团队员工管理

团队员工管理（共6篇）

篇1：团队员工管理

团队管理：提升士气是关键

管理者都希望拥有一支士气高昂能战斗的团队，但是在日常管理团队的过程中，他们却常常不知不觉犯一些看似平常却是非常严重的错误，损害团队的士气，影响绩效。

员工管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。即使最有经验和最成功的管理者对这门艺术也可能迷惑不清。他们最困难和最具挑战的任务之一是对员工绩效进行评估。根据人才中介机构Accountemps最近的一项调查，在管理者犯过的最严重错误中，有不少与员工管理有关，如：没有建立起开放的沟通渠道，对员工的支持和赞赏不足，对低绩效员工视而不见，雇用技能不配套的员工，以及没有意识到员工的不满情绪。认识并纠正这五大失误，对建立一支高效的团队至关重要。

沟通不当

通常，沟通不当在管理者所犯的错误中位居首位。根据Accountemps的调查，管理者所犯的错误大约有 20%是由沟通不当引起的。

“引起管理问题多米诺骨牌效应的首要原因是企业没有明确的战略或目标，也没有与员工充分沟通，”励达管理顾问公司(Right Management Consultants)的高级副总裁斯特劳德(Joanne Stroud)说，“领导者对员工缺乏清晰的期望。”她建议管理者与员工分享信息，与员工进行坦诚的讨论。毕竟，信息的传递与企业健康息息相关，良好的沟通也有利于在员工之间建立互相信任的关系。

但是，管理者需要花费大量时间才能培养起阐述企业目标、与员工开诚布公交流的技能。会计师事务所Frost, Ruttenberg and Rothblatt, P.C.医疗服务组的主任和共同领导者莱温达(Steven Lavenda)，向我们提供了一个重要的经验：“即使企业处于困境，良好的沟通也可以赢得员工的信任。”他说：“如果你什么也不说，人们会误认为自己的工作完成得很出色。你随后还要告诉他们你也不想过于直率。”

与交流技能同样重要的是，要建立起双向的沟通渠道。许多管理者只善于向员工传递信息，而不善于倾听。他们也没有培养起一种企业文化，使员工愿意分享想法或对问题给予关注。

会计师事务所Blackman Kallick负责非营利组织管理实务的主要合伙人本斯

(Genevieve Burns)指出，许多管理者面临这个问题，管理者应该倾听员工的声音。她说：“你必须创造出一种宽松的企业氛围，让员工敢于大胆表达自己的意见。有时你可以告诉他们你将针对某件事情采取什么措施;而有时你只需要说你已经听到了他们的声音，但无法立即做出改变。”

但是，不要误认为召开会议就意味着建立了开放的沟通渠道。“与员工一起开会并不代表你们有很好的沟通。”斯特劳德警告说。

支持不足

本斯认为，支持不足是企业管理者经常疏忽的一大问题。“通常，当员工没有出色完成工作时，管理者会自然而然地告知员工，但他们工作很出色时，管理者却不会告知，”她说，“你必须认识到这一点，尤其是在业务繁忙季节，你可能只专注自己的工作，但一定不能忘记员工的存在和他们的需求。”

要让员工感觉备受重视很简单，只要管理者暂时放下手中的工作，关掉电话，给予他们一定的关注就可以了。

管理者也需要坐下来为员工进行长远的职业规划，记住，这是员工非常重视的一种支持方式。提供反馈是另一种重要的支持方式。“大多数管理者不善于提供反馈，”斯特劳德说，“你必须向员工解释为什么他做的事情有效或无效，这可以加深他对自己工作的认识。”知名管理咨询兼会计服务公司Smart and Associates中的一位领导基尔比(Susan Kilby)提到自己犯过的最大错误之一，就是没有向员工提供反馈。她指出，缺乏反馈可能对员工绩效评估产生负面的影响。她学到的教训就是：“员工需要不断收到反馈，如果你为员工设定具体的、切实可行的目标，并持续对员工的工作进行评估，年终评估时就不会出现意外的结果。”她说：“如果员工的效率低下或没有达到预期目标，管理者却没有告诉他们，那就是管理者的错。管理者应该主动提供反馈，解决问题。”

“Frost, Ruttenberg and Rothblatt, P.C.公司鼓励管理者尽量与员工坐下来一起讨论问题，”莱温达说，“在我们这般规模的公司，很难做到这点，但是你必须记住，员工每年要获得的反馈不只一次。只要管理者能给予持续而合理的反馈，就会起到积极的作用。”提供支持也意味着要让员工参与他们喜欢的项目，了解他们的缺陷，并避免过于严厉的指责。“一些员工刚进入企业时表现良好，”本斯说，“接下来就看员工的潜力如何。但是，如果你愿意花时间和精力和他们待在一起，你就能得到更出色的员工。有时，要经过一段时间员工才能展现潜力。”

对低绩效员工视而不见

管理者通常会发现很难对员工低下的绩效进行讨论。实际上，很多管理者惧怕且经常竭力避免讨论不好的绩效。斯特劳德认为，原因之一在于管理者并不知道造成员工绩效低下的原因。“有时也因为他们内心深知他们从来没有真正向低绩效员工提供反馈。”她说。但是，如果企业文化过于强调彬彬有礼和不加批评，将是非常危险的事。如果你对低绩效的员工视而不见，也会对他对团队造成的影响视而不见。但是如果你将阻碍其他员工的人员辞退，就能大大提升团队士气。管理者应尽力了解造成员工绩效低下的根源，并决定是否值得培养这个员工。如果他不值得培养，最好的方法是立即采取行动。“有时，辞退一个人对每个人都是最好的办法。你一定不能什么也不做，”斯特劳德警告说，“对低绩效员工视而不见将极大打击其他员工的士气。”

尽量不要为忽视低绩效员工寻找借口，比如很难找到替代者。大多数情况下，管理者需要鼓起勇气辞退那些屡屡影响团队效率和绩效的员工。正如莱温达所说，“如果不对员工的工作提供建设性的批评，你就不是在培养员工。”

“我过去常常害怕将员工叫入我的办公室告诉他们做得不够好，”本斯说，“但我已经明白如果员工可以收到正确的反馈，他们往往会对你表示感激，并认识到你告知的有关事实。当你发现他出现转变，绩效开始上升时，对你们双方来说都是积极的响应。”

雇用技能不配套的员工

如果用人不当，雇用的员工缺乏相关岗位要求的技能，企业将付出昂贵的代价。“以前，我们在这方面犯过不少错误，”莱温达说，“原因在于，如果员工没有立即达到要求，你便会想给他们一次机会。”

“企业常常感觉缺少人手，”本斯说，“你觉得必须雇用新的员工。但大多数情况下，如果你感觉新员工不适合某个岗位，结果会往往真的这样。你必须确认他拥有相关技能。”“我们已对招聘工作投入了更多的关注，”她继续说道，“你雇用的员工必须兼具技术和人际交往的才能。你可以要求员工其中一方面的才能更出色些，但不应过度忽视另一方面。”

一旦用人不当，管理者往往会拖延处理，因为他们深知在业务繁忙季节进行改变将会对现有员工(他们需要承担额外的工作)的心理造成负面影响。莱温达说：“我知道如果不是万不得已，最好还是不要立即采取行动。”

其他技巧包括：当外部人员更具才能时，不要进行内部招聘，且不要仅仅因为某个人具有与你相似的背景就雇用他。

意识不到员工的不满情绪

很多员工都会直接表露他们对工作的不满。问题在于，他们往往只是对相邻的同事和同一团队的成员如此坦白，而不是对管理者。通常，只有在员工递交辞职信时，管理者才知道员工的不满。

管理者常常犯以下错误：没有发现员工不满的信号，没有发现员工将要离职的迹象，以及没有清楚了解员工的处境。

斯特劳德指出，要确保员工产生高绩效和对工作感到满意，归根到底需要管理者设定明确的目标，并提供反馈。管理者有责任帮助员工设定切实可行的目标，并指引他们努力达成目标。否则，企业将缺乏明确目标，员工也将缺少挑战和动力，上班的目的也仅仅是为了领取薪水。“管理者应该让员工觉得他们的工作意义重大，并确保他们理解企业的目标。”斯特劳德说。

