伊利集团人力资源管理

伊利集团人力资源管理（共6篇）

篇1：伊利集团人力资源管理

伊利集团公司人力资源部部长岗位描述 岗位名称：人力资源部部长部门名称：人力资源部 岗位编码：分支机构：综合中心 现任者：日期：1999年11月 1.相互关系：

A.直接上级：

人事行政副总裁

B.直接下级：

本部下属员工

A.其它内部关系（集团公司内部）：

集团公司有关职能部门、各事业部对口职能部门

B.外部关系（集团公司外部）：

有关政府机构

2.工作职责：

A.制订集团公司员工工资、奖金、福利、劳保、奖惩、考勤、请假、员工手册、招聘、培训、职业发展、保险、人事、劳资档案管理等人事管理制度、实施细则；

B.监督检查集团公司有关人事方面规章制度的执行情况；

C.定期分析、上报集团公司人事、劳资信息；

D.负责集团公司各职能部门员工及各事业部的高级管理人才的招聘、培训、薪资、考核等人事工作；

E.负责集团公司人才库的建立与维护；

F.负责审查、办理集团公司各职能部门员工及各事业部的高级管理人才、员工的岗位调动、职称评定、离退休等事宜的人事、劳资手续；

G.负责办理员工出国申报、资格审查；

H.具体办理员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜；

I.负责本部门文件、档案等资料的保管和定期归档工作。

J.负责召开人事例会和人力资源战略研讨会，及时向事业部和集团公司其他部门下达人力资源管理制度和人事政策；

K.负责整个集团的上岗、在岗及下岗人员的培训安排、跟踪考核工作，并负责上报人力资源副总裁签署；

L.负责收集整理所有的检查报告和处理方案并纳入考核奖惩流程。

M.负责对职能中心下属各部部长及事业部下属各处处长解聘工作的审核和实施；

3.权限：

A.有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权；

B.具有在人事行政副总裁授权下的费用审批权。

4.工作要求：

A.要求充分地储备岗位人员，科学地管理人事档案，公正地考核各部门工作人

员；

B.及时为各事业部对口部门提供工作支持与指导

C.充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度。

5.上岗基本条件：

A.年龄为25-50周岁之间，身体健康；

B.大学本科以上学历，具有人事管理经验3年以上；

C.较好的管理协调能力和口头表达能力；

D.有较强的分析、决策能力、组织能力；

C.要求工作原则性强，处事公正、公平。

6.检查与考核：

A.人事行政副总裁不定期检查人力资源部的工作状况；

B.人事行政副总裁根据人力资源部的工作情况对人力资源部部长进行考核。

制定者：现任者：日期：

直接上级：日期附加说明:

本文件由集团公司人力资源部制定并解释

本文件于2000年1月1日发布并实施

篇2：伊利集团人力资源管理

2014-01-20

摘要：乳品行业的领跑者伊利集团拥有自己完整的供应链结构，长期以来投入大量财力、人力加大供应链的建设，但却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后隐藏了许多其供应链战略管理方面的弊端。根据对伊利集团财务数据和同行业平均水平的对比分析，讨论其供应链战略管理方面的不足，并提出合理的建议。对其他乳品制造企业也有一定的借鉴意义。

关键词：供应链管理，伊利

一、引言

自中国加入WTO后，国内的企业被抛掷到世界经济的大熔炉里，市场变化加快，不确定性增高，竞争日益激烈。企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力，如何更快地响应市场变化，更好地满足消费者需求，从而提高企业竞争力？企业逐步发现，凭借一己之力很难在激烈竞争的市场中存活下来，必须走合作共赢的道路，于是供应链战略应运而生。很多企业之间由原来的对抗竞争转变为合作竞争，企业内部管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。企业的成功不再仅取决于自身优异的经营绩效，更取决于整个供应链在同竞争对手竞争过程中的优势体现，未来的竞争则更是全球化的供应链竞争。

随着人们生活水平的提高，消费者对乳品的需求量也越来越大，这推动了乳品行业的高速发展。伊利集团依靠内蒙古大草原这个天然牧场的地理优势，自成立起就一直保持较为稳健的发展态势，逐渐发展成为乳品行业的领跑者。伊利集团拥有完整的供应链结构，长期以来也投入了大量财力、人力加大供应链的建设，但是却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后，隐藏了其供应链战略管理方面的许多弊端。

本文根据对伊利集团的财务数据和同行业平均水平的对比分析，对其供应链战略的实施效果进行分析评价，找出伊利集团的供应链战略管理方面的不足，并提出合理的改进建议。

二、文献综述

最早的供应链理论由波特的价值链发展而来，Fisher（1997）将供应链描述为企业内部原材料的计划和控制、信息流以及物流活动，以及企业外部与其他企业的广泛联系。同时，他将供应链策略分为有效性供应链和反应性供应链两种类型。有效性供应链的主要目的是以较低的成本提供一个有效的需求预测，而反应性供应链强调对不可预测的需求快速反应，以减少陈旧和库存。他认为，产品特点、市场需求和销售预测是一个供应链战略关键。Naylor等（1999）和Cigolini等（2004）随后扩展了精益生产模式到供应链环境。“精益供应链”取代“有效性供应链”，为了突出精益的特点，以较低的成本提供一个有效地需求预测。同样，“敏捷供应链”代替“反应性供应链”，为了突出敏捷的特点，快速响应对不可预测的需求，以减少陈旧和库存，强调了供应链可以应对不确定的和不断变化的环境以达到整体目标。

国内对供应链的定义，是将其置于竞争环境中，联系上下游企业，强调供应链的整体性。

马士华（1998）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，本文采用马士华这个定义。

可以看出，外国从战略技术层面对供应链战略进行了划分，使之从企业目标方面出发，与企业现阶段的竞争战略相联系，采取精益供应链或敏捷供应链，或二者的合理组合。而国内的定义则将其置于整个社会生产的大环境下，更注重中心制造企业与上下游之间的联系。随着市场多样化的凸显，供应链由单链状向网链状发展，由一元化向多元化发展，更立体生动地反映了中心制造企业与上游供应商及下游分销商直至最终消费者的各种信息、物流、资金的网络关系。

