战略管理的论文

战略管理的论文（精选8篇）

篇1：战略管理的论文

战略思维的作用与企业战略管理过程的任务

摘要：本文论述了不同战略思维在企业战略管理过程中明确使命与愿景、分析、选择、实施和调整的五个阶段的指导与推进作用，并简要探讨了战略管理过程的任务。

关键词：战略思维企业战略管理任务

引言：战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go?” ；一是“How do you want to go there?”。著名战略管理学教授汤普森和史粹克兰德认为：“战略管理是管理者根据有关的内外部环境，确定组织长远方向，建立具体的经营目标，制定旨在达到哪些目标的战略，进而执行所选择的行动计划的过程。”企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，其目的在于：利用自身有效的资源，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现卓越价值的创造。所以以资源为本、以竞争为本和以顾客为本的战略思维必定始终贯穿整个战略管理过程，明确每个阶段的任务。

一：明确企业的使命与愿景：这是战略计划的起点，是指引组织各项活动的航标。其中，使命明确了一个企业对于全社会应实现的作用；愿景是组织未来期望达到的一种状态。

1、以资源为本的战略思维（以下简称资源思维），认识并充分利用企业的独特资源，明确自身使命的完成目标与愿景实现的支撑；

2、以竞争为本的战略思维（以下简称竞争思维），及时充分地了解到行业内竞争对手短期计划和长期愿景，使企业有准备地应对相关变化，与时俱进地明确使命和愿景；

3、以顾客为本的战略思维（以下简称顾客思维），准确把握顾客的需求，调整生产计划、创新研发计划，适应市场的新需求，科学明确愿景。

任务：制定战略愿景及目标体系。

在战略管理的过程中，利益相关者肯定会有所反应，这些反应或有利或有害、或大或小地影响着战略制定、评价和实施的过程；为实现愿景就要将其具体化—

—建立目标体系，使战略管理更具可操作性，所以企业高层管理要创造性地制定相应的战略愿景和目标体系

二：环境分析：

1、外部环境分析，对当前和未来的一般环境和产业环境进行分析，准确把握外部环境的变化和发展趋势及对企业的影响。

2、内部环境分析，客观评价企业的优劣势。

3、swot分析，分析企业的优劣势和面临的机会与威胁，在此基础上才有可能制定切实可行的战略目标，有效的战略方案，以便扬长避短，发挥经营优势，把握和利用外部环境的有利时机，促进企业的成长与发展。

资源思维更加注重对内部环境的分析，竞争思维倾向于对外部环境的分析，而顾客思维又部分综合于对内外部环境的分析，了解市场情况，并为企业提供一种新视觉来分析市场发展的现状、趋势，从而有利于准确把握机遇和规避风险。

任务：寻找愿景与环境的矛盾。

因为愿景构想充满了很多假设，其中或许与现实环境有很大出入，这就要求我们找出其中矛盾，分析问题所在并试着去找解决方法，以利于在后面的战略制定上予以照顾，预测在战略实施时可能出现的问题，用其他方面的资源弥补矛盾不足，还能减少战略实施的阻力。

三：战略的选择或制定：对经过设定目标、环境分析而提出的各种具有假设性、灵活性和模糊性的战略方案进行评价、选择。用不同的战略思维综合考量愿景和环境的矛盾，明确克服矛盾对我们的要求，也就给我们战略的制定确定了方向、主题和着力点。

1、保持思维活性和变通性，凭借经验和前瞻力，用克服矛盾的要求来激发创造性的构想，选择适合自身的增长、收缩或稳定的总战略框架。

2、在总战略框架内，制定企业的总战略方案，再分别制定事业层战略和职能层战略。在这一个过程中，战略思维最主要是提供多角度的立体构建，避免出现战略盲区，综合检验各个战略方案，选出最优方案并加以改进、规划化。

任务：战略制定与优化。

它主要解决：如何完成业绩目标；如何保持自身优势和改善劣势；如何提高企业在行业中的地位；如何优化所选战略并将其展望成实现。只有解决这些问题的战略制定才具科学性和实用性，这一标准起着检验战略方案的作用。

四、战略实施：充分运用各种资源，设计相应组织结构与控制系统以确保战略的有效实施。台湾学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略、40%靠执行力、30%靠运气。这就强调战略有效实施的重要性。而影响到战略实施的因素有很多，包括软性因素、硬性因素和混合因素（表二），因素复杂就要求用不同的思维分析不同类型的因素：

1、用资源思维来指导内部建设，加强企业战略管理制度的建设、不断寻找战略管理盲点并予以解决，只要持之以恒的改进，制度性的优势就会得到发展、加强。根据战略实施的要求，把具有相应技能和能力的人放到关键的岗位上；

2、用竞争思维来比较自己和竞争对手的战略实施状况，发现别人经营忽略点，例如沃尔玛的长期平价营销战略。另外，给予管理者适当的压力，防止工作怠慢的倾向，保持工作战斗力；