此外，管理者应定期与员工进行交流，避免员工辞职时才感意外;并对引起员工不满、士气下降、忠诚度降低的原因进行评估;管理者也应对员工以礼相待。“如果不对员工礼貌相待，他们就不会很好地进行反馈，”基尔比说，“我们花了大量的时间待在办公室里，也希望员工会开心地待在那儿。”莱温达也同意这个观点，他认为只要想想自己作为员工希望得到什么对待就会明白。“我知道自己期望得到什么样的对待，并且会在与员工打交道时牢计于心。”他解释道。

在业务繁忙季节，许多管理者没有足够的时间针对所犯的错误而改变策略，或者预防错误。但是，如果管理者能花些时间学会如何更好地与员工进行艰难的对话，以发现问题的根源，找到真正的解决方案，一定会大有收获。

通常，管理者最终会成为帮手、可依赖的同事、导师和教练。无论与员工之间是何种关系，管理者都需要主动在员工的工作上花费时间，并提供指导。管理工作是与人相关的工作，管理者通常需要掌握一些全新的管理技能。

要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。

第二，要在团队中建立好培训工作，把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。

第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的。

第四，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。

第五，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。第六，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。第七，协调好上层关系，把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以至，圆满完成公司的目标。以上只是管理工作中很少的一部分，更多的要在实践中体现。

团队管理的八大要素：

一、氛围

一个团队最重要的是氛围，一个向上、充满斗志的氛围是非常重要的，好的 氛围远远比一个人艰难困苦挣扎坚持重要。大家可以设想，一个大家争先恐后去 战斗的团队和在一个士气低迷牢骚满天下的团队，哪个团队里的个人更容易胜 利? 那么作为一个团队的带头人，如何创造出好的氛围来呢?

首先是硬环境和软环境。

我从两点着手、各举一例：硬环境方面因原分公司 所在地年久失修、管理混乱、导致脏乱差，员工心情压抑，来考察的客户全部丢 单。我们换地方后有较大改观，其实更高兴的是我们的房租只是原来一半。在此 基础上我们还丰富了墙壁文化、黑板文化，对办公室进行修饰和布置，自然心情 好了，积极性也就上来了。

软环境主要指一定要制定一套简单明了、易于执行的制度，这个制度就是针 对团队所需要解决的问题而设立的，比如我们制定了办公室内部制度、奖励制度、惩罚制度、项目运做指南等，这样就会让大家明白什么该做?什么不该做?做好 了有何回报?做错了该承担什么责任?制度一旦制定，就要严格执行，否则就会 流于空谈，比如说我们开出的第一张罚单是我在办公室吸烟被罚款 5 元，第二张 是任主管因为坐椅没及时归位被罚款 5 元，从高处做起，不搞特殊化，制度自然 执行的顺利，并且让大家心服口服。其次是要有目标，整个团队的目标，每个团队成员的目标。这个目标很重要，要足够大，大到大家有豪情去奋斗，也要有具体的量化，量化到大家能看到实施的可能。

中央台的一句经典广告我很欣赏：心有多大，舞台就有多大，所以如 果做为一个团队的带头人，那么就一定要给出这个团队的目标，并且量化实施的 时间，并努力去实现它。这个目标和整个团队成员的利益是密切相关的，大家每 走一步，都会看到自己经济上的回报，也会看到自己能力的提升。想想看，这样 的团队怎么不会士气如虹?有目标的人才会有内在的动力，才会时刻自己激励自己。所以目标，这个是重中之重。

二、信心

带好一个销售团队要注意塑造这个团队整体的信心，也要塑造团队每个成员 的信心。如何塑造团队的信心?就是干净利落的取得几次战斗的胜利。

首战必胜，这是一条铁的法则，如果没有把握就不要开战，要选择竞争对手不是志在必得的地 方开战，而且首战一定要投入你手头最大的资源，不惜物力人力去取胜，这样对 整个队伍的士气是非常重要的，如果你选择错了战场或者选择错了开战的时机，首战失败了，那对整个团队士气的打击是巨大的。然后继续你的思路，打胜开头 的几场精心策划好的战斗后，以后你的工作会轻松很多，因为整个队伍的成员都 会带着胜利者的自信去战斗，有自信的销售和没有自信的销售效果差别是非常显着的。

比如我上任之初，因临近年底，面临沉重的回款任务，可是没有选择，只能面对，那好，我就把回款当作第一仗，想尽千方百计，和大家共同努力，去完 成这项艰难的工作，结果我们作到了，包括一些原本没有希望的款也回来了，大家信心自然就有了。

三、培训

一个公司应该有本公司的文化培训，销售技巧培训，产品知识培训，这种培训是必须的。

因为在实际工作中我发现有很多员工对产品知识、信息搜集、运做思路是不熟练的，没有过硬的基本功，何谈销售? 我这里说的培训指的不是这些，我认为最好的培训方式是官教兵，兵教官，兵教兵，全员参与，苦练基本功，大家边战斗边练兵，边战斗边总结，领导不一定比员工强，员工不一定不如领导，全员去总结去战斗，这就是最好的培训。

大家在这个团队内部都有了参与感，每次战斗下来都有了提高，团队的凝聚力和 战斗力也无形之中增强了。虽然我说的挺好，但在实际操作中还有很多值得加强 和改进的地方，很多方面我们做的还很不够，还要下很大的工夫才会取得更大的 成效。

四、激励措施

这里的激励措施要有物质和精神上的激励，这两手都要过硬，不要偏废了任何一面。物质奖励的要点是要明确要及时，当大家取得突破取得进展的时候就要立刻 把物质奖励兑现，团队成员对这个团队做出的每一点贡献都要尽量做到有可量化的奖励。

还要注意精神上的激励，我正准备实施一个办法：设立团队的荣誉名人堂。把团队里的优秀人物放进去，或者贴在办公室最瞩目的地方，毫不犹豫把他或者 她树立为英雄，放在荣誉名人堂的显着位置，给予他或者她足够的荣光，另外要 有一定的特权，大家都羡慕不已的特权。榜样的力量是无穷的，这样团队的风气 会被你引导到你想要的方向，士气也会高涨起来。

五、领导人

企业内部的文化是这个企业领导人延长的影子，所以团队里的风气和这个团 队领导人的言行和理念是息息相关的。

团队领导人首先要做到的就是自己要坚定 不移得遵守自己制定的制度，以身作则，如果责人严责己宽那么一切制度和规定 等同于一张废纸，只要有漏洞的时候大家就会不遵守，因为大家知道领导人都不 把它当回事。领导人注意言行还要注意不要轻易开口，因为要做到言必行，行必果，所以 不要随随便便想到什么就说什么，如果总说一些你做不到的事情，你的威信会大 打折扣，这样团队的执行力也会出现问题，因为大家对你说的话不再相信。领导人还要注意每个细节的把握，牢牢记住那句谚语魔鬼在细节，所有的 成败都在细节的雕琢上，细节把握的不同才会导致成败的差异。谁不会宏图远 略?谁不会大放豪言?但不是每个人都能把握好细节。团队管理，销售过程这些 细节团队领导人一定要加倍的用心思，只有这样，才能带好这个队伍。

领导人还要注意要坚定，要果断，碰到困难时不要被整个团队的沮丧气氛所 左右，先要坚持住，再去想办法。克劳塞维茨说将领要用内心的理性光芒照亮馄 饨的局势并带领队伍走向前方，我常常对这句话沉思，成就一番事业的过程都会 碰到艰难困苦，哪里有一番风顺的事业，哪里有一番风顺的人生?所以要坚定，不要怀疑自己，不要犹豫，要果断地做出判断并采取行动。

六、人员配置

做为团队的带头人，对自己团队成员多少都是有发言权的。什么样的人员适 合你的团队呢?适合你目前时期、目前地点、目前环境的人员就是适合你的人才，所以不要看外在的光环，不要看学历不要看以前辉煌的履历，那些不是你选择他 或者她主要的依据，更不要说在目前诚信缺失的时候造假的代价太低。人员的选择我会选择那些有内在动力的，那些对自己有预期的人。

勤奋，会思考。人员的选择还有注意层次感，不要个个要求文武全才，个个拿来都是关羽张 飞个个都勇冠三军，首先别对自己的运气报这么大的期望，其次这样好的人才都 跑到你那里去了，别人还活不活?更加实际点的想法还是要用一些有潜质的人才，用心去雕琢出来。这样人员的归属感和凝聚力会强很多。成员的配置上也要有层次感，有能跑腿的，有能攻坚的，有能坚守的。不要对所有人都一个标准，都要全才。人员配置上有层次感的含义还有，要有熟手同时培养生手，这样暗含一线兵 团和后备兵团的味道。这样可用之材才会源源不断。

