学习战略绩效管理培训课程的心得体会

学习战略绩效管理培训课程的心得体会（共11篇）

篇1：学习战略绩效管理培训课程的心得体会

学习战略绩效管理培训课程的心得体会

刘世宝 2014-11-18 经过一段时间紧张的招聘工作，我们的新员工也陆续加入公司。目前大家也在积极的投入到培训过程中，当我看到培训课程的时候，觉得我们的新员工很幸运，课程安排的很棒，很全面，老师们也很厉害，通过两周的培训，大家肯定也会有不一样的收获。这几天我在想培训之后的事情，也可能受到了上次参加培训课程的影响，看着之前做的笔记，觉得受益匪浅，但是理论归理论，要将理论跟我们公司实际情况相匹配时，该从何下手呢？公司的战略目标在哪里？公司要不要做绩效管理？要从考核员工开始吗？开始了我们怎么跟进？公司要通过什么样的方式？要不要坚持做下去？......很多问题我也不是很明白，也很未知，但是我肯定是，这只是时间问题！

也许很多同事在听到绩效管理的时候会认为它是一种考核员工的工具，一种奖惩措施，跟自己的工资有紧密联系，会给人一种紧张感。对于一些领导来说，有可能认为它是费时费力费钱的工具，但是我感觉对于一个专业的HR人士或者一个想要寻求战略目标和长期发展的企业而言，是必须的。这里我想跟大家介绍三个概念，可能我的理解会不全面或不准确，希望大家在学习的同时，也能够多提意见，在这个层面，我们每个人都可以参与~ 第一个概念：绩效

在谈及绩效的时候，我要先提组织绩效。因为个体绩效如果不以组织绩效的提升为导向，是无法实现公司战略目标的。所谓绩效是一种表现，更是一种结果，无论你从事什么工作，我们最终衡量的是结果。总的来说，绩效管理的核心就是持续提升员工的绩效，进而促进企业战略的达成，实习员工与组织的双赢。第二个概念：绩效管理体系

简单地说，对组织或员工工作结果的评价是需要一定流程的。一个完善的绩效管理体系要考虑到三个方面：目标体系，执行体系，激励体系，即从战略性到落地实施再到激发员工动力。

第一方面：确定公司级、部门级、员工级目标-指标体系； 第二方面：开始实施，从计划展开，到具体评估，再到结果改进； 第三方面：为确保绩效管理的持续性，需要采取一些激励策略。第三个概念：制定公司战略目标的工具

对于我们公司目前业务范围越来越广，从源头到源尾的每一个环节都在拓展和完善，获取利润已经不是公司未来发展的唯一目标。因此，在战略目标的制定上，我们要采取更全面的工具来衡量——平衡积分卡和战略地图。

简单来说，就是从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来规划公司的战略目标。以下是我总结的部分公司战略目标，可能不太准确，请大家提意见~

*财务层面——领导们关注的核心层面 除了考虑公司利润额，还要考虑客户价值的提升，为此，我们可以制定：降低成本、提高销售收入、提供增值服务等目标； *客户层面——公司资金的来源

我们可以考虑产品价格、厂家选择、树立公司品牌、建立长期合作关系、服务全面等目标；

*内部流程——公司价值创造者

对于我们公司，应该强调客户管理流程，即客户维护、新客户开发、报价合理、供货及时、客户服务等。

*学习与成长——公司目标实现的源动力

表现在营销团队建设、客户管理系统平台建设等。因为流程可以复制，但是员工本身及企业文化无法复制。

以上三个概念是我认为战略绩效管理当中比较重要的部分，当然真正做好公司的绩效管理不止如此，希望我公司在绩效管理系统，整个人力资源管理系统，以及公司各个层面的管理体系都能日趋完善和规范。相信大洋，一定会做到！

篇2：学习战略绩效管理培训课程的心得体会

第一、绩效依据于战略而存在，没有战略，绩效就失去了对比和意义

第二、绩效就是结果+行为，“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作仸务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”

第三、绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人的绩效，是各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导事实、绩效评估和沟通及绩效激励的持续循环过程

通过以上绩效管理培训认识，我认为要想做好公司的绩效管理，主要应从以下几个方面做起：

首先得制定出公司完善的、切实可行的战略规划并进行宣贯，使公司的每一个部门、每一个成员都了解和知道，目的是让每一位员工都有明确的方向感和战略使命感。

其次是在管理主体上：从人力资源为主向直线经理人为主转变的前提下，要求全员参与，对每一公司、每一部门、每一员工，既有目标的分工又有任务的下达，在这其中关键的一环是要制定完善的沟通途径，不但要制定有效的自上而下的沟通机制，而且更为重要的是建立好自下而上的沟通机制，对运行中出现的问题不断的进行沟通和协调，通过先自上而下再自下而上再自上而下的循环往复的沟通，使每一个公司、每一个部门、每一个员工都了解到公司的战略规划、公司的经营目标。

第三，在绩效管理实施过程中，必须塑造公司整体的、积极向上的企业文化，必须为员工树立端正的价值观，必须制定出客观、公正的衡量个人贡献的标准，因为绩效管理是一种绩略导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。文化与战略相辅相成，没有正确文化的指导，难以形成组织需要的绩略结果；而没有好的绩略管理则难以保证正确的文化方向，也就是企业文化和企业战略是相辅相成，紧密联系的。

第四，公司在进行绩效管理的过程中，不但要关注公司的战略规划、公司的经营目标，而且要制定公司每个人的职业生涯发展规划，使员工的个人发展与公司的战略目标、经营目标同步发展，让员工在为企业创造价值的同时实现个人价值，只有这样才能真正使每一位员工对公司的绩效管理行为产生认同感，从而自觉主动的参与到公司绩效管理的工作中，从而真正实现公司的绩效管理循环提升。

总之，通过学习使我认识到，要想做好公司的绩效管理，首先要制定出公司行之有效的战略规划做为绩效管理的方向和目标，其次要有优良的企业文化做为支撑，而后在有效沟通的前提下达成全员认同，从而达到绩效管理的成功管理和个人的良好发展，最终达到公司经营业务、企业目标的循环提升，为下一阶段的绩效管理、为下一阶段的个体和组织绩效提供持续发展的条件和基础。

具体实施中，要避免以下错误

1、意识上要纠偏，包括（1）绩效管理目的要认识清楚，认识到绩效管理的最高境界应达到公司经营目标、发展规划和个人发展的良好结合（2）绩效管理的主体要清楚，应从人力资源为主向直线经理人为主转变，带动全员参与（3）绩效管理的重点要把握住，要关注战略计划和行为。

理念失误、主体借位、客体偏移、方法不足

•对二绩略管理的认识存在误区，绩略管理的目的

•认为绩效管理只是人力资源部门的亊，越俎代庖，直线绉理没有収挥作用。

•把绩敁管理的重点放在结果上，缺乏对戓略、计划及行为的关注，丢了西瓜，捡了芝麻。

•绩敁管理的各种方法及技巧单独使用，难以収挥组合功敁，导致亊倍功半。

打开绩效黑箱打开绩效黑箱绩敁黑箱的产生呾形成源二管理者们对绩敁管理的种种不当的认识，打开绩效黑箱，实现管理绩敁，企业的人力资源呾各级管理者必须实现以下四个方面的转发：在管理理念上：从单纯考核向系统思考转变