3、不断了解、满足顾客的需求，体现战略实施的紧迫性、重要性，发现战略实施的实用性，加强战略实施的创造性推进力。

任务：战略的有效执行。

没有有力的执行，再好的战略构想也是纸上谈兵，将战略构想放入现实环境去应用，环境的多变、目标对战略的检验、调整战略策略、利益分配和组织结构的适应性等都对战略实施提出了很高的要求，这也使得战略实施是战略管理中最复杂最耗时的步骤，在期间引导企业人员寻找锻炼舞台，让企业与员工共发展。所以说战略的有效执行很考验管理者的战略定力、战略智慧和有效沟通，防止在遇到困难的时候，做出不科学的妥协，也将导致战略方案的“四不像”。

五、战略调整：当战略不能适应环境变化或不利于实现目标时，要实行战略调整。在此步骤中，资源思维会引导人们对内部环境的再评估，及时判断企业对战略构想执行力并相应调整实施计划，将内部环境的不利影响降到最低；利用竞争思维监测外部环境的变化和把握新机会，不能用井底之蛙的方式来外部环境，那是固步自封、没有出路的；顾客思维则将顾客作为企业的一部分，充分相信顾客对于企业战略实施的反应，这也是很多大企业上市的目的，有利于及时真实评价业绩，融资能力，考察战略的实施情况，战略实施情况实时汇报使控制这一职能更加有效地行使。综上所述，三种战略思维在战略调整中各司其职，互相补充，使得调整更具有效性、完整性和延展性，整合后的思维整体作用大于部分之和。

任务：评价业绩，监测情况，调整措施。

评价业绩，考察企业的经营成果，审视战略的有效性和实用性；跟踪战略举措是否得到全部执行、是否在既定的时间内完成、是否在预算的资源范围内完成，还要监测环境变化、抓住新机会及时对战略策略进行调整，以保证企业在正确的轨道上运行，防止对其控制力的丧失。

总结：战略管理是一个不断循环、没有终点的动态过程，而且每个阶段没有严格的界限，也就有利于整个过程全局考量，灵活部署。无论环境的变化是否要求企业进行战略调整，企业的发展都要求管理者用灵活的战略思维监测环境变化、考核战略实施和评估战略绩效，及时掌握企业的发展情况，因为这是企业战略管理的本质要求。卓越的战略管理必须要有卓越的战略思维，因为战略思维能科学全面地指引战略管理分析、制定选择、实施、调整的整个循环过程。