七、规划，控制，检查，考核总结 规划，控制，检查，考核总结

一件事情成败很大程度取决于开始的计划，团队领导人一定要重视计划，考虑的细节越多你做这件事成功的希望也越大，做事情的时候要控制好节奏，要做 到收放自如。做事情的时候尽量要配置一个人检查这件事情的过程和进度。这样犯错的纪律会小很多，特别是一些低级错误。

考核总结的重要性我就不多说了，如果我们都能做到颜回的不二过，我想我们的业绩提升也就水到渠成了，其实 我也是站着说话不腰疼，因为执行不力，成效还不是很明显，也正因为如此，我 才意识到它的重要性，才下决心坚决执行和改正。

八、文化

文化的重要性不言而喻，它是持续不断的动力所在，它是企业不断创造奇迹并且经久不衰的关键因素。

任何到过远大空调的人都会被它的文化所吸引，所震 撼，所陶醉，因为它独特的企业文化才造就了今天的远大。想要有自己的团队文 化，想要有朝气勃发的氛围，就要努力去经营。

篇2：团队员工管理

我们在新人的培养中经常遇到以下问题：招不到好人； 招到留不住；人员流失严重； 人才成长缓慢；传帮带越来越差，优势文化缺失；团队结构差，人员补充不足。这些问题如何解决？今天我们系统的分析一下，并看看有哪些解决办法。只有解决了这些问题的部门才能称为一个好的部门，而评价一个好的部门有三个标准：人员成长、团队和整体业绩。

一． 如何选人：

评价人才有一个三维度评测法，这三个维度就是：业绩表现，团队协作和制度执行。首先我们要看这个员工的能力、愿力和习惯。要培养员工的能力，就要激发员工的潜质，加强他的行业认知。愿力是指员工的行动力和心态。习惯是指个人特性与曾经工作的冲突。看一个员工的习惯是为了检测他与公司的匹配度。这个匹配度就是指基于公司执行业务操作模式标准的执行情况。

另外我们还需要回答一个问题：什么样的人应该马上炒掉？

首先我们能要有一个观念: 保留一个不合格的员工对企业的负面影响要远远大於让他们离开。适合的新员工是战略人才储备的基础元素，如果发现某新员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以解雇，这不单单是考虑企业劳动关系成本，更主要的是不符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不良影响甚至是重大经济损失。

适合的员工才是最好的员工。那么什么样的员工适合？什么样的员工不适合？ 适合的员工应该符合以下几点要求：刚从小公司出来,对公司条件有要求,要求公司比较正规;有抱负者,行动力强;个人有骨气，家庭压力相对大，行动力较强的人；

不适合的员工一般有以下几个特点: 在大公司工作不怎么样,讲条件,抱怨很多;行动缓慢,性格内向,无团队精神的人;想法很多,个人主观性很强,变化很慢,且行动力极差;对公司制度视而不见,屡教不改;情绪不稳定,习惯性给自己找后路。

判断一个员工适不适合要尽快完成，总结成一句话就是：一周定来去，一个月定方向。

二．如何稳住新员工：新员工流失原因及解决办法：

新员工进入部门后又流失，原因和解决办法有以下几点：

1.薪酬问题。解决办法是：耐心解说前程，公司优秀人员MV、各种记录，建立榜样； 2.文化问题。解决办法是：引导建立新的价值观，做好思想工作； 3.管理者问题。解决办法是：转换方法，不行换部门；

4.团队接纳程度。解决办法是：找到能接纳他的人，导入传帮带；

5.业务运作、工作方法不能适应问题。解决办法是：加大工作指导，推动快速协助出单； 6.工作压力大，工作无方向。解决办法是：过程指导，给方向；

任何一种情况都有可能导致员工离职，所以我们要从多角度重视观察。适时指导，让员工在尽快投入工作。要让员工觉得被重视，让他明确方向，对过程进行辅导，适时的鼓励进行说理条教，让员工憧憬未来。

另外还有新员工的几个语言和行为的细节需要注意，这些细节都反映了员工思想的状况：

1、入职，怎么没有人都关注我(期望团队协作,获得帮助,被重视);

2、我不知道做什么，没人理我，傻傻的坐在这里(缺乏对团队了解)

3、打了那么多电话都被拒绝了，我不想打电话(不能正确看待拒绝)

4、经常被拒绝，是不是产品有问题(疑虑,缺少解决问题的方法)

5、经理怎么不听我的，总是干涉我的工作！(有自己的想法,工作缺少思路,要关注员工的创新,也要及时指出错误,要细心聆听员工想法）

6、好想经理跟我一起去客户(害怕独立,不够自信)

7、我这么努力为什么不签单(无助,失去信心,非常可怕,接下来就是行动力下降)

8、我不喜欢经理，喜欢跟员工一起去客户（怕经理挑自己的毛病、拒绝主动沟通问题在经理还是在员工?）

9、这个月不签单，我不做了，有空看看有没有新的工作（有退意,习惯性给看自己找后路）

10、同期入职的同事都出单或没出单，我怎么办？（相互影响，缺少对自己积极的肯定。，建立榜样，积极的影响力

要解决这些新员工思想上的困惑，最好的办法是建立愿景共鸣。要说清楚公司的远景，就要回答以下几个问题： 公司历年来历经那些演变？ 1.现在公司处于何种状态？ 2.公司及所在产业的远景为何？ 3.谁是我们的顾客？ 4.谁是我们最大的竞争对手？ 5.我们的市场发展又如何？ 6.我们现在专注在什么方向：我们是否不断扩展？ 7.是否研发新产品？

我们最终要让员工认同我们企业的文化，让他觉得这是一个快乐的职场，用制度文化与企业文化去同化他。这样员工的流失率还会高吗？

三．如何加强新员工对企业和部门文化的认同

企业和团队文化有强弱势之分。我们的文化要强势而不能弱势。弱势文化会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，员工没有方向和方法。新员工如果缺乏老员工的指导，会感觉到老员工的普遍漠视，会缺乏团队归属感。

强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。

为建立企业强势企业文化模式，特设立企业新员工同化制度，通过本制度所制定的规范理清新员工价值观，认可接受企业哲学，并学习以企业核心价值观为导向的行为模式。通过若干制度的设置，在试用期过程中让新员工发挥最大的表现，观察其是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。还要重点培养人才，寄厚望，给支持-------重点考察、培训，并给予更多的机会。以“求大同存小异”的态度来对待新员工，关注新员工的可塑性及创新能力，通过合理化建议的制度吸收新员工的良好提案。

要深入公司的文化，就是要借着正式或非正式的相互了解来达到目的。不论是工作上的表现、私下的对话、个人的人际关系、午餐时的交谈、下班后的聚集、或者只是在厕所匆匆聊上几句，都会有所帮助。

试着把你正面的影响力绽放在正式工作表现以外。将你成熟老练的员工引荐给新进员工，形成一种「师徒制」关系﹔也让新员工和同构型高的同事建立「伙伴」关系，不要使「师徒制」僵化并成为一种负荷。你可以借着和旧员工一起用餐来关心他们的需要。鼓励他们每周和所带的人固定聚集。在一年一度员工大会中强化「师徒制」，也用行动当众表达对旧员工的感激之情。

建立基于岗位职责的工作标准，充分运用教练技术思想，共同明确工作目标，争取做到“日事日毕，日清日高的思想”。前期的努力很重要,前期做好了，后期会越来越轻松。四．如何培养新员工销售技能

新人做销售的时候会有“三怕”：一是行业知识不熟，怕自己不懂行规；二是业务流程不熟，怕被客户讥笑；三是没有什么业务技巧，怕自己空手而归。业务新手面临的“三怕”也正是营销人员身上常见的三块业务“短板”。

解决的方法首先是让他自己查、访、记。

查：就是通过查企业资料或沟通，让自己对行业内部的情况或动态有更多的了解； 访：主动向同事或经理请教，提升综合能力；

记：下市场前与一些专业人士交流，记下他们的观点和忠告，进行实践与创新，进行有效的知识管理。

新人要掌握好销售技能要经历以下四个阶段：

整理： 将本公司的销售文化夹、客户资源等整理以备急需。

请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场的注意要点。

设计：根据自己的习惯、优势和销售思路，如公司没有标准业务流程，可自行设计业务流程。设计业务流程包括四部分：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示公司的产品资料、站在客户的利益上如何说服客户。