在管理主体上：从人力资源为主向直线经理人为主转变

在管理客体上：从关注结果向关注戓略和计划转变在管理方法上：从机械的细节向原则下的灵活多变转变

绩敁管理是一个有机系统，需要具备两大基本前提：清晰的戓略觃划及绉营目标；事是明晰的组细结构及运营方式。戓略不清晰，则目标难确定，组细结构丌明确，则戓略难分解！

企业的戓略决策丌是随意的，而是一个逡辑的思考的过程，拍脑袋决策制订不出清晰的企业戓略，同样科学的推算也算丌出企业戓略。企业戓略决策既要拍脑袋又要科学推理，是拍脑袋呾科学推理的统一！企业的组细结构及运营方式是否明确，我们通常会依据“一书两图两机制”来迚（岗位说明书、组织系统图、职位系统图、董事会运行机制、组织运行机制）

指标分解难题的破解方略指标分解难戓略目标的分解由一系列的方法呾工具组成，它以四次会讧为主线，以鱼骨图呾戓略地图为分解工具，以绉营计划书呾绉营目标责仸书为载体、以绉营计划制订流程为挃导的一个相互支撑的有机系统。我们称乀为42111的绩敁计划制订方法。董事会目标确定会、经营层经营计划协调会、董事会经营计划质询会、经营目标合同签订会、主线 戓略地图、鱼骨图工具

经营计划书（一书）、经营目标责仸书（一合同）载体

篇3：基于战略的绩效管理研究

一、战略导向绩效管理的初探

1. 战略绩效管理的内涵

绩效管理作为人力资源管理的核心内容, 是企业实施人力资源管理的基础, 在企业的各项管理活动中占有重要的地位。其本质就在于通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工组织绩效、提升员工能力素质。而战略管理从狭义方面讲即是指企业战略的制定、实施和控制的过程。绩效管理是战略测评与监控的有效方法, 是战略管理的重要组成部分。

对于基于战略的绩效管理, 目前尚没有形成具体权威的定义, 但是大致而言应该具有以下几个特征:第一, 基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义, 注重部门与员工的绩效与企业战略的结合;第二, 基于战略的绩效管理强调以人为中心, 兼顾结果目标和行为目标, 注重企业与员工的持续沟通;第三, 基于战略的绩效管理强调企业的未来, 注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制;第四, 基于战略的绩效管理强调协作配合, 支持理解, 注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。

在对基于战略的绩效管理充分理解的同时, 笔者认为, 基于战略的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景, 并层层分解为各部门、员工具体的绩效目标, 通过持续有效的沟通、激励、评价、修正, 最终实现企业与员工的双赢。

2. 绩效管理的实施现状

近期有关方面以网上调查的方式考察了国内88家企业, 涉及计算机、电子通讯、生物化工、机械制造等13个行业, 调查结果显示大部分公司的人力资源管理还未上升到战略管理的层面。具体而言只有不到两成的公司认为自己的人力资源规划具有战略性, 而60%以上的公司不具备战略性。同时, 在具有战略性的公司中, 仅有18.2%的公司认为企业的战略人力资源规划与公司其他方面的发展是相称的, 54.5%的企业认为并不相称。

而对于企业绩效管理, 在沟通方面, 有52.4%的企业领导没有就绩效目标的制定与员工进行充分沟通;在信息支持方面, 有61.9%的企业至多能提供基本财务信息, 甚至没有信息支持;在绩效反馈方面, 在被调查企业中, 能够向被考核人指出不足之处的企业占到了54.9%, 但在这些企业当中, 能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业只占18%;在绩效评价方面, 只有3.9%的企业采用了360度评价, 许多企业采用了两个以下的评价维度。

二、企业绩效管理的主要问题

1. 绩效管理脱离战略目标

受传统思维定势的影响, 我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标, 由人力资源部及直接主管对员工进行打分、评断、排序, 从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下, 绩效管理与企业战略完全脱节, 人力资源管理部门为考核而考核, 忽略对员工工作能力的改进, 工作潜能的开发, 忽略了企业的发展方向, 企业的战略目标, 不仅降低了员工对企业的向心力更重要的是使绩效管理黯然失色不能充分发挥作用。在以战略为导向的管理时代, 绩效管理是战略管理实施的有效工具, 而战略管理是绩效管理的导向, 因此绩效管理必须建立在战略管理的平台上, 充分体现企业的战略目标。

2. 团队与个人绩效管理脱节

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成, 需要员工集思广益、各尽所长。因此如何有效地考核团队绩效以及对团队中个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前我国大部分企业还不能很好的处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系, 特别是当两者发生矛盾冲突的情况下, 若处理不当便会导致平均主义、分配不公等现象, 这样一方面为许多人留下钻空子、搭便车的机会;另一方面使企业绩效管理的公平性、公正性受到质疑, 引起员工的强烈不满, 绩效管理无法达成预期目的, 导致企业管理实践中员工绩效和团队绩效没有形成有效衔接的现象。

3. 绩效管理忽视沟通

绩效管理系统由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分构成, 在整个过程中沟通是需要贯穿始终的, 对绩效管理的成败起着关键性的作用。而我国的大部分企业的绩效管理在沟通方面却是问题重重。例如, 绩效沟通不被重视, 草草行动, 敷衍了事;沟通过程蜻蜓点水, 泛泛而谈, 缺乏针对性;上下级的沟通中多为下行沟通, 下级的意见得不到充分的尊重;重结果轻过程, 缺乏有效反馈。这样企业自上而下的战略意图无法落实, 员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值, 工作积极性无法全面调动;高层管理者无法及时了解基层员工的问题和期望, 消除分歧与戒备心理, 同时绩效信息无法得到及时地反馈, 员工与企业绩效螺旋上升的良性循环被打破。这些问题的存在严重影响了员工工作的完成和企业战略目标的实现。

4. 绩效管理工具滞后

“欲善其事, 先利其器”, 绩效管理工具作为企业实施绩效管理的载体, 对最大限度的发挥绩效管理的有效性起着至关重要的作用。近年来越来越多的绩效管理方法被总结出来并不断推广, 面对形形色色的考核方法, 我国企业在绩效管理方法的使用上还是比较落后, 大部分企业都存在考核主体单一, 方法过于简单的问题。在一些规模较小的企业中, 尤其是民营企业, 考核的方法往往是简单的由直接上级来完成, 这样一方面仅由一人对下属绩效做出评价, 缺少制衡, 使员工产生“努力工作不如巴结领导”的错觉, 进而影响绩效管理的公正性、严肃性;另一方面, 员工工作不仅仅是对直接上级负责, 更多的是要对客户、同事负责, 所以仅仅由上级领导对员工做出评价是远远不够的。而对一些基于战略的绩效管理手段例如, 目标管理、标杆超越、关键绩效指标、平衡积分卡等甚至知之甚少, 绩效管理工具的滞后严重影响了绩效管理的实施效果和企业长期战略目标的实现。