三、案例分析

（一）伊利集团简介

伊利集团的前身是呼和浩特回民区成立的养牛合作小组。1958年改名为“呼市回民区合作奶牛场”，1996年在上海证券交易所上市，成为全国乳品行业首家A股上市公司。这也成为了伊利进入快速发展轨道的起点。2005年伊利成立酸奶事业部，产品包括7大系列90多个品种，向产品多元化迈出了成功的一步。目前，伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋等1000多个产品品种。此后，伊利发展速度猛增，进入了发展阶段的飞跃期，名列乳品行业前茅。2012年，伊利股份实现营业收入419.91亿元，实现净利润17.36亿元。

（二）伊利供应链发展

初期，伊利的供应链很简单，仅是“奶农－伊利－经销商－零售商”的模式。结构较为松散，无法实现规模化生产，如图1。

随着人们的消费水平和健康消费意识的增长，乳品需求越来越大，伊利随即加大奶源基地建设，从供应上游优化供应链，这一点在乳品行业中都是处于领先地位的。伊利集团在上海、北京、河北等地收购建厂，并与当地政府协商与奶农合作，共同出资建设奶源基地。这一举措不但扩大了奶源，有效解决了奶资源不足的问题，大大提高了市场占有率。同时，这些奶源基地大多建设在集中了奶食品的消费主力军的全国重要城市。这有效解决了初期的生产地与消费地远距离运输的问题，有效降低了运输成本，缩减了运输周期，供应链如图2。

至于供应链下游的销售环节，为了缩短销售周期，打破冷饮事业部的冰品销售渠道瓶颈，伊利将代销转化为直销，将重要城市经销商全部以配送商代替，北京地区在2003年，伊利已有70%的产品通过直销在销售；在上海，伊利的冰淇淋销售由代理制全部转化为直销制。同时在技术层面注重实施冷链物流。

2006年是伊利集团全面实施供应链战略重要计时点。这一年，伊利集团开始在全国范围内实施一项计划——“织网”，其实质就是实现生产制造以及市场销售的一体化运作，并对每个市场进行进一步的精耕细作，全面实施供应链战略。

（三）伊利实施供应链战略对企业绩效的影响

企业实施供应链战略的主要目的在于降低成本、减少库存、缩短周转时间。成本降低，所占比重下降，毛利率会相应提高。库存的减少会降低存货保管、仓储以及运输的费用，也就是降低了管理费用和销售费用等期间费用，销售净利率和营业利润率都会增长。减少库存、缩短周转时间同时会提升存货周转率。综上所述，若是一个供应链战略能够在企业内有效地实施，一定会使企业获得更高的收益。

财务绩效可以衡量供应链的实施是否提高了企业收益，此处选取毛利率、营业利润率作为衡量指标；交货速度可以反映供应链下游的运行效果、顾客满意度等问题，此处选取存货周转率作为衡量指标。

从图3看出，2004－2008年乳品行业的毛利率总体呈上升趋势，从2004年的28.93%到2008年的31.42%。而伊利集团则明显处于下降趋势，尤其在全面实施供应链战略的2006年，更是低于同行业水平1.67个百分点。表明伊利集团的供应链战略并没有有效的控制成本。

从图4看出，2004年伊利的营业利润率远高于行业平均水平，且呈现较为平缓的发展趋势。然而2004－2008年乳品行业的营业利润率呈大幅度增长，伊利集团的营业利润率却逐步下滑，2006年起，下滑速度猛增，营业利润率从3.35%下降至2008年的－9.47%，降幅达12.82个百分点。

由图5可知，伊利集团的存货周转率在2004－2008年期间一直高于行业平均水平4个百分点以上，说明伊利集团的存货管理还是有一定优势的。但值得注意的是，在2006年行业平均存货周转率呈上扬趋势的时候，伊利集团的值却在下降。说明由于扩张生产导致的存货周转不畅并没有因为供应链战略的实施而得到改善。

综上可见，2006年起伊利全面实行的供应链战略并没有对公司运行起到积极的作用，相反使得很多原来处于优势的项目指标下降到行业平均水平以下。这说明伊利的供应链战略实施存在诸多方面的不足，亟待我们发现与解决。

四、伊利集团供应链存在的问题

（一）奶源离散，协调难

作为供应链战略的起点，奶源的选取控制至关重要。虽然伊利在各大城市建有自己奶源基地，但仍无法满足乳制品市场的需求。大量的乳品来源还是个体作坊形式的奶农散户。这虽然带动了农户的生产，推动当地经济发展，但却给企业带来了很大的难题。这些松散的奶农很难集中管理，导致奶源质量难以保证。另外，这些松散的农户与企业之间缺乏有效的联系网络，沟通不充分。导致企业对于奶源的供应量很难统计，对奶源的需求量也很难下达，导致供需不平衡，造成不必要的浪费而导致成本增加，或者提供不足奶源而耽误生产。这样就严重阻碍伊利集团进行规模扩张的步伐。

（二）企业内部供应链节点杂乱，缺乏信息沟通平台

伊利的整条供应链大部分掌控在自己的手里，除生产设备、包装材料需要外购外，其余从供应链源头的奶源供应到供应链尾端的销售环节基本都是伊利在运作。这样长的供应链集中在一个企业之中，必然会导致企业“大而全”的组织架构，各机构之间易产生相互牵连而导致职能效率低下、决策缓慢。尤其企业内部业务功能交互不足，同时又缺乏信息共享平台，导致企业资金流、物流和信息流的脱节，严重影响了企业的财务核算，同时致使企业难以有效监控业务过程和业务标准。

另外，伊利集团的五大事业部，在财务上采取各事业部独立核算制，事业部独立管理其生产、渠道销售。这种方式下，各事业部有权限自主决策，有很强的自主性。但信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护致使数据缺乏一致性和正确性，降低了企业对于信息资源的使用和管理效率。这样，看似都在各个事业部独自高速运转，但会产生各部门工作重复叠加的现象，影响企业整体效率。

五、伊利集团供应链管理的优化方案

（一）加强采购端管理

随着消费者生活品质的提高，高品质的奶制品需求市场不断扩大。要想抢占高端市场，建立大规模的优质奶源基地迫在眉睫。因此，优化供应链上游设计，加强供应端管理成为必要手段。如图6所示上游供应链优化结构。

财务部要制定合理的利益协调机制，根据奶农提供的奶源数量、质量、及时度，向奶农提供其应得的报酬，加之奖惩措施，充分调动奶农的积极性，培养其与企业共享利益、共担风险的意识。