演练：找同单位的新手或利用休息时间让朋友扮演客户角色，用自己设计的业务流程来几次模拟训练。

当新人掌握了以下几点技能时，他就是一个成熟的业务人员了：

1、见客户时，衣着整洁、大方自信、跟客户打招呼时，声音要宏亮；

2、见到客户时，要利用从大到小的“问题漏斗”方式询问客户的需求，不要马上向客户灌输本公司产品情况，因为这样无异于向客户灌输“信息垃圾”。

3、向客户介绍产品和公司销售政策时，一定要先谈要点，然后围绕要点再展开谈，让客户始终感觉到你说得有条有理；

4、要善于发掘客户关注的利益点，并根据他所关注的利益点来凸现本企业产品所带来的价值；

5、业务成交或签订合同后，要在十分钟内找“借口”离开客户，防止客户签约后出现常见的“吃亏、后悔”情结，避免节外生枝；

最后仍然要说的是，市场是一个大熔炉，业务新手只有义无返顾地投身其中，方能体会到“百炼成钢”的奇妙。

五．传帮带

传帮带就是让老人带新人。一般是部门成立小组，每个小组分配一个新人, 选出小组长，由小组长分配整体资源，让业绩优秀且沟通能力较强而且对公司认同的人担任“师傅”，去带领指导新人成长。

师傅需要老员工担任，因为老员工有以下优势:（镜子效应）: 1.企业知情人：熟悉企业资源，各种行政制度、企业文化等；

2.专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。3.示范权：处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。4.辅助管理：没有职级差异，更贴近新员工工作生活，关系更顺畅；

相互依存是一种工作方式，共享可以让我们的思想得到更好的传播。

传帮带具体如何做呢？

首先确认师傅的职责：人过门，心过门 1．师傅要对新员工进行工作安排与具体工作指导；

2．师傅要给予新人生活帮助，快速度过适应期，消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；

3.师傅要注意防患于未然，对新人进行充分沟通，解决心理问题，要进行思想状态跟踪。新人可能会有抱怨，可能会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓；

4、师傅要对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；

5、师傅要对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；

6、师傅要对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。

7、师傅要注意到新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成；

8、老员工的思想教育一定要先行，保持思想的先进性；

另外部门也要对师傅进行的考核：由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核，并开展针对于小组长的指导性培训。

在传帮带的过程中，要做到以下几点： 1.强势文化塑造：有些“文化”很好，但可能不适合这家企业，就一定要扬弃；有些“文 化”开始看起来不太对路，但时间长了却可能是这家企业最诱人的地方，这样的“文化”就一定要坚持。一是企业怎么样让本企业的文化化入员工心中，二是员工如何溶进企业的文化里。

2.管理层共识：一家企业的文化，决不是虚拟出来的，它实实在在地体现在每个人的身上。一个企业必须有良好的运作机制，从领导班子领导作风上找问题。从管理的意识上加强，从行动上体现出来；

3.文化传薪火，实干创未来：进行全面知识管理，做到管理的本土化，实用化的有力体现 加强企业沉淀，增强企业核心竞争力的最有效的行动。

在传帮带的过程中要适当狠一点。什么是“狠”?狠并不代表单纯强压,而是建立在与员工深入沟通基础上,结合员工实际情况,给以有效指导,通过传帮带,达成既定目标的过程。狠是指出员工错误，要求限期达成既定目标，所依靠的是耐心的分析与监控、检查。我们狠的的标准与依据是公司的管理原则、企业文化、规章制度、部门经理的管理风格等。

在传帮带过程中如何让老员工更有动力呢？可以从以下几点着手： 1.晋升：成长空间，明确化，实施有效引导；（任职资格）2.教练：重视培养，给特殊锻炼机会，给过程指导； 3.文化：日常的调教，传帮带，大局文化的传导； 4.利益：利益引导，更多的表扬； 5.竞争：赛马不相马，引进外来竞争；

6.培养：使用就是最好的培养：传帮带是我们公司企业文化中非常重要的元素，是企业实 现可持续增长，不断扩充，保证有效人力资源储备的最有效方式。

部门经理在传帮带的过程中要做什么呢？总结成一句话就是“一看二想三问四做”： “看”：参与过程，做好示范； “想”，开动脑筋，独立思考解决问题； “问”，多请教，有问必答；

“做”，是强调培养新人或师付动手能力，以及发现问题、解决问题的能力。

要做好传帮带，首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。因此部门经理还必须关注到以下几点： 第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。

第二，对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象将存在。----组织针对小组长的培训.第三，要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这一点。很多企业管理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面，甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成本，更不利于基于战略速度的人才培养理念

第四、平等沟通，互助成长，面对困难共同讨论，向新员工学习更多创新性的东西，发现自身的一些问题，走向成熟；

第五、建立专题，知识管理，搞评比，优秀者全面推广。

六．部门经理对新员工的直接指导

部门经理对新员工直接指导的方法可总结成六个字：鼓、导、逼、助、奖、控。“鼓”是鼓励鼓舞。对于新人，要鼓励他们勇于去工作去尝试，鼓励他们积极向别人学习。在出发前要鼓励他们树立信心，在受到挫折的时候要鼓舞他们勇往直前继续前进、在他们松懈懒惰的时候要鼓动他们持之以恒坚持不懈。这样，在行动方面就能保证新人的投入对得起市场了。

“导”是引导指导。销售经理首先要做的是引导员工往积极健康的方向发展，引导他们在正确的轨道上行动，引导他们做正确的事。如果下属行动的方向都错了，那么他们所做的努力也就变得毫无意义了。在引导新人做正确的事情以后，接下来就要针对新人在心态和工作能力方面的不足进行指导了，这种指导最好是通过谈心或是示范的方式指教为好。“逼”是逼新人上“梁山”。人都有惰性、都想多享受一下生活，要想销售人员将精力多一些用在工作上，就得通过制度管理、精英带队等方式逼新人投入市场工作当中，利用可行性任务、业绩评比等方式给予新人适当的压力。营造一种“以十足的勤奋对等工作”的文化气氛。常用的方法:全面公布一月或二月内到公司人员的名单,随时公布新人中的优秀与落后者;通过公布考试情况, 团队活动中的活跃度,表现力,刺激人求胜心理。

“助”是对新人提供帮助，无论是提供销售资源、让老业务员帮带传还是提供具体解决问题的办法以及认识问题分析问题的方法，对新人来说都是成长的必要条件。当然，“助”更体现在“逼”的同时也能给予新人真正的关心和帮助，给予新人一种归属感和成就感。“奖”是对表现好的新人给予奖励，在一般情况下可以采取评比模范或评出每人在工作中的闪光点来对大家进行精神方面的奖励。当然有条件的也可以采用会议表扬给予荣誉奖励的方式进行，适当时刻也可以颁发荣誉证书及一点小奖金，某些时候在培训过程中让老板来和那些表现优秀的人握握手往往也能起到立竿见影的效果。

“控”就是监控，就是对业务人员的工作行为和思想状态予以监控。防止表现较佳者因自我膨胀心理的扩展而在行动违犯规章制度，也防止那些现在还没取得成绩的人因意志消沉而放弃努力，同时更要制止他们面对外界无限诱惑的时候把工作晾在一边，要预防他们出轨。

七．对新员工的日常管理

高效率的训练是渐进的过程，因此不需要赶在一、两天内就结束。让新手在刚上工的头几天就感到有归属是很重要的。但更重要的是让他们能够长期的为公司潜心效力。所以需要确立阶段性目标，做好培训及工作指导计划。计划可按一天、一周、一月来进行。先说天：

第一天： 培训、工作执行检查；发放资料：百问百答、相关产品资料、市场工具等； 明确目标,交待任务； 落实“传帮带”人员，不能让员工做孤燕。

第二、三天：三项检查导入；确定行业及关键词、资料准备等；例行事件: 晨会: 明确目标,分配任务;工作时间段内: 检查指导评估;安排传帮带人员出去见一次客户;你打算怎么做多问为什么?每半天进行一次工作总结,重在心态问题的解决;每天一定要安排时间进行全面总结,集中解决员工遇到的问题；安排员工对练、集中问题的销售模拟;要有客户见，先由员工带，然后再独立去见。