参考文献：

1、韩伯棠，张平淡，郭怀刚《企业战略管理的战略思维比较》，《经济与管理研究》2001年第五期

2、张庆，胡宗武，夏军《企业战略管理的主要阶段和任务》，《工业工程与管理》2004年增刊

3、李桂芳《企业战略管理应关注的几个核心问题》，《中国机电工业》2007年第1期

4、夏江龙《战略管理过程的基本模式》，《决策借鉴》1999年第1期

5、邢以群、吴晓艳、胡强《企业战略有效执行的影响因素研究》，《科学与科学技术管理》第32卷第10期，2011年10月

6、胡玉茹《企业文化在战略管理过程中的价值凸现》，《科技信息——基础理论研讨》

篇2：战略管理的论文

在企业发展的道路上加强企业财务管理工作是关键。

加强企业财务战略管理工作既可以确保企业有稳定而又持续的资金流，又可以让企业财务资源达到最优化。

本文就企业的财务战略管理进行了深入研究，用事实论证了靠提升企业价值管理来加强企业财务战略管理的全新理念。

关键词：财务战略管理目标;企业的价值管理;财务战略管理

新经济时代的高速发展和对社会经济的不断渗透，信息化成为时代的主流。

随着现代社会的发展，在适者存活不适者被淘汰的自然法则下，竞争赛上演的激烈无比。

我们的企业团体又怎能在这个社会中被置之身外呢。

为了适应当今社会的发展，让企业能持续的发展下去，那么企业就应该站在战略的高度加强对企业的管理。

实现企业财务战略管理将会给企业带来一个持续发展的未来，能让企业更具有优势和实力，同时也大大的提升了企业长期获利的能力。

在这个过程中，确保稳定而又持续的资金供应是重要前提。

在企业中，只有流动的资金才能创造出最大的价值，所以正常的资金流是企业正常运作的基础保障。

财务工作的实质是对资金运动的管理。

因此就需要我们的企业把财务战略管理放在财务工作的首要位置，从而实现对财务资源的合理分配与管理。

所以说财务管理战略是企业发展的重心工作。

一、财务管理战略的含义

财务管理战略是企业成长道路上的重要环节。

财务管理战略根据企业内外的财务管理实况为企业未来的发展和资源的配置、筹集做出了明确的规划。

它很好的体现了企业战略在财务中的应用与实行。

财务管理战略的实施需要财务工作的`支持、配合与补充。

通过对风险的评估和对财务可信性的分析工作，可以帮助企业做出正确的决策，也可以帮助企业在竞争环境中准确的定位。

企业要走出一条符合自身发展的路，就必须得经过财务战略工作仔细的分析和比较。

只有走对了路，企业才能健康良好的发展下去。

二、明确企业财务管理目标以及战略选择

就企业而言，企业的财务管理目标当然是追求长期盈利的能力，企业的财务战略管理的内容与我们企业的战略管理方案应该是相互联系、协调一致的。

一个企业的战略管理性目标是要赚取更多的投资收益。

如果企业不能创造出客观地投资收益的话，那么这个企业将无法立足在这个社会上。

收益是企业存活下来的基础保障。

所以追求长久的盈利能力是每一个企业都不会转变的总的目标方向。

总的目标只有唯一一个，而实现目标的路却有千万条。

如何正确的选择企业的财务管理战略方向是至关重要的。

世界上影响轰动的财务重大案件：美国最大的天然气采购公司安然公司的破产很值得我们思考。

用别人的成败来深思、总结，并以此时刻警醒自身是每个企业的学习任务。

虽然安然公司的破产有着“逐日结算制”的暗箱操作，但与公司在资本投资战略方向上的失误也是有着直接影响的。

安然本来是一个传统的石油天然气行业，却由于安然决策者急功近利的发展知识经济网络科技，使得建立的电子商务平台中的宽带部门成为了安然亏损最严重的一个部门。

由于安然盲目放弃了自己的主营业务，使得公司失去制约，走向了衰亡的道路。

事实说明了在财务管理工作中企业就必须得找准自身的管理战略方向，这样才能让企业少走“歪路”。

不盲目，不被利益冲昏头脑，正确选择财务管理战略是关键。

三、对加强企业财务战略管理的研究

1.把企业财务战略工作按不同的时间段进行合理科学的规划

为了增强企业财务战略管理的可行性，可以在企业的长期发展过程中将财务战略和短期的财务计划中划分出一个区间，及长期财务战略、中期财务战略、短期财务战略。

其中中期企业战略能够让财务战略工作持续、稳定、长久的进行，有着连接作用。

在这三个组成部分中，最重要的就是长期财务战略计划，因为它指导者短期战略工作和长期战略工作。

而且长期财务战略计划工作是着眼于全局性和长期性深思之上的。

做好企业财务战略分期工作将会更好的指导企业稳定的发展。

2.协调财务战略和其它职能战略关系

企业正常运转中，资金起着不可忽视的作用，它贯穿着各个不同的职能部门。

要使资金这个重要的后盾力量不阻碍企业的正常运转，使财务战略成功的实施，各个部门的全力配合是必不可少的。

在实际工作中传统的职能部门的划分，使得各个部门形成了一种各自为证的不良风气。

转变这种目前状况也是刻不容缓的。

企业可以通过建立战略协调组织或者任命高层管理人员来负责协调工作，这样有利于加强各部门的沟通和提高各个职能部门的创造性和积极性。

各个部门的全力配合将是财务战略工作实施的保证。

四、结论

为了企业的长期稳定的发展，加强企业财务管理是我们企业走向强盛道路上势在必行的任务。

财务战略管理与企业战略管理的思想是一致的，都从科学合理的角度对企业资源进行了合理规范的管理。

将企业价值的最大化作为企业的总体战略目标，通过企业的人文力量将战略思想渗透到财务工作中，让一切工作落实到实处。

在企业的财务工作中制定一个合适的财务战略计划，并不断改善和完善企业财务战略工作才是让企业走向强盛的正确途径。

参考文献：

[1]高 洁：浅谈我国集团企业财务战略管理的必要信[J];科学与决策;-10.

[2]谭明德：对财务战略管理相关理由研究[J];产业与科技论坛;-08.

篇3：战略管理的论文

1. 1 BSC 可以作为管理会计工具整合的平台

BSC卡有四大板块, 包括财务, 客户, 内部流程, 学习和成长, 它囊括了企业各个方面。而EVA只能衡量企业的财务目标完成情况, 全面预算管理只能根据企业未来的战略目标对企业内部资源作出相应配置, ABC只能用来分析企业内部运营结构, 核算产品成本, 但是BSC包括另外三种管理会计工具的所有方面, 可见, BSC的包容性使它完全可以在管理会计工具整合过程中发挥战略平台的作用。

1. 2 各个管理会计工具都能贯彻和实现企业的战略思想

( 1) BSC是很好的战略实施机制。BSC的创始人罗伯特·卡普兰在《平衡计分卡———化战略为行动》一书中提道, “BSC主要是战略实施的机制, 而不是战略制定的机制。它能够适应制定业务单位战略的不同做法, 无论是从客户层面出发, 还是从卓越的企业内部业务流程出发。不论战略业务单位的高层管理者采用哪种方式, BSC都能提供一个把战略转化为特定目标、指标和目标值, 并在日后监督实施的宝贵机制”。

