汽车经销商考核方案

汽车经销商考核方案（精选10篇）

篇1：汽车经销商考核方案

关于组织开展涉税风险自查

工作的实施方案

一、工作目标

通过开展涉税风险自查工作，引导公司树立涉税风险管理意识，建立健全涉税风险防控机制，测评公司税收风险和隐患，依法处理和化解涉税风险，促进公司提高税收遵从度和利益最大化。

二、自查范围

各公司对照国家税收政策、法规的要求，对涉及纳税风险的事项逐个自查。时间范围包括2013年度和2014年1-6月，税种包括增值税、营业税、企业所得税等公司涉及的所有税种。

三、工作步骤和内容

（一）准备阶段

2014年7月15日前，为自查准备、部署阶段。

（二）自查阶段

2014年7月16日至8月6日，为各公司涉税风险自查实施阶段，包括各公司和地区公司的汇总、分析、编写自查报告的时间。各公司根据查出的涉税风险事项，在分析、整理、归纳的基础上填入“涉税风险自查表”（详见附件）。

（三）上报阶段

2013年8月6月至8月16日，为地区公司涉税风险自查报告（结果）上报阶段。

四、要求

1、接到通知后，各地区总经理和财务管理部长应立即召开会议组织部署本地区涉税风险自查工作，确保自查工作的进度和质量。

2、门店总经理和财务经理在地区的领导下开展工作，认真组织安排好本公司的涉税风险自查工作，总经理和财务经理要互相支持互相配合。

3、涉税风险自查工作，以法人公司为单位填制表格、编写报告，地区公司进行汇总、分析，并编写汇总报告后向集团上报。

4、纳税筹划，必须在法律允许的范围内，通过对公司投资、筹资、经营活动等理财涉税事项进行事先的规划和安排来完成，决不能存侥幸心理认为税务不会查到。

****集团

2014年7月10日

篇2：汽车经销商考核方案

背景

新一代福克斯（以下简称C346）将于2012年5月上市。为了帮助经销商伙伴提前了解C346车载多媒体系统（SYNC）和其它高科技配置亮点以及给客户带来的利益，掌握其操作方法及注意事项，作为C346上市培训计划的一部分，长安福特大学制定了此经销商C346新车型内部培训及考核方案。该方案将纳入长安福特C346上市的“大哥大”计划。提案内容

 培训安排

此次经销商内训分为两步：第一步，经销商内训师使用自学教材组织内部培训学习，配合使用A套试题进行内部考核；第二步，长安福特销售区域经理使用B套试题对完成自学的经销商进行抽查与考核。具体安排及内容如下：

 步骤一：

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4 步骤二：

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

 长安福特大学将向经销商内训师提供以下培训资料及工具（电子版）：

 C346自学及内训教材（包括教材、讲师授课要点及SYNC操作方法与注意事

项）

 A套试题、答案、答题卡  A套试题成绩单模板

 2012年1月经销商在职目标学员数据库

 长安福特大学将向销售区域经理提供以下培训资料及工具（电子版）：

 C346自学及内训教材（包括教材、讲师授课要点及SYNC操作方法与注意事

项）

 B套试题、答题卡  B套试题抽查反馈表模板

 2012年1月经销商在职目标学员数据库

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 培训评估

 此次内训评估结果将纳入“大哥大”计划。

 此次内训评估分为两大部分：经销商参训率及考试通过率。

 经销商参训率目标：100%

（以经销商内训师反馈的A 套试题资料为依据计算） 考试通过率目标：≥80%

（以销售区域经理反馈的B 套试题答题卡评分结果为依据计算；学员考试及格分为80分；对同一经销商，抽查率≥30%）

注：以上数据以长安福特大学的2012年1月经销商在职目标学员数据库为准---该数据将在2012年2月8日向各销售区域经理发出；在2012年2月25日向经销商内训师发出。

（关于“大哥大”计划的具体实施内容，敬请关注长安福特销售分公司的相关通知。）

篇3：汽车经销商考核方案

汽车流通行业是整车制造商、汽车经销商、拍卖机构、二手车评估公司、经纪公司、零配件制造商、汽车有形市场、后市场、汽车文化市场、美容用品市场、汽车金融市场、租赁市场等多个因素组成的行业。它拥有完整的产业链, 从制造商到终端客户, 从销售市场到后市场, 从钢铁制造到汽车文化, 都已经渗透进入我们的生活。所以从某种意义上讲, 汽车流通市场的发展情况是衡量一个地区或城市经济发展程度的晴雨表。

受益于经济的稳定发展, 以及相关政策的支持, 经历了快速发展的几年, 中国汽车流通市场逐渐走向了成熟, 并且随着宏观经济增长稳定、消费者信心的增强、刚需仍然存在以及国家政策的支持, 国内汽车流通行业在未来的一段时期内, 仍然会保持快速、稳定的发展。所以加强对汽车流通行业, 特别是对汽车经销商进行税务的规范, 税务的筹划尤为重要。

当前, 我国汽车经销商税费政策主要涉及增值税、所得税、营业税、水利基金等相关附加税收, 所以其税收征收项目较多, 税收费率门槛较高也是不争的事实, 再则, 汽车经销商都是以4S店的形式做为经营主体, 并且该行业在国内也才10余年的发展期, 由于其行业的特殊性及营销方式的多样, 因此, 通过财务人员进行巧妙的筹划, 使税收政策“为我所用”, 既控制税收的成本, 又不违反税务的相关法律法规, 是摆在所有汽车流通企业面前的现实问题。

二、汽车经销商税务筹划策略的宏观维度分析

1. 宏观策略分析

流转税在汽车流通行业的总体税负中的比重较大, 因此是汽车经销商税务筹划的重要思考环节。通过税收筹划措施能够有效降低汽车企业流转税应税项目和税负水平, 进一步增加利润空间和盈利水平;增值税对于汽车经销商企业来说也是其税负的重要内容, 建议汽车经销商的一般纳税人分开核算应税项目。价外费用是汽车经销商向消费者收取的手续费、服务费、代垫款及其他各种性质的价外收费, 对此建议汽车经销商企业依据增值税法律法规巧妙进行税务筹划。