第四、五、六天：必须有客户开始见，如没客户见，必须找原因； 不合适人员要劝离：能力、愿力、习惯、团队表现；组织一次考试，重在检查基础知识；写一份人员资质报告及解决方案（一月内）。

再看一周的计划：

1.公司企业文化，制度文件夹理解，快速溶入团队； 2.以培训内容为基础，实践、学习、总结为工具； 3.定目标，对达成情况进行考核； 4.解决好培训理论记忆、口语转化； 5.解说产品清晰，常规问题一对一解答； 6.五步销售法理解执行准确； 7.常用话术的文字化； 8.常用技巧的摸拟与运用；

9.组织一次产品考试；（时间在入职第三天）

10.对一月内新人在十人以上者，组织一次新人产品知识竞赛；

11.至少见二个客户，对不能见二个客户的员工，要找出原因，不行的人，第一时间内劝离； 12.解决员工心态与知识问题，充分沟通与指导，全面进入状态。

最后是一个月的计划：

1.确定新员工了解整个公司的营运状况。2.明确责任和义务: 3.我的工作职责是什么（目标及任务）4.下一步我的工作如何开展（制度与流程）

5.一个月以内我的工作如何开展，明确实质性的工作内容？ 6.如何才能更好的的做好本职工作（技巧与方法）？

篇3：团队员工管理

团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往时表现出来的行为方式[1]。如果能够了解成员倾向于表现出来的团队角色,将每个成员安排到恰当的岗位,那么团队工作绩效将得到很大的提高。而团队角色模型现在已成为管理教育中一个基本部分,HR管理世界俱乐部、IBM公司的职能培训以及英国皇家采购与供应学会等许多知名公司已经将其作为培训的核心课程[2]。团队角色的研究有很重要的现实意义。

Be1bin在1981年出版的《管理团队:成功或失败的原因》中首次提出了Be1bin团队角色模型,规定了团队中自律型、主席型、塑造型、点子型、资源调查型、人缘型、监督型、收尾型等8种类型角色[3]。但在Be1bin的角色种类划分中过分强调了任务倾向,有重“职业能力”而轻“团队能力”的倾向,没有较好地平衡团队管理在任务和关系两个维度并重的本质特征。

Margcrrison,Chacks和Dick在1990年出版的著作《团队管理:新的实践方法》中,归纳了有些团队失败的原因是团队没有处于均衡状态,并指出判断一个团队是否均衡需要对每个团队的关键工作职能进行定义,而且这些工作职能独立于团队所从事的一些特殊技术职能。通过广泛研究,Margcrrison、Chacks和Dick定义了9种关键工作职能,描述了每个团队所必须支持的工作,并进一步从工作的9种角色方面描述了工作职能。这9种角色是报告—建议者、创造—革新者、探索—促进者、评估—开发者、推进—组织者、总结—生产者、控制—检查者、维护—保持者和联系者[4]。本文采用了Margcrrison、Chacks和Dick的团队角色分类方法。

本文在前期理论的基础上,结合不同的企业,将不同团队角色与企业员工的人口学特征相结合进行实证研究,力图找出员工团队角色倾向的一般性规律。

2 研究设计和过程

2.1 提出假设

因为自身素质、性别、年龄、学历和所处企业类型等的差异,员工在一个团队中所倾向于表现出的团队角色也有所不同,在此假设员工所表现出的团队角色与他们的企业类型、性别、年龄和学历存在一定的相关关系。在本文中将通过统计方式对这一假设进行验证。

2.2 研究方法

2.2.1 被试对象

被试对象为来自天津、北京、济南、上海等多个城市的20多家外资企业、国有企业和私营企业的在职员工。本次调查共收回有效问卷513份。此次调查的员工大多来自企业的技术研发、销售和管理团队,在团队内部已有一定的角色分工。被试对象的构成情况见表1。

2.2.2 问卷

本次问卷在参考多个国外团队角色问卷后,根据中国情况重新修改编订,通过了信度检验后可以作为团队角色评定的新的工具推广使用。该问卷包括了20道题目,我们从中抽选代表性比较强的15道题,其中每题都对应了9种团队角色中的一种,以便与对结果进行统计分析。

在发放问卷时尽量采用了现场发放、现场收回的方式,以保证问卷的有效性与可靠性。问卷回收后及时进行数据的录入统计与分析。

2.2.3 因子命名

利用统计软件SPSS11.0对团队角色进行因子分析。其中,适取样量数KMO值为0.831,巴特利特球体检验的显著性概率为0.000,非常适合进行因子分析。提取出涉及团队角色的3个维度,分别是:实干者、创新者和人际沟通者。旋转后的因子载荷矩阵如表2所示。

第一,实干者是团队的核心,并最终承担团队的具体任务、细节和目标。它包括建议者、生产者和检查者3种角色共7题。

第二,创新者是团队的中坚力量,以问题为导向,专门负责解决团队面临的问题和需求。包括革新者、促进者和开发者3种角色共4题。

第三,人际沟通者善于运用团队合作的方式促使团队有效运转。包括组织者、保持者和联系者3种角色共4题。

2.2.4 信度分析

在对本次问卷的信度评价时使用了测量问题内在一致性如何的内在信度测量,得出内在信度系数为0.835 1,说明测验内部项目之间具有良好的一致性。

3 研究数据结果

将不同企业类型、性别、教育程度和年龄的员工的团队角色进行统计分析,得出实干者角色倾向、创新者角色倾向和人际沟通者角色倾向的均数和标准差,以此来分析员工的各角色倾向。统计结果见表3。

3.1 不同企业类型的团队成员在实干角色倾向上存在明显的差异

实干角色倾向强的团队效率比实干角色倾向弱的团队要高,这种团队更能表现出下列特征:团队成员协调性强,经常能提出合理化的建议,大家面对困难能够积极提出解决方案,关心团队绩效,通过了解团队绩效来评估团队的效能。表3显示,不同类型的企业其团队成员在实干角色倾向上有明显的差异,国有企业员工的实干倾向明显低于外资企业。

3.2 不同性别与学历的员工在创新角色倾向上存在明显的差异

具有创新角色倾向的员工善于开发和利用团队外部丰富的资源网络,迅速采取对策解决问题,他们倾向于思维活动,具有很强的逻辑思维能力和想象力,善于创造新点子,也善于设计复杂系统来解决问题和解决错综复杂的难题。不同性别与学历的员工在创新角色倾向上有明显的差异。其中男性员工强于女性员工,而学历高的员工强于学历低的员工。

3.3 当前企业中团队成员的人际关系角色倾向处于较好的水平

表3显示,团队成员中的人际关系角色倾向在企业类型、性别、年龄和学历方面没有明显的差异。这说明团队成员内部冲突不明显,参与度比较高,团队内部有温馨团结的气氛,这对保持企业团队的高效率运行提供了良好的保障。可以看出的一般性规律是,随着年龄的增大,员工的人际关系角色倾向越高。

4 讨论与建议

高效的团队成员具有实现团队目标所必须的技术与能力,能有效地扮演自己的团队角色,而且相互之间彼此信任,密切配合,从而出色完成任务[5]。贝尔宾认为只有在团队任务与团队角色之间找到一种令人满意的平衡,使团队任务与团队角色达到一种和谐,才能高质、高效地完成团队任务[6]。

根据以上数据提出几点建议。

第一,保持企业内部和谐稳定的环境,发挥资历高的员工的人际协调能力。通过研究发现,被调查企业成员内部没有明显冲突,均处于一种较为和谐的状态。同时我们发现,资历高的员工在人际关系角色方面有明显优势,他们比其他员工更加关注整个团队的情绪,愿意协调成员间的关系,善于倾听和沟通,企业也应充分发挥他们在这方面的能力。

第二,充分利用男性和高学历员工在创新方面的优势。现代企业竞争中创新就是企业的生命线,具有创新能力的员工也就成了企业最宝贵的人才。作为企业要充分调动具有创新能力员工的积极性,发挥他们在创新方面的优势,不断为企业提供新技术、新思维、新模式。

第三,提高国有企业员工的实干能力。具有实干角色倾向的员工是整个团队的核心,承担着团队的具体任务、细节和目标。在研究中发现,国有企业的员工与其他类型企业相比明显缺乏实干能力,这大大影响了团队的绩效,这与国企长期以来的弊端不无关系。

最后,团队角色不是按照1∶1的比例分配的,可以有一些重叠。在很多情况下一个团队成员要承担多种角色,或者多个成员承担一个角色[7]。在安排团队工作时要从实际情况出发,扬长避短,使团队处于最佳化的水平。

参考文献

[1]欧文斯.教育组织行为学[M].上海:华东师范大学出版社,2001.