( 2) EVA能衡量企业价值最大化战略目标的完成情况。EVA是一个财务业绩指标, 等于企业税后息前利润减去全部资本成本, 它主要是对股东利润进行衡量, 目标旨在实现股东财富最大化, 这也是所有公司的战略目标。他认为企业资本的使用也要考核和计量它的成本, 因而EVA是一个很好的承载企业战略目标的管理会计工具。

( 3) 全面预算管理能够保障企业战略的执行。汤谷良说过, “预算是一种与企业战略发展相配合的战略保障体系, 是与整个企业业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。”为了实现企业的财务目标, 企业就要依据目标利润在企业的各个部门各个层级制定预算标准, 将企业的财务、实物、人力资源根据预算进行分配, 并制定作业指标, 对企业生产量、成本额、现金流量和利润额进行预测, 进而编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表, 在执行过程中进行实时监控, 反馈, 做出调整, 真正地做到全过程、全方位及全员参与。

( 4) ABC能够为实现企业的整体战 略做出贡 献。ABC在核算产品时考虑企业的直接成本和间接成本, 所以ABC对产品成本的计算更准确真实。ABC法“作业消耗资源, 产品消耗作业”的思想运用到战略分解过程和流程改进中, 能够合理地分配企业资源、分摊成本, 提供准确的成本数据, 支持企业战略规划和绩效评估。

2 各个管理会计工具之间是互补的

2. 1 EVA 与 BSC 是互补的

EVA用经济利润取代会计利润, 计算收益时考虑企业资金成本, 体现了股东收益最大化的战略思想。但EVA也存在缺陷, 如EVA主要目的是实现股东利益最大化, 不考虑其他利益相关者的利益; 且EVA就是一个财务指标, 对于企业成长过程中至关重要的学习能力、生产运营效率、客户满意度、员工满意度等都不关心, 严重阻碍了企业的长期战略发展。BSC的四大板块中除了财务之外都是非财务的、长期的、超前的指标, 而且BSC不仅从财务角度, 还从顾客满意度、学习和成长能力等角度来衡量企业业绩, 可见BSC可以弥补EVA的缺陷。反过来EVA也填补了BSC计算财务收益不考虑资本成本的空缺, 并且简化了BSC制定财务指标的程序, 可见二者是互补的。

2. 2 ABC 与 BSC 互补

如果ABC核算数据不合理, 就需要确定责任部门并采取措施进行改进控制, 而BSC的战略绩效联动机制能为其顺利进行提供保障, 为ABC支持企业战略提供保障。ABC是通过对作业枢纽的设置, 将企业所需资源通过资源动因分摊到作业, 进而分配到产品, 这种管理思想可以运用到BSC自上而下的战略分解工作中去。同时, ABC是以作业为基础, 可以利用作业链的思想保持一个跨部门团队的工作流畅性, 优化企业内部业务流程。ABC还可以为BSC的数据评估提供非常详细的数据支持。

2. 3 全面预算管理与 BSC 互补

全面预算管理本质是对企业资源的整合配置, 企业的资源包括人、财、物、信息、技术、企业文化和企业组织机构等, 现行预算只考虑财务指标, 并不配置非财务资源。且短期的预算管理容易忽视客户满意度、员工满意度、学习和成长、内部业务流程效率等指标, 很难为企业长期战略发展做出贡献。

BSC是很好的战略实施平台, 跟全面预算管理的整合可以预防预算与战略脱节。且基于BSC的全面预算管理不但注重企业短期活动, 更重视企业长远规划, 使短期的预算指标与企业长期发展相适应, 这样预算管理才能取得效果。BSC也可以弥补全面预算管理只注重财务指标的弊端, 使得预算从制定到实施都不单单是财务部门的职责, 需要企业所有部门、上下阶层共同参与完成。

2. 4 ABC 与 EVA 互补

EVA强调企业管理者要为股东创造足够价值来弥补资本成本, 所以管理者要不断作出决策, 选择能够给股东创造价值的产品、生产线, 所以需要有关于该产品或生产线完全的成本信息, 这个完全成本不仅包括有形成本还包括资本成本。基于价值的管理不仅要求成本计算方法能够提供完全的成本信息, 还要求其为企业的价值创造提供服务。ABC虽然以其“作业消耗资源, 产品消耗作业”的成本理念提高了成本信息的决策有用性, 但ABC法考虑的成本并不包含企业的资本成本, 只能核算企业利润, 并不能核算企业长期发展能力和创造价值的能力。如果将ABC和EVA整合在一起核算成本, 则有公式:

税前经济利润 = 销售收入 - 直接成本 - 间接成本 - 资本成本

这样计算利润的方法包含的成本是完整的, 并且表明只有大于资本成本的利润才是创造价值的, 否则就会损害股东利益。

3 结 论

我们发现这四种管理会计工具都能与企业战略契合, 都能为企业战略发展做出贡献。而且经过整合也可以弥补自身缺陷, 可见, 它们的整合是具有可行性的, 但是如何运用到实践中去还需要做进一步深入的研究。

摘要：随着世界经济体制的巨大变化, 企业的产销运营模式也随之发生变化, 由过去落后粗放的方式, 转向创新的、信息化的增长方式。过去企业做决策、预算时通常从短期财务目标出发, 而现在主要看能否为企业创造战略性价值。因而各种有利于创造企业价值的管理会计工具风靡起来, 代表性的有平衡计分卡 (BSC) , 经济增加值 (EVA) , 作业成本法 (ABC) , 全面预算管理, 尤其到了二十世纪九十年代中期, 管理会计发展到了第四个阶段, 更多地强调战略性价值创造, 进一步提高了对管理会计工具战略相关性的要求。起初管理会计工具大都是单独使用的, 这几年也有人发现了管理会计工具间的互补性, 也有人研究管理会计工具的整合, 但很多研究都是两两之间的整合, 很少有将这四个整合在一起的方案。所以, 我们应该研究这四种管理会计工具的整合。

关键词：平衡计分卡 (BSC) ,经济增加值 (EVA) ,作业成本法 (ABC) ,全面预算管理,管理会计工具整合,可行性分析

参考文献

[1]王斌, 高晨.论管理会计工具整合系[J].会计研究, 2004 (4) .

[2]汤谷良, 高晨.管理控制工具的整合模式理论分析与中国企业的创新——基于中国国有企业的多案例研究[J].会计研究, 2007 (8) .

[3]罗伯特·卡普兰, 戴维·诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M].广州:广东经济出版社, 2004.

[4]薛贵.管理会计工具运用需要“组合拳”[J].中国会计报, 2014 (1) .

篇4：我国企业战略管理中的创新管理　

关键词：战略管理；创新管理

战略一向被誉为企业经营中的导航灯。然而随着经济的高速发展，信息技术的广泛应用，偏向于分析静态环境，核心优势的传统战略理论的一些不足显现出来：制定过程繁杂；时间冗长；实施阶段不能契合实际；不能根据随时变化的市场环境迅速调整战略等。在本文中我们试图从创新管理中找出解决中国企业战略管理中存在的一些弊病的方法，使战略管理更具有实际意义。

一、传统战略管理在我国企业应用中的弊端

按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。

传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。

战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。

由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。

二、创新管理的现实意义及具体方法

一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为——战略决策的改进。

1． 通过文化整合。

我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。

由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。

为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。

文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，而不是因循守旧，固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。

2． 组织结构创新——扁平化。

扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。

在扁平化的组织结构中，减少中间层，扩大管理幅度，分权是紧密相连的部分。组织结构理论的一条基本原则就是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。与此同时，管理者管理的下属人数必然增加。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。

在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造——扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。

3． 累进式战略决策。

这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。

如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。

基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。

当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有经验的市场分析人员。尽量抚平波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的组织架构和氛围，因此，创新文化的建立，灵活的扁平式组织结构不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际应用中其缺陷还有待发现。

参考文献：

1．弗雷德·R·戴维著．战略管理（第八版）．经济科学出版社，2001．

2．陈劲．创新管理对经典企业管理理论的挑战．中国机械工程．第14卷第3期，2003年2月上半月．

3．贾后明．文化整合：企业技术创新管理的制高点．企业技术开发，2003，（14）．

4．于洪生．对我国创新管理体系建设的理性思考．理论学习，2003，（8）．

作者简介：南京大学商学院硕士生。

篇5：战略管理和经营管理的关系

企业战略管理： 战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

经营管理：经营管理(Operating and Management)是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。经营管理职能包括五个方面的职能，即，战略职能，决策职能，开发职能，财务职能和公共关系职能。战略职能是企业经营管理的首要职能。

联系：

战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。经营管理

(Operating and Management)是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。由此可以看出经营管理应当是以战略管理为基础的，但经营管理包含战略管理。

区别：

（1）管理的范围：战略管理是对企业全局长远的发展目标、方向、任务、政策

和资源调配的管理。经营管理则是为使各职能部门的各种业务如，生产、营业、劳动力、财务等业务顺利开展而进行的管理。

（2）基本任务不同：战略管理的基本任务是根据组织外部环境和内部条件设

篇6：企业战略管理的重点

本质：

1、战略管理不仅设计战略的制定和规划，而且也包含将制定的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理

2、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的的动态管理的过程，它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变以及战略执行结果的反馈信息进行不间断的管理过程； 特征：

