制造企业入公司综合管理制度考试试题

制造企业入公司综合管理制度考试试题（共6篇）

篇1：制造企业入公司综合管理制度考试试题

深圳市*****技术有限公司

新员工入职岗前培训考试试题（120分钟）

姓名：入职日期：考核得分：

一、填空：（每空1分，共27分）

1、公司企业精神为：

2、转正后的工人辞职应提前天申请，班组长以上人员辞职应提前天申请，经理级以上人员应

提前天申请，否则扣除其未能提前通知天数的工资作为违约金(特殊情况除外)。

3、自动离职指员工未办理任何辞职手续，未加任何说明离开工作岗位的行为，包括连续旷工天或累计旷工天的情况，自动离职者将扣该其工资，并于离职日起除名。

4、严格遵守公司考勤纪律，不得迟到、早退、旷工。每迟到一次罚款元，第三次罚款____元，第四次元，以此倍增。旷工1日者，扣除当日工资并罚款元，旷工3日以上（含3日）按处理。

5、工衣、工帽使用年限为年；工鞋使用年限为年。员工辞职、辞退、开除（自动离职）未满一年的将在工资中扣出工服、工帽、工鞋折旧费用。

6、原则上点后男女员工不得互相在异性员工宿舍逗留，严禁晚上点后在厂区或宿舍大声喧哗，放各种音乐，以免影响大家休息。

7、调休假期的员工，必须做好工作交接，若因本人私自调休而影响工作者，视其情节轻重予以罚款20-50元，调休日以上者需履行请假手续，未履行请假手续者视为旷工论处。

8.工厂安全管理的基本方针是 ：。

9.公司清洁卫生管理的原则是：、、。

10.公司的薪酬体系分为和两种；其中的标准出勤天数为22天，的标准出勤天数为26天，且日常及平时假日加班加班费已经包括在标准工资内。

二、选择题：（每项4分，共40分）

1、下面四项中那一项不属于深圳市泰蒙通讯技术有限公司SMT工厂企业文化（）

A、用文化凝聚人心 B、用制度克服人性C、用制度凝聚人心D、用激励刺激热情

2、所有人员工作不满天离职的，不支付薪资（）

A、5B、7C、9D、113、规定员工上下班均亲自打卡，如弄虚作假，一经发现，当事人双方均罚款（）元

A、20B、30C、40D、504、员工请假天以上者必须经部门经理核准后，并报经行政人事部经理及上级领导批准，若未经批准擅自休假者，按旷工处理。

A、2B、3C、5D、75、一个月迟到、早退累计达3次以上者，除罚款外，再扣当月工资元（）

A、20B、30C、80D、1006、迟到次以上（含该次）给予行政处罚，情节严重者予以除名。（）

A、3B、5C、7D、97、公司规定必须于熄灯睡觉。

A、22：00B、22：30C、23：00D、24：00、确保车间所有人员不得故意长时间在厕所及茶水间长时间逗留，对不听劝阻者,保安员可对员工每次罚款()

A、5B、10C、15D、20

9()

A、在完成工作任务、提高产品质量、节约资财、能源等方面做出显著成绩的B、维护公司规章制度，抵制歪风邪气，检举违法乱纪的C、拾金（物）不昧（价值五十元以上）者

D、提出合理化建议，并经采纳有显著成效的10、公司员工除选项中哪一项行为外，给予开除处理（）

A、无故连续旷工两日、全月累计旷工五日和一年旷工累计达十二日者

B、煽动怠工或罢工者

C、在试用期内，发现员工不符合录用条件者

D、人为因素影响工作效率者

三、判断题（每项2分，共20分）

1、公司规定未经批准不得擅自卡钟时间，一经发现，仅给予当事人罚款。（）

2、试用期内员工不可以随时提出辞职。（）

3、员工功过抵销以发生于两年度内为限。（）

4、事假每月累计，超过10天扣发当月全部奖金，全年事假累计不能超过一个月。（）

5、亊假一天只扣发基本工资。（）

6、节日加班，若需调休，加班一日只能调休一日且有加班工资。（）

7、通报批评三次相当于警告一次，警告三次等于记过一次，记过三次等于记大过一次，累计记

大过二次，应予以免职或解聘。（）

8、离职人员在办理离职手续时，务必上缴鞋柜及宿舍更衣柜钥匙，如掉了或不交，将对本人罚

款5元。()

9、在公司宿舍住宿的员工，可以私自更换床位及房间。（）

10、进入车间时任何人都可以将手机、香烟、打火机、项链、耳环等带入。（）

四、简答：（共13分）

1.公司员工着装要求是什么？（8分）

.2.简要说明你的个人职业发展规划？（5分）

篇2：制造企业入公司综合管理制度考试试题

新员工入职培训第一次考核试题

（企业文化与公司制度）

一、选择题（共5题，每题5分，共25分）

1、重庆金固特化工新材料技术有限公司成立于哪一年？（）

A:1995年B、2000年C、2003年D、2005年

2、公司成立以来，一直专注于相关产品的深入开发和拓展，现已拥有比较完整的系列产品，在行业中赢得了良好的口碑和信誉。下列选项中哪一项是公司主要生产的产品？（）

A、工程机械所用防腐涂料B、聚苯胺高分子导电材料

C、厌氧型平面密封剂、螺纹锁固密封剂、管路螺纹密封剂D、以上都是

3、公司是重庆市科委授予的高新技术企业，拥有3项自主知识产权发明专利，下列哪一项最符合公司发明专利？（）A、用于聚苯胺工业化生产的合成装置B、以溶致液晶为模板制备纳米导电聚苯胺的方法 C、以上均是D、以上均不是 4、2010年10月，公司与中国科学院理化技术研究所签订了一项合作协议，这项协议主要是为了共建哪一个项目？（）

A、热水固化型浸渗剂研发基地C、导电高分子材料工程中心 C、厌氧密封胶研发中心D、金属防腐涂料工程中心

5、销售员王某因家中有事需请事假3天，请问他写好请假条后最后应交给谁报批？（）

A、销售部经理B、行政人事部主管C、副总经理D、总经理

二、填空题（每空2分，共20分）

6、金固特以客户和员工双满意为核心理念，我们的宗旨是为体现价值，为公司体现价值，为体现价值。

7、金固特人16字准则：，勤勉守时，安全守法。

8、厌氧胶有三大特点： 厌氧性。

9、导电聚苯胺最根本的特性是和。

10、科瑞牌螺纹密封剂能够在国内众多的知名企业—从精密的电子零件到大型的机械零件上得以运用，完全取决于它优良稳定的性能和可信赖的服务。螺纹联接主要是因横向振动引起松动，使用液态螺纹锁固剂密封后，胶液可全部充满齿合部间隙，使齿合部面积增加，胶液固化后形成一种耐老化的，使上紧力矩至少等于松脱力矩，从而消除松脱趋势，达到了放松的目的。