2. 税负水平分析

税负水平指标主要反映的是纳税人或者征税对象对于国家强制性收取的税收项目的承受能力和承受程度。从汽车经销商企业税负角度具体分析汽车行业税负水平, 不但有助于国家以宏观调控机制控制税务政策, 而且有助于国家对汽车经销商行业税费政策改革措施的进一步贯彻落实, 从而合理规定有利于汽车经销商行业整体健康持续发展的税务政策和征税措施, 进而实现汽车经销商行业税收收入与汽车经销商企业成长的良性循环发展。当前, 关于税负水平的评价方法, 我国主要采取的是“实际税率法”来衡量和评价。[1]

3. 必要性分析

善用国家汽车经销商行业的税收优惠政策, 合理规划和安排企业的日常经营策略, 巧妙实施税务筹划降低企业税负, 这些都是汽车行业所有企业面临的事关企业生存发展共性问题。具体来说, 汽车经销商企业进行税务筹划的必要性主要体现在如下方面:第一, 税务筹划是企业有效降低税负, 减少税务成本, 增加企业利润空间的有效措施。第二, 税务筹划有利于汽车企业整体性提高其内部财务水平, 增加企业财务的管理力度, 通过财务手段为企业增收节支。第三, 税务筹划有利于汽车企业为自身争取更加有利的发展环境, 从战略高度确保企业实现跨越式发展。总之, 税务筹划措施和策略对企业而言大有裨益, 其必要性和重要意义不言而喻。

4. 可行性分析

税务筹划是所有市场经济主体面对激烈竞争的必然的和理性的选择。“企业税务筹划的产生必须具备两个体制性条件:企业自身利益的独立化和法定范围内企业经营行为的自主化。”[2]可见, 如果企业想要进行有效的税务筹划, 其自身利益必须与国家利益泾渭分明, 这样才能确保企业进行税务筹划行为的十足动力。总之, 法治发展状况、社会经济环境、现行税制环境等方面都是汽车企业实施税务筹划在客观上的具备可行性的条件。

三、汽车流通行业税务筹划策略的微观操作分析

1. 增值税的税务筹划

增值税通俗的讲即为企业在生产或销售过程中增加价值的部分纳税, 属价外税。而目前汽车流通行业在销售新车过程中, 为提高销售的成交率及价格, 推销汽车时往往会以购车“赠送”相关的导航、贴膜等装璜用品作为营销策略, 提高成交量。并且汽车经销商行业在开具给客户的发票, 存在特殊性, 只能开具机动车统一发票, 除相关的客户信息外, 不能填其他内容。税务相关制度规定, 赠送的物品必须视同销售或进项税转出, 从而大大增加了纳税人的缴纳的税款, 但实际上汽车经销商赠送的装璜用品的价格已包括在车价中, 由于其行业的特殊性才导致的“赠送”行为。为避免产生的税务风险或多缴纳增值税, 可采取以下二种方式: (1) 采用捆绑销售的模式, 即在购车合同中明确注明那些视同“赠送”的装璜用品是随车销售, 将装璜用品的成本价格注明, 但在合同中不能出现赠送字样。因为其机动车发票的特殊性, 不能将其他内容同时开具在一张发票中。 (2) 和客户加强沟通, 将视同“赠送”的装璜品, 另外开具一张装璜发票, 机动车发票的价格在总的成交价中扣减。以上操作基本符合相关税法的要求, 也避免了税务风险, 并不增加企业额外的税收。

2. 所得税的税务筹划策略

首先, 企业必须正确区分固定资产的分类, 对折旧费用方面和维修费用方面的进行合理的税务筹划, 规范年度时间差产生多缴或少缴企业所得税。其次, 合理的正确的使用和控制业务招待费, 业务招待费按税法规定的销售收入的扣除率后, 超过部分就必须进行纳税调整, 补交企业所得税, 所以企业必须根据销售的情况, 合理有效的控制业务招待费的开支, 对于按规定的出差补贴, 会议费等必须严格区分, 不得随意进入业务招待费核算, 以免造成无谓税收的开支。再后, 企业为加快新车的销售量及或维修的影响力, 提高企业自身的品牌效应, 其业务宣传费用也是不容忽视的环节, 所以, 汽车流通企业必须合配分配和规划企业各个年度业务宣传费用支了, 以实现法律法规充许范围内的费用扣除,

3. 维修成本结转的税务筹划

汽车经销商企业对客户进厂的车辆维修需要经过一系列的检测、派工、修理、质量验收等过程, 所以其从领料到维修, 再客户提车需要时间过程, 故每月底仍会有部分车辆的维修配件已领, 但车仍在维修过程中。而财务部一般根据配件部的进领存清单, 按其领用的成本直接进行结转, 虚增维修成本, 存在着较大的税务隐患, 所以财务部必须在月底将配件已领, 但车辆仍在维修中的配件成本进行转出, 以免在查帐中进行税务处罚, 并且还能准确核算其当月的维修毛利, 供管理层决策分析。

4.“赠券”的合理使用的税务筹划

汽车经销商企业为提高维修车辆的进厂量及维修产值, 往往采用各种促销的手段, 对于其客户各种工时抵扣券等, 以作为客户下次来维修时抵扣所需, 但根据相关的金融法律法规, 非金融机构是无权发放有价证券的, 并且如为赠券, 企业必须补交因赠券而少收款项的增值税及所得税。所以汽车流通行业必须加强对“赠券”的管理规范。所有活动时的相关“赠券”必须统一规范为折扣券, 如工时折扣券, 保养折扣券, 并且必须规定折扣的范围, 折扣的期限, 折扣的标准, 在税法允许的范围内正常折扣使用, 此不仅对折扣券进行的规范, 也避免了产生税务风险。

5. 发票规范的税务风险控制

(1) 发票正规性:发票必须符合税务规定的正规发票, 不能有假发票情况; (2) 公司的名称必须准确无误, 不能出现错字、别字或漏字; (3) 发票内容必须与报销单的报销内容一致, 不能有异义。规范报销发票的管理, 不仅能正确反映企业的管理情况, 更能避免因报销发票的不规范而产生不必要的纳税调整, 增加不必要的税收。

四、结语

“愚昧者偷税, 糊涂者逃税, 野蛮者抗税, 精明者税务筹划。”[3]企业进行税收筹划必须符合国家法律及相关税收法规, 按照税收政策法规的导向, 采用多种纳税方案, 实现税收利益的最大化。通过以上税务的筹划或风险的控制, 不仅规避了汽车经销商企业在正常经营过程中产生的税务风险, 减轻税收负担, 也使企业加强纳税意识, 促进汽车经销商企业提高经营管理的水平, 保证该行业健康、良性、稳定的发展。

参考文献

[1]唐腾翔, 唐向.税收筹划[M].北京:中国财政经济出版社, 1994.