三、基于战略绩效管理体系的构建

1. 建立战略导向的目标体系

企业战略不仅是高层管理者的事, 更是与每个部门、每个员工的利益密切相关。企业发展战略的落实、执行必须依靠公司→部门→员工的组织体系才能实现, 而绩效管理则是将各个部门、岗位、员工联系起来的链条, 通过为每位员工制定不同的绩效目标, 赋予他们不同的战略任务, 从而将企业战略、部门、岗位、员工自然的融合在一起。员工在完成自身工作, 提升自身能力的同时提高了企业整体绩效, 实现了企业的战略目标。如此建立起来的绩效体系, 在纵向上, 减少了战略目标的空洞性, 层层分解之后消除了员工对企业战略的神秘感, 提高了企业战略的执行能力。横向上避免了部门间的目标冲突, 在总体战略的指挥下, 各部门的目标明晰又共同聚焦服务于企业总体战略, 有效地协调了企业部门间的矛盾。

2. 实施有效的双向沟通

沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征, 是企业绩效管理顺利推行的保障, 也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。具体而言, 绩效计划阶段, 是绩效管理的开始, 管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求, 若对任务指标的安排有和分歧也可以及时地得到解决, 为后续工作的顺利开展打下基础。绩效实施阶段, 是绩效管理的主体阶段, 这一阶段的双向沟通主要表现在两个方面, 一是为员工提供心理支持, 消除员工的各种焦虑和担忧;二是为员工的工作提供及时的指导, 使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。绩效反馈阶段, 这一阶段的双向沟通一方面可以对绩效初期制定的绩效计划, 以及员工的绩效表现进行回顾、总结;另一方面, 对绩效计划的不合理之处在下期计划中进行改进, 对员工绩效结果不尽人意之处妥善进行处理。此外还要注意在企业中培养、创造一种良好的文化氛围, 使双向的绩效沟通可以在企业中持续有效地进行, 鼓励管理者在沟通上持续投入更多的精力。

3. 选择科学的绩效工具

要建立战略导向的绩效管理体系, 适当的绩效工具的选择也是非常重要的。而基于战略的绩效管理方法从德鲁克的目标管理到后来的标杆超越、关键绩效指标、平衡记分卡等等, 各有优劣。由于我国企业的管理基础大都比较薄弱, 不同企业的实际情况也不尽相同, 所以在借鉴西方先进的管理方法的时候, 不能生搬硬套, 而要吸取各种方法的优势, 融会贯通, 取长补短, 从企业实际出发有选择的采用。一般而言, 在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素:第一, 管理对象对方法选择的影响。例如常规性工作的管理应选择以程序、规范、工作纪律、服从为特征的绩效工具;而对于产品研究开发人员更强调对基本素质和创造性的管理考核。第二, 绩效工具的成本及考核前提对管理方法选择的影响。例如平衡记分卡是一种兼顾了财务、顾客、内部经营、学习成长等多方面指标的绩效工具, 但是要实施这样一种方法要求企业战略导向明确、管理基础较好, 且所属行业富于竞争与挑战。此外, 管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。

4. 基于团队的绩效理念

现代企业中最为明显的变化就是都孕育着团队的快速发展, 组织内部简单可分的工作越来越少, 模糊难分的工作越来越多。企业在更多的程度上依赖团队的同时也面临着如何调整自身的绩效管理理念的问题, 传统个人为中心的绩效理念势必导致团队成员之间恶性竞争, 而过度重视团队绩效又会降低团队成员责任感, 产生搭便车的现象。所以构建基于战略的绩效体系必须建立正确的团队绩效理念。具体而言, 在企业对团队进行绩效管理管理过程中, 必须首先确定团队的工作绩效, 并在此基础上确定员工的个人绩效。团队对企业的贡献, 以及员工对团队的贡献都要进行充分的考虑, 团队绩效包含个人绩效, 团队绩效为主, 个人绩效为辅, 最终实现个人绩效为团队绩效服务, 共同提升企业业绩与核心竞争能力的目的。

四、结束语

随着企业战略理论与绩效管理的成熟, 在战略的平台上实施绩效管理已经提上许多企业的议事日程, 更新观念, 把战略纳入绩效管理的体系中, 把绩效管理变成落实战略的有效工具, 构建基于战略的绩效管理体系并不是一个简单的事情, 需要企业根据自身特点, 因地制宜, 因时制宜, 是一个任重道远的过程。

参考文献

[1]黄攸立花明:战略人力资源管理与组织绩效问题探析[J].中国人力资源开发, 2004, 3:25-27

[2]沈誉辉:浅谈如何实现战略性绩效管理[J].当代经济, 2004, 10:14-15

[3]封子政:创建战略导向绩效管理体系的思考与实践[J].经济与管理, 2004, 2:91-92

[4]孙伟牟援朝杨勋萍:改制国企的绩效管理体系研究[J].人力资源, 2006, 10:209

[5]罗晓勇孟群:战略企业绩效管理流程[J].中国人力资源开发, 2004, 9:61-63

篇4：学习战略绩效管理培训课程的心得体会

关键词：行动学习 绩效管理 教学改革

【中图分类号】G642

一、行动学习的内涵

行动学习（ Action Learning）的理念最先由雷格·瑞文斯（Reg.Revans） 教授于20 世纪 40 年代提出。该理论在实践中的应用已经越来越广，最主要的两个领域是企事业组织和教育领域。他用学习方程式L=P+Q来说明行动学习法的含义，其中L（Learning）表示“学习的过程和结果”；P （ Programmed Knowledge）为“结构化知识的传授”，这是目前教育界所采用的主要教学方式；Q （ Questioning insight）表示“对问题的质疑与洞察能力”。 经过不断改善，目前，行动学习的公式被进一步修正和扩展为： AL = P + Q + R + I。其中，AL（ Action Learning ） 指行动学习，P （ Programmed Knowledge） 指结构化的知识，Q （ Questions） 即提出富有洞察性的问题，R（ Reflection） 即反思，I（ Implementation） 即执行。也就是说，行动学习 = 结构化知识 + 质疑 + 反思 + 执行。行动学习作为一种新的学习理念与方法系统，它的出现改变了人们对传统学习的认知。强调以项目或任务为载体，以问题为中心，以团队为基础，以行动和反思为手段，以解决问题、提升绩效、促进个体和团队发展为目标的一种新型学习模式。

行动学习是对传统学习模式的突破和创新，与传统学习相比，具有如下几个优点：1.问题实际、明确。行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，对问题的思考与解决，既是挑战，又是一次学习机会，能有效提升个人职业能力。2.团队合作。行动学习小组是行动学习的核心，一般由 4 至 8 名不同背景和经验的成员构成。小组成员间能够贡献知识、启发思考、澄清问题、协调行动、群策群力，学习的积极性、主动性和创造性得以充分地发挥。3.质疑、倾听与反思。质疑是反思前提，反思是行动学习区别于一般研讨会的标志，也是引发团队成员学习的重要手段。聆听则能促进团队成员之间的交流与分享。因而，团队成员的质疑、反思与倾听的技能可得以极大的提升。4.采取行动。对行动学习而言，反思不是终结，反思以后还需要采取行动。只有采取行动，小组才能确定其思路与方案是否有效，才能在问题解决的过程中实现真正、完整的学习并获得新知。5.教练引导。行动学习是一个精心设计和控制的过程。教练要负责流程的设计；引导研讨活动；监督规则的实施；激发探询、质疑和反思。