计划部将预测需求计划下达采购部，采购部将采购订单交予奶农，奶农通过订单要求数量合理安排供给工作。要想快速有效地完成这一系列的沟通环节，必须有强大的信息、物流网络的支撑。因此，应加快信息网络的建设，实现资金、信息、物流一体化管理。

（二）建设信息共享平台

建立公共信息平台是协调管理供应链信息流的必要途径，伊利是整条供应链的核心企业，必须集中控制信息的流向，保证物流、信息流顺畅快捷地流动。

如图7所示，信息平台的具体操作是：第一，首先制定供应链上信息共享协议，核心企业即伊利集团按照协议，根据节点企业在供应链中所处的位置、合作信誉情况、合作时间长短及履行职责的不同将其分级，授予不同的信息访问权限。核心企业通过激励措施的制定，促使供应链节点企业进行信息共享，同时控制和监督整个系统的运行过程，防止不经济现象的出现。同时，将对信息共享过程中各节点企业绩效评价的结果作为利益分配的依据，确保信息共享创造的额外利益在各节点企业之间合理分配，促进各节点企业信息共享的积极性，保证供应链的有效运作。第二，各节点企业根据协议要求，实时将与供应链绩效相关的信息传输到信息共享平台，并按照核心企业设定的访问权限登陆平台获取所需信息。

六、结论

本文选取伊利集团作为案例研究对象。通过对比其公司业绩和行业平均水平，发现其实施供应链战略并没有使得公司绩效提高。究其原因，伊利集团的供应链上游即奶源的供应方比较零散，虽然在各大城市都有自己的奶源基地，但奶农仍旧是伊利的奶源的主要供应者，这就造成了伊利的供应链上游难协调、难管理的问题。另外，由于伊利所掌控的供应链节点多，所以各节点之间的沟通是个大问题。针对以上两点问题，本文提出了要加强采购段管理、建设信息沟通平台的建议。这些建议也可以作为其他乳品企业的改良供应链的参考。

参考文献：

篇3：伊利集团快速复苏的原因探讨

经过这次事件, 伊利在2008年年报中出现了巨大的亏损额, 全年共亏损16.87亿元。然而, 在伊利发布的2009年第一季度的年报中却出现了惊人的飞跃, 其销售额和利润额的同比增长皆处于整个乳品行业之首, 净利润达1.13亿元, 同比增长103.59%。2009年伊利的年度报告比起2008年已经发生了翻天覆地的变化, 其2009年度实现销售收入243.24亿元, 利润总额达到8.12亿元, 实现净利润6.48亿元。很难有人相信, 伊利在三聚氰胺事件仅仅发生半年不到的时间里就获得重生, 这不得不让我国众多企业为之惊叹。

一、伊利简介

内蒙古伊利集团公司在1997年2月5日正式成立的, 其前身是1983年成立的呼和浩特市回民奶食品总厂, 该厂在1993年2月整体进行股份制改造成内蒙古伊利实业股份有限公司。1996年1月25日, 伊利股票首次向社会公开发行, 并于96年3月在上海证券交易所成功上市, 股票代码为600887。在三聚氰胺事件发生之前, 伊利集团的发展历程经历了以下三个阶段:

1、创业之初 (1983—1992) 。

1983年, 伊利还是一个利税仅4.7万元的街道小厂。当时, 伊利的前身呼和浩特市回民奶食品厂的固定资产仅为41万元, 拥有职工仅76人, 只有7个产品品种。在近十年的发展中, 回民奶食品厂获得了缓慢的发展。直至1992年, 呼和浩特市回民奶食品厂的总资产也仅有3000万元, 销售额也才3200万元。在这个阶段, 伊利采用的直线职能制是适合企业的发展的, 并且帮助伊利在早期奠定了基础。

2、飞速发展阶段 (1993—1999) 。

伊利的快速成长同样是通过并购重组来实现的。自从1993年2月呼和浩特市回民奶食品厂进行股份制改造成内蒙古伊利实业股份有限公司后, 伊利决定以并购重组的方式来获得快速发展, 开始了大规模的扩张之路。如1995年至1996年间, 伊利先后承包、租赁了呼和浩特市糖浆厂和呼和浩特市纸箱厂、和林县豆粉厂、大黑河冷饮加工厂、呼和浩特市山海关饮料厂、包头乳品厂和包头第四食品公司饮料车间等, 利用对方的厂房、设备和人员, 迅速扩大了规模。1997年2月, 伊利在租赁内蒙古哲彦纸制品有限公司和受让呼市青山乳业公司国有股权的基础上, 正式组建了内蒙古伊利集团。集团成立后, 又先后收购托管了内蒙古东部区呼伦贝尔盟等3家乳品企业, 托管了呼和浩特市配合饲料厂和另外7家企业, 逐步走向了多元化。

有关统计资料表明, 内蒙古伊利集团公司从1992年到1998年, 主营业务收人由3200万元增长到l0.28亿元;利润总额由190万元增长到9009万元;资产总额由1983年的40万元增长到10亿元;到1999年, 企业短短几年时间, 发展成了年销售额10.28亿元, 年利税1.8亿元, 拥有21个子、分公司、11760名员工的“航母”型企业, 成为内蒙古自治区乃至全国乳品行业的龙头企业, 一个跨地区跨行业的大型企业集团。

3、稳步前进阶段 (2000至2007年) 。

伊利在2000年后继续它的扩张过程, 2000年, 伊利集团在北京密云县投资1.1亿元, 引进世界先进技术设备, 使伊利产品成功打入北京市场;2000年4月, 伊利公司出资2亿多元组建杜尔伯特伊利有限责任公司、大庆伊利公司使伊利集团在东北地区的生产基地进一步扩大;2004年分别投资1100万元和450万元参股呼和浩特胜宝包装公司与泰安伊特乳业公司。伊利集团也由原来单一业务经营的局面改变为液态奶产品、冷饮产品、奶粉产品三大产品共同经营的局面。公司经营区域由内蒙延伸到西北、东北、华北、华东, 确立了全国性乳业企业的地位。

2002年, 伊利的销售收入已经超过了40亿元, 在上市公司 (除金融业外) 100强中名列榜首。2003年上半年, 伊利的主营业务收入与净利润两项指标均居同行业第一。2003年, 伊利的销售收入首次超过了光明乳业, 成为国内最大的乳制品企业, 其产品包括液态奶、冰淇淋和奶粉等多种乳制品。到2006年, 伊利主营业务收入达163.39亿元, 较去年同期增长34.2%。