[2]王兆高.税收筹划[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

篇4：经销商考核的“20/80”法则

在我看来，经销商可以分为三类：第一类是战略型经销商；第二类是重点型经销商；最多的是第三类——一般型经销商。针对这三类经销商，企业可以提出三套合作方案：第一套方案，重点支持战略型经销商做大做强。战略型经销商就是企业的广告牌、代言人，当它越来越强大的同时，也能吸引和感召更多的客户来购买企业的产品。第二，鼓励重点型经销商向战略型经销商转化。用战略合作的价值来刺激它们向战略型经销商转变，这也是企业渠道管控的工作重点。第三，针对一般型经销商，企业要限期改进并进行淘汰。只有淘汰，才会让那些留下来的经销商更有荣誉感、更有自豪感。

因此，对于一个企业而言，要想完成现有经销商体系的结构性转变，企业必须思考以下三个问题：如何选择战略型经销商？如何激励战略型经销商？如何维护战略型经销商？

战略型经销商的选择标准

企业在选择战略型经销商时，需要制订相应的标准，主要包括以下几个因素：走货量、发展速度、忠诚度、客户满意度、经营年限、综合实力、发展潜力。选择符合你标准的经销商，然后真正地去帮助他成为最优秀的战略型经销商，你才能永远地拥有他。

激励战略型经销商的三种方法

奖励战略型经销商的方法有很多，企业可以自由选择。我在这里提供三种比较实用的方法。

第一种，阶梯式返点。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。销量返利能够在产品进入市场初期迅速提高销量，但可能成为经销商窜货乱价行为的催化剂。企业的产品占领市场后，企业销售工作的重点转向稳定市场，这时，就应该多采用过程返利。

第二种，全年累计。企业可以制订各种各样的奖项，奖励范围可以包括：铺货率、安全库存、专销、积极配送和守约付款等。

第三种，拓展基金。企业为了激励经销商做大做强，可以为其在银行设立专门账号，存入一部分资金，作为他的拓展基金。当经销商准备扩大经营规模、增招人员、做更大的广告而急需资金的时候，便可以申请使用这笔基金。

通过以上的激励，你要让经销商觉得跟你合作，跟你合作是他最好的选择。

满足战略型经销商的需求

企业在对战略型经销商进行维护的时候，不管用什么方法，物质的、非物质的，一定要让他有“热恋”的感觉，时刻能感受到幸福和快乐，这样，他才会死心塌地地跟着你。

首先，企业必须满足经销商的五个需求，包括利益、物流、交货期、品质、售后服务。让经销商有利可图是前提；然后你要保障产品运输畅通，能够准时交货，同时还要保证产品的质量；最后你要给经销商提供最好的售后服务。这五点是维护战略型经销商的基础工作，是必须做到的。

其次，企业还需要在以下几个方面协助经销商：

第一，节约成本。降低成本、增加利润，就能让经销商赚更多的钱，忠诚度的提高也立竿见影。

第二，提高运营效率。这不仅牵扯到你赚钱的速度，更直接影响到经销商赚钱的速度。

第三，提升客户满意度。帮助经销商提升他在终端客户心目中的形象的同时，也提升了你在经销商心目中的形象。

篇5：汽车经销商考核方案

一、目的：

为规范和完善管理人员及二线人员的奖惩激励机制，强化全员绩效考核意识，体现公平、公正，多劳多得，工效结合的原则，在注重整体利益和团队协作的同时，有效激励员工个人的积极性和主动性，确保公司经营目标的实现，特制定本方案。

二、原则：

1、公正、公平、公开的原则；

2、全员绩效挂钩的原则；

3、量化与定性考核相结合的原则。

三、薪资构成及发放方式：

1、岗位工资：每月根据员工出勤情况核发，月标准出勤日按

日计算；

2、考核工资：每月依据部门绩效完成考核情况进行核发；

3、年终奖金：根据签订的《业绩合同书》考核结果核发。

四、考核工资核发办法：

1、首先，要根据总经理签订的《业绩合同书》将经营管理目标分解到各个部门，并由总经理与各部门负责人分别签订部门《业绩合同书》。

2、将总经理及各部门的《业绩合同书》中可按月分解的考核指标，按全年12个月进行目标分解。其中，以《业绩合同书》中“基本目标”分解为每个月的计划目标后，作为该部门每月考核工资发放的依据。具体考核指标的分解按“2005年部门月度考核业绩指标及权数”模版执行（考核项目及权数详见附表格式）。

3、月考核工资计算公式：

n

实得考核工资 = K•∑（PiQi）

i=1

K：考核基薪

Pi：根据各考核指标完成率计算得分

Qi：各考核指标所占权数

4、月度考核指标操作说明：

4.1总费用率、返修率等控制增长类指标在目标范围内的记为满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

4.2属正增长类可量化指标的计算办法：（实际完成/计划目标）×100×权数。

4.3“管理执行力”的考核办法：

⑴、首先，由被考核人按照《管理（岗位）执行力（自查）考核量表》进行自查考核，并于每月5日前将自查考核结果报送综合部（总经理和综合部的自查考核表报集团人力资源部）。如应自查发现而未执行考核扣分的，要加倍扣分。

⑵、总经理和各部门均有权按照《管理（岗位）执行力监督检查考核量表》对相关部门的“管理（岗位）执行力”进行监督考核，并于每月5日前同自查表一起报送综合部复核（总经理和综合部的监察考核表报集团人力资源部）。如应发现其他部门执行力违规行为而未执行监察扣分的，对监察人同样要加倍扣分处罚。