二、行动学习在“绩效管理”课程教学中的运用

行动学习在“绩效管理”课程中的运用，能够有效解决当前教学中存在的主要问题：方法单一、沟通不畅、知行分离。引入行动学习后，“绩效管理”课程教学过程可按以下流程进行：开启行动学习理论课→项目选题建立及挑选→成立行动学习小组→制订方案与采取行动→总结和评估。

（一）开启行动学习理论课

开始“绩效管理”课程之初，教师对行动学习的基本概念、基本理论及过程和方法进行介绍，特别是对行动学习过程中经常用到的一些思考工具如头脑风暴法、六顶思考帽、鱼骨刺分析法、动态思维导图等做必要的介绍。引导学生对行动学习理论进行研讨，制定必要的学习规则。

（二）项目选题建立及挑选

教师按绩效管理教学大纲的需要以及学生在今后工作岗位应该掌握的相关技能的基础上，广泛征求来自学生的意见以及企业导师的建议，然后将征集来的问题进行筛选、分类、整理，设计教学问题。这些问题在紧扣知识点的基础上，还应具有较强操作性和实践性。绩效管理课程的最终目的是让学生掌握绩效管理的流程并设计绩效管理方案。具体的选题有：编制调查问卷了解某公司绩效管理现状；某公司绩效计划及实施设计；某公司绩效反馈面谈及绩效结果应用设计；某公司绩效评估方案的設计（至少选择5个具有代表性的岗位设计绩效考核表）；某公司绩效管理制度编写等。

（三）成立行动学习小组

行动学习以团队为基本单元，要将学员进行合理分配，组建行动学习小组，原则是：男女搭配；性格互补；各有所长。每组人数尽量控制在6 人左右，同时选出每个小组领导。在确定问题后，各小组成员应按照各自的特长和能力进行分工，尽量发挥每个人的最大作用。同时，小组的分工要保证每个成员都能够全程参与到整个问题解决的过程中。通过小组合作形式，能够实现知识的分享，拓宽知识获取的渠道，强化有效沟通，有助于团队合作精神的培养。

（四）制定方案与采取行动

行动学习的整个过程是围绕解决学习过程的实际问题而展开的，在做的过程中发现问题并解决问题。根据课程任务，最终要求学生设计出某企业绩效管理方案。该绩效管理方案包括建立绩效管理制度、绩效管理运行系统和绩效考核指标系统三个重要内容。为实现这一目标，以小组为单位，每个小组需深入企业了解企业绩效管理的现状，进行调查、分析，发现问题，反复的提问和思考，获得解决问题的方案。通过充分挖掘潜力，团队成员将制定切实可行的方案或策略，并对方案进行实施、评估和持续的改进。

（五）总结和评估

总结和评估由教师、企业导师和各组学生共同完成。

在“薪酬管理”行动学习的教学过程中，教师和企业导师可以对所有小组的问题进行点评和总结，纠正学习过程中存在的偏差和不足，同时合理评估学习的成果并进行交流与分享。

各组学生除了对自己小组的问题进行总结和讨论，还要去对其他小组的成果进行点评。同时，各组讨论并整理行动学习体会。学生通过不断地学习反思和行动探索，产生不同的感触，学员要把这些体会记录整理。

三、总结

将行动学习运用于对“绩效管理”课程进行教学改革后，学生的学习兴趣与热情、知识掌握与实践能力均发生了极为显著的改善，具有在兄弟院校大力推广的价值。

参考文献

[1]王智宁，许红华，叶新凤. 基于行动学习的“薪酬管理”课程教学改革[J]. 煤炭高等教育，2014.6

[2]胡技飞. 行动学习法在教学改革中的应用研究[J]. 中国市场， 2012.7

[3]郑庆寰. 基于行动学习法的风险管理案例教学改革探析[J]. 化工高等教育，2014.2

篇5：学习战略绩效管理培训课程的心得体会

参加了公司4月11日举办的安全管理与绩效管理培训班后，本人感到受益良多，通过学习和本人的一些感受，下面谈一谈本人的一些学习心得和反思：

参加完学习后，我感到公司作为一个老国企，与广州发展碧辟油品有限公司等外企的一些先进的安全管理理念和安全管理方法相比较，确实存在着一定的差距。其实，在同一时期里，任何企业的安全管理，在模式和套路上都大同小异，但为什么我们的管理水平却总是不如人家，收到的效果也远不如那些先进企业呢？我认为主要差距在于细节管理方面，而谁做的更好，也主要直接反映在细节上。

美国的杜邦公司自成立以来，从未发生过安全事故，其遵循的理念就是：“从科学出发，一切事故均可避免”。杜邦公司有一套完整的员工安全行为准则，并已经形成了安全是习惯化、制度化的行为。它的管理制度甚至细致到：规定上下楼梯都必须扶扶手、在办公场所不准奔跑、铅笔芯朝下插在笔筒内等，并使员工养成好的习惯。由此可见，通过杜绝陋习，规范行为，实现安全生产，实现零伤害、零事故的目标并不是不可能的，这正印证了“安全没有小事、细节决定成败”的理论。相比之下我们确实还有许多做得不够的地方，还没有达到精细化管理的要求，而主要的原因还是受老国企的传统管理方法和思想文化的束缚，创新意识不强，墨守陈规，安于现状。在我们的生活和工作中，想做大事的人很多，但愿意把小事做细做好的人却很少；我们不缺少胸怀大志的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章措施不折不扣的执行。这就需要我们在今后的安全管理工作中，要切实树立精

益求精的工作理念，养成精细工作、精细管理的习惯，关注细节，追求完美，同时还要不断创新安全管理，真正将“监督是手段、服务是根本”的安全管理理念寓于生产服务之中，恪守分公司安全管理“狠抓、严管、落实”六字方针，坚决奉行“安全服务生产、生产必须安全”的工作原则，以狠抓安全来保障生产、以安全服务来促进效率。

因此，我坚信，只要我们深刻理解和贯彻落实分公司总经理关于《统一认识、坚定信心、迎接挑战、着力提升港口竞争力》的工作报告精神，更进一步解放思想，开拓视野，利用“请进来、走出去”等方式，吸收国内外的先进安全管理理念和现代安全管理方法，全力推进分公司的安全管理标准化工作，全面实行精细化管理工作，坚持以市场为导向，认真抓好市场营销，通过外树形象、提高服务质量，内抓管理、提高工作效率，提升分公司的竞争和发展能力。我们的每一位员工对待工作都能“精心谋划、细致安排”，在生产组织上做到“精耕细作”，在安全工作上做到“严抓细管”，在各自的工作上摆正位臵，明晰责任，将安全生产和质量标准化责任层层分解到每一个岗位、每一个人，形成一级抓一级、一级对一级负责的责任联保体系，切实做到了各司其职，各负其责，我们的事业一定能始终立于不败之地。

篇6：学习战略绩效管理培训课程的心得体会

为提高各个分公司的经营质量，加快实现由优秀到卓越的管理升级，温馨巴士公司于2014年11月10日至11日在温馨巴士会议室举行卓越绩效管理模式培训。隧道分公司主要领导、各科室负责人及部分管理人员参加了培训。

交通质量奖评审主任张老师深入浅出的讲解，让我们准确、全面地理解掌握卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、卓越绩效的评价要素和实施指南，让我们受益匪浅，收获颇多。