二、噩梦始于三聚氰胺

伊利集团在飞速发展的十多年间创造了辉煌的成绩。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一, 伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一, 伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃居全国第一位。2006年, 伊利的总营业额更高达163.39亿, 较前一年同期增长34.2%, 连续四年保持第一。

对于像伊利这样的行业领袖来说, “三聚氰胺”事件无疑给它们带来了巨大的经济损失, 以及对品牌形象的巨大负面影响。在伊利公布的2008年第三季度报告显示, 伊利股份在第三季度净亏2.26亿元, 这个数额是其上半年净利润1.17亿元的近两倍。同时, 伊利第三季度的净利润比上年同期减少了1622%。而由三聚氰胺事件直接导致的财务损失是1.26亿元。有关专家指出, 三聚氰胺事件直接导致了我国乳品需求大幅下降, 这种不利影响将持续很长一段时间。对乳业公司而言, 不仅今年的业绩会因为9至12月销售急剧下降与巨额会计计提而陷入亏损, 在未来两年都得面对销售滑坡所带来的亏损。我们从下表1可以看出, 伊利自成立以来在2008年遭遇了最大的下滑。

注: (1) 该数据是根据有关资料估算而得。“—”表示无法获取确切的数据。资料来源:根据上市公司年报整理。

三、伊利如何获得快速复苏?

值得庆幸的是, 在经历了2008年的重挫之后, 伊利在2009年第一季度就获得了复苏。伊利2009年第一季度的销售额和利润额的同比增长皆处于整个乳品行业之首, 净利润达1.13亿元, 同比增长103.59%。在伊利被毒奶粉事件曝光后, 我们看看伊利是如何应对危机和重新树立形象的。伊利在三聚氰胺事件发生后的一周内, 就做出了快速、全面的反应。

首先是加强产品质量检测。据伊利集团执行总裁张剑秋介绍, 三聚氰胺事件发生后的一周内, 进驻伊利所属各奶源收购站和加工工厂的检测监管人员接近1万人。每一罐送奶车入厂前, 检测人员都必须对包括三聚氰胺在内的各项指标进行质量检测。而在每一批乳制品出厂前, 在伊利集团的检测员检测合格后, 质检部门的监管人员还要进行复检, 两次检测都不含三聚氰胺方可出厂。

其次是加快产品的更新换代, 完整和丰富产品线, 实现产品结构的战略升级。自2007年起, 伊利就完成了产品结构的战略升级, 形成了液态奶、酸奶、冷饮、奶粉等多个品类共存、中高档分层消费多层并举的产品结构。2008年以来, 伊利进一步加强和巩固液态奶和奶粉两种产品的市场地位的同时, 还不断加大酸奶和奶酪产品的生产能力, 例如伊利持续推出了优品嘉人优酪乳和伊利“畅轻”益生菌酸奶等高端品种, 获得了广大消费者的亲睐, 形成了新的多样化的产品布局。

再次是和渠道经销商实现了共赢。早在2006年, 伊利就在全国范围内开展了圈地运动, 积极开拓二、三级市场。在全国10多个销售大区建立现代化生产基地, 实现生产、销售、市场—体化运作。2009年4月, 伊利与中石油达成战略合作伙伴关系, 伊利的产品以货架饮料区陈列、冰柜和冷风柜陈列、堆头陈列等方式进驻到中石油下属的全国18000家加油站便利店网点, 从而开辟了更多的零售渠道。

第四是公益营销强化品牌形象, 把乳品行业的信任危机快速逆转。伊利的复苏与其积极推进公益行动也是分不开的。伊利集团在2008年地震等突发事件中积极推进公益行动, 另一方面也有步骤地推进常规公益活动。例如2008年12月, 伊利集团企业内部在全国范围内开展了“放心奶?大行动”系列活动。

第五是公关营销让伊利家喻户晓。在整个奥运营销过程中, 伊利将自己的企业品牌、产品品牌与奥运品牌紧密联合, 让奥运营销真正成为伊利品牌战略的重要组成部分, 从而使奥运营销利益最大化。在伊利继其奥运营销成功案例入选复旦大学经典案例库之后, 2009年5月25日, 伊利又凭借过硬的产品品质、完善的网络渠道、出色的科技创新、良好的社会责任形象等强大的综合实力, 成功牵手2010年世博会, 成为唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业。上海世博会对于伊利品牌影响力的大幅拉动, 使伊利牛奶的销量火爆上升。

最后是良好的结构推动战略的成功。随着规模的迅速扩张, 伊利集团在生产和管理等方面遇到了越来越多的挑战。在1999年10月, 伊利集团果断地进行组织体系的调整, 把原先的直线职能型的组织结构改造成产品事业部制结构。伊利集团首先组建了液态奶事业部, 该事业部的成立将伊利集团的年销售收入从十几个亿带到了2005年的过百亿。每个事业部都成立相对独立的“小伊利”, 从而能够迅速对市场的变化快速做出反应, 灵活地调整生产计划。

经过努力, 伊利重新取得竞争优势。2008年12月30日, 世界权威的品牌价值研究机构———世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中, 伊利集团凭借良好的品牌印象和品牌活力, 荣登“中国最具竞争力品牌”大奖, 赢得广大消费者普遍赞誉。2009年, 伊利冰淇淋入选中国世界纪录协会冰淇淋产销量中国第一, 创造了多项世界之最、中国之最。2010年6月28日下午, 世界品牌实验室在北京发布“2010年 (第七届) 《中国500最具价值品牌》”榜, 伊利集团品牌价值逼近300亿, 连续7年稳居中国乳业品牌第一的位置。2009年, 伊利以产品销量位居行业第一的佳绩创造了中国乳业的奇迹。伊利也是乳业第一集团军中唯一一家销售额和利润同时全面超越08年同期水平的企业。

摘要：2008年9月由三鹿奶粉的“三聚氰胺”事件使我国乳制品行业市场陷入了信任危机, 使我国乳品企业遭受重创, 消费者也对国产奶粉丧失了信心, 但伊利集团却在事件发生后的几个月内得以复苏。本文分析了伊利集团的成长历史以及三聚氰胺事件对伊利的影响, 以期能够揭示出伊利集团是如何快速实现复苏的根本原因。

关键词：伊利集团,三聚氰胺,复苏

参考文献

[1]王晓慧.伊利、蒙牛也说“毒奶门”[J].新财经, 2008, (10) :90-91.