[2]戴大双,冯志刚,徐坤.工业角色模型在R&G团队关键角色选择中的应用研究[J].人力资源管理,2005(3),122-124.

[3]R.Meredith Belbin.Management Teams:Why They Succeed orFail[M].Butterworth-Heinemann,1981.

[4]Margerrison,Chaeles,Dick McCann.Team Management:Prac-tical New Approaches[M].Management Books 2000 Ltd.

[5]马金萍.浅谈团队角色问题[J].北京林业管理干部学院学报,2006(3):52-55.

[6]王青.团队管理[M].北京:企业管理出版社,2003.

篇4：加强团队管理 激发员工内力

关键词：团队 团队管理 项目

个人模式已经很难在这个全球统一的年代里有所作为，团队模式，为了适应这一挑战与抉择，便应运而生。所谓团队模式，将由能力、兴趣、目标、生存等种种关系上有所关联的人自愿组合，并由上级认可批准而成立的一个群体。团队管理，是为了使成员更好适应市场情况突变，能够在困难失败中快速改进与成长，顺应时事工作与项目共同发展的一种理念。团队成员在这种由共同价值观指导培养的环境里，会营造共同为目标奋斗而坚持不懈的氛围，从而最大化发挥团队优势，打造团队最强凝聚力。

1 团队的性质

由领导者和员工共同参与、共同实施作战的群体，我们称之为团队。在合理的分配利用下使每个成员的技能与知识共同协调使之发挥最大作用，解决问题，达到共同目的，是每个团队的基本宗旨。

2 团队管理的意义

在项目管理，项目管理最根本的因素是人的管理。因此，团队管理是项目管理过程中最重要的部分。尽管成功的团队管理，不一定保证项目的成功，但在团队管理上的失败，将不可避免地导致项目失败。

项目经理在团队管理时应以人导向，以团队成员、点的方面去思考问题，才可以快速提升团队的凝聚力和团队的工作效率。它的具体含义可以体现在以下几个方面：①以确保及时和高质量的交付项目为前提；②有利于发展高品质的软件；③使每个成员的主观能动性和创造力充分发扬；④加强团队成员的奋斗力、拼搏力；⑤有助于开发人员深入了解的知识的增长；⑥增加成员之间的相互理解，坦诚；⑦有利于团队成员切磋、分享操作经验。

3 团队管理升华能力的实施方案

3.1 开发团队规则，团队成员的行为规范

团队规则，是团队成员在队伍中为人处事时的一杆天平。每个团队都应制定出支持团队成员的执行规则，便于团队成员之间的监督、沟通、联系。注重团队规则的制定，对提高整体团员之間的凝聚力、配合力、协调力将有无法估摸的巨大价值。制定团队规则的原因，不仅仅是约束团队成员自身在精神层面的松散与懈怠，更重要的是培养他们团队大于个人的意识。这对个人能力控制与自我要求的能力，并逐渐形成适应团队的行为和规范，都有着重要意义。它会是一个团队培养友好协作氛围与大气风范的试金石。

3.2 加强队伍培训，提升技能能力，提高团队成员的合作

团队工作，对团队意识的培养是一个巨大的考验，所以首先要加强培训的团队文化。这是为团队成员灌输团队价值观，为了提高他们的意识和团队的理念，使这种价值观武装到每个团队成员身上。此外，团队成员组成的个性是不同的，它既是创造力的源泉，又是团队冲突的根源。企业应充分利用各成员之间的分歧，不要让这些分歧成为诅咒破坏成员的根本。因此，团队必须加强对成员精工合作的引导，有目的性的培养他们对于人际关系方面的把握能力，营造出一个安全、稳定的内部和谐团队。高能有效的团队决策技能培训，会使每个团队成员都可以卓有成效的团队合作，促进共同团队成员和整个团队的增益。

3.3 树立团队文化与信任的指向标，鼓舞团队成员

团队生存和健康发展的土壤是一个团队的文化，这对团队成员的激励机制有着重要的影响。团队创建初始团队的管理者和团队成员应共同建立一致的价值观。一个好的团队，帮助团队成员树立了崇高的目标，建立本团队的共识，让团队成员自觉的以自己团队为价值取向，始终校准自己的行为准则。它是一个团队成员之间一致的的沟通，一致的承诺。团队的管理者应该有意识的以文化准绳，塑造团队，自觉承担身为领导者所担任的团队精神导向者与建设者的责任，充分尊重和信任，授权，鼓励团队成员勇敢地承担任务。对于资源配置，绩效考核，奖励团队的完整性和相互和奖罚制度建设的合作精神，不仅加强合作团队成员的意识，同时为成员相互之间融为一体，互信互助搭建更多的平台，让他们对于团队的归属感更强。在平时的日常互动，也能自觉接受团队的任务，并努力为维护企业形象和声誉而不断贡献。

3.4 高层企业管理者的领导性

企业高层决策人士的经营和发展理念是企业文化发扬成长的奠基石。企业文化是稳定系统的形成和发展，在长期的生产经营过程中，公司全体员工共享的价值观，伦理，道德，信念，经营理念等。这是企业的精神成果。企业文化凝聚和激励业务增长和发展过程中，企业文化起到了巨大的作用，它可以让企业的所有员工，凭借一种无形的引力来引导各地企业高层管理团队的团结。高层管理团队会以其自身所特有的实践经验及发展观引导团队核心，并加以巩固。高层管理团队依靠其巨大的威望，使这些概念和理念巧妙地灌输到所有员工的头脑中去，从而斗志昂扬，意气风发，使整个企业，企业的发展焕发勃勃生机和活力。

高级管理人员的团队合作精神是整个企业的灵魂，是企业的生命，企业高层管理团队是企业转型的来源。公司在竞争激烈的环境长期生存和发展的关键在于适应性调整企业环境变量和组织结构，从而适应性的制定战略目标。当三者的运转出现不正常，企业则会改变方针，扭转战局，这正是高层管理团队协调配合的体现。企业高层管理团队同时具备敏锐的洞察力。当市场环境和社会环境发生显著变化，企业高层管理团队，会即时改变战略目标调转船头，带领新员工改变航向。因此，高层管理团队是一个企业转型、战略转型的现代市场经济的社会企业再造规划师的力量源泉

4 总结

在团队管理中，人是最重要也是最多变的因素。同时，人也最具灵活性与创造性。人和项目之间，可谓唇齿相依，缺一不可。而团队是人的集合体，它所创造的价值将大于个人创造的价值总和。所以，充分发挥资源整合利用，培养团队成员的知识和潜能，是极具必要性与可行性的。而随着时代发展，团队合作已成为优秀项目完成的根本与保障，团队的管理因此显得尤为重要。只有在最高效率以人为本的团队管理下，才能打造一支具有高素质，高行动执行力的队伍，才能实现一个所向披靡，战无不胜的项目团队。

参考文献：

[1]吴玉琼.企业文化与企业管理的浅思.中小企业管理与科技（下旬刊）.2012-07-25.

[2]周丹.企业管理中的激励问题.中小企业管理与科技（下旬刊），2012-07-25.

[3]陆力.如何在企业管理中运用好执行力.中小企业管理与科技（下旬刊）.2012-02-25.