⑶、“管理执行力”满分按100分计算，其最终得分计算方法：（100-被扣分）×权数。

⑷、各部门对本部门非管理人员的“岗位执行力”考核，参照“管理执行力”考核办法，根据各岗位特点制定相应考核办法，经总经理批准后执行。

4.4除“管理执行力”外，其他考核扣分项的计算办法为：超出允许控制范围的按附表说明中考核办法直接扣减相应权数的分值，即：实际得分=权数分－被扣分。扣分考核项的扣分最多不超过该项权值分。

4.5所有考核扣分项有明确直接责任人的扣直接责任人，责任人不清楚或不具体的，被扣分项由该部门负责人承担；虽有直接责任人但因部门负责人把关不严或管理不善而导致被考核扣分的，部门负责人要承担连带责任。

4.6计划目标是指依据签订《业绩合同书》的“基本目标”所分解到每月的目标。

4.8综合部、财务部、信息中心等部门在部门单列的月度考核指标中，如同一考核项已扣分的，在“管理执行力”中不再重复扣分。

4.9凡涉及考核扣分项出现责任不清或有争议时，可由公司管理例会裁决后生效，特殊情况报送集团人力资源部复核后报董事长审批。

4.10所有考核扣分项出现考核扣分时，须由执行人员知会当事人后才予以执行。

4.11月度考核的权限规定：

⑴、总经理的直接考核人为董事长或董事长授权的集团领导，复核部门为集团人力资源部。

⑵、部门经理或主持部门工作副职的直接考核人为总经理，复核部门为综合部，其中综合部的复核部门为集团人力资源部。

⑶、主管的直接考核人为部门经理，复核部门为综合部；设有正副职的，其副职参照下一职级考核。

⑷、一般员工的直接考核人为直属上司（主管或经理），由综合部备案存查。出现争议或员工投诉的，由综合部复核后提交总经理审定。

五、本方案解释权属集团人力资源部。

六、本方案自2005年1月1日起试行。

七、相关附表。

2005年总经理月度考核业绩指标及权数

考核

指标

月份 销售业绩指标（40%）售后服务业绩指标（45%）管理类业绩指标（15%）

新车销售（20%）单台精品销售

（7%）新车全保率

（8%）精品店营业额（5%）售后产值

（20%）来厂台次

（10%）保险业务产值

（10%）续保台次

（5%）总费用率

（5%）管理执行力

（10%）

合 计

说明：

1、管理执行力：由董事长或董事长授权的副总裁根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；

2、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

3、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。

4、计划目标是指依据所签订《业绩合同书》的“基本目标”所分解到每月的目标。

2005年综合部月度考核业绩指标及权数

考核 指标 月份 销售业绩指标(15%)售后服务业绩指标(15%)管理类业绩指标（70%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（10%）来厂台次（5%）总费用率（8%）管理执行力（18%）现场督导（13%）招聘完成率（8%）培训完成率

（8%）月报及准率（5%）考勤及准率（5%）人员流失率（5%）

合 计

说明：

1、现场督导：考核每天有效督导执行现场巡查制度及员工行为规范情况，总经理发现或接到有效投诉或其他部门巡查发现属实的每次扣0.5分，有直接责任人的扣罚责任人，责任人不明确的扣罚部门负责人；

2、招聘完成率：考核当月所受理《招聘需求申请》经批准后是否执行并在约定时间招聘到岗，如受用人部门投诉的由总经理每次扣0.5分；

3、培训完成率：考核当月对各部门培训计划申请的组织、执行，以及当月新入职员工培训是否按规定安排、跟进，未执行的每项扣0.5分；

4、月报及准率：每月员工工资变更表于5日前、人事月报于10日前报送集团人力资源部，延误1工作日扣0.5分、差错2项以上每项扣0.5分；

每月15日前组织各部门完成经营月报准备，延误由总经理对责任部门每项扣0.5分；

5、考勤及准率：每月5日前准确完成上月员工出勤统计工作并报送财务部（遇节假日顺延），延误1工作日扣0.5分，差错在控制误差范围以上的（员工总数的2%人次，不含因其他部门提供资料有误的部分）每多1人次扣0.5分；

6、人员流失率: 考核当月正式员工流失率超过规定范围的，由总经理根据流失原因每人次扣0.5分。

7、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分。

2005年财务部月度考核业绩指标及权数

考核 指标 月份 销售业绩指标（15%）售后服务业绩指标（15%）管理类业绩指标（70%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（10%）来厂台次（5%）总费用率（8%）管理执行力（18%）财务报表完成率（15%）资金安全率（7%）工资核算及准率（7%）单据审核准确率（15%）

合 计

说明：

1、财务报表完成率：指按公司正式文件规定应报送的各种报表，每月须按规定时间报送，每张报表每延误1工作日（日报表超过规定时限的）扣1分、报表中发现数据错误的每张报表扣0.5分，（每月由集团财务部和相关报表接收部门向总经理提供财务报表接收情况）。

2、资金安全率：因资金、票据、财务印章管理不善或内部控制不严造成资金损失的，出现一次该考核项得分计0（情节严重的另行处理）；由审计人员、内部举报、上级领导发现的可报综合部统计扣分。

3、工资核算及准率：每月10日完成工资核算工作，延误1工作日扣0.5分，因个人原因造成计算错误且超过控制误差范围的（控制误差为员工总数2%人次，不含因其他部门提供数据有误的部分），每多错1人次扣0.5分（由审核部门发现错误后提交综合部统计执行，造成实际损失的视情况另行追究责任）。

4、单据审核准确率：提供给总经理、集团财务审核的各类单据因附件不完整、手续不全或金额计算有误等，超出控制误差范围的（鹏峰本田为5单/月、其他子公司为3单/月），每多1单扣0.5分。（造成实际损失的，视情况另行追究责任）

5、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分。2005年信息中心月度考核业绩指标及权数

考核 指标 月份 销售业绩指标（15%）售后服务业绩指标（20%）管理类业绩指标（65%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（12%）来厂台次（8%）总费用率（5%）管理执行力（10%）客户跟踪率（10%）首保率（8%）定保成功率

（8%）客诉处理率（12%）客诉满意率（6%）报表及准率（6%）

合 计

说明：

1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；

2、报表及准率：指按规定所应报送的各类报表须按时准确完成并报送总经理及相关部门，延误1个工作日扣0.5分、差错2项以上每项扣0.5分；

3、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算： [1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。