[2]吴丽.伊利重装归来[J].商务周刊, 2009, (20) :80-82.

[3]冯家雪.伊利的新机会[J].中国新时代, 2009, 08:78-79.

[4]项银仕.伊利品牌竞争力的分析[J].南京财经大学学报, 2008, 03:75-78.

篇4：伊利集团人力资源管理

关键词：财务集中管理；财务监督；预算体系

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）06-0111-02

1 伊利集团财务集中管理的内容

伊利集团财务集中管理主要体现在三个层面：

首先是会计的集中核算，利用统计的会计政策，统一协调总部与子公司的财务核算工作，对经济活动的核算处理进行规范统一，协助管理层进行开展相关决策；

其次是集团企业资金的统一管理，通过货币资金的统一调配管理，实现对子公司运营状态的实时监控；

最后是整个集团企业的成本统一管理。

在乳制品市场竞争日益激烈的现阶段，能否进行成本的有效管理对于企业竞争力的提升将产生重要影响，伊利集团管理层要求对子公司的成本进行协调管控，以此提高成本控制水平，降低企业的财务风险。

2 伊利集团财务集中管理存在的不足

2.1 管理效率有待提高

现阶段伊利集团的财务管理方法对于集团资金的统一管理、资金使用效率的提升都能够产生积极作用，而且能够对子公司实现有效的资金管理，周转率有所提高，但是资金集中管理模式给财务工作部门带来了较大的工作压力，大量的数据及报表堆积到总部财务工作部门，而财务工作人员除日常工作以外，需付出较多时间进行数据的检验、审查、核算与报表编制，且对于部分投资决策的审计，财务工作部门出于风险管控，对决策进行多次审核，降低了财务集中管理工作开展的效率，在集中审核下，各子公司的付款项目流程相较于过去较长，需要经过层层审批才能够实现，原本简单就能够完成的工作，往往需要等待一周甚至更长时间，在此基础上原有的付款风险得以控制，却因集中管理造成的效率低下而产生额外的风险。

2.2 监督效果大打折扣

在ERP系统的推动下，伊利集团实现了对子公司财务的有效管理，但是在此模式下，子公司的财务人员实现了与总部工作人员的集中办公模式，子公司所财务部门所获得的财务信息变成总部下达而非传统的一手资料，造成子公司财务工作部门对于公司的财务活动不够了解，在相关的核算过程中，财务工作人员不得不消耗较多时间对票据真实性进行审核，同时验证原始凭证与费用报销单是否一一对应，相关负责人是否进行了签字，在此模式下，子公司的财务工作人员工作性质由传统的财务核算转变成内部审计，对于经济活动的监督性有所下降，同时伊利集团的财务集中管理模式降低了子公司财务工作人员的工作积极性，子公司财务部门由原有的发展战略中重要一环逐渐演变成财务集中管理模式只能过的“鸡肋”，对于财务工作的开展产生消极影响。

2.3 预算机制需要完善

在集团现有的财务管理模式下，各子公司或部门的预算主要根据上一年的费用使用情况作为基数，结合部门或子公司新财年的发展需求，综合制定预算费用标准，以此来实现集团整体费用的控制，该制度对于集团财务管理将产生促进作用，而在实际的执行过程中，由于财务集中管理模式下费用的再次申请与审批比较困难，各部门为了避免出现上述情况，往往年初上报预算时都会提高20%～50%，而总部财务部门因不熟悉具体的经济活动，根据上报的预算再削减约10%，由此造成了恶性循环，预算工作的开展不到位，子公司或部门虚报预算的情况比较严重，财务部门失去对子公司预算的控制能力，资金利用效率难以得到保证，集中财务管理模式下预算制度的优势也难以体现。

2.4 人员素质亟待提高

在财务集中管理模式下，伊利集团财务人员的综合素质需要得到提高，财务集中管理模式的核心是将原有各子公司分别进行的财务管理内容直接转交至总公司，由总公司财务部门进行费用的核算与报表编制，相当于整个伊利集团的财务管理工作重任都转移到了伊利集团总公司财务部门，由此对财务工作人员提出了新的要求，而现阶段财务部门工作人员综合素质难以满足财务集中管理的需要，虽然已经引进了先进的ERP系统与财务管理软件，但是原始凭证的验证、财务报表的编制、预算、审计等工作的开展还要由财务管理部门工作人员进行处理，由此增加了财务部门的工作压力，同时要求财务工作人员对于财务集中管理模式有一个明确的认识，能够了解自身在整个工作模式中的所处地位，同时开展相应的财务管理工作，而现阶段伊利集团的财务工作人员会计操作实务水平，对财务集中管理模式的重视程度都不够高，由此造成财务集中管理工作水平难以提升，为实现相关工作的顺利开展，迫切需要提高财务工作人员的综合素质。

3 改善伊利集团财务集中管理工作的建议

3.1 提高财务管理效率

为了提高伊利集团的财务集中管理效率，实现财务风险的合理控制，伊利集团可以在总部成立专职服务于财务集中管理的财务公司，集团运行过程中所有财务事项都全部由财务公司负责，财务公司直接对董事会负责，财务公司的工作内容应该不局限于统筹整个集团的财务管理工作，而是应该根据上报信息，充分利用ERP平台与财务管理软件，对各个子公司的财务工作进行协调管理，由此提高财务管理效率。

在财务工作的统筹协调下，实现财务管理业务流程的不断优化，在搭建科学、畅通的沟通模式下，对于整个集团财务管理业务进行统筹协调，提高各子公司的财务管理效率，通过ERP平台对财务管理业务的开展进行综合平台，同时根据伊利集团的市场发展战略，对各个子公司财务管理工作提出要求，根据子公司的业务完成情况进行评判，协助子公司提高财务管理工作效率，以此形式实现财务工作的集中管理。

为提高财务管理效率，伊利集团的财务管理模式可以借鉴西方发达国家的财务集中管理模式，适当降低传统计划经济体制对于集团企业财务管理模式的影响，找出其中的冗余环节并加以完善，在运营过程中，财务公司还应该对系统平台与财务管理软件进行不断优化，随着伊利集团的做大做强，其财务管理工作必然将提出新的要求，这要求财务公司能够与时俱进，实现财务管理工作水平与企业发展规模共同进步，以较高的财务管理工作效率为伊利集团的做大做强打好基础。