1、战略管理具有全局性，是根据企业总体发展的需要而制定的；

2、战略管理的主体是企业的高层管理人员；

3、战略管理涉及企业大量的资源配置问题；

4、战略管理从时间上来说具有长远性；

5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素；

过程：

1、战略规划

（1）战略分析：对企业环境进行分析、评价，并预测这些环境发展趋势

① 企业外部环境一般包括政府法律因素、经济因素以及企业所处行业中的竞争地位

② 企业内部环境是指企业本身所具备的条件它包括企业经营活动的而各个方面

（2）战略选择和评价，一个跨行业经营的企业战略选择应解决两个基本战略问题：一是企业经营范围或战略经营领域，二是企业在某一竞争领域所具备的核心优势

2、战略实施：企业的战略方案制定后，必须通过具体化的实施行动才能实现战略及其目标，一是制定职能策略，二是对企业的组织机构进行构建，三是使领导者的素质及其能力与所执行的战略相匹配

3、战略控制：将经过反馈回来的实际效果与预期的目标进行比较，并采取相应措施纠正，以促进目标的实现

4、战略修订：是在战略执行中产生的实际效果和前期目标有明显的差距时所采取的对方案的修改，一般是以一年为周期。

二、请简述波特的五力模型；

1、现有企业之间的竞争：指产业内各企业之间的竞争关系和竞争程度，不同企业其竞争程度是不同的，主要有四种：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断，我们在分析的时候要考虑多种因素，如竞争者的多寡及力量对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品的差异性及转换程度等

2、潜在进入者的威胁：主要考虑规模经济、产品的差异优势、资本需求、转换成本等

3、替代品的压力：指那些与本企业产品有着相同或类似功能的产品，我们要考虑替代品的盈利能力、替

代品生产企业的经营策略、及购买者的转换成本等

4、供应商讨价还价的能力：包括供应商产业的集中度、交易量的大小、产品差异化的程度

5、买方讨价还价的能力：包括买方的集中度、买方从供应商购买的产品占其成本的比重以及买方的盈利

能力

三、如何建立有效的企业文化？(需要看书)

从两个方面讲：

1、协调好企业文化的三个层次，表层、中层和深层的关系，2、在企业的全体员工中形成一种统一的文化价值理念，让员工有一种很强的归属感，从而更好的调动员工的主动性和积极性

四、核心竞争力的评价标准有哪些？

1、占用性:指企业对内部战略管理资源及其产生的效益占用的程度，如果一种资源深深扎根于企业当中就

很难被其他人占用；

2、持久性：指企业战略管理资源与核心竞争力作为利润源泉的持久程度，持久性并不是指企业的设备产

品等有形资源，而是指无形资源的持久性；

3、转移性：指战略性资源与核心竞争力转移的程度，转移性越低，企业的竞争优势就越大；

4、复制性：指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性；

五、请解释协同效应、核心竞争力、价值链、战略管理、成本领先战略、差别化战略

协同效应：指企业内部各个经营单位整合起来所产生的效益要大于各经营单位各自分别努力所创造效益的总合。

核心竞争力：指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得效益的要素作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识； 价值链：指一个企业产品的设计、生产、销售、交货以及多产品起辅助作用的各种支持性活动的集合 战略管理：企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保障目标的正确落实和实施进行谋划，并并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施的过程中进行控制的一个动态的管理过程；

成本领先战略：又成为低成本战略，是指企业在提供相同的产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略；

差别化战略：又称为产品差异化策略，是指为实现企业的产品和竞争对手的产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略

六、如何降低多角化战略的风险？

1、充分发挥合同效益的作用，管理协同是多角化尤其是非相关多角化成功的重要因素；

2、多角化是建立在企业核心能力的基础之上的，所以企业在进行多角化战略时，不能脱离企业的核心能

力；

3、企业必须具备充足的能力和资源；

七、垂直一体化存在哪些风险？1、2、3、4、5、不如专业化生产效率高，企业强调自己制造和自行销售能力后，其效率往往低于专业制造和机动性差，企业进行垂直一体化会导致产品设计方面的局限性； 管理复杂，首先垂直一体化会导致企业内部管理更加困难，其次会对各级领导的要求更高，需要更多的经营资金，企业进行垂直一体化自制所需的生产资金、材料资金等要比外购多，容易忽视原有上游企业的技术研发，实施后向一体化的企业对后向的生产不熟悉，容易忽视专业营销的效率； 最后垂直一体化会导致管理幅度加大； 企业财力不够雄厚者实施垂直化难度比较大； 对它们的研发工作；