三、判断题（每空1分，共10分）

请针对下面的提问选择你的答案：

（1）非常同意；（2）有些同意；（3）不知道；（4）反对或强烈反对

11、我个人的工作搞好比顾客满意更重要；（）

12、有些顾客确实刁蛮、非常讨厌；（）

13、我的工作应该让人注目；（）

14、我喜欢工作中的多变化；（）

15、我见到每一个人时，我都会面带微笑；（）

16、我没办法强迫自已去讨好别人；（）

17、如果受到无理指责，我的态度无好起来；（）

18、让那些刁蛮的顾客哑口无言是一件快乐的事；（）

19、忠诚的员工总是对公司的未来充满信心；（）

20、为了公司的利益，愿意牺牲个人的利益。（）

四、简答题（每题5分，共15分）

21、厌氧胶的用途有哪些？适用于哪些行业？

22、根据你的理解，简要谈谈什么是公司三动力？

23、一个优秀的员工需要具备哪些素质？

五、论述题（共30分）

24、根据你对公司的了解，谈谈你准备如何开展销售工作？如何开拓新的市场？（25、在销售工作中面对客户的冷淡、拒绝、刁难时，你怎样处理？（7分）

7分）

26、你怎样看待企业与员工之间的利益关系？你对公司有合理化建议吗？（8分）

篇3：制造企业入公司综合管理制度考试试题

1绿色供应链管理的内涵

1.1绿色供应链管理的概念界定。Webb于1994年提出了“绿色采购”的概念。1996年, 密歇根州立大学的制造研究协会提出“绿色供应链”的概念, 并将其作为重要研究内容。同年, ISO14000系列标准的推出, 促进了对绿色供应链管理的理论研究。随着供应链管理理论的不断发展, 绿色供应链管理的内涵也逐步演变。目前, 关于其概念界定, 国内外学者尚未达成统一定论。一般认为, 绿色供应链管理也就是在供应链管理的过程中加入绿色因素, 充分考虑环境问题并贯穿整个供应链中。绿色供应链可被定义为:以供应链管理理论为基础, 在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的一种管理模式, 它涉及供应商、生产企业、销售者以及最终用户, 目的是保证产品从物料获取、加工包装、仓储运输到报废处理的整个过程中, 对环境的影响最小、资源效率最高。

1.2绿色供应链管理的内容。绿色供应链管理涵盖从产品设计到废弃物回收的全过程, 其内容可被分为以下六大部分 (如图1所示) 。

2我国汽车制造企业绿色供应链管理的必要性及问题

2.1我国汽车企业实施绿色供应链管理的必要性

(1) 行业发展所趋。根据中国汽车工业协会发布的统计数据, 2012年我国汽车产销量双超1 900万辆, 连续四年位居世界第一。但与此同时, 我国的自主品牌市场份额却持续下滑, 2012年, 自主品牌乘用车销售648.50万辆, 市场份额同比下降0.3个百分点。自主品牌的市场竞争力不够强, 企业核心竞争力与跨国公司相比存在较大差距。除了在经济和技术方面的因素以外, 完善的供应链体系不容忽视, 而这也是我国汽车企业与外国相比最薄弱的地方。

(2) 政策法规压力。2012年6月, 国务院发布了 《节能与新能源汽车产业发展规划 (2012~2020年) 》, 为我国节能与新能源汽车产业的发展指明了方向、明确了任务。工业和信息化部会同相关部委制定了 《乘用车企业燃料消耗量核算办法》, 从2012年开始, 乘用车新车燃料消耗量管理将延伸到进口汽车, 国产、进口汽车的企业平均燃料消耗量评价考核体系已基本建立。这些政策法规的出台, 为汽车制造企业带来了更大压力, 同时也是企业转变思路, 与时俱进, 实施绿色供应链管理的动力。

(3) 消费市场要求。发达国家对进口汽车产品的绿色认定要求, 一系列严苛的产品环境指标等“绿色贸易壁垒”给我国的汽车制造行业带来较大影响。汽车成为城市大气的主要污染源是社会公认的事实, 不管是出口还是内销, 对汽车生产及消费过程中的环保问题的关注越来越大。

2.2我国汽车制造企业绿色供应链管理存在的问题

(1) 企业认识偏差。虽然环保问题受到社会的日益关注, 但在我国的大部分企业看来, 开展绿色供应链管理就是增加企业的运营成本, 是浪费资金。大多数企业管理者没能够认识到实施绿色供应链管理有利于企业的长久发展, 汽车制造企业也不例外, 这种认识的偏差直接导致了绿色供应链的引入障碍。

(2) 成本较高。绿色供应链管理对企业的产品设计、材料选择、工艺设备以及管理方式等都提出了较高的要求, 这无疑会带来成本的增加。对于我国的大多数汽车制造企业来说, 短时间来花费高额成本建立绿色供应链管理是一种巨大的考验, 这也是由其企业规模和资金状况决定的。高成本是我国企业推行绿色供应链管理的客观困难, 也是普遍存在的问题。

(3) 缺乏技术支撑。先进的技术是企业实行绿色供应链管理的基础与保证, 包括设计能力、生产技术以及信息技术等方面。绿色供应链管理要求企业要对已有的制造技术进行全面改造与升级, 使企业的各项硬件软件都能够达到实施绿色供应链管理的标准。

(4) 法规体系不够健全。法规体系不健全主要体现在环境立法方面, 虽然我国己经颁布实行了 《环境保护法》 等多项法律法规, 但收效甚微, 不少汽车企业宁愿罚款, 也不愿推行绿色生产。究其原因, 一是罚款费用远低于环保费用;二是法律法规还不够全面细致, 缺乏针对性, 未能在具体的操作层面形成指导性和约束性的标准。

以上几个方面的问题, 是我国汽车制造企业在实施绿色供应链管理时必须要面对和解决的客观问题, 需要政府、企业等各个层面的共同努力和支持。

3我国汽车制造企业实施绿色供应链管理的策略与保障措施

鉴于我国汽车企业的现状及绿色供应链管理的要求, 我国汽车制造企业的绿色供应链管理应从战略体系构建、绿色采购、 绿色制造、绿色营销和绿色物流等几大方面入手, 以此保障绿色供应链管理的成功实施。

