化设计、技术或非技术类保护措施来限制攻击的范围，从而降低可能的损失。上述的风险减缓策略中除第三条外（“当攻击者的成本小于攻击的可能所得时”）都可运用来减缓由于环境威胁或人员的无意威胁（如系统或用户错误）所带来的风险。安全控制的实现方法

当必须采取安全控制时，可适用如下规则：

解决最大的风险，以最小的成本来足够地减缓风险，同时使风险对其它使命能力的影响降至最小。

下列风险控制方法学描述了实现控制的方法： 步骤1——对行动优先级进行排序

基于在风险评估报告中提出的风险级别，对风险控制的实现行动进行优先级排序。在分配资源时，标有不可接受的高等级（例如被定义为“非常高”或“高”风险级的风险）的风险项应该最优先。这些脆弱性/威胁对需要采取立即纠正行动以保护单位的利益和使命。

步骤1输出——从高优先级到低优先级的行动。步骤2——评估所建议的安全选项

风险评估过程中建议的安全措施对于具体的单位及其信息系统可能不是最适合和最可行的。在这一步中，要对所建议的安全措施的可行性（如兼容性、用户接受程度）和有效性（如保护程度和风险控制的级别）进行分析。目的是选择出最适当的安全措施，使风险降至最低。步骤2输出——可行安全措施的清单。步骤3——实施成本效益分析

为了帮助管理层做出决策并找出成本有效性最好的安全控制，要实施成本效益分析。

步骤3输出——成本效益分析，描述实现或拒绝一个安全措施时的成本和效益。步骤4——选择安全措施 在成本效益分析的基础上，管理人员应确定成本有效性最好的安全措施来降低单位的风险。

步骤4输出——所选择的安全控制。步骤五——责任分配

遴选出那些拥有合适的专长和技能，可实现所选安全措施的人员（内部人员或外部合同商），并赋以相应责任。步骤5输出——责任人清单

步骤6——制定安全措施的实现计划

在本步中将制定安全措施的实现计划。这套计划应该至少包括下列信息：

? 风险（脆弱性/威胁对）和相关的风险级别（风险评估报告的输出）? 所建议的安全措施（风险评估报告的输出）

? 优先的行动（将高优先级赋予“非常高”或“高”风险级的项目）? 所选择的预期安全控制（基于可行性、有效性、机构的收益和成本来决定）

? 实现预期安全控制时所需的资源 ? 负责小组和人员清单 ? 开始日期 ? 目标完成日期 ? 维护要求

步骤6输出——安全措施的实现计划 步骤7——实现所选择的安全措施 根据各自情况的不同，所实现的安全控制可以降低风险级但不会根除风险。实现安全措施后仍然存在的风险为残余风险。步骤7输出——残余风险清单

篇7：幕墙质量控制流程

1.采购: 严格按照设计要求采购优质 合格产品,并提供质检报告和合格证.2.到现场复检:由质检员抽样进行检查规格 型号等是否与采购要求一至,并送样到甲方和监理,确认后进行施工使用.二.施工

1.技术交底:由技术负责人对施工班组进行培训,让工人对施工技术要求做到心中有数.2.坚持做到每道工序合格才进行下道工序施工.主要从以下几个方面进行:(1)幕墙结点安装

重点在于控制土建结构施工期间幕墙预埋件的埋设质量。监理人员应提前督促幕墙的设计、施工单位加强与土建单位的联系与配合，使幕墙预埋件的埋没位置、埋设质量能达到幕墙设计或规范的要求。此外，还得对预埋铁与连接角码的焊接质量、立柱与连接角码的连接质量等进行严格的检查和控制。

(2)横梁立柱安装

重点检查立柱安装的垂直度、横梁安装的水平度、幕墙分格的规格尺寸等是否满足规范或设计要求；检查和控制横梁与立柱的连接质量。

(3)面材安装

重点检查面材的固定连接质量及密封胶嵌缝质量．密封胶嵌缝施工要在合适的气候条件下，由熟练工人操作。施工时要防止气泡的出现，并保证胶缝厚度控制在规范要求的范围之内。

(4)建立质量保证体系

单位指定专人负责施工安装质量的检查与验收，发现的质量问题及时会同现场施工人员进行分析研究，找出原因并予以改正。检查验收制度要采取自检、及甲方质量管理人员和监理人员最终验收相结合，确保施工质量始终处于受控状态。

3.6 认真做好幕墙的防火、防雷工作

篇8：内部控制中的流程控制

医院财务内部控制,是医院制定和实施相应制度、措施和程序,以保证医院经济业务活动有效进行,保证医院资产安全与完整,防止、发现和纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整的一种管理活动。主要包括预算控制、收入控制、支出控制、货币资金控制、药品及库存物资控制、固定资产控制、工程项目控制、对外投资控制、债权债务控制、对外投资控制、财务电子信息化控制及监督检查等方面的内容。

二、现行医院财务内部控制存在的问题

在社会主义市场经济条件下,随着医疗卫生改革的不断深入,医疗机构经济活动从内容到形式上都发生了较大变化,财务风险和经营风险也日益加大,很多医院逐步认识到了内部控制的重要性,国家也相继出台了《内部会计控制规范》、《财务会计内部控制规定》等相关法规。按照这些法规的要求,各医院相继建立了一些财务内部控制制度,也制定了一定的考核办法,但目前医院财务内部控制管理工作仍存在着一些问题,笔者在此强调以下两个方面:

(一)、财务内部控制制度的建设仍相对薄弱。

表现有:(1)制度建设不够完善。如以财务制度代替或涵盖财务内部控制制度,财务制度对各项经济业务的规定简单而笼统,无细化的各种控制规定;或对业务处理中的部分环节和内容缺乏足够的认识或重视,未建立相应的控制制度;或内部控制规定仅散见于单位的各种相关文件和办法中,无整体框架,不成体系。许多医院根据经验或惯例,实施了较为有效的内部控制管理行为和措施,但未形成相关的制度规定。(2)制度的建设与实际业务的结合不够紧密。部分医院在设计财务内控制度时未充分考虑实际业务流程,以致在执行中造成不适用、执行难,或不能达到预期管理目标的情况。(3)制度的修订不够及时。随着财务电子信息化的发展,会计核算的方式和内容日新月异,一些手工会计系统下的控制手段已经失效,数据控制的环节发生了重大变化,对于这些新的变化,部分医院未能及时补充和修订财务管理制度,造成制度上的缺失或失效。

(二)、财务内部控制重制度、重措施、轻程序。

部分医院建立了财务内控制度,也实施了相应的内控措施,但忽略了能达到控制目标的业务流程的建立,或有建立但未明确加以规定。这在工作中往往带来一些困扰,一方面新员工不知到要怎么做,在做的人不知道为什么这么做,做的重点是什么,将来的人也许就不这么做,在不知不觉中丧失了控制效果;另一方面不制定业务流程,管理者往往就不会主动思考现有流程的合理性和控制力,或对其他可能出现而尚未出现的业务或状况进行思考,并应对以相应的办理流程,这使得医院存在了出现漏洞的风险。

三、应用流程图法加强医院财务内部控制的益处

流程图是由一些规定的图框、符号、文字和流程线组成的,用于表示完成某一工作任务,达到某种目标所需的操作、步骤和过程。财务内部控制主要体现在经济业务活动中,因而从业务程序入手完善内部控制制度有利于提高医院内部控制水平,将医院的经济业务流程同内部控制结合起来进行内部控制制度设计,能够更好地实现财务内部控制目标。在医院管理活动中,应用流程图法加强财务内部控制有以下益处:

(一)有利于完善现有的业务处理程序。

绘制流程图可帮助管理者更好的理清思路,判断现有的业务处理程序是否存在漏洞,并针对存在的问题,设计能有效控制的业务流程。

(二)有利于完善财务内部控制制度。

绘制流程图有助于管理者在建立财务内部控制制度时充分考虑制度的可执行性;有助于管理者认识和掌握控制的关键点,并制定相应的制度进行管理;有助于管理者对各种经济业务及其关键控制环节进行全面的分析,避免制度建立的疏漏;当新兴事物出现,缺乏相应的控制制度时,绘制新的流程图有助于管理者及时补充和完善内部控制制度。

(三)有利于内部控制制度得以长期有效的执行。

业务流程图有助于业务各环节中的相关主体掌握和遵循处理业务的程序和内容。避免因业务主体认识上的错误和不足、或主观上的随意性,导致控制失效或丧失。

(四)有利于促进控制工具的发展。

全面而有效的内部控制往往需要通过大量的数据核对丁作来完成,这就对信息化工具提出了更高的要求。

四、两种流程图的引证

(一)业务流程图之——门诊收费流程

传统的门诊收费控制,通常是指财务部门根据门诊收据存根联的汇总,定期向门诊收费处结算并归集款项,以确保收费处收到的款项能及时地、足额地上缴。绘制为流程图如下:

从流程图中,我们可直观的发现问题——收费处盖章的处方、检查、化验单所载的金额是否一定等于收据金额呢?甚至于收费收据的第一、二联所载的金额又是否一定等于存根联的金额呢?由此,我们就会去考虑更具有控制力的业务流程。

为了保证业务部门提供药品及服务的凭单(经收费处盖章的处方、检查、化验单)所载金额等于收据金额,我们提出一种方案,即以收据联同经收费处盖章的处方、检查、化验单做为业务部门提供药品及服务的凭据。从实际业务流程去考虑,我们就会发现这存在执行问题,因为往往一张收据要对应多张处方、检查、化验单,即要被分别送往不同的业务部门。

从流程图中,我们很容易发现,门诊收费控制的关键点是如何保证医院财务部门能完整地归集业务部门提供药品和诊疗服务所应得到偿付费用的款项,而不是仅限于如何保证医院财务部门能完整地归集门诊收费处收到的款项。

为了能对这一关键点进行有效控制,我们得出结论——门诊收费控制的流程图中,必须设有将业务部门服务凭单金额与收据金额进行核对的环节。而医院门诊收入通常存在量大、服务凭单抵达业务部门和收据抵达财务部门的时间不统一等特点,给核对工作带来很多困难,因此,我们想到以信息化的工具来完成这一核对工作,这就为信息化的发展提供了动力。

(二)控制流程图之——货币资金控制流程

绘制控制流程图的过程就是列举和归纳控制内容的过程,思考并设计控制措施的过程,这有助于管理者从全方位的角度进行思考,建立完整的内部控制体系,制定全面的内部控制制度。

摘要：医院财务内部控制是医院财务管理的重要组成部分,旨在保证单位经济活动合法合规,单位资产安全,财务报告及相关信息真实完整。为了有效发挥财务内部控制的作用,医院应建立相应的财务内部控制体系,设计财务内部控制制度,应用一系列方法,将财务内部控制的制度和措施贯彻到实际经济业务中。在此,笔者将对现行医院财务内部控制管理存在的部分问题进行剖析,并探讨医院财务内部控制工作中的一种方法——流程图法的应用。

关键词：财务内部控制,问题,流程图

参考文献

[1]黄娟娟.如何健全及完善医院内部控制[J].海南广播电视大学学报,2009(1)

[2]于海霞.东莞H公司内部控制研究.CNKI:CDMD:2.2007.107497