八、构成行业进入壁垒的因素有哪些？

1、规模经济：指生产单位的成本随生产规模的增加而降低，规模经济会使新进入者面临两难的选择；

2、产品差异优势：产品差异形成的进入壁垒会迫使新进入者必须在产品、广告、和用户服务等方面进行

大量的投资，这种投资的风险比较大；

3、资本需求：如果进入一个新兴行业需要大量的投资，就会使进入者考虑是否值得进入或该如何进入，；

4、转换成本：进入者想进入，就必须花大量的时间和推出特殊的服务来消除行业内原有企业客户的这种

抵制心里；

5、销售渠道：进入者在进入新行业时面临着与以往不同的产品分销途径或方式；

九、那些战略属于公司战略？那些战略属于竞争战略？（请大家仔细看看第四章和第五章）

十、如何管理战略联盟？

1、让联盟内成员明确战略目标，要进行有效地战略意图沟通，让各层次的雇员都理解建立战略联盟的动因，明白母公司的联盟目标，因为只有明确的目标才能引起雇员的正确行动；

2、有效的整合联盟内的人力资源，这首先得要求联盟内应有合理的人才结构，其次还要促进联盟内各方面人员的广泛交流和沟通，提高联盟的凝聚力；

3、加强联盟各方之间的沟通，信任是联盟组织各方合作成功和稳定发展的关键因素，持续有效的沟通是促进企业合作的重要手段

4、联盟各方要相互尊重，战略联盟是建立在平等互利的基础之上的5、防范联盟风险，首先企业应针对联盟的运行设立监督机制，其次企业在许可证转让中，要制定反向许可安排，最后，在联盟规划中要制定明确的阶段性目标

十一、1、2、分析BCG矩形和SWOT 高增长/低竞争地位的“问题”业务，一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资来支持其活动，另一方面，其相对市场份额比较低，能够生成的资金很少，因此要进行业务转移 高增长/高竞争地位的“明星”类业务，这类业务属于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，在企业的全部业务当中，明显类业务在增长和获利上具有极好的长期机会，但是它们是企业资源的长期消费者，需要大量的投资3、4、低增长/高竞争地位的“金牛”类业务，这业务处于成熟的低速增长业务当中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能够为企业提供大量的资金，用以支持其他业务的发展 低增长/低竞争地位的瘦狗类业务，这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不

能成为企业的资金来源，如果这类业务还能自我维持，应缩小经营范围，加强内部管理，如果这类业务已经彻底失败，企业应及时采取措施，清理业务或退出经营

SWOT分析是进行企业外部环境和内部环境分析，从而寻找二者可行战略组合的一种分析工具，主要是从以下四个方面进行分析1、2、3、4、1、2、外部威胁：包括市场增长速度较慢、行业竞争压力大、消费者偏好逐渐改变等 外部机会：纵向一体化，市场增长快、互补产品销量增加等 内部优势：如知识产权、成本优势、具有规模效应、高素质的管理人员等 内部劣势：竞争恶化、设备老化、战略方向不明、技术开发落后等 长处--机会，这是一种最合理的组合，任何企业都希望凭借自身的优势和长处最大限度的利用外部环境所提供的多种发展机会； 长处—威胁，在这种情况下，企业应该利用自身的长处来对付外部环境的威胁，但这并非意味着

篇7：学习战略管理的感悟

商学院人力资管理

24100714

黄雨晴

随着中国改革开放的不断深入和经济的迅速发展，企业战略管理成为我国企业管理实践急迫要解决的问题，学校在大一的时候给我们开设了战略管理这一门课程，其目的也是希望商学院的同学们在企业战略管理方面可以有自己独到的体会与看法，了解企业战略管理的目的内涵及其重要性。

什么是企业战略，企业战略就是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断的获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。它是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竞争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竞争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。

没有战略的组织就如同没有舵的船一样没有方向。企业在不断的发展，在不断的壮大，在企业的发展过程中，随着不同的发展阶段、不同的外部环境的，资源的价值和资源的控制力度也就不一样。因此，组织在不同的发展阶段，不同的外部条件下，战略，战术是不一样的，企业的战略也会不断的做出调整。一个特定市场急剧变化的时刻，是处于此市场中的企业重新洗牌，重新划分势力范围的时刻。只有高瞻远瞩，通观全局的思考问题，审时度势，未雨绸缪，才能支撑企业的长期持续发展。战略管理，决定了一个企业的总体大方向，在学习的过程中，我们了解了战略管理的种种目标和方法，企业战略包括对实现组织目标和使命，以赢得持续竞争优势的各种方案的拟定和评价，以及最终选定的方案及其实施。

企业战略是一个企业的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配，通过一个学期的学习，我们研究了企业宏观环境分析，行业及竞争环境分析，企业内部条件分析，企业使命、远景及战略目标的确定，企业战略分类及基本战略思想，企业一般竞争战略、多角化战略、一体化战略，跨国经营战略，战略的选择、实施及控制，对企业战略管理有了一个初步的认识与了解。在当今社会上，一个企业要想长足稳定的发展，就应该有优秀的企业战略与之相适应，只有这样，一个企业才能有前进的总体方向，不至于在环境的急剧变化中迷失方向，在竞争的环境中立于不败之地。