2005年销售部管理及二线人员月度考核业绩指标及权数

考核 指标 月份 销售业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）

新车销售（30%）单台精品销售（17%）新车全保率（18%）精品店营业额（10%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）

合 计

说明：

1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；

2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；

3、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：

[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。

2005年售后服务部管理及二线人员考核业绩指标及权数

（适用于：经理、车间、前台、配件等非提成人员）

考核 指标 月份

售后服务业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）

售后产值（30%）来厂台次（12%）保险业务产值（20%）续保台次（8%）返修率（5%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）

合 计

说明：

1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；

2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；

3、总费用率、返修率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。

2005年公务车服务中心管理及二线人员考核业绩指标及权数

（适用于：经理、车间、前台等非提成人员）考核 指标 月份

售后服务业绩指标（73%）管理类业绩指标（27%）

售后产值（40%）来厂台次（18%）返修率（15%）总费用率（5%）客户投诉（10%）管理执行力（12%）

合 计

说明：

1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核；

2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；

3、总费用率、返修率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：

[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。

2005年保险业务人员考核业绩指标及权数

（适用于：保险业务主管和保险业务非提成人员）

考核 指标 月份 售后服务业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）保险业务产值（35%）续 保（8%）产值毛利率（20%）三个月到帐率（7%）少赔台次（5%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）

合 计

说明：

1、管理执行力：由总经理根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；

2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；

3、总费用率、少赔台次：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；

篇6：汽车经销商考核方案

为规范济宁市任城区汽车维修市场经营秩序，引导和促进汽车维修企业依法经营、诚实守信、公平竞争、优质服务，加快汽车维修市场诚信体系建设，建立和完善优胜劣汰的市场竞争机制，特制定如下实施方案。

一、指导思想

坚持以科学发展观为指导思想，遵循公平、公正、公开、便民高效的考核原则，做到标准统一、结果公正。通过考核，积极引导汽车维修企业自觉遵守国家有关法律、法规和标准，加强管理、诚信经营，履行社会责任，为社会提供安全、优质、方便快捷的维修服务。

二、考核范围、内容

凡于2012年4月1日之前在我辖区内已获得经营许可的汽车维修企业均应参加2012年汽车维修企业质量信誉考核。

质量信誉考核的内容是指在考核周期内对汽车维修企业的设施与设备条件、从业人员素质、安全生产、维修质量、服务质量、环境保护、遵章守纪和企业管理等方面进行的综合评价。

重点考核维修企业的基础设施、价格公示、维修质量检验、维修竣工出厂合格证、质量保证期、配件采购登记、重要配件入库等工作制度落实情况。

篇7：汽车二级经销商合同

甲方：XX汽车贸易有限公司

乙方：

甲、乙双方本着平等互利、诚实互信、共同发展的原则，经友好协商，就租赁乙方在将位于市路号的亩土地的使用权及地上建筑物、构筑物、附着物等（见附件）出租给乙方使用经营甲方 XXXX品牌产品的相关事宜，达成本协议。

一、租赁经营约定：

1、甲方在经营该系列产品过程中安排专人负责管理、销售，包括车辆日常清洁、维护，销售及车辆入户等。

2、XXXX品牌中的乘龙金牛由乙方开具购车发票，甲方提供增值票，其他XXXX品牌产品由甲方开具用户购车发票.3、场地租金结算：场地租金结算由甲方在乙方场地实际销售XXXX品牌产品台数结算，结算金额明细如下：XXXX品牌产品的（1）、乘龙金牛及4X2，6X2系列轻中卡货车及自卸车按1000元/台结算（2）、重卡及牵引车按1500元结算（3）、如因甲方乙方场地实际销售XXXX品牌产品台数达不到5000元场租每月的，则按5000元每月结算，多出则按实际销售XXXX品牌产品台数结算

4、合作期间，甲方用于乙方产品经营资源投入如下：

（1）经甲、乙双方协商，甲方将样车投放在乙方指定销售场地进行销售；

（2）由甲、乙双方商定的样车柳汽样车台，二、甲方的权利和义务：

1、甲方有权对于甲方投放乙方场地的销售业务进行监督和指导；

2、甲方有权根据乙方的违规违纪行为，对乙方进行罚款；

3、因乙方泄漏甲方车辆产品相关的价格、技术资料、营销方案、商务政策等企业秘密，对甲方造成经济损失，甲方有权追究乙方的赔偿责任。

三、乙方的权利与义务

1、乙方应保证本宗土地上的水、电、暖等基本设施完整及场地铺设砼地面，并帮助乙方协调同水、电、暖的提供方的有关事宜，但具体收费事宜由乙与水电暖的提供方协商，所有费用由乙方承担。

2、乙方应保证甲方投放乙方场地的销售车辆安排专人负责管理，乙方必须保存好，样车必须完整无损，出现一切损伤由乙方完全负责。

3、乙方必须严格遵守甲方制定的市场营销管理制度；

4、乙方有义务按甲要求提供区域市场信息及需求动态预测；

5、乙方应积极配合甲方的监督和管理工作；

6、乙方对甲方企业秘密保密的义务。

四、协议变更与解除

1、乙方如违反甲方的市场秩序和纪律，甲方有权单方面解除协议；

2、乙方如发生严重损害甲方品牌形象的行为，甲方有权解除协议并终止合作关系，同时追究乙方的责任；

3、乙方销量目标不能达到甲方要求，甲方有权终止本协议；

4、当乙方经营区域内因乙方原因出现严重用户投诉事件时，甲方有权终止本协议。

5、乙方销售的车辆在三个工作日内必须回款，甲方在收到款后每月底25号前开具增值税票给乙方。同时甲方有权调整样车库存并与乙方做好交接手续。如无法销售的样车库存,如甲方需调动样车的,费用由甲方负担.五、争议解决

协议双方在履行协议过程中发生纠纷，应友好协商解决，不能协商解决的由甲方所在地人民法院裁决。

六、协议有效期

协议有效期：2010年__ 月__ _日起至 2010年_12__月__31__日止。

七、本协议一式二份，甲、乙双方各执一份。

甲方：XX汽车贸易有限公司乙方：

签字（盖章）：签字（盖章）

联系电话:联系电话:

帐号:450441帐号:

篇8：汽车经销商集团问题

1、营业网点分散，数据分散

随着企业规模扩大以及客户资源的竞争需要，企业经营网点逐步扩张，企业信息化管理数据库也同步分散开来，众多网点的信息(客户信息，库存信息)无法共享，形成多个信息孤岛，降低企业运营效率，这是众多集团化公司需要首先解决的问题。

2、集团化财务业务管理与原厂指定的DMS系统冲突

各个品牌原厂指定系统给本品牌经销商指定使用DMS软件解决方案，但这些软件都能解决本品牌的最基本业务要求，上一定规模的经销商很多都拥有多个品牌的业务，结果造成一个公司同时使用众多原厂指定的软件系统，每个系统之间都是孤立(除了与原厂形成反馈作用之外)，无法进行整合整个集团的业务更谈不上上升到集团财务管理，怎样把这些不同品牌店的经营和管理信息有效整合，并进一步进行挖掘和分析，形成领导者的决策依据，这又是众多集团经销商共同面临的第二重要解决的问题。

3、原厂指定DMS管理无法管控的问题

基于经销商经营角度，众多品牌指定软件做为一种为原厂利益出发点的软件解决方案，有许多解决不到的地方，如副厂件的管理、其他机器型号货物的维修、核心客户资源的掌控和管理、公司员工的管理、其他费用信息管理等，所以集团化公司真正需要构建一套基于自身集团化的核心管理系统!这又是第三个需要解决的问题。

4、信息流、物流、资金流无法有机整合由于公司规模和地域分散的因素，造成企业的信息流、业务流、资金流严重脱节，怎样把单店业务数据上升为集团业务管控，从单店的财务信息管理，上升到集团财务监控，怎样使公司物流、信息流、资金流达到同步，这是集团管理者所面临的第四个需要解决的问题。

5、随着网点和规模的进一步扩大产生的管理上的难度

公司规模扩大，需要跨地域、多分支机构、多部门之间需要进行多层次进行沟通，原

有传统的沟通模式在管理上面最直接的体现就是沟通成本过高，反应速度过慢，直接造成公司运作的低效率!为了构建更快捷的快速反应机制，必须重新规范大家共同遵守的集团内部业务规则以及基于整个集团管理所需的统一信息流程管理工具。

6、金字塔式管理向扁平化管理的要求

随着集团公司业务规模的逐步扩张，基于公司战略和成本战略的考虑，变原来的条块化管理为新的集团模式化管理，集团的管理必然面对一种由原来各4S店那套厂家指导管理方式转变为集团统一的管理模式，这对集团管理信息系统也提出了新的要求。