3.2 健全财务监督模式

在财务集中管理的模式下，各子公司都会通过ERP平台将财务数据信息提交至总公司财务管理部门，虽然这在一定程度上提高了财务信息的交互沟通，但是子公司所提交的财务信息数据真实性总部无法进行科学、合理的考证，仍需要结合子公司的经营情况与综合财务报表进行分析，子公司对于总部下达的相关业务也需要进行审核、查阅才能够实现，子公司与总部的财务工作无法实现监督，对于财务集中管理工作风险的控制将产生消极影响，所以伊利集团推行财务集中管理模式的基础上，可以成立专职的内部审计部门来监督财务管理工作，审计部门的工作人员应该充分掌握审计部门要对各个子公司的经营情况进行充分了解，子公司所提交的财务信息、费用处理等信息应该先转交至内部审计部门，审计部门进行相关信息的核查，核查通过再提交给总公司财务部门，形成数据-审核-数据的运营模式，同时内部审计部门应该保留每一次财务审计的原始凭证，在年末或管理层抽查的过程中，及时提交相应的信息数据，保证企业信息的完整性，同时对于问题信息的审计工作应该及时上报给管理层，审计部门直接对管理层负责。同时总部下达的信息反馈与相关会计数据也先提交至审计部门，审计部门对原始凭证或其他财务信息进行审核以后再转交至子公司，降低总部与子公司信息不对称情况的产生，也提高ERP平台运行的合理性。健全财务集中管理的监督模式还需要管理层提高审计部门的独立性，避免伊利集团任何部门的行为对审计部门工作产生干扰，实现财务监督的客观性与公正性。

3.3 完善预算指标体系

在财务集中管理模式下，合理的预算指标体系非常重要，伊利集团的财务公司在制定科学的预算模式以后，能够将财务信息对预算进行实时对比，出现数据严重不对称时及时上报给管理层或进行财务分析，降低伊利集团财务危机产生的可能，实现财务风险的有效控制，所以伊利集团应该从集团发展战略入手，对子公司的运营情况与发展潜力进行综合评判，构建满足子公司与伊利集团总部协同发展的预算指标体系，财务计划应该严格按照预算开展，提高整个集团对于财务预算工作的重视程度，集团管理层应该要求各个部门、子公司积极配合财务预算工作，出现不配合等情况要将责任归结到个人或部门，同时预算资金的组成应该分为预算内、外的资金，由于集团企业在运营过程中，可能因业务的扩张而产生额外的资金需求，该部分资金虽然超出了预算体系，但是能够为伊利集团带来额外的收益，所以在制定预算指标时，应该保证指标具有一定弹性，集团能够准备一定规模的预算外资金来实现集团可持续增长能力的提升。

当一个预算执行周期结束以后，财务管理部门要对预算执行情况进行公示，同时找出预算偏差产生的原因，在财务管理工作的开展中不断完善预算指标体系，利用财务管理软件进行偏差分析，如出现资金浪费等不合理情况，管理层应该召开相应会议讨论该情况出现的原因，非主观因素应该作为日后参考指标，主观因素应该将责任具体到部门或负责人，提高整个集团对于预算工作的重视程度，要求严格按照预算开展相关工作，实现预算指标体系的科学、合理性。

3.4 加强财务人员培训

为了实现伊利集团的财务集中管理效率提升，加强对现有财务工作人员的培训工作必不可少。

首先管理层应该要求财务工作人员对于财务集中管理模式的运行流程、相关工作的开展有一个明确的认识，只有充分了解财务管理的内容，才有利于相关工作的顺利开展。

其次应该加强对财务工作人员的考核工作，在财务集中管理模式下，总部财务工作人员（或财务公司）对于整个伊利集团的财务管理水平将产生决定性作用，财务工作人员工作效率的高低，对于工作的认真负责程度都将直接影响财务集中管理工作的开展，加强绩效考核模式，提高财务工作人员的积极性至关重要。

最后还应该加强对财务工作人员的培训工作，通过聘请专家、企业内部培训等模式，提高财务工作人员会计实务操作水平，为财务集中管理工作的开展打好基础。

同时，财务工作人员组织结构不应该是一成不变的，对于子公司业绩优秀、能力较强的财务工作人员应该通过派遣的方式，加入到总公司的财务管理部门，工作消极、经常出现操作失误的会计工作人员予以降薪或下调至子公司，形成良好的竞争机制。培训工作的开展不应该是一成不变的，应该随着财务集中管理模式的完善与企业发展战略进行不断优化升级，财务人员的培训还应该与集团的ERP系统相结合，保证财务工作人员能够利用ERP系统开展相应的财务工作，提高财务工作效率的同时将所有财务操作记录在案，保证工作开展的合理性。

4 结 语

通过本文的研究不难看出，财务集中管理是一把双刃剑，给伊利集团的发展带来了好处，同时也暴露了一系列问题。为实现财务集中管理水平的提升，迫切需要伊利集团管理层针对现阶段财务管理工作存在的不足进行针对性的整改，为相关工作的进行打好基础。伊利集团为了做大做强，需要提高财务管理效率，加强对子公司与部门的审计工作，实现财务管理工作水平的不断提高。

参考文献：

[1] 王晓莺.JTC独立学院财务管理研究[J].合作经济与科技，2015，（24）.