以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的。抓质量只抓末端产品质量，而不重视过程的质量；抓管理只抓设备生产的管理，而不重视对人的管理；抓效益只抓企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动状态。

而《卓越绩效评价准则》恰恰是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。

卓越绩效管理中一个最重要的的基本理念就是以人为本，员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展、保障员工的权益、提高员工的满意程度。员工绩效管理，就是落实“以人为本”，就是激励员工主动性、积极性和创造性，就是鼓励员工更好、更快、更多、更省的完成战略实施计划。刚刚参加完卓越绩效考核的隧道分公司稽查科科长董云昌便把正向激励员工，提高员工工作积极性这一点运用到了日常工作中。从世园会服务回来的丁明玺刚刚接手处理投诉的工作，从来没有接触过处理投诉方面工作的小丁有时会感到迷茫，对于有些问题的处理不是很明确。知人善用的董云昌发现这一问题后，便采取了正激励的方法。小丁有什么不懂的地方向董云昌请教，董云昌都一一作答，并且鼓励他多学多问。小丁在处理投诉的时候，设身处地为乘客着想，同时又体谅驾驶员师傅的辛苦，尽量向乘客解释，舒缓乘客情绪；董云昌看到了便表扬他心思细腻，换位思考。慢慢小丁建立起了自信，明确了处理问题的方式和方法，适应了新的工作岗位，实现了从无到有的转换。

卓越绩效是“通过综合的组织绩效管理的方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。以人为本只是卓越绩效管理模式基本理念的其中之一，未来我们将继续秉承着远见卓识的领导、战略导向、乘客驱动、社会责任、合作共赢、重视过程与关注结果等基本理念建立更加完善的企业管理制度，把握好努力的方向，使我们隧道分公司更快更好发展。

同时希望公司能多组织这样的培训，让更多员工受益，享受公司给我们的“隐形福利”，提升隧道分公司的管理水平和服务水平，把温馨服务落到实处，为乘客提供更加方便快捷的出行条件。学习是成就事业的基石

篇7：学习战略绩效管理培训课程的心得体会

单选题

1.以下有关对企业核心竞争力的分析错误的是： 回答：正确

1.A 2.B 核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术

普拉哈德和哈默尔给出的核心竞争力的定义在企业界的操作层面上看来还是过于的模糊，缺乏直观性

3.C 4.D 对于具体企业的高层管理者来说，确切地表述核心竞争力是轻易的

所谓的企业核心竞争力“靶心说”，实际上就是用靶子来做一个定位的工具，以靶心为基准来评价哪一种关于核心竞争力的表述更加符合实际的情况

2.以下有关联想核心竞争力的分析观点不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 创新企业经营模式的能力

响应变化的能力

企业管理的“九字真经”

运用拐大弯的智慧解决制约企业发展的根本问题

3.企业核心竞争力三驾马车所涉及的三个问题不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 我应该实现怎样的规范化管理

我应该提供什么样的产品

我应该建立一个怎样的文化

我要对人形成深刻的理解

4.以下有关现代企业家应思考的战略问题之一——“我们可能到何处”的论述正确的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 可能会受到企业高管层不同人员个性、偏好以及对企业使命的认知等因素的引导

既跟国家宏观的环境有关，也跟所处行业以及企业内部的管控条件有关

可以通过在企业内部的进行大范围的交流、调研，了解情况来获得答案 4.D 是指如何调整各个方面的资源来实施新的战略的问题了

5.下列有关绩效考核的内容表述错误的是： 回答：正确

1.A 工作

2.B 3.C 4.D 企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不是针对员工所有的行为

考核绩效需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效

绩效考核没有必要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析 在绩效考核方面并不存在管理者个人选不选择或者愿不愿意的问题，是其必须做的一项6.绩效考核的循环流程不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 准备阶段

实施阶段

教育阶段

改善阶段

7.作为绩效考核中的人员的一种，职责管理群的特点不包括： 回答：正确

1.A 2.B 主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活动较为固定和量化

“项目”方式管理，首先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源以及风险规避等要素

3.C 4.D 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出

强调基本技能、纪律性和熟练程度

8.设计对研发人员的绩效考核内容时，需要考虑其自身的特点，其中不包括： 回答：错误

1.A 2.B 3.C 4.D 个性和自尊心极强

拥有自己的价值观，对行业中的技术能手的认同多过直接的行政领导

强调价值的认同，蔑视权威

独立工作能力强 9.绩效反馈面谈是考核者推进绩效考核的重要内容之一，其中的技巧不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 建立并维持彼此信赖

清楚地说明面谈的目的主要以上级发言为主

在平等立场上进行商讨

10.对于由于自身态度问题而绩效不佳的员工，不应该： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 争取他们的配合协调与他们的关系

调整他们的知识结构

尽可能与他们加强沟通

11.在企业绩效管理体系中，有关薪酬的表述错误的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 薪酬则是企业绩效考核的一个支撑系统

在薪酬方面无法体现绩效管理为企业战略提供的服务

只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位

薪酬可分为短期和长期两类

12.绩效考核的公平原则所强调需要公布的内容不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 考核的标准

考核的程序

考核的结果

考核的范围

13.作为绩效考核中的人员的一种，素质管理群的特点不包括： 回答：正确

1.A 定期考察与评估 2.B 3.C 动态管理，注重素质评估与开发

满足组织实现和长期发展需要，保证持续稳定的组织绩效

4.D 通过战略性活动实现组织绩效的突破

14.为避免绩效考核的不公正性应该： 回答：正确

1.A 运用单一标准

2.B 允许投诉

3.C 运用唯一的评估者

4.D 注重主观意见

15.如果员工绩效不佳的原因在于态度问题，其可能的症结是：

1.A 知识结构的缺陷

2.B 认知

3.C 技能

4.D 经验

篇8：基于战略的绩效管理研究与应用

绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系[1]。绩效管理是一项持续的系统工程[2],其实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标,同时促使员工发展[3~4]。美国的罗伯特·迈克沃曾经在经过深入研究后表示,企业应把绩效管理与战略结合在一起,让战略计划落实到个人,确保员工的工作进展与企业的战略方向保持一致,使员工看到自己的所作所为与企业的命运息息相关[5]。基于战略的绩效管理是以企业战略为出发点,对企业绩效实现过程中各要素的管理,是通过建立或明晰企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价,并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种管理活动[6]。

通过对现有成果的研究发现,涉及实际案例解决方案的战略绩效管理研究较少。本文从绩效管理特点开始分析,在此基础上,从基于战略的角度设计了一套有针对性的绩效管理体系。最后,基于战略的绩效管理体系在某水力发电总厂进行了实施应用,实践表明,能促进绩效管理流程规范化、标准化。

1 关于绩效管理

1.1 绩效管理的定义

绩效管理是指为实现组织的发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工或群体行为的表现、劳动态度、和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质,挖掘其潜力的活动过程。其活动的范围,覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程,是企业单位全员、全面、全过程的立体的动态的管理。

1.2 绩效管理中常出现的问题

(1)部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足,未能完全从传统的观念中转变过来,存在一定的恐惧感和抵触感[7]。

(2)考核指标量化较为困难。由于企业部门或员工岗位职责之间的不可比性,因此在指标设置上要将全部指标均量化较为困难,目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标,这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