7、基于成本角度考虑的集团集中采购，统一调配的要求

公司的库存战略对一个公司的盈利能力水平有着十分大的影响，如何更合理安排集团公司的库存成本，有效降低库存积压，又不错失应有的商业机会成为众多管理者共同关心的问题。

8、安全、保密、快捷的数据平台

怎样确保集团的数据的安全性、保密性，怎样确保跨地区的各分店之间数据交流的通畅、快捷，这是解决上面的所提到的信息化管理急需解决的问题的后台保障机制，因而同等重要。

9、自我主导的集团统一管理信息系统数据是集团经营上的重要核心

篇9：汽车轮胎经销商营销与管理

汽车轮胎经销商营销与管理

课程对象：连锁店经理、区域经理、经销商代理等 主讲老师：马诚骏 课程时间：三天

授课模式：导师讲解、大量案例分析，双向沟通、疑难解答、针对性讲解、参与式研讨。

课程大纲：

第一部分：针对经销商的店面辅导方法

第一章节：轮胎市场的分析和走向

1、快速的汽车增长带来的轮胎后期持续发展的效益。

2、轮胎的使用周期和各项性能带来的行业革命。

3、汽车快消品的增长销售是未来拉动汽车产业的主导。

4、几种品牌轮胎的价格和市场走向分析 第二章节：经销商的店面陈列和店面设计

1、外观的设计要彰显正新厂家的主导文化

2、非总代理商铺应如何彰显玛吉斯品牌的优势

3、货品的陈列要按照种类或型号，分设不同的产品区域

4、保障展示区域的方便快捷，让顾客观察一目了然。

5、产品的清洁和干净，商标的完整和轮胎的养护

6、专业维修人员的相关知识普及（轮胎型号、气压标准、更换事项）

7、轮胎的基本性能分析（舒适性、静音性、湿路性、操控性、耐用

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性。耐磨性等）

第三章节：厂家对经销商的辅导和相关管理事宜

1、了解经销商的性格、血型、星座的分析、教育背景、出生背景、文化背景的分析

2、如何指派合格的辅导人员，应避免那些问题

3、多利用其他辅导工具或方法（参观、座谈、开放教室、敏感性训练、影片、内部通讯、发表会、事件调查分析）

4、辅导要有序的开展，避免漫无目地的开展。

5、辅导经销商建设企业的文化要和汽车轮胎厂文化协调一致

第二部分：轮胎经销商如何做好营销，提升销售技能。

第一章节：解析汽车轮胎营销理念和营销对企业的重要性,营销策略对企业的战略起着怎样的影响和地位。（案例分析）

1、根据企业的发展的规律和曲线确定合理的营销策略和方法。

※企业初创期的营销策略和发展期、成长期的营销理念。

※不同时期的营销策略和企业发展要相对吻合。

※营销策略和企业发展不适合时，出现的几种弊端和对企业的影响（案例）。

2、几种典型的营销方法介绍和使用（年代分析和案例结合）

※口碑营销、媒介营销、网络营销、电话营销等营销策略的优缺点对比。

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※如何做到各种营销相互配合而不增加成本。

※营销内容不一样，对于营销团队的要求有哪些？ 第二章节：指导经销商做好轮胎产品市场定位

1、如何和对等的词语画=号

2、做好企业的+、-、x、法则

3、如何设计企业服务和价格的标语

4、如何有效地区分企业的顾客群体，做到有效覆盖

5、开发区域客户的几种有效手段

6、如何给消费者留下汽车品牌的优势感觉。

7、对周边地区的轮胎连锁店的了解，对竞争对手做好有效的差异化

8、轮胎销售的操作流程（了解需求归类排序、根据性能锁定范围、筛选型号简要介绍、对比需求重点推荐、结合商品实物推荐、案例分析增强说服力）

第三章节：如何深入的了解顾客、大客户的营销

1、如何锁定大客户和大客户的特点分析

※大客户的追求和要求分析

※大客户的“大”体现在那几个方面

2、大客户的平时管理和关键营销策略

※为大客户重新制定营销策略的思路

※管理大客户的几个基本要点分析

3、如何挖掘潜在的大客户，和大客户的潜在客户群体。

4、大客户的满意度提升和后期服务

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5、建立4PS营销系统，了解营销模式的重要性

※什么是4PS营销系统？

※4PS营销系统针对行业的需求对比。

※营销系统的两个核心点建设。※产品介绍的FAB语法法则使用 第四章节：客户的立场和心理、性格解析

1、通过什么样的途径了解客户的心理动态

※客户的心理需求如何探知（案例分析）

※客户的语言和神态的观察，表象和内心的纠结判断。

※什么时间是客户心动时间，如何深挖客户的心理

2、如何判断客户的购买价值观（需求产品的点、面控制）

※客户的基本需求决定购买行为

※客户的身份、背景、知识、年龄、职业等都决定客户的价值趋向。

※没有任何产品会满足客户需求，一点就足够行动的理由。

3、分析和判断顾客的购买类型（成本型、质量型、叛逆型、个性型）

※四种类型的表现状态（案例分析）

※根据不同类型的需求，实时的推荐你的产品卖点。

※决定购买的重要因素分析。

4、如何化解顾客对产品的障碍（顾客的异议处理、顾客的推迟处理）

※客户的异议分析（案例分析：表面花纹不够深）

※有异议的客户在思考什么(案例：轮胎的耐磨性性能和抗燥性)※客户的认知和产品本身的定位分析（案例分析：德国马牌和玛吉

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斯、米其林和玛吉斯、韩泰和锦湖等品牌对比话术）第五章节：沟通与谈判技巧

1、如何做好沟通前的准备（案例：熟悉本轮胎产品的各项参数）

2、经销商与客户沟通要多了解他们的诉求（车辆公里数、用途、驾驶习惯等）

3、沟通过程中的几种技巧（神态、语言、倾听、记录等）

4、沟通过程中了解对方的肢体语言（看商品、听介绍、摸手感、谈价格等）

5、经销商谈判的几个技巧（欲擒故纵、声张东西、张弛有度等）

第三部分：经销商的运营管理-------人员管理和团队建设

第一章节:人才培养、选择人才、合理的利用人才。

1、如何招人、用人、育人、留人，保障企业的用人规划。

2、什么是销售人才，销售人才的市场定位和企业定位。

3、销售人才的初步测试的几种技巧和方法（问题解析，角色推演等）

4、招聘人才的几个基本要素、企业价值观的吸引对于招人的影响。道不同不相为谋，志同道合的人、良禽择木而栖、良臣择主而伺、有远大的思想和抱负、努力做到人才的优势互补

5、新招聘的人才和老员工之间影响管理。

6、用人、育人：如何贯彻执行力，执行力对于企业人资的影响。

7、跳槽、留人：两者之间的关系，和员工本身关系大还是和企业关

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系大。

8、企业文化对全体员工的心灵影响。

9、强化维修和作业人员的专业知识，按标准化作业流程操作。第二章节：经销商攻必克、战必胜的团队建设

1、“狼”性营销团队的基因是什么？

※团队游戏分析

※营销人员的几种性格培养？

※勇敢、速度、激情、完美的基因培养？

2、优秀的营销团队的几个特点分析

※如何打造团队人员的自主性，做到自动自发。

※如何打造团队的合作性，相互协调和沟通

※如何打造团队人员的思考性，优化和改善方案的执行

3、合理的组建企业的团队构架，几种团队构架的模式分析 第三章节：强化经销商管理的制度和人员绩效

1、制定制度的标准（可行性、可操作性、合理性、激励性）

2、制度执行的障碍应如何处理

3、情、理、法、还是法、理、情的掌握。

4、制度的制定是有效的促进发展而不是阻碍发展。

5、制度的标准化、流程化、量化。

6、上下一体共同的遵循，才可有效地执行。

7、制度的优化和修正方法。

8、任何制度都不可能完美，注意制度落实的弊端。

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9、制度的导向在于激励员工更好的工作，产生更好的绩效

篇10：奇瑞汽车4S店二级经销商合同

甲 方：和奇祥汽车销售服务有限公司 地 址：滁州经济开发区凤阳路488号 乙 方：

地 址：

甲、乙双方经友好协商，以自愿、平等互利为原则，就乙方经销甲方之广汽本田品牌汽车系列产品，根据《中华人民共和国合同法》，双方达成以下协议：

第一章 合同关系

第一条 合同双方保证自己是合法存在的法人组织，具有经营与经销本合同指定产品的资格，并提供《营业执照》，《税务登记证》《组织机构代码证》等有关证件的复印件。

第二条 经销区域范围

1、甲方授权乙方销售甲方产品的行政区域为：

市

区

区域．甲方要求乙方无偿提供安全的、足够的固定有形销售展场和人员配备：

2、自合同签订之日起三个月内，乙方没有按照目标销售任务完成购车数量，甲方有权在该区域发展新合作客户.3、乙方同意为上述指定区域之经销商，并承诺全部履行本合同下之义务。

第三条 合同期限

1、本合同有效期自

****年**月**日起至

****年**月**日止。

2、本合同期满，乙方可申请续签，但应提前30天书面告知甲方。如乙方已按时完成合同约定的产品采购任务，同等条件下将有优先权续签合同约定的销售区域范围和代理销售系列产品的权利。

第五条 乙方按甲方要求凭《订货单》向甲方提出广汽本田汽车产品的需求，甲方根据情况予以满足，对乙方提供的需求不能满足的，应提前通知乙方。

第六条 甲方向乙方提供广汽本田汽车产品的销售价格表；提供宣传资料及其他有关的产品销售资料的样本及适量成品；并定期提供咨询和商务培训等服务，以提高乙方产品销售及服务的能力。