3.1构建绿色供应链体系。构建完善的绿色供应链管理体系, 需要政府和企业高度重视并提供政策和战略支持。政府需要通过法律法规、政策激励引导和约束汽车制造企业积极参与实施绿色供应链管理, 比如汽车回收再循环立法、绿色补贴等。企业管理者需要转变思想, 具备发展的战略的眼光, 关注长远利益, 将绿色理念融入到企业文化, 并制定出切实可行的绿色供应链管理战略规划。与此同时, 要注意以成熟的信息共享及技术支持来保障绿色供应链管理各环节的运行。

3.2绿色采购。在实施绿色供应链管理过程中, 供应商在环境方面的改善很容易扩大到供应链的其它后续环节, 绿色采购的效益会在整个供应链中被逐步放大, 因此其重要性不言而喻。汽车企业应慎重选择供应商, 不仅要考虑其品质、价格、口碑等因素, 还要考虑其环境友好性, 即从重视环境管理的企业中, 选择和培育供应商队伍, 并与其结成战略伙伴, 以保证所购买材料的绿色性。

3.3绿色制造。绿色制造包括从产品设计开始, 到材料选择、制造加工及产品包装等环节。首先汽车制造企业应做到绿色设计, 主要从零件设计的标准化、模块化、可拆卸和可回收四个方面入手, 减少加工难度和能源消耗, 利于回收处理, 从根本上减少环境污染。其次, 在生产设备和生产工艺方面, 完善的符合标准的硬件设施是完成绿色生产的有力保障。不同的生产工艺, 物料和能源消耗水平不一样, 对环境的影响也不同。因此, 汽车制造企业有必要逐步改善和升级现有的设备和工艺, 以满足绿色制造的要求。

3.4绿色营销。绿色营销是在高效的市场营销基础上, 对营销活动进行绿色升级。实现绿色营销, 汽车制造企业应做到以下几个方面: (1) 对绿色产品进行大力宣传, 树立企业的绿色形象, 带动社会的绿色消费; (2) 收集绿色消费信息, 为企业实施绿色供应链管理提供参考资料; (3) 尽量缩短分销渠道, 提高渠道利用效率, 减少分销过程中的环境污染和资源消耗; (4) 加强网络营销, 随着网络的发展及交易体系的不断完善, 网络营销将有较好的发展前景, 而且符合环保的原则; (5) 注重售后服务, 建立完善的回收渠道。

3.5绿色物流。汽车制造企业的生产运营过程中, 涉及到物流运输的业务较多, 绿色物流是汽车企业实施绿色供应链管理的重要组成部分。实现绿色物流, 主要应做到以下两点: (1) 通过合理规划网点及配送中心, 优化配送路线, 有效利用车辆, 提高往返载货率, 尽量采用污染较小的绿色运输工具; (2) 提升绿色物流技术, 如物流机械化、物流自动化、物流的信息化及网络化等, 从技术方法上保障绿色物流的实施。绿色物流是企业实施绿色供应链管理的有力支撑, 通过实施绿色物流, 不仅有利于环境保护, 而且可以为企业带来时间成本和资金成本的节约。

4 S公司实施绿色供应链管理的案例研究

S公司成立于1997年6月, 是一家中外合资企业, 是中国汽车工业的领军企业之一。S公司2008年正式启动“绿动未来” 全方位长期发展战略, 2010年发布了2011~2015“绿动未来”全方位战略发展规划, 把“发展绿色产品、打造绿色体系、承揽绿色责任”作为长远战略。“绿动未来”战略行动已全面体现S公司的产品研发、技术应用、材料选择、生产制造、汽车销售、售后服务以及社会责任等各个部分, 取得了很好的效果。

4.1绿色供应商管理。成熟的绿色供应商是企业实施绿色供应链管理的最佳保障, S公司致力于打造优质的绿色供应商队伍, 符合一定绿色标准的企业才能成为其供应商。同时, 公司帮助供应商规范绿色体系, 在技术、资金以及经验等方面予以支持, 与供应商之间形成了良好的合作关系, 并在绿色供应链管理方面达成坚定的共识。首批加入S公司“绿色供应商”队伍的8家企业迄今已在实践中取得可喜成效, 每年可减少二氧化碳排放2 500多吨, 节约用水超过2 800万加仑。2011年, S公司获得WEC (世界环境中心) 认证的绿色供应商已达到191家。到2015年, 公司将带动超过300家供应商加入绿色供应链体系, 并通过ISO14001认证。

4.2绿色制造。S公司把“绿色制造”视作发展“绿色产品”的有力支撑, 从工厂建设到工艺设计都严格执行绿色供应链的标准。S公司拥有我国第一家符合国际环保标准的水溶漆车间, 是名副其实的“绿色工厂”, 该厂先进的“冰蓄冷”技术, 起到了转移电力高峰用电量、平衡电网峰谷差的作用。“绿色科技战略”为实现“绿色制造”提供了保障, 通过不断提升传统内燃机动力效能, 积极运用高效动力技术, 不断加强传统动力总成性能改善, S公司的绿色科技愈加成熟且效果显著。根据其官方发布的数据, 自实施绿色供应链管理以来, 该公司旗下已全部换为节能型产品, 相较于传统汽车产品, 平均油耗和碳排放降低了11.4%。

4.3绿色营销。S公司的绿色营销主要表现在两个方面:一是完善的绿色售后服务, S公司尽力推动绿色售后维修店建设, 不断提升汽车维修形成的废物的综合使用率, 于2011年启动了“售后循环经济体系”, 并在售后市场积极推广和新品性能一致的再制造汽车零部件, 以节约能源和材料。二是积极涉足绿色公益项目, 自公司实施绿色供应链管理以来, 已经通过与环保基金会、高校等机构合作, 推动绿色项目, 扶持绿色科研计划, 树立了良好的企业绿色形象。

5结束语

面对日益激烈的竞争环境和环保、资源方面的压力, 汽车制造企业要想提高核心竞争力, 实现可持续发展, 实施绿色供应链管理是必由之路。S公司的绿色供应链管理起到了良好的示范作用, 绿色供应链管理对我国汽车制造企业意义重大。政府应重视并提供政策引导和支持, 企业应该转变思想, 制定并实施绿色供应链管理战略, 并从采购、生产制造以及物流等各个环节严格执行绿色标准, 顺应形势发展, 以此提高企业的绿色竞争力, 真正实现经济效益、环境效益和社会效益“三赢”的目标, 实现企业和社会的可持续发展。

参考文献

[1]Zhu Qinghua, Sarkis Joseph.Green supply chain management:pressures, practices and performance within the Chinese automobile industry[J].Journal of Cleaner Production, 2007 (11-12) :1041-1052.