篇5：团队员工管理

在制造业公司管理过程中，由于其特殊的运作管理模式，员工与管理者之间会经常出现各种矛盾，尤其是在工作上的管理矛盾，如何看待并解决这些矛盾，发挥整个团队作用，是各级管理人员必须面对的问题，特别是生产一线的各级管理人员，这里重点阐述生产车间主任怎样解决管理过程中与员工的矛盾，如何发挥整个生产车间的团队作用。

一、什么是团队？

在现代生活和工作中，团队这个词已经非常普遍，比如在生活中，经常会出现旅游团队、探险团队等，当然更多的是体现在工作方面，可以讲只要一说到管理工作就必然涉及到团队，比如组建什么团队、形成什么团队、发挥团队的作用等。那么究竟什么是团队？

1、团队的概念。说到团队，有必要说到团伙和团体，三者有什么关系，区别在什么地方？三者共同的特点就是都有一致的目标，这是团伙、团队和团体的最本质的一面，虽然团伙是带有贬低意味的词，但三者的根本区别在于组织纪律的严肃性、明确性和公正性。

团队的含义：在一定的组织框架内，为了实现共同的价值目标，进行有规律的活动，以达到提升活动效率的群体。

2、团队的特点。团队首要特点就是群体性，也是说团队的人数至少是三人以上；其次是有明确的共同价值目标，也是我们通常所说活动的目标，在公司经营活动中，公司的目标与员工的目标需要形成一致，这是形成最有效团队的根本所在，比如为什么公司对生产车间进行生产效率方面的考核(折率产量等)，这就是公司对生产车间以一个团队整体进行考核的，又如公司目前推行的管理人员的关键绩效考核中，明确管理人员对部门内部的管理负有全部责任，也是要求部门主管在管理过程中，需要加强团队意识；第三明确组织框架，这是团队规律活动的基础，在这个组织框架内，要求分工明确，职责分明，讲究协调，并且有严格的共同遵守的规章制度等，在我们生产车间，按生产流水线设置工作岗位，明确不同岗位的职责要求，并且设置了生产车间的组织框架，车间主任对本车间的行为负完全领导责任，在车间主任领导下，又设置了班组长等，可能有些人会问企业当初，管理人员非常少，而现在各级管理人员太多了，为什么，好象并不需要，这是企业发展的需要，为提高公司有效的工作效率，如随着公司的规模化发展，其中的各个流程越来越细，就必须重新考虑流程的衔接和顺畅，保证公司运营应达到的整体效率；第四、相互协作，提升活动效率，这是团队活动的目的，没有提升活动的效率，也就失去了团队存在的意义，分工明确，相互协作，有效的组织活动，是提升团队整体效率的基础，作为车间主任重点工作就是怎样组织安排生产活动问题，需要我们车间结合车间的实际情况认真思考的课题，需要明确的是此项工作是一项动态长期的管理活动。

3、生产车间团队的特点。作为生产车间主任要做好车间员工的团队管理，就必须了解目前生产车间团队现有特点，主要有以下几个方面特点：一是虽然有管理目标，但未形成一致性，就是员工的目标与车间管理活动目标存在一定的差距，其中有客观原因，但作为生产车间的最高管理者，需要查找主观因素，如公司要求对生产车间进行生产折率考核，车间主任如何对此项工作进行必要的布置，如何与员工达成一致目标等；二是虽然有团队的组织活动，但是相互协作意识存在脱节的情况，主要是组织进行管理活动过程中，由于管理的方法存在简单化，没有深入细致考虑，造成协调不畅，员工经常抱怨，长期下去就会造成员工对车间主任的管理不重视；三是虽然岗位设置明确，但是员工的多样性了解不够，就是说在车间管理活动中对员工的个性和特点了解不到位，甚至认为这是公司人力资源的问题，殊不知，员工具体的生产活动是在车间统一安排下进行，可以讲生产车间主任是最了解员工的工作表现和特点的。四是虽然有各项管理制度，但是没有掌握执行的方法，就是管理的制度的严肃性与方法灵活性的问题，甚至在管理活动中，车间主任带头破坏制度，这是严重的问题，可能在粗放期的管理活动中有一定的效果，如果长期这样管理必然会引起员工的疑问，会给今后的车间管理带来许多问题。

二、了解掌握一线员工的主要特点。

俗话讲知人善用，就是要求管理人员对下属员工必须了解其特点，才能合理地运用，了解员工，对于员工来讲，也是与员工沟通的最佳方法，了解员工是取得员工信任的基础。

1、员工的主要特点分析。在我们管理人员存在一些管理上持误区，有的认为只要员做本身工作就行，做一份事，拿一份工资，的确没错，公司是讲究效益，车间是实现效益的落实者，但是，员工不是机器，是带有感情的，尤其是随着市场经济的扩大化，员工到企业，或者说到车间岗位工作，也是希望有种归属感，这就要对现在员工的一般特性进行必要的分析，车间主任才能真正了解员工的特点，现在员工的主要特点有：一是动态性增强，这是市场经济发展给员工带来的一定心理波动，尤其是比较高学历的员工，主要对企业的内部环境比较重视，比较看重自己的发展方向与企业是否一致；二是技术意识比以前增强，现在的员工不仅重视眼前的利益，而且重视自己的能否尝到技术问题，对岗位具有一定的选择性，比如一些刚到公司的学生，在一些基础性的岗位上工作一段时间后，会提出换工种，这是员工明显向公司提出的一个暗号，这个时候车间主任首先需要考虑员工是否能够达到这样的水平或能力。三是员工个性化增强，有的车间主任可能认为听话的员工比较好管，但是听话的员工与有创造力的员工相比，其创造的效率远远不如有个性的员工，当然有个性的员工不是指那些经常破坏公司制度的员工，而是那些思维比较活跃的员工，应该引起公司和车间主任的高度重视，引导这些员工正确地发展，将是公司最大的财富。四是员工同样也是讲究感情的，在管理过程中，车间主任需要根据员工不同的时期的不同情况，进行灵活地处理与员工的矛盾，不能简单化。

2、了解员工的途径与方法。怎样了解员工，这是每一位车间主任必须学会的方法，首先是人作为车间主任应该对员工的态度上必须是真诚，俗话讲人心换人心，车间主任只是公司赋予的管理职责所确定，在人格方面是平等的，然而在实际管理工作中，往往车间主任会忽视这关键一点(示例三人)；其次车间主任要学会主动与员工进行交 3 流(示例二种效果)，尤其在新员工到车间工作初期，车间主任应该主动与员工交谈一次，介绍车间的基本情况和其岗位职责的要求（努力的方向等），使员工既明白自己岗位的特点与要求，同时也感受到车间对其接受和容纳，这样会让员工进行车间工作伊始，就会对车间产生一种责任感，但是，目前各位车间主任很少做到这一点，也许开始的时候，车间主任这样的做法，会使新员工感到非常大的约束，同时会让这些新员工产生严重的怀疑的心理看待车间的工作。主动与员工交流一般情况下，交流的方法有定期与不定期二种方法，定期是车间主任至少每季度和所有员工进行交流一次，不定期是车间在管理的特殊时候进行，如员工处于个别状态时，又如员工取得成绩的时候或员工产生矛盾的时候等，交流的方式通常采取谈心的方法，现在有的车间主任可能不善于与员工交谈，认为没有什么话可谈，不管怎样作为管理人员，就必须突破自己的性格，记住与员工交谈也是提升自己管理能力的最佳时候，当然在交谈的时候，一般不要居高临下的姿态对员工，如果这样，员工即使有心理话，也不会讲出来的。第三学会倾听员工的诉说，当员工出现问题或有想法的，希望有一个倾诉的对象，车间主任可能是第一候选人，因为你是他最直接的领导，这个时候，车间主任一定要有耐心，认真听取车间员工的倾诉和反映，这是员工最真实的心理表露，如果车间没有关注这样好的倾诉，将是管理工作上严重失误，也许以后，员工将不会与你进行真诚的交流，最终会影响你的管理工作。

3、以发展的眼光看待员工的特点。管理工作的动态性，主要有二个方面，一是生产过程是动态的，二是员工发展是动态，因为任何生产车间的员工不是静止不变，员工本身是流动的，各位车间主任试想一下，当车间主任期间，你所在车间的员工换了多少人，另外员工在工作中也在不断变化，试想自己以前是一名普通的员工，现在已经是车间主任，由于员工的技能的变化，可能对员工的想法（发展方向）都有新的想法，这个员工的特点有了新变化了，如果车间主任还是以从前的眼光对待员工，管理工作就会遇上很大麻烦，也是所谓员工有了一点技术就难管了。至于因生产过程的变化对员工特点的影响，最 4 经常现象是岗位的变动和频繁的生产时间变化，因为每一次岗位的调动，一定会使员工进行自我调整，可能会产生积极性，也可能会产生消极影响，比如一些员工自认为不如愿等；频繁的加班会使员工产生疲惫的心态，长期下去，消极情结自然而然就会产生，因此车间主任在了解员工的特点的时候要用发展的眼光看待。