篇5：伊利集团简介

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。2009年5月25日，伊利成功牵手2010年世博会，成为唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业。

企业简介

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量2005年跃居全国第一位。

2005，伊利集团实现主营业务收入121.75亿元，同比增长39.38%;实现利润总额4.92亿元，同比增长29.75%;创净利润2.93亿元，同比增长22.69%;每股收益0.75元，资产总额达到54.5亿元。2006年上半年，伊利集团实现主营业务收入79.33亿元，同比增长40.17%;净利润2.02亿元，同比增长18.17%;上缴税金5.08亿元。从2003年至今，伊利集团主营业务收入高居行业第一，一直以强劲的实力领跑中国乳业，并荣登2002中国上市公司经营业绩百强榜首。

截至2006年，伊利集团连续五次入围“中国企业500强”，并连续八次入选“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”;2004年，作为国内仅有的两家企业，伊利和海尔跻身中国市场人气最旺品牌十强;在“中国500最具价值品牌”评选中，伊利以152.36亿元的品牌价值连续三次蝉联中国食品业首位。2005年，在中央电视台品牌中国栏目举办的“我最喜爱的中国品牌”评选活动中，伊利以较高的得票数获得消费者的青睐，成为中国食品行业的第一品牌;在“第二届中国最佳企业公民行为”评选活动中，伊利凭借高度的社会责任感和出色的企业声誉成为中国食品行业中唯一入选的企业;在“2005 CCTV中国雇主调查”活动中，伊利以超强的员工归属感和企业与员工和谐的劳动关系荣获“中国最佳雇主”殊荣。

2009年5月25日，伊利集团再次成功携手世博，又成为唯一一家符合世博标准，为2010年上海世博会提供乳制品的中国企业。通过2010年的世博会，伊利将再次完美演绎“中国制造”，提高了品牌实力，巩固了其在乳品行业的绝对领导地位。

发展历程

1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，成为全国乳品行业首家A股上市公司。伊利股份凭借良好的业绩和高速的成长性成为证券市场公认的蓝筹绩优股。

1999年，“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，并在中国食品行业内首家通过了ISO9002国际质量体系认证。伊利系列产品在国家乳品检测中心市场抽检中，连续多年产品的合格率为100%。公司荣获中国质量管理协会授予的“全国用户满意企业”称号，被中国食品工业协会评为“质量效益型企业”。2000年9月，伊利集团又被国家质量技术监督局评为“全国质量管理先进企业”。

2002年，伊利纯牛奶在乳品行业独家获得《质量安全国家标准合格产品》证书。同年，伊利集团所属的液态奶事业部首先通过了国际食品行业中通行的HACCP管理体系认证，成为国内乳品行业第一家实现食品安全有效监控的企业。2003年初，伊利集团所属冷饮事业部、奶粉事业部、原奶事业部也全部通过第三方审核认证，在国内食品加工业起到良好的示范作用。2003年12月，伊利集团获得了素有“绿色壁垒通行证”之称的ISO14001环境管理体系的资格认证证书，标志着伊利集团已经成功得到进军国际市场的“绿色通行证”，为实现进入世界乳业20强的目标奠定了坚实的基础。

2002年8月，伊利股份作为中国证监会批准的七家增发股票的公司之一，增发了近5000万股A股，成功募集到资金8亿元，为伊利扩大生产规模、调整产品结构，建立全国性物流配送体系和现代化营销体系提供了有力的资金保障。

健康奶源

伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地——内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原，保证了伊利产品的天然品质。伊利在奶源建设方面先后进行了一系列的创举，率先实行“公司+农户”的方法，建立“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的经营模式，从而保证了优质充足的奶源，并被中国乳品工业协会作为成功的经验在全国行业内进行推广。

伊利集团先后为奶源基地累计投入近10亿元，建标准奶站、奶牛小区、牧场园区，大力推进“个体牧场+养殖小区+牧场园区+现代化奶站”的奶牛饲养模式，并引进了国际一流的现代化全自动挤奶机和原奶质量检测分析系统，实现了奶牛饲养业向科学化、规范化、集约化、现代化经营模式转变，为中国乳业的奶牛养殖、优质奶源基地建设开创了全新的模式。

截至目前，伊利集团可控奶牛头数达到200多万头，累计为奶户发放奶款150多亿元，奶源基地的建设带动了数百万农牧民脱贫致富，企业的发展为社会创造了近百万个就业岗位，同时推动了周边地区农业产业化的进程，带动了周边地区相关产业的发展，带动了各地方经济的腾飞，产生了巨大的社会效益，受到社会的广泛称赞。

优质的产品，不光要有优质的奶源，更要有先进的技术装备和研发体系。1999年以来，伊利集团先后投资8个多亿，全面启动乳业技术改造工程：投资2.6亿元建立了国内规模最大、技术水平最高的超高温灭菌奶生产基地，全套引进了当前世界先进水平德国GEA牛奶无菌加工设备，瑞典利乐超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实现了自动化生产;投资2.5亿元在黑龙江杜尔伯特县新建目前中国单线生产能力最大、技术最先进的高档奶粉生产基地。2004年，伊利集团技术中心被评为国家级技术中心，标志着伊利拥有了国际先进水平的技术研发中心，同时伊利集团还拥有国内唯一的省级乳业研究院，研发实力国内领先。优质的奶源、先进的技术装备和顶极的研发体系将对公司产品的安全和可持续发展提供最可靠的保证。

在此基础上，伊利集团还投资3.5亿元在呼和浩特建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地300多亩，拥有18条生产线，日处理鲜奶能力1800吨，所有设备和工艺技术分别来自德国、丹麦、瑞典和日本，均为国际一流水平。实现了从收奶、标准化、无菌灌装、机械手包装及出库的工业全自动化控制。参照GMP的工艺要求和工艺要点，工业园区使人流和物流将更加有序，避免了生产过程中的污染，确保了产品质量的稳定性;劳动强度较大的工序采用机器人操作。引进了世界一流、具有极强识别记忆的全自动立体仓储系统，共有21024个货位，容量20000多吨，实行 STV无人驾驶自动穿梭小车运输管控。采用了从原奶收奶、成品出库到进入市场的MES产品完善追踪链，包装过程中实行信息中央管理，自动采集样品检测，有效实现产品追溯的安全防范系统。应用了从奶车进入、清洗、原奶化验、过泵、收奶、车体内部洗浴刷卡的“一卡通”安全保证系统。通过互联网实现了多媒体会议及视听系统、公共广播系统、公众信息发布与查询系统，有效节约了能源和人力，实现了开放性、高效性、实用性、可靠性的特点，可以说是当今最先进技术和设计的完美结合。此园区的建设将为伊利进入世界乳业20强打下坚实的基础。

为进一步提高企业核心竞争能力，伊利集团通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区，北京、天津、上海、广东、黑龙江、河北、山东、陕西、湖北、安徽、新疆等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大。

携手奥运

2005年11月16日，伊利集团正式成为北京2008年奥运会的独家乳制品赞助商，成为中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。自签约之日起，伊利将为来自全世界二百多个国家的参加奥运会的全球顶级运动员、教练员、奥运会官员以及所有的奥运会相关人员提供安全、健康、优质的系列乳制品。