[2]Ali Diabat, Kannan Govindan.An analysis of the drivers affecting the implementation of green supply chain Management[J].Resources, Conservation and Recycling, 2011 (6) :659-667.

[3]宋志国, 贾引狮.绿色供应链管理若干问题研究[M].北京:中国环境科学出版社, 2009:17-22.

[4]蒋洪伟, 韩文秀.绿色供应链管理:企业经营管理的趋势[J].中国人口、资源与环境, 2000 (4) :90-92.

[5]武春友, 朱庆华, 耿勇.绿色供应链管理与企业可持续发展[J].中国软科学, 2001 (3) :67-70.

[6]王熊民, 汪应洛, 杨彤.绿色供应链管理的研究进展及趋势[J].管理工程学报, 2007 (2) :118-121.

[7]王斌义.经济转型背景下汽车产业绿色精敏供应链范式的研究[J].物流技术, 2012 (13) :339-341.

篇4：制造企业入公司综合管理制度考试试题

一、成本粘性的理论基础

(一)成本粘性概述

传统管理会计假设成本总额的变动与其业务量之间的依存关系即成本习性,可以划分为固定成本和变动成本,其线性模型为y=a+bx。该模型表示在一定范围内,固定成本和单位变动成本保持不变,企业成本只是机械地与业务量呈正比例变动关系,企业的管理行为对于成本变动的影响有限,从一定程度上削弱了企业管理层进行成本控制的积极性。然而近年来,国内外学者的相关经验研究发现,发现成本的边际变动与业务量变动的方向有关,并不是完全服从线性模型。当业务量发生等额增减变动时,成本上升的程度要大于成本减少的程度,即存在“成本粘性”。

(二)成本粘性成因研究现状

关于成本粘性的成因,国内外的研究成果并不太多。其中,孙铮等(2004)的契约观、效率观和机会主义观三维度分析是目前的主流观点。契约观是从长期契约的稳定性角度解释企业经理人不愿意花费调整成本进行资源配置的调整;效率观强调成本费用调整的有效性,即通过权衡契约调整成本和资源滞留成本来解释面对经营业务的波动、企业经理人不会立即对资源配置进行调整的行为;机会主义观认为企业经理人是自利且风险规避的,面对经营业务的波动,经理人将从薪酬和自身所能控制的资源两个角度考虑自身的利益。江伟等(2011)将成本粘性的动因归纳为调整成本、管理者乐观预期以及代理问题,认为在业务量下降的情况下,存在较高的成本费用粘性是由于管理者对未来销量存在乐观预期,因此较高的成本费用粘性传递的是管理者预期未来会计盈余增加的正面信息。

由此看来,关于成本粘性成因的研究始于21世纪初,并且大多学者的研究都集中于理论解释以及建立回归模型进行检验,以此来验证上市公司是否存在成本粘性及其成因、影响因素等。但在成本粘性与成本控制的关系以及如何防范其导致的经济后果上缺乏深度研究。由于航空制造企业具有比较典型的资产专用性特征,其成本粘性也具有特殊性和专有性,导致航空制造企业的成本管理上的局限性,因此,降低航空制造企业成本管理中成本粘性的影响,可以提高其成本管理水平,进一步增强其核心竞争力。

二、X公司成本管理

(一)X公司的基本情况

X公司是中国航空工业集团公司(以下简称“中航工业”)下属的全资子公司。主要从事航空机载设备的研制和生产,属于航空制造业。公司的专业技术已接近或达到国内先进水平,是中航工业机载设备重点企业。研制生产的主要产品有:飞机和发动机用燃油增压泵、起动泵、供输油泵,各种过滤装置、各种热交换器、涡轮冷却器、座舱压力调节器、引气压力调节器、控制活门类、蒸发循环制冷系统、低温装置、燃油污染在线检测与控制装置、安全装置、钢丝螺套等。

(二)X公司的行业特征

航空制造业是大型离散生产模式,整机年产量不大,但是每架飞机都由数十万乃至百万的零部件组装而成。另外,航空制造业是订单式生产,从接单到产品交付一般都要经过较长的生产周期,因此产品的需求计划较为刚性,不太容易变动。X公司具有较为明显的航空制造行业特征:(1)生产特征。在分工合作式的离散型生产下,航空制造企业零部件种类多,数量少,加工时间长,在生产车间和仓库中堆积了大量的原材料和半成品。(2)工艺特征。航空装备产品涉及多种制作工艺,较为典型的有机加、钣金、热表处理、复合材料、导管、电缆制造等,需要企业建立多种专业化生产线进行加工和检验。(3)质量特征。航空装备产品的质量要求在大型制造业中最为严格,对产品的可追溯性、有效性和安全性要求体现在产品设计生产的各个环节中,并需要严格的过程监控。(4)成本特征。飞机造价高昂,在其总成本中,航空结构件和机载设备约占三分之一(这其中大概一半都是原材料成本),剩下三分之二的发动机和系统件可以直接外购获得,机载设备成本控制对于整机成本降低具有至关重要的作用。

(三)X公司成本管理现状

X公司拥有七条生产线,其中70%以上的零部件采用外购的方式,通过来料简单检验后用于生产。其他约30%的零部件采用自制的方式。生产流程包括生产计划的制定,产品的制造和装配,产品质量检验,生产监控及反馈。产品生产后销往中航工业的其他关联企业和第三方客户。公司采用标准成本法进行产品成本核算。产品生产成本包括直接材料、直接人工和制造费用三项,其中人工成本采用计时制薪酬。该体系下,成本管理集中在产品生产阶段,指标的确定也是参照企业自身的历史数据,重在事后控制,这对现有生产模式下的产品成本可以起到一定的控制作用,但是,如果市场环境发生变化,销售量和生产量下降,就很容易出现成本粘性现象。详细问题如表1所示:

如果继续采用传统成本管理模式,对于成本粘性现象不加以重视,任其发展,其出现的频率就会越来越高,这样,势必会影响到公司的成本控制乃至整个经营过程。由此看来,X公司应当考虑成本粘性的影响,将原来传统的成本管理范围从生产制造向产品的整个生命周期拓展,构建创新型成本管理体系。

三、X公司创新型成本管理模式构建

创新型成本管理,从最终客户需求出发不断优化企业流程,以精准控制成本发生的每一环节,从而快速适应市场环境的变化,从源头上减少成本粘性出现的概率,实现整个价值链的成本降低。航空制造企业产品成本中材料成本和生产成本占绝大部分,本文重点从创新型采购、创新型生产和创新型管理三方面构建创新型成本管理模式。

(一)创新型采购

传统采购是为了补充库存,维持安全库存。采购部门较少关注产品需求和生产进度的变动,采购过程缺乏主动性,采购计划很难应对瞬息万变的需求变动,基于“契约论”的成因,就有出现成本粘性的可能。创新型采购要求企业建立健全供应体系,以企业的实际生产需求为驱动,实现供应渠道的稳定,响应及时,质量可靠和成本低廉,从而减少成本粘性出现的几率。

(1)“订单式”供产销集成。客户需求是原动力,是价值链的出发点。X公司以客户需求为驱动,建立基于价值链的“订单式”供产销信息集成系统。该系统可以将客户的产品需求变动进行共享,即时将产品订单需求,导入ERP系统的原材料需求模块中。当客户发出需求订单时,上游供应商可以及时响应,再进行发货。该模式使上中下游的企业间有较好的信息透明度。供应商、生产商、分销商之间保持良好的联系沟通,信息共享,使得供产销价值链达到并行化、同步化。这样企业就能够更准确的把握客户的需求变动,提高物流速度和存货周转速度。

(2)电子化信息传输方式。X公司可以和供应商共享供求数据库,将原材料及零部件的需求信息及时透明的传递给合作供应商。这样,整条物流价值链就以客户的市场需求作为驱动,能够及时响应市场需求变化,高效准确的保证材料供给。通过电子化的信息传输方式,以需定产,快速反应,适时生产,合理配置,从而逐步消除因市场需求发生变化,企业响应不及时而出现的库存过高,设备空耗,人工闲置等浪费,进一步增加企业间业务往来速度,减少冗余信息传递,从而提高企业工作效率,降低交易成本。

(二)创新型生产

X公司的加工成本是仅次于材料成本的第二大成本。从表1中可以看出,X公司的生产环节中存在着多项易导致成本粘性出现的诱因。如过度生产、等候、不必要的物料运送等。如何解决这些问题,提高产品质量,降低生产成本,准时交货,避免成本粘性的出现,是X公司创新型生产要实现的战略目标。

(1)拉动式生产。拉动式生产是适时制生产的核心。它以持续改进生产系统,降低加工成本为目标,通过拉动式生产组织来消除无效生产,压缩库存,更加及时有效地应对市场需求的变化,使得企业在需要的时间内生产合适的产品,从而减少成本粘性的发生。X公司通过Pull-in system系统将客户的订单需以直接导入公司的ERP系统,于是公司的生产部门就可以根据其中的原材料、库存以及发货时间等制定生产计划,组织生产开展。这样,生产的各个工序间由下至上,按照实际需求以销定产,能够较为有效的杜绝过度生产、盲目生产,应对由于市场需求导致业务量改变引起的成本粘性现象。

(2)均衡化生产。均衡化生产要求从采购、生产到发货的每个环节都保持和销售周期基本同步。X公司可以通过将生产计划按照长中短三大类划分,并再度细分至小期间,这样就可以根据市场需求及时调整生产计划;X公司还可以通过上述期间的划分将生产批量细分化,再予以生产工序和生产设备的合理利用上实现产品生产的快速切换,以小批量高频率生产灵活应对市场变化。

(三)创新型管理

成本管理归根结底还是人的问题,理论界对于成本粘性的成因分析主要是基于管理者行为的角度,那么X公司降低成本粘性的举措也应重点考虑内部管理。X公司的管理层往往都是上级或集团主管部门任命的,从而可以使其获得对企业的控制权。市场机制的不完善,使其获得的控制权很少受到约束,在一定程度上会损害企业所有者特别是国家的利益,从而加大代理成本,导致企业经营效率下降。由于管理者的自利性,出于对自身风险的规避,当企业出现经济业务波动时,其会从个人薪酬和自身控制的资源两个方面来考虑。当市场预期较好,企业业务量上升时,管理者会扩大自身控制的资源,提高管理层薪酬,使企业的成本费用大幅增加;当市场预期对企业不利时,管理者既不愿意降低自身薪酬,同时也要继续保持较大的资源,从而使得企业的成本费用难以减少即表现为成本粘性。

(1)建立管理者激励约束机制。首先,管理者的薪酬体系必须和企业的经营业绩直接关联,这样就会将其个人利益和企业利益联系在一起。从效率角度考虑, 巨额的报酬必然换来管理者的优质服务, 除了报酬这种明显的契约之外,管理者的活动也要进一步受到董事会的监督。对X公司来说,主要管理层都是董事会成员。为了提高监督效果,董事会中应增加外部董事、独立董事的比例。特别是,可以考虑让职工代表进入董事会。由于处于企业内部的职工能够直接体会到管理者决策对于成本控制的影响,这样就能进一步避免管理者的机会主义行为。

(2)完善管理者业绩评价体系。X公司作为传统制造企业,现有的管理者业绩评价体系侧重于企业盈利水平的考核,可以适当加大对成本控制能力的考核。特别是在成本粘性方面,不只考核当年的数据,而应连续考核连续年度的粘性水平。这样,会使管理者更加重视市场环境的变化,意识到成本粘性的存在,从而在一定程度上减少管理者的短期行为,做出正确及时的决策,降低企业的成本粘性水平。