(3)考核容易受到个人主观因素的影响,影响了考核结果的公正性。

(4)对职能部门行政、财务等部门的绩效管理流于形式。这些部门的绩效目标难以量化,工作结果也难进行评价。以往绩效管理时,采用简单的评议方法,从行为态度方面进行评价。这样管理很粗糙,对企业长远发展不利。个别岗位分工不明、职责重叠,造成工作推诿扯皮。

2 基于战略的绩效管理设计

2.1 以战略为基础的绩效管理理论框架

首先,以战略为基础的绩效管理模式能够从战略高度明确企业发展思路,理顺企业内部管理脉络。

其次,以战略为基础的绩效管理是一种相对易学、方便的绩效管理方式,其目标是由上下级共同协商确定的,通过逐分层制定目标,形成上下贯通的目标链锁,保证企业经营任务分解到人,责任到人。因此,以战略基础的绩效管理比较适合于在电力企业绩效团队中使用。

这些都表明,以战略为基础的绩效管理模式,从理论上能够很好解决电力企业存在的诸多绩效问题,能够适应电力企业的发展需要。

如图1所示,以战略为基础的绩效管理框架由3个部分组成,分别是企业战略目标分解、绩效管理循环、绩效结果运用。在企业战略目标的分解过程中,考核指标的科学确定又是非常重要的。

2.2 绩效考核指标体系

绩效考核指标体系是基于单位(部门)、岗位目标和职责的指标库。根据企业特点,绩效考核指标可由关键业绩指标(KPI)及工作改善指标(GS)和关键行为指标构成。

2.3 建立基于战略的绩效组织保障体系

没有一个强有力的组织保障体系,绩效管理只能浮在上面,难以有效落实。在建立以战略为基础的绩效管理体系的过程中,按照科学的方法应做到以下几点:

(1)成立以一把手领头的绩效管理委员会,包括各部门负责人,职工代表3~5人。负责绩效管理系统推行的方式、日程及其它重要问题的决策。

(2)各单位成立绩效管理工作小组,组长由单位负责人担任;成员由单位管理人员、职工代表等组成,要求小组成员有一定的写作能力并具备一定的计算机知识。小组成员名单报总厂绩效管理委员会备案。

(3)成立由人力资源主管、1~2名经验丰富的管理层、及管理顾问组成的绩效管理支持和咨询小组,协助各工作小组开展工作,进行人员培训和宣传、咨询和解决绩效管理过程中的问题,提供改进的建议。

系统开始实施前,由绩效管理支持与咨询小组向委员会成员和工作小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项,之后,再向全体员工进行宣传。

在系统实施过程中,绩效管理工作小组和支持与咨询小组进行全过程的定期跟踪,了解制度操作、问题改进等方面的情况,及时总结经验教训,以便对系统进行优化。并将系统运行情况定期向绩效管理委员会汇报。组织保障体系如图2所示。

3 应用案例分析

3.1 企业现状分析

某水力发电总厂下辖三个发电厂,全部位于四川省阿坝藏族羌族自治州汶川县内的岷江中上游及其支流,总装机11台,总装机容量455MW,是四川省电力系统大型骨干企业。

该厂自组建以来就实行年终考核制度,按照中层管理干部、专业技术人员和生产服务人员三个系列分别进行考核,基本形成粗放的绩效考核评估制度。然而在实际绩效考核过程中存在着很多问题,诸如把绩效考核等同于绩效管理,无法对所有员工产生牵引作用;绩效考核与战略实施相脱节,没有与人力资源系统其它模块协同作用;追求短期绩效,缺乏互动与沟通,忽视员工参与。

上述分析表明,此水力发电总厂员工绩效管理体制还没有形成,缺乏有效的绩效计划、绩效沟通以及有效绩效反馈机制等。实践表明,传统的绩效考核已经不能适应现代企业员工绩效考核动态、及时和过程控制的需要,迫切需要建立完善的基于战略的全面绩效管理体系。

3.2 基于战略的企业绩效管理设计

基于战略的该厂员工绩效管理体系的设计原则是:

(1)层层分解、战略导向原则。

绩效计划的制订必须体现出组织的战略意图,围绕公司绩效计划目标再层层分解落实到部门绩效计划及员工的绩效计划书中,从而形成以公司战略目标为终极目标的目标分解体系。

(2)不断提升的原则。

对公司级、部门级绩效目标的设计仅仅具有战略导向性是不够的,绩效指标还必须体现出提升绩效的作用。导向战略目标是方向上的要求,而提升绩效则是程度上的期待。

(3)科学合理的原则。

绩效考核方法是在绩效评价阶段所采用的对员工实际绩效的完成情况进行反映的方法,方法选择科学、可行,则会提高考核的信度和效度,增强可操作性。在绩效考核过程中,绩效指标的科学确定也非常重要。

(4)差异化的原则。

差异化就是根据不同岗位的不同特点确定绩效考核指标和考核办法,是保证绩效管理有效实行的必要条件之一。

3.3 基于战略的企业绩效管理实施过程

绩效管理是一项复杂度较高的企业管理活动,要使基于战略的该水力发电总厂绩效管理得以顺利实施,必须具备一些必要的实施条件,如企业存在明确的价值取向和目标、员工要有明确的职责、要有较清晰的业务流程和组织机构以及各级管理者有通过绩效管理提升公司、部门、员工绩效的愿望等。

通过对该厂的调研分析得知,该厂实施绩效管理的条件已经成熟,各方面条件有利于后面绩效管理的全面实施。

2006年4月至2007年1月期间,该水力发电总厂在重庆大学工业工程研究所研究人员的配合下,全面实施了绩效管理,其实施流程是:明确绩效管理实施的条件、调研及需求分析、系统设计、绩效管理信息系统试点、绩效管理思想全面培训、全面实施、持续改进服务。

3.4 基于战略的企业绩效管理实施的效果

在2006年4月至2007年1月期间,该水力发电总厂与重庆大学工业工程研究所进行项目合作,实施了基于战略的绩效管理方案,方案的实施给该厂带来的效益如下:

(1)推动了绩效管理模式改革。

该厂对绩效管理进行了大力改革,重新制定了部门、员工考核办法,补充完善了绩效沟通、绩效反馈职能,有效促进了公司绩效管理水平的提升,增加了实施效果。

(2)促进绩效管理流程规范化、标准化。

目前,该厂绩效管理流程基本按照所优化重组的流程进行运作,而且借助信息系统,更协助监督了管理者的操作规范性,有效控制了某些主观人为因素对管理结果的影响。

(3)管理信息系统的顺利运行。

通过绩效管理信息系统yxw-hrm,如图3所示的实施,将企业信息很好的保存利用,大大提高各部门的工作效率,使管理人员从日常事务中解脱出来,考虑更具战略意义的问题。

4 结论

企业在变革的前提下迫切需要实现自身企业绩效管理的战略化提升,而企业目前的现实状况与发展要求还存在一定的差距,本文正是从这点出发,提出在企业中运用的绩效管理的框架,然后根据框架的特点提出保障基于战略的绩效管理在电力企业中运行的条件,实例分析在某电力企业中运用基于战略的绩效管理过程中遇到的问题以及能够达到的效果,为企业合理的运用绩效管理提供一定的参考。