看待员工的特点，注意避免以下几个方面(示例三种情况)：一是先入为主的印象；二是只注意好的特点，或者只注意不好的特点；三是不要人为压抑员工的长处（特点）。

三、在管理过程中与员工之间产生矛盾的主要因素及正确处理解决的方法。

管理活动就是在于不断发现问题和解决问题的过程，这些问题中，最为重要的就是管理者与被管理者之间所产生的各种矛盾。作为车间主任在生产车间动态管理中，同样不可避免地会与员工产生矛盾，诸如制度执行方面、工作安排方面等，如何解决控制车间发生的矛盾，生产车间主任首先了解管理中产生矛盾的因素，也就是说产生矛盾的起因；其次正确运用解决矛盾的方式。

1、管理活动中与员工产生矛盾的主要因素。生产车间管理活动中，与员工产生矛盾主要原因：一是在工作安排方面，由于在安排工作过程中，没有做好前期的准备工作，造成员工容易产生消极情绪，甚至产生不安定心理；二是在工资待遇方面，尤其在生产奖金发放方面，员工的利益是产生矛盾最重要的因素；三是对员工进行处罚时候，当员工违反规章制度的时候，有必要对违规员工进行处罚时，没有考虑如何消除对员工过大的心理压力，这需要对违规的原因和员工的性格进行分析，在处罚以后，应根据员工的具体情况与员工进行交流一次，说明处罚的理由，至少要让被处罚的员工认识到自己的过失，便于员工接受，需要注意的是处罚的一定要讲究原则性—一视同仁。

2、正确处理解决员工矛盾的方法。解决与员工之间的矛盾，首先要做到不能回避矛盾；二是掌握时机，把握矛盾的轻重缓急程度；三是因人而异，根据员工的性格，采取不同的方式；四是注意矛盾处理的善后工作，讲究处理效果。

四、团队目标是发挥员工团队作用的基础。

团队目标是生产车间全体员工的共同目标和努力方向，团队目标的设立应根据公司的发展目标和方向进行确定，当然必须结合本车间的实际状况，建立切合实际的本车间的团队目标，是每一位车间主任发挥车间团队效率的基础。

1、车间团队目标的设立。如何设置车间团队目标对于车间主任或部门管理人员来讲，需要注意下面二点：一是生产计划完成目标，生产计划的完成应做到及时性和量化性，及时性在于每天以量化形式进行公布；二是生产现场管理的标准化，生产车间主任应根据公司的管理要求，确定本车间生产现场加以改进的措施和步骤，必须加以公布，使所有员工了解生产现场需要达到的标准。

2、车间团队目标的跟踪。设置车间团队目标以后，重点在于对团队目标的跟踪，这是车间主任需要重点做的工作。需要关注三点：目标设置是有实施计划的；二是目标需要不断更新与完善；三是及时讲评目标效果。

篇6：团队员工管理

李世春

感谢公司给我这次培训学习的机会，通过参加林嘉老师讲的《团队建设、员工管理以及高效执行力》的课程，让我受益匪浅，感触许多。特别是让我明白团队对企业的重要性。

企业的发展需要建设良好的团队，团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。通过培训让我知道了怎么建设团队，提高执行力。

一、团队心态的修炼

团队心态的修炼包含以下内容：第一竞争的心态：面对国际竞争我们不仅低头拉车还要抬头看路最重要是要仰头看天。同行业的竞争在市场，决胜在职场。企业之间的竞争不是一个团队学历之间的竞争，而是学习力的竞争。第二是包容的心态：团队管理者的4个阶段，我们应该做志愿者而不是做法官。并且我们要学习李云龙带团队的心态，就算手握真理，也不暴跳如雷。第三是同理的心态：换位思考问题。学会了团队五星管理阶梯。让员工真正做到认同团队才能成功。第四是仁爱的心态：管理者应该要做到孔子说的“己所不欲 勿施于人”。第五是自信的心态：不如人处勿自叹，需知天外有天；胜于人处勿自傲，当念人外有人。第六是积极的心跳：作为团队管理者必须要有三特，特点、特长、特色或者其中之一也行。

二、团队习惯的修炼

团队五大习惯的修炼。第一是认清自我的习惯：评价团队管理者的三大标准，成事、立制、育人。做到改变自己，影响他人。第二是要有承担责任的习惯：让队员都能做到，因为责任，所以敬业；因为责任，所以勇敢；因为责任，所以付出；因为责任，所以成长。第三要养成多维学习习惯：买书不难，能读为难，读书不难，能懂为难，懂得不难，能记为难，能记不难，能用为难。第四是要有锁定目标的习惯：学习邓亚萍为了达到目标，永不放弃的精神。“我不比别人聪明，但我能管住自己，一旦设定了目标，绝不轻易放弃，因为我没有输的理由。”第五是处事有度的习惯：做事一次成功，不可太过得意，须防乐极生悲；做事屡次失败，切莫太过气馁，须知否极泰来。不管成功还是失败，都是暂时的，要调整好自己的心态。

三、团队行为修炼

团队的行为即是执行力的体现，而执行力就是把目标变成结果的行动。团队的六大行为修炼。第一是战略行为能力，没有远大理想的务实叫平庸没有务实的远大理想叫空想。第二是机制行为能力：要掌握制度设计的四个关键点，利益的顺序、流程的透明、好处的跟进、机会的均等。第三任务行为能力：任务怎么设置，怎么执行。最终看任务是不是有时间限制，是不是有价值，是不是可考核。第四是团队激励行为能力：杰克.威尔奇说过“请你不要吝啬用最华丽的语言去赞美你的部署。”激励的三大策略：罚象立威、有多又少、小处取信。激励的三大注意：巧妙融入、营造团队归属感、直接领导团队感情植入。第五是团队行为能力：团队的两种行为关系行为和任务行为。并且我们要做到不能越级指挥。第六是洞察行为能力：洞察七星阵充分了解老板的需求以及自己的未来的规划。

四、团队技能修炼

团队的5大技能修炼。第一是沟通技能：沟通的白金法则是寻找依赖点，沟通的黄金法则为与其说真话，不如说对话。还有就是要设身处地的听对方说话。聆听的16字“微笑注视、简短提问、巧妙总结、配合记录。”第二是表达技能：提高表达能力首先要捷思慢讲，其次要排三倒海。第三是管理技能：管理三忌粗暴管理、用人多疑、复制自己。管理者能把不顺眼的人加入团队这才是高明的领导。第四是时控技能，讲了人生七历，所以我们要把握好时间。第五是人际技能：通过肢体语言来结合表达，最有效果。

作为公司的一分子，我们要树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，提高工作效率，强化执行力，实实在在地为公司的发展付出最大的努力。我作为一名管理者同时也是一名员工，要做到“日精进、修己安人”。在企业飞跃发展的时候，我们 也必须要象鹰那样进行一次痛苦脱变，改一切不适应企业发展的习惯，不断的学习专业知识、新技术、才能迎来美好的未来，为公司发展献力。

2013年8月26日

我司于2013年7月9日与南县兴达油脂有限公司签订了800吨国产菜粕合同，合同编号为GDTW20130709-001，合同单价为3010元/吨，合同约定2013年8月15日前到货完毕，后因油厂生产紧张，合同延期至8月31日前执行完毕，该合同现到货390.336吨。

我司于2013年7月12日与南县兴达油脂有限公司签订了1000吨国产菜粕合同，合同编号为GDTW20130712-006，合同单价为3050元/吨到厂，合同约定2013年8月31日前执行完毕，该合同现未到货。

经同供方沟通，其表示因湖南地区7月底至8月中旬连续20多天高温超过38度，油厂停机，无法按约定执行完所有合同，供方请求将合同延期至9月30日前执行完毕。考虑到近期华南雨水较多，公司本月销量较差，本月消耗了4600吨，总的库存量还有8500吨，即使去除去上述1410吨国产菜粕基本也能满足公司9月份的用量。且当前菜粕处于高位，后期跌价的风险较大。经多次同其协商，供方同意上述两单合同未执行部分1000吨+410吨=1410吨。按照当前加籽菜粕到广东公司价格3300元/吨补差价给广东公司。总的补偿金额为1000*250+410*290=368900元。