参考文献

篇5：制造企业入公司综合管理制度考试试题

一、深圳L K公司简介与知识交互平台的建立

LK公司全称为深圳市L K电子有限责任公司, 位于深圳华强北路, 是专业从事PTC及电热膜元器件的生产和制造企业。该公司成立于1985年, 目前年生产PTC元件上亿片, PTC器件1300多万件, 电热膜和金属陶瓷发热器件600万件, 有800多名员工, 年销售收入接近一个亿。可是近年来, 巨大竞争压力和内部管理问题, 严重阻碍着L K公司的生存与发展。公司的高层领导意识到问题的严重性, 邀请了科研机构的技术专家和管理咨询公司作为企业的长期顾问, 制定公司的中长期发展战略和产品研发战略, 用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在与外部专家多次交往后, 公司的高层领导萌发了知识管理的理念, 并决定在公司内实施知识管理, 期望通过收集、整理企业内外部的知识, 为员工共享、再利用, 以解决产品质量不稳定、生产效率低、工艺落后等问题。L K公司职能部门人员每人配置一台电脑, 而车间办公室则只有一台电脑, 各台电脑能进行拨号上网, 但没有进行内部联网。严格来说, 该企业不具备实施知识管理所需的网络硬件环境, 但知识管理的目的是实现知识共享, 并利用其解决企业生产经营中存在的问题, 因此在该企业骨干员工人数不多, 管理相对简单的情况下, 知识交互平台以传统的会议和讨论为主, 电子邮件为辅。知识库的建立由企管部负责, 显性知识由各部门按照I S O 9 0 0 0的要求进行编写收集后, 将电子文档和书面文档交由企管部按技术知识、市场知识、管理知识、基础知识及其他进行分类编码储存, 企管部再每月公布一次资料目录清单, 并依据权限为各部门提供资料查询与复印。

二、L K公司实施知识管理的做法与启示

1. 倡导全员学习, 强化知识交流

为配合知识管理的实施, L K公司管理者在不同场合反复倡导全员学习的思想, 要求员工结合公司实际情况, 主要学习“深化管理, 追求精益”, 学习“以市场为导向, 以客户为中心”, 学习“热能科技知识”。围绕三个学习, L K公司采取了如下措施:一是高层管理者带头学习, 如主动与外部专家交流设想, 与中层干部一起参加培训, 自学管理与热能科技方面的新知识, 并通过例会与管理人员、技术人员一起分享心得体会。二是与外部管理咨询专家一起, 制定了各层次人员的年度培训计划, 要求每个员工每月参加不少于4小时的培训, 通过学习将员工最迫切需要的显性知识转化为头脑中的知识, 并用来解决工作过程中碰到的各种问题。三是以“精心、精确、精密、精益”为要求, 发动全员参与开展Q C活动, 在活动过程中, 通过个体的隐性知识和显性知识的交流与共享, 达到改造和提高生产现场管理水平的目标, 同时也培训了基层骨干。四是进行岗位轮换, 主要是车间、生管部管理人员与工程技术部人员之间的轮换。通过有目的地互换工作岗位, 加强了部门之间知识的交流与共享, 提升了员工的整体素质。

2. 挖掘员工才干, 创造知识共享氛围

知识管理实施半年之后, 为了检验其成果, LK公司开展了“知识就是力量”为主题的征文比赛, 结果员工反响非常热烈, 有的对自己多年的工作经验和技术诀窍进行了总结, 有的写新产品开发的心得体会, 有的谈将培训知识内化后的应用, 如装备车间主任在“装备车间物料运送的改善”征文中谈到:“电极排放是波纹发热体组装线的第一道工序, 通常有4~5人一起工作, 应用了现场管理培训中所学的知识, 增加了一个专职的物料运送员来做诸如取电极、搬运空的和已排好负电极片的电极板、取波纹条等非标准化的工作, 生产线上各工位的工人不用再来回走动, 可专心做重复性工作。从而使生产线的效率提高了5 0%, 后工序等待加工的现象也大大减少, 每年至少能增加效益2 0 0万元以上。”

3. 建立成果共享的激励机制

随着知识管理的逐步推进, 能力较强的员工开始脱颖而出, 这部分人对公司原有的相对平均的薪酬分配制度逐渐不满, 有个别员工被竞争对手高薪挖走。针对这一情况, L K公司领导适时提出了“创效共赢”的经营理念, 从新产品的培育入手, 选任项目责任人承担新产品的研发、生产、管理, 与项目责任人签订了明确的责任书, 实现内部创业试点, 待试点成功后, 在全公司内逐步推行成果共享的激励模式。此举极大地调动了员工学习知识的积极性, 不断提高技能, 成为骨干员工, 争取承担更多责任, 已成为大多数员工的追求。

L K公司实施知识管理一年多, 各种不同的声音也一直跟随左右, 刚开始, 有人认为在人员素质低, 管理基础差的企业实施知识管理只是一相情愿, 痴心妄想。后来大多数员工行动起来, 见到一些效果后, 又有人说知识管理还是做思想工作, 总结经验的老一套而已, 没什么新意。面对这些不同的声音, 公司管理者旗帜鲜明地鼓励员工通过与专家、上级、同级和下级的交流、学习, 不断提高素质, 成为杰出骨干甚至员工领袖, 共同组建一支强有力的团队去适应和参与更高要求的竞争, 这就是L K公司的宝贵经验。

摘要：知识管理中最重要的因素是人, 是组织内员工对知识管理的认识和态度。对于中小企业而言, 更重要的是管理者的态度, 有没有对知识管理的恰当而合理的认识, 有没有对自己组织实施知识管理的想法和思路, 以及推进组织内知识管理的紧迫感, 这些都是关系到中小企业生死攸关的大问题。

关键词：中小制造企业,知识管理,实施

参考文献

[1]王丽萍曹建新:广东省中小企业知识管理初探[J].华南理工大学学报 (社会科学版) , 2004, (4)

[2]杨禾花贺喜灿:企业实施知识管理的难点及其对策研究[J].企业经济, 2005, (10) .

篇6：制造企业入公司综合管理制度考试试题

六西格玛管理作为一套系统的、集成的业务改进体系, 通过对现有过程进行界定、测量、分析、改进、控制 (简称DMAIC流程) , 消除过程缺陷和无价值作业, 提高产品质量和服务水平, 降低生产成本, 从而达到客户完全满意, 增强企业竞争力[1]。六西格玛管理由摩托罗拉公司创建于20世纪80年代中期, 经通用电气等跨国公司继承发扬, 并演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。时至今日, 六西格玛管理热潮依旧不减, 特别是国内的制造类企业对其趋之若鹜, 但从实施情况来看, 效果并不理想, 六西格玛管理还仅限于管理工具应用层面, 能与企业战略、管理体系形成融合的少之又少。本文以国内知名冰箱制造企业L公司为例, 分析其在实施六西格玛过程中遇到的问题, 希望以此为样本为更多的企业提供参考, 做好应对, 少走弯路。