第七条 甲方有义务对乙方的经营活动进行指导、服务和稽查。

第八条 在甲方的授权下，乙方可使用“广汽本田”商标进行对外宣传、促销工作。

第九条 甲方有权与该区域集团用户直接成交，乙方不得干预，并应积极支持。视实际合作情况，给予乙方适量的协助费用。

第十条 甲方可派驻1-2名业务人员，需协助乙方的销售，驻点期间，甲方严禁乙方以任何方式向驻点人员提供借款，甲方驻点人员与乙方或乙方工作人员的借款或乙方以任何形式给驻点人员的奖励均属个人性质，与甲方无关，甲方不承担任何责任。

第十一条 甲方派驻乙方的销售人员，仅代表甲方协调甲乙双方在经营过程中的业务关系，并非全权代表甲方。期间与乙方发生的非甲方业务范围内的一切商务活动，所造成的损失和后果与甲方无关。

第十二条

甲方考核乙方区域经营管理事项：

1、乙方应服从甲方区域业务经理的督导

2、乙方不得销售非甲方提供的广汽本田品牌车辆，一经发现处以20000元/ 台罚款；

3、乙方不得跨区域（非本代理区域）销售甲方车辆，一经发现处以20000 元/台罚款；

4、乙方不得跨区域展示甲方车辆或未开发票，客户便提走车的，一经发现处

以30000元/台罚款，5、以上违约处罚在乙方交纳的保证金中扣除（乙方要及时补充保证金的余

额），甲方有权依据《广汽本田汽车商务政策》对违约乙方进行处罚，并视情节轻重予以解除合同。

第三章 乙方的权利和义务

第十三条 乙方必须具有法人资格，具有经销汽车产品的经销权，并应达到甲方规定的区域经销商规划标准。

第十四条 甲方对乙方车辆管理要求条约：

1、自乙方接收车辆起，须及时对产品履行销售业务。

2、在经营期间，甲方商品车在出库后如果发现破损、划伤、缺失和被盗、被骗、意外损伤等一切经济损失，必须由乙方全部承担并赔偿甲方全部损失。

3、未经甲方许可乙方不得私自调动车辆或驾乘车辆上路，一经发现甲方有

权在乙方的保证金中扣罚10000元/次以示提醒。

4、乙方须派专人（经甲方备案认可）凭加盖乙方公章的介绍信、加盖乙方

公章的提车单前往甲方处提车，并提供车辆交接收到条。

第十五条 乙方对广汽本田汽车的整个销售过程负责，在销售过程中的一切费用支出由乙方支付。

第十六条 乙方享有参加甲方组织的商务培训的权利，第十七条 乙方有权向甲方举报其他经销商跨区域及低价销售等不规范销售行为。

第十八条 乙方在甲方的授权下，可使用甲方商标进行宣传、促销工作。第十九条 乙方应努力做到均衡销售，并保证销售目标完成率100%。第二十条 乙方必须严格遵守甲方市场管理办法，做到在销售区域内销售和按甲方统一定价销售甲方的广汽本田汽车产品，严禁有不规范销售行为发生。

第二十一条 乙方必须按广汽本田汽车有限公司相关标准为用户提供优质服务，必须维护甲方及产品的社会形象，做到用户重大投诉为零。第二十二条 甲方对乙方形象要求条约：

乙方须有2-3名专业销售团队从事甲方产品销售运营。

2、乙方须有专业门头形象悬挂甲方产品标示。

3、乙方须有专业区域摆放展示甲方提供的车辆。

4、乙方须有专业区域摆放产品宣传物料。

第二十三条 为保证甲方产品的市场开拓力度，乙方必须保证成立专门负责甲方产品销售的专业部门，并调度专项资金销售甲方产品。

第二十四条 为了确保甲方的产权、产品及市场管理原则不受侵害，乙方作为广汽本田汽车产品二级代理经销商须向甲方交纳网络风险管理保证金人民币大写：

（￥：）甲方为乙方提供（）台展车，由甲方进行管理，并根据甲方制定的市场管理办法对违规行为按标准进行扣减；合同期满或乙方合同资格被取消后，甲方将剩余款项与乙方结清，不计利息退还乙方。

第四章商标

第二十五条 甲方目前拥有和使用的商标、图案及其它标志，乙方均不得直接或间接的注册。

第二十六条 在合同期满或解除合同之后，乙方不得以任何方式继续宣扬他是甲方的合作经销商，尤其是在店头、商务广告、标志、发票、稿纸等物品上使用甲方标志，否则承担相应法律责任。

第五章 合同解除

本合同在下述情形下解除，提出解除合同的一方应提前七日以书面形式通知另一方：

第二十七条 双方协商一致解除本合同；

第二十八条 本合同期限届满，双方未续签的；

第二十九条 一方当事人主体资格消失，如被撤消或进入破产、清算程序，另一方有权解除合同，但进行重组、名称变更、分立、或与第三方合并等不在此列；

第三十条 一方未履行或违反依据本合同所应承担的义务，经另一方给予一定期限仍不履行义务或不予采取补救措施，致使另一方依据合同的预期利益无法实现或合同继续履行没有必要，另一方有权解除合同；

第三十一条 一方明确表示其将不履行义务或以行动表示其将不履行义务，另一方可解除合同；

第三十二条 由于不可抗力的意外事件使合同无法继续履行或继续履行没有必要，双方均可要求解除合同。合同解除后，双方依据本合同的权利义务终止，但一方在合同解除前应履行的义务仍需履行。除因不可抗力或意外事件致使合同解除的情形外，引起合同解除事由的一方应赔偿因合同解除给另一方造成的损失。

第六章 其它

第三十三条 以上约定，如乙方出现任何违约，甲方有权将乙方交纳的保证金不予退还。

第三十四条 由于不可抗力或意外事件而影响乙方正常的服务和技术支持时，不视作乙方违约，甲方对此表示认同。

第三十五条 本协议经双方签字盖章生效后，任何更改需双方协商一致，并以书面形式确认。

甲方：（签章）乙方：（签章）

和奇祥汽车销售服务有限公司 授权代理人（签字）：

授权代理人（签字）：

年 月 日