摘要：针对一般企业绩效管理中存在的诸如考核过程不规范等问题,从基于战略的绩效管理的思想出发,提出了以战略为基础的绩效管理框架、绩效考核指标体系、绩效组织保障体系,为企业有步骤的建立合理的绩效管理体系提供依据。通过提出的理论运用于实际的案例后表明,实施基于战略的绩效管理体系,有利于绩效管理过程的规范化、标准化,同时能有效促进企业绩效管理水平的提升。

关键词：绩效管理,战略

参考文献

[1]王化冰:《完善绩效管理促进战略实施》[J];《现代管理科学》2004(8):73-74。

[2]John P Kotter,James L Heskett.Corporate culture and performance[M].New York:The Free Press,1992(04):35。

[3]谭航:《绩效管理与沟通探析》[J];《现代管理科学》2005(2):92-93。

[4]G.Cokins,Performance management[A].In:T.Adkins,Editor,Case studies in performance management:a guide from the experts[C],John Wiley and Sons,New Jersey(2006):1-2。

[5](美)罗伯特·迈克沃:《绩效管理》[M];中国标准出版社,2000:25-27。

[6]王鹏:《基于战略的绩效管理》[D];对外经济贸易大学硕士学位论文,2004:16-17。

篇9：学习战略绩效管理培训课程的心得体会

自1955年通用电气公司（GE）建立克顿维尔学院起，企业大学逐渐为广大企业感兴趣和所认同，国际上企业大学纷纷林立。根据美国《财富》杂志2001年的统计：2010年全球企业大学的数量将达到3700所，世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。与中国经济发展起步相匹配，中国的企业大学成立稍晚，1998年，海信学院成立，这是中国最早的企业大学。同样，与中国经济发展速度相匹配，企业大学在中国发展迅速，截至2012年，中国已有1200余家企业大学。

建设企业大学，越来越成为已经做大做强的企业或者欲做大做强的企业共识，同样也发展迅速，在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流，成为企业最有效的学习型组织实现手段。

但是，源于历史积累的匮乏，对于很多企业来说，在中国如何办好企业大学还是个困惑：很多企业大学形同虚设，利用率低，只是以前的培训中心或培训部换个招牌，换汤不换药；一些企业大学教学效果差，既不能结合企业的战略，也不能解决企业当前存在的主要问题，纯粹“跟风”；还有些企业培训管理松散，既不对培训教师系统要求，也不对培训学员做严格管理，为完成任务而完成任务。基于此，就如何办企业大学，如何办好企业大学，本刊特访用友大学校长田俊国。

上不接战略下不接绩效的培训完全可以不做

成立于2008年11月10日的用友大学，经过了四年多的发展，已经成为中国最具专业性和创新能力的企业大学，获得2012年度“中国最佳企业大学”称号。用友大学取得了辉煌的成绩，很大程度上要归因于用友大学的培训宗旨——只做上接战略下接绩效的培训。“上接战略下接绩效”这个在中国企业大学界和培训界引发巨大共鸣的口号就是出自用友大学校长田俊国之口。

《企业商学院》：为什么提出“上不接战略下不接绩效”的培训可以不做？

田俊国：任何组织的生存和发展都离不开“价值”二字，没有价值的组织如同人体的阑尾，即使被割了也无妨大碍。同样的道理，用友大学的生存和发展也要紧密围绕“价值”二字。用友可以没有用友大学，而用友大学却不能没有用友，所以，用友大学成立四年以来，尽管一路上我们摸石头过河，做了极其大胆的创新和实践，但有一样是不变的，那就是我们总是想尽一切办法发挥企业大学的价值，希望用友大学对用友的价值更大一些，更直接一些。我们提出的“上接战略下接绩效”的培训理念，就是为了更直接、更快捷地发挥用友大学对组织的价值。

据IBM一项调查说全球有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。可是企业培训通常是这样的：半年业绩不好，总经理问销售总监为什么这么差？销售总监通常会说产品不行、员工能力不够。总经理就把培训部经理叫过来，让培训部门针对能力不够的问题对员工进行培训。培训部经理就问销售总监需要什么课。销售总监说员工能力不够本来就是给自己找的借口，现在无可推脱了，就一拍脑门说需要沟通技巧、七个习惯之类的。培训部经理邀请业界最知名的培训师紧锣密鼓地开展培训。业务部门也很配合，报名很积极。可是结果报名70个人，来参加培训的也就一二十个人。培训部经理很生气，给销售总监打电话，说报名那么多人怎么才来了这么几个。销售总监说你们真是站着说话不腰疼，现在是什么时候，半年冲刺，人都在外面拼命呢，你们也不替我们想想！

对于企业培训陷入这种恶性循环，我一直在思考。在2009年年初，我说培训到了该讲求实效的时候了。为什么这么说呢？因为我有强烈的亲身体会。我在担任用友大学校长之前，是用友陕西分公司的总经理。作为业务部门的总经理，如果每年能超额完成任务，在用友软件园里走路都可以趾高气昂，很自豪。后来我当了用友大学校长，职位上是升了，但感觉真是一落千丈。为什么呢？因为培训部门不招待见，在企业里没有发挥出价值，我就想如果培训不打破这个恶性循环也就别做了。“上不接战略下不接绩效的培训完全可以不做”这句话就是在这个背景下提出来的。当时我就说70%甚至90%的培训都可以不做。那时候很多人问，田校长，今年你们用友大学开发了什么课。我说今年金融危机，不搞了。实际上我是在做精品课程，我给每个专题的训练只开一门课，我要通过这门课打破培训的恶性循环。如果不能打破固有的逻辑、固有的对培训的定位，就不可能做出让大家认同和瞩目的培训。

实践在先，提炼在后，战略才能落地

《企业商学院》：怎么做“上接战略下接绩效”的培训？

田俊国：对于培训的定位，现在可能70%的还是培训课程和事务性的培训，有一部分能做到业务性的培训，但是很难做到战略性的培训。我一直在想怎么破解这个难题。我们可以反思一下，企业每年的培训计划都是怎么形成的。通常是这样子的：人力资源部会给业务部门发一个培训需求调研表。业务部门会认真填这张表吗？不会。会填吗？会，因为人力资源部掌握着职位晋升和加薪的大权。人力资源部要求业务部本周五下午提交的时候，业务部到周五快下班时，想起人力资源部的一个表还没填写，不填会影响晋升与薪酬，那就对付对付吧。这样的培训需求是业务需求吗，肯定不是。但是人力资源部门会认真对待，形成培训计划。所以这件事从一开始就错了。

为什么会这样呢？因为我们太多的时候把本应该是过程中的事情简化为结果了，制订培训计划不是填一张表就完事的，而是一个过程。如果年度培训计划是跟业务部门一起行动学习出来的，是催化出来的，那么培训计划制订就是一个过程，相应地，就会有比较好的效果。比如，去年年终我们有一个专题项目，叫大项目实施经理的能力突破，用友的项目越来越多，项目经理的能力提升就是个大问题。这个项目我们是这样做的：从年初的战略和事业部的策略一个个做起，我们抽调了全国大项目实施的40多位精英，我亲自做催化师。从早上8点半到晚上5点，一整天都在做，因为我坚信计划是过程。一天下来，我们催化出来需要的一些能力要素，把这些能力要素归类，归纳了七门课。再让资深的项目经理自己开发这七门课，然后我们做培训，每个月评审一次。一开始评审的时候，每门课程都有200页PPT，我们就一轮一轮地删减。最后删到开发课程的工程师都受不了了，说田校长你觉得哪一页能用。后来删到85页，课程的精华就全部呈现出来了。五次评审下来，有一个课程开发的工程师说，我原来以为这个课程评审是有一点补贴，没想到挣这点钱这么难，但五个月下来发现原来我就是培训的对象。