1 L公司实施六西格玛管理现状及取得的成效

L公司自2008年实施六西格玛管理后, 产值和效益明显提升, 2011年销售额达8亿美元, 年生产冰箱400万台, 压缩机产能为1000万台, 冰箱实现了15秒生产线, 压缩机实现了4秒生产线, 对开门和多门冰箱等高端产品已成为L公司的主打产品, 2011年在对开门冰箱市场, 其产品以32.67%的占有率位列国内全行业第一, 初步实现了公司战略目标。

在六西格玛实施过程中, L公司共开展了近200个改进项目, 大多数项目主要围绕提升产品质量和提高产能展开, 项目范围主要集中在设计、生产控制领域, 其中有这几个典型项目:

冰箱噪音改善项目。冰箱噪音属于冰箱的关键质量指标之一, 在项目改进前, 客户对冰箱噪音的投诉比较多, 维修难度和维修成本大。六西格玛实施后, 公司组织精干力量成立了项目改进团队, 通过大量试验, 最终确定冷凝器为影响噪音的关键因子。项目改进后, 对冷凝部件进行了重新设计, 对装配环节进行了调整, 加强了作业管理, 使得冰箱噪音降低了8.6分贝, 达到了超静音标准。

冰箱能耗降低15%项目。对于高端冰箱而言, 较低的能耗也是重要指标之一, 为此公司提出了将冰箱能耗在现行基础上降低15%。这个项目迄今为止, 是公司最为重要的项目, 项目涵括了制冷、保温等多个方面, 共开展了15个子项目, 项目团队最终对压缩机、冷凝器、制冷剂容量、泡沫进行了重新设计和选材, 使冰箱达到了一级能耗标准, 确保了在同类产品中的领先地位。

生产作业改进项目。这类项目超过公司开展项目的半数以上, 主要围绕生产流程改进、生产设备和装配工艺的改进, 消除生产中的无价值环节和装配中的多余动作, 重新修订作业管理书和操作标准, 项目改进后, 生产效率大大提升。总体来说, 公司实施六西格玛的改善主要体现在以下几个方面:

1.1 产能和产品质量大幅提高

在大量六西格玛项目实施改进之后, 公司产能和产品质量大幅提高, 压缩机产能达到了1000万台, 成为国内压缩机产能最大的制造企业之一, 产品的质量在L集团内的五个冰箱生产基地中处于前列, 大多数产品主要销往欧美等地。

1.2 效益大幅提升

通过改进和优化, 将生产中隐性不良成本大大降低, 大量改进项目关注生产过程中的浪费, 生产中废次品率降低, 冗余环节和动作精简, 同时质量的提高也使得售后维修成本支出减少。所以从2010年起, L公司产值和利润连年攀高, 而六西格玛项目本身所带来的直接效益, 据不完全统计则达到了800万元。

1.3 研发能力得到加强

实施六西格玛管理后, 公司研发部门经过多个项目的锻炼, 熟练掌握了六西格玛改进方法和工具, 自主研发能力大大加强。现在研发部门能够根据客户要求, 快速地进行产品设计改进, 能够有效地指导生产部门进行生产工艺改进。目前, 公司研发实力在国内同类企业中处于领先地位。

1.4 质量理念深入人心

在L公司每个月的高层会议上, 六西格玛实施项目的进展汇报是必备议程, 每年的六西格玛竞技大赛是公司最重要的活动之一, 公司新进员工培训六西格玛是重点培训内容, 在公司内随处可见有关六西格玛管理理念的口号和标语, 每当公司在生产、设计、销售遇到难题时, 第一反应就是建立项目小组, 经过不断的强化, 六西格玛管理理念已深入人心。

1.5 部门合作大大增强

六西格玛强调无边界合作, 在L公司中, 一般大型改进项目需要4个以上部门参与, 在实施过程中, 明确的目标和高效的团队管理, 有效地促进了沟通, 消除了部门间的壁垒, 使公司资源得到有效整合和充分利用。

1.6 推动公司战略目标的实现

公司在2010年提出了占领高端市场的战略目标, 实现这样的目标, 对研发、生产和管理有很高的要求。通过3年坚定不移地实施六西格玛, 公司建立了更加关注流程改进和优化的高效管理, 提高了公司运营效率, 使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足客户要求”变为现实。

2 L公司实施六西格玛管理中存在的问题

从总体来看, L公司六西格玛的实施还是比较成功的, 但在实际过程中仍存在一些突出问题, 且与国内其他制造类企业实施中所遇到的问题有很多共通之处。

2.1 六西格玛还仅仅是一种管理手段

目前L公司的六西格玛基本围绕提高产品质量来开展, 很多项目是因问题而产生, 围绕消除缺陷采取改进措施。但这种改进会遇到瓶颈, 即便发挥DMAIC改进法的最大潜力, 产品质量也不会超过设计的固有质量, 所以六西格玛只有从改进层面提升到业务流程设计方面, 才能实现真正意义上的六西格玛质量。事实上, 公司在整体流程设计和改进方面, 六西格玛涉及很少, 这一定程度上影响了六西格玛管理的深入。

2.2 财务部门介入项目程度不高

经笔者观察发现, 公司开展的很多六西格玛项目并没有财务人员的介入, 在项目结束后的评估, 对项目改善所带来的效益这一内容, 基本上项目组自身估算, 其实际收益难以从公司财务账目上得以体现, 所以对具体项目结果评价的客观程度就大打折扣。

2.3 推动六西格玛实施的激励措施不够

客观来讲, 公司对六西格玛管理还是非常重视的, 但是对六西格玛实施的制度保障上相对缺乏, 重点体现在激励措施上不到位。公司仅仅对项目团队给予一定的物质奖励, 而对于晋升、加薪等重要方面, 并没有提出和六西格玛有关的硬性标准, 所以有时候员工对实施六西格玛项目热情和重视程度不是很高。

2.4 实施六西格玛管理的基础还比较薄弱

数据是六西格玛管理的基础, 在L公司, 要对生产的全过程进行数据测量和采集还比较困难, 在公司生产的某些环节, 其输出值难以测量, 一方面是没有相关测量设备, 另一方面是找不到合适的测量方法, 所以有些项目因为难以界定和测量变量而被迫终止。

2.5 六西格玛管理人才资源短缺

目前, 公司仅有黑带16名, 大多数项目成员仅仅经过短期培训, 无论是理论还是实际应用, 经验都明显不足, 这在一定程度影响了项目质量。由于缺乏专业技术支持, 有些项目团队在界定和分析阶段就陷入误区, 最后所提出的解决方案并不是最佳解决方案, 所以六西格玛管理人才的短缺, 已成为公司深入实施六西格玛管理的瓶颈。