奥运会对于赞助产品和企业的选择标准，几乎等同于全世界最高的标准。能够成为奥运会赞助商的企业，大多都是行业的领袖企业，是制定和主导行业标准的企业，是有充分保障和发展潜力的企业，是最有实力提供安全、健康产品和优质服务的企业。伊利从所有乳制品品牌当中脱颖而出，标志着伊利的奶源建设、工艺水平、产品结构、质量保障体系、技术保障体系、产品供应网络体系、业绩和整体实力、企业未来发展前景、服务能力等均通过了全球最高的品质验证。

北京奥运会将成为伊利发展历程的一个全新起点，是伊利品牌发展战略的一个重要里程碑，也是中国乳业迄今为止取得的最高成就。

今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出“用全球的资源，做中国的市场”，以不断创新、追求人类健康生活为己任，力争实现2010年进入世界乳业20强的宏伟目标。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006中国企业500强排名中名列第二百四十八，2007中国企业500强排名中名列第二百三十五。

新LOGO阐述

新LOGO由三道独特的月牙形环绕而成，传承了原有的LOGO并有所变化：在蓝天和草原的元 素之外，增加了阳光。以两条深浅不同的绿色代表着深远辽阔的草原;蓝色的晴空中灿烂的阳光滋养着万物，代表着健康与活力;白色代表着营养丰富的牛奶，红色的“伊利品牌”“成长”在阳光普照的蓝天绿地中。新LOGO既有对草原文化的继承与传扬，也有着不断的开拓与创新，体现了与时俱进的情怀。

“伊”在古汉语中是“她”的意思，引申为你、我、他、大家的意思，“利”是利益，“伊利”被引寓为大家的利益，伊利就是为了消费者、股东、社会、合作者及伊利员工的利益而生存发展的。

整个LOGO以圆形为轮廓，表达了一种动态的平衡，既符合中国传统文化所倡导的和谐与包容，又象征着伊利集团独特的精神内涵：灵动的圆形，给人以“生生不息”的感觉，如同伊利集团所倡导的“绿色产业链”，环环相扣，集“天时、地利、人和”，滋养生命活力，践行与自然、社会、公众、行业合作伙伴的和谐共赢之路，从而形成整个产业链可持续发展的“绿色生态圈”。

新品牌阐述

新的品牌精髓“滋养生命活力”意味着：以牛奶为代表的乳制品是最美妙的食物之一，源于大自然，具有丰富的营养，是美好生活与生命的源泉;伊利集团以每天点点滴滴的滋润，滋养出健康与活力，让消费者生机勃勃，开启精彩生活，体验生命之美;未来，伊利集团不仅是健康食品的提供者，也是健康生活方式的倡导者。

升级寓意

品牌升级意味着伊利集团将为消费者带来更为安全、丰富的健康食品：随着人们生活水平的提高，对营养需求的精细化和多样化，在未来的发展中，将继续注重对现有产品线上产品的科技研发，提升单位产品的营养含量，同时伊利还将开发新的产品线，以满足人民不断上涨的营养需求，给消费者提供更多优质，健康的食品。品牌升级意味着伊利集团将为消费者带来更健康的生活方式：在未来，伊利集团将以绿色产业链为引擎，坚持创新，为消费者提供健康好产品，带来对“生活态度”、“生命质量”的改善与提升。以每天点点滴滴的滋润，激发出健康与活力，让人们拥有生机勃勃的体魄，感受健康与改变带来的幸福和愉悦，与家人和朋友共同体验生命之美、享受精彩人生。

工业旅游

作为全国工业旅游示范点，伊利集团以总部工业园区为依托，以乳制品的现代化生产车间、先进的生产工艺、心灵的天然牧场和深厚的企业文化等为资源，大力开发工业旅游项目，在内蒙古呼和浩特、北京、安徽合肥、湖北武汉、湖北黄冈、江苏苏州、山东济南、新疆石河子、黑龙江杜尔伯特、辽宁沈阳、广东佛山、四川邛崃等地区的工厂开展工业旅游，设计了多条参观线路，并根据工业旅游参观群体的不同特点，开发了参观考察、商务洽谈、交流学习、学子实践、健康体验、休闲观光等不同特色的旅游产品，提供了方便游客的各种旅游设施和旅游服务。让参观者在亲眼目睹伊利“放心奶”的生产全过程中，全面品鉴民族乳业的爱国情怀，真切感受草原乳文化的深厚底蕴。

篇6：伊利集团的薪酬方案

1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）；

2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1－2）

3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。

4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）

五、薪酬组成1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。

2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。

3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。

六、岗位基本工资

1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。

2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的K值不同，分别为有五层、七层A、B、C、D、E、F、G，各个层级的K值，为K1、K2……K6。

3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数K值见附表）

七、岗位绩效工资

1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表）

2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手册》。

八、职务消费1、2、3、副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。

九、补贴及福利

1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资20元/月。

2、司龄工资实行累进计算，累计10年后不再增加。

3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。

4、特殊人才津贴分为三档，一档为1000元/月以下，二档为1000-4000元/月，三档为4000元/月以上。津贴每月据实发放。

5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。

6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴150元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。

7、女工卫生费为20元/月。

8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天1人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8小时*日值班时间

9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。

10、年度累计请假1个月的员工，不享受效益奖金。

十、试用期薪酬

1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。

2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。

3、新入职大学生试用期待遇，双学位900元/月；大学本科800元/月；大学专科760元/月。

十一、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《亿利资源集团公司绩效考核手册》。

薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。

4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。

十二、薪酬的支付

1、薪酬支付时间计算

A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按30天计算。

B、薪酬支付时间：当月工资为次月10日。

2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

A、员工工资个人所得税；

B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

4、各类假别薪酬支付标准

A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的80%支付。

B、探亲假：工资按正常出勤支付。

C、婚假：工资按正常出勤支付。

D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。

E、丧假：工资按正常出勤支付。

F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。

G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。

H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。

I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。

J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期：

(a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。

(b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。

(c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行：

(d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的60%发放；

K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。

十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。

（一）依法解除或终止劳动合同时；

（二）公司认可的其他事由。

十四、薪酬保密

1、薪

酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。

2、有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守

办

公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。

3、进

行核查。

4、除

外。

5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。