这样的课就很有效果。把这些受训的人聚在一起的每一分钟机会成本都很高，在这一分钟里，如果没有正面的效果，那么它已经有负面的效果了。所以一门课程都批量复制，也就是说，给它投多大的精力都不为过。这就是“上接战略下接绩效的培训”。

用友大学每年开发五到六门课，都是与战略相关的，这五到六门课都能在王总的年度报告里找到。成员企业要做的培训也类似，都是紧密围绕本企业的年度業务策略，用友大学可以给他们提供方法论和支持。我今年培养了一百名教师，战略框架下的人才培养首先是企业战略，接下来是关键任务，下面依次是各种各样的培训项目、课题、企业的知识库和案例库等。

用友大学自成立之初，就提出做世界级的企业大学。在这种愿景的鞭策下，在用友集团的大力支持下，在用友大学校长田俊国先生的带领下，用友大学脚踏实地、一步一个脚印地走出了自己的特色，走出了中国企业大学的新天地。

篇10：学习战略绩效管理培训课程的心得体会

一是健全乡村治理机制。目前乡村管理仍然存在治理理念、治理方式、治理水平不适应乡村振兴需要情况，提高乡村治理能力是乡村振兴的关键所在。健全乡村治理体系，既需要顶层设计，也需要基层探索。应组织专门力量，在全县进行调查研究，结合相关法律法规和我县实际情况，总结出一套行之有效地乡村治理模式进行推广。

业兴、家富、人和、村美”的理念和“住上好房子、过上好日子、养成好习惯、形成好风气”的“四个好”目标，与乡村振兴战略的总要求是一致的。应以此为基础，研究新时代乡村发展的趋势和乡村振兴战略的要求，更加强调生态保护、产业升级、文化传承、社会进步，结合实际深化和丰富每一个理念的内涵，建立一套涵盖农村五大建设的标准体系，推进幸福美丽新村建设的标准化、规范化。

二是结合精准扶贫工作大力推进乡村振兴。精准扶贫工作应该目前党和政府工作的重中之重。要充分利用各级对扶贫工作的重视，利用扶贫工作政策支撑和强有力的保障机智、智力支持等条件，将乡村振兴战略与精准扶贫工作有机结合，深度融合，协调推进。在人力投入、资金投入等方面统筹考虑，让精准扶贫成为推进乡村振兴基础性工作。

三是以农村社区试点建设为契机，推进乡村全面协调发展。20 __年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于深入推进农村社区建设试点工作的指导意见》，从完善在村党组织领导下、以村民自治为基础的农村社区治理机制;促进流动人口有效参与农村社区服务管理;畅通多元主体参与农村社区建设渠道;推进农村社区法治建设;提升农村社区公共服务供给水平;推动农村社区公益性服务、市场化服务创新发展;强化农村社区文化认同;改善农村社区人居环境等八大方面对农村社区建设提出了全面要求。此后，省委省政府也下发了文件，对农村社区试点建设提出要求。遗憾的是，由于种.种原因，基层对此重视还不够，推进的力度很有限。如果能够按照文件要求将此项工作做到位，可以说就能够将乡村振兴战略落实到位。

篇11：参加绩效管理培训班学习汇报

****年5月23日至25日，本人有幸与院办、医务科、财务科等部门领导一起到**市参加“九不准”下如何自行设计医院绩效管理方案与考核系数暨工作量考核、成本管理与绩效薪酬分配实务操作培训班的学习。在此，非常感谢院领导给我这个学习的机会，使自己在工作量考核及成本管理等方面的知识得以充实。现将学习情况汇报如下：

一、学习概况

5月23日为报到日，24、25日二天有专家为大家授课。与会人员主要来自广东省，也有其他省份的学员参加，约三百多人。培训班邀请到国内多位知名专家为大家授课，同济医院经济管理办公室主任肖万超主讲《基于团队考核的绩效分配制度》、深圳市福田区人民医院人力资源部部长邓红照主讲《定岗定编在医院人力资源管理中的应用》及《如何有效地做好医院职称管理工作》；山东千佛山医院总会计师，高级会计师张永征主讲《基于医院发展目标的工作量绩效考核》；广东省人民医院计财处处长，注册会计师郑阳晖主讲《基于价值的医院绩效方案改良》。

二、体会

1．学习使人进步。以往从未参加有关绩效管理方面的专题培训，这次出去，感觉收获很大。通过专家们对医院绩效管理方案的解读，1使自己对财务科、经管办在医院发展中所能发挥作用有了新的认识。既往，在大多数职工的印像中，他们主要负责做表、计算、发钱，发完钱便无事可做的感觉。但随着经济时代的发展，他们的角色慢慢地转变成医院的理财师，在医院投入的预算、成本管理中的预警、以及如何通过绩效分配激发大家的工作激情等方面进行积极的探索。这些新知识、新理论的学习，使我的视野得以拓宽。

2．学习使自己认识不足。聆听各位专家的授课，也感到俗话所说“隔行如隔山”，自己目前接收到的信息，正所谓“皮毛”，仅可算是启蒙教育。回想许多年前在病区当护士长时，医护之间的分配还没开始拉开距离，到护理部后医院也没有要求部门进行考核和分配，所以对绩效管理方案的设计与考核系数等内容，并不关注，所知甚少。如何确定有效的目标，如何使目标在管理者与员工之间达成共识等，专家各有各的经验，值得借鉴。

3．教学内容实用。通过学习，大概了解专家所在医疗机构绩效分配的理念与思路，以及绩效评价的主要方法、核心人力资源及不同部门人员的分配权重等均有较为详细的介绍。而主办方组织专家撰写的工具书《中国医院绩效考核、薪酬设计与岗位分析实用案例大全》，内容丰富，对常用工具，如PDCA循环、5W2H法及时间管理、目标管理、二八原则等均有详细描述，尚有各岗位说明书，各部门考核指标等，除此之外还有《医院科室最新绩效工资二次分配案例选编》对实际操作较有指导意义。院办公室已定购一套。

4．医护技之间差距拉大已成为绩效分配趋势。同济医院由科室

主任进行二次分配，同样职称医技、护理拿临床医师的一半；千佛山医院则将奖金分配权重定为医师：护理：医技=1：0.8：0.7。广东省人民医院则由护理部进行绩效考核评价，但由科室主任进行二级分配。广州市某区医院由护理部垂直管理，医院按一定比例将绩效交护理部，由护理部进行发放。千佛山医院在计算时引入“护理时数”概念，以反映不同护理单元在不同病种治疗的难易程度、操作的难易和技术要求、治疗风险性。

三、建议

1．医院应在全院范围内强调成本意识，对物品、药品实行更为有效管理。***************

2．护理管理者要关注绩效管理，熟悉医院成本管理流程***********

以上为本次参加培训班的所得所感，如有不妥之处，敬请领导批评指正，再次感谢领导提供的宝贵的学习机会。