以上问题, 在其他企业中也普遍存在, 如果不重视这些问题的解决, 可能会出现六西格玛管理“断流”的趋势, 六西格玛所发挥的影响力将会逐渐降低。

3 制造类企业实施六西格玛管理的对策

从L公司实施六西格玛管理的过程及存在的问题来看, 推行六西格玛管理是一项系统工程, 需要有一定的基础和实力, 企业在实施中要根据自身实际, 做好规划, 精心组织, 切不能“跟风走”、“搞运动”。

3.1 推行六西格玛需谨慎

企业在推行六西格玛之前, 需对自身实际做好充分评估, 根据企业不同条件, 选择在不同层面和范围内进行实施。一般来说, 推行六西格玛可以从业务变革、战略改进、问题解决三个层次进行[2]。业务变革是指企业全面推行六西格玛, 它涉及整个企业运作方式的重大变动, 即“企业文化变革”。这要求企业已有非常好管理基础, ISO9000质量管理体系运行完善和有效, 企业数据记录达到一定高度, 组织文化也接受这种变革。第二个层次“战略改进”是指企业集中在有限几个业务部门或职能领域实施六西格玛。如联想公司与摩托罗拉公司合作, 在联想的制造系统、行政后勤职能管理系统、客户服务系统、战略管理系统等局部范围推行六西格玛。第三个层次“问题解决”是实施六西格玛最快捷的方法。即企业内部接受六西格玛培训的员工, 使用六西格玛工具来解决困扰企业的某些问题。这种方法涉及的范围小, 不会对企业造成较大的冲击。所以企业实施六西格玛完全需根据自身实际而定, 有时不切实际地对六西格玛寄予太高希望, 往往会适得其反。

3.2 需要高层的全力支持

六西格玛管理一般是从外引进, 自上而下推进实施, 需面对来自企业内部的各种阻力, 这就需要从最高层开始, 自上而下地改变成员的思想和观念, 否则连高层都不接受六西格玛并投身其中的话, 那么谁也无法期望其他员工会这样做。以通用电气公司为例, 前任首席执行官杰克.韦尔奇在开始推行六西格玛时, 也曾遭到经理们抵触。韦尔奇于是告知他们:能否晋升高级管理职位, 将取决于能否通过绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑, 而六西格玛也并非一时兴起的策略。如果韦尔奇当时没有对下属做出“我意已决”的回应, 可以想象, 六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象[3]。

3.3 做好实施规划

企业在实施之前需对实施过程中可能出现的问题做好充分评估和预案, 并制订好详细规划, 比如要按哪些步骤, 各阶段的主要内容, 各项工作的分工和责任部门, 重点职能部门在实施过程中的权力分配, 需要哪些资源, 怎么开展, 会面临什么挑战, 如何解决等[4]。任何一项忽略, 都会导致后续工作中出现措手不及地混乱。

3.4 推进部门无边界合作

部门壁垒和财务的“缺席”是导致企业实施失败的两个重要因素, 所以企业在实施六西格玛之前需解决好这两个方面的问题, 消除部门的壁垒需要企业最高层对六西格玛推行的强力支持, 赋予实施部门绝对的权威, 在面对责难和抱怨时, 坚定支持, 让部门看到企业高层的决心;财务部门及早参与项目, 可以让企业即时看到六西格玛项目改善所带来的经济效益, 让企业内观望和持怀疑态度的员工、部门改变态度, 加入到支持者和参与者行列。

3.5 选择见效快的改进项目

有些企业在实施初期选择了一些难度较大、实施周期过长的项目, 最后因实施的时间过长, 迟迟不见效益, 让很多对变革持观望态度的员工甚至企业高层失去信心。所以在实施初期, 选择一些难度小、时间短的项目, 可以很快获得成果, 在扩大影响同时, 也增强高层推进六西格玛的决心。更重要的是, 一定数量的改进项目可以让企业员工共同分享成功经验, 以便企业开展更大规模的六西格玛改进活动[5]。

3.6 建立配套的激励机制

在领导层高度重视的前提下, 建立一个激励机制来推进六西格玛非常有必要, 因为六西格玛的实施是个长期过程, 如果没有一个激励机制的话, 企业员工就难以持续投入。激励机制除了必要的物质激励之外, 还需要与员工的绩效考评和职位升迁相挂钩, 这种制度保障可以使企业推进六西格玛更持久, 更能激发员工的积极性。

3.7 注重骨干人员的培训

培训是实施六西格玛不可或缺的一部分, 其中黑带的培训是培训工作中的重中之重。成功的黑带培训不仅可以使企业拥有众多杰出的黑带, 还是推广和应用六西格玛的有效手段。一般来说, 挑选黑带应该选择企业内有着较强创新意识, 善于接受新事物的年轻业务骨干, 他们有一定的学历基础, 学习能力较强, 是企业未来发展的中坚力量。

4 结语

六西格玛的实施是一项系统而又艰巨的工程, 如果运用不当反而给企业带来混乱, 我国制造类企业的管理现状决定了要比西方跨国企业更难推进这项工作。所以需要企业高层坚定不移地支持和卓越地领导, 做好充分地准备, 审慎地决策, 通过强化培训建立一支骨干队伍, 以强有力的制度保障, 充分发挥员工的积极性和创造性, 只有这样才能有效逐层推进, 最终使六西格玛在企业落地生根, 提升企业的核心竞争力。

摘要：六西格玛管理创建于上世纪80年代, 时至今日仍热潮不减, 但其在国内制造类企业中的应用, 成功范例较少。本文以L公司为例, 分析了六西格玛在制造类企业实施中普遍存在的问题, 并提出一些解决方案和策略, 为更多企业提供参考, 以充分发挥六西格玛管理更大的作用。

关键词：六西格玛管理,制造类企业,问题,对策

参考文献

[1]马林, 何桢.六西格玛管理[M].第2版.北京:中国人民大学出版社, 2007:13.

[2]周劲松.改变企业DNA塑造企业强壮生命系统—6σ成功推行模式的探讨[J].中国质量, 2002 (9) :51-52.

[3]祁隽.他山之石可以攻玉—GE成功之道对我国企业的启示[J].经济研究, 2011 (13) :83-84.

[4]杨跃进.应用六西格玛管理方法中应避免的问题[J].中国质量, 2005 (12) :40-41.