学习战略管理的感悟

商学院

人力资源管理

黄雨晴

篇8：战略管理的论文

绩效管理是管理活动中的一个共同概念。从工作绩效和行为的角度, 人们往往对其有不同的理解。从工作的角度看, 绩效是指组织、团队或个人, 在一定的资源、条件和环境下, 完成任务的出色程度;从行为的角度, 绩效指的是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。在实际工作环境中, 需要采取更全面的方法来了解绩效。

高职院校后勤中的“绩”, 也就是业绩。后勤部门最重要的业绩就是优质的服务, 一种新型的后勤管理系统的建立是其要实现的目的, 具体来说就是在优美的环境中发挥卓越的风格以优质的服务去服务广大教职员工。如果服务跟不上去, 就会失去这一块市场, 同时失去生存的空间, 被淘汰就是必然的结果。

高职院校后勤中的“效”, 也就是效益。学校提供了市场, 后勤的主要资源也来自于学校, 首先必须为学校师生员工和教育工作服务, 保证后勤经济活动能与教育规律相结合。高明的后勤企业会通过并入、托管、联办、连锁、股份合作等多种形式实现对外拓展业务, 从而在做好服务的同时获取经济利益。

各级管理者和员工为了达到组织目标, 共同参与其中的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 目的就是持续提高个人、部门与组织的绩效, 这就是所谓的绩效管理。将绩效计划、绩效反馈与面谈、绩效辅导和绩效考评几部分相组构, 形成一个封闭的动态循环, 即是一个完整的绩效管理系统[1]。不断地沟通与提升贯穿其中, 最终达到组织的目标、实现组织的战略意图, 形成一个完整的绩效提升体系 (图1) 。

2 高职院校后勤管理现状

2.1 高职院校后勤管理工作存在的问题

政府的支持与资助是我国高职院校的后勤工作发展的主要依靠, 当前许多高职院校后勤部门仍然处在自我管理、自我服务、封闭式的资源供给和管理体制的模式。这是计划经济背景遗留下的运行模式, 形成了负担重、人员多、效益差和素质低的状况[2]。主要弊端如下:

(1) 这种情况从本质上来说是一种垄断经营, 使得高职院校缺乏充分选择的权利, 高职院校后勤工作的激励机制相对来说也是比较缺乏的, 直接或者间接地导致了运行效率和服务质量水平的低下。

(2) 高职院校的后勤工作完全依靠政府的支持, 导致其后勤工作的发展越来越艰难。

2.2 高职院校后勤管理工作改革的必要性

伴随我国不断完善的市场经济体制, 当下的高职院校后勤工作的运作机制及办学模式的改变, 这一可能性越来越大。一些高职院校也对如今的后勤管理工作进行了研究和探索。但是就目前全国的情况来看, 高职院校后勤工作的改革进程与我国高职教育发展不相适应, 后勤基础建设的欠缺成为了制约我国高职院校教育发展事业的重要因素[3]。

3 标准化管理理论在高职院校后勤管理中的运用

3.1 后勤管理体制

要想建立规范化的后勤管理体系, 就必须对当下的管理体制进行改革, 推进高职院校后勤部门企业化管理进程。根据事企分开、两权分离的原则, 使高职院校后勤发展成为相对独立的集团产业。

我国高职院校后勤管理工作一直以来实行的是校长、副校长分管制, 从公司的角度看, 后勤管理机构应当设立董事会, 由董事会聘任经营人才。董事会成员由国有资产管理部门、投资者和社会人士组成。董事会应当在行使决定权, 确定高职院校的后勤管理的方向、任务以及国有资产的收益分配政策等方面履行决策管理。

3.2 后勤管理职能

改革高校的后勤管理制度的要点是理顺后勤部门与学校的关系, 并让学校与后勤实现资源管理与共享。

后勤管理部门的服务职能和管理职能在高校后勤改革后要具体化, 制定发展战略, 编制项目资金预算, 编制后勤发展规划, 制定后勤年度计划, 最后完善管理体制。后勤部门要按规定执行会计准则并按要求建立健全的管理制度, 在保证国有资产保值增值的前提下对国有资产进行检查监督。把对食品质量和价格监督检查作为第一要务, 在保证学生老师消费水平和生活水平的基础上适当收取服务费用, 提供高质量后勤服务。要保证后勤企业的服务质量, 须建立质量检测、评估、反馈系统。

3.3 后勤管理机制

高职院校后勤管理应以竞争为导向, 遵循优胜劣汰的原则, 通过引入社会企业进入学校, 构建现代企业制度。作为独立经营的企业, 应承担市场运作机制及其产生的经济盈亏。要调动高职院校后勤工作的积极性和创造性, 增强危机意识和责任意识, 提高工作水平, 更好地为高职院校师生员工服务, 这是实现高职院校后勤工作的有效途径。

要加强政策研究, 为高职院校的后勤管理工作改革提供必要的政策支持。要召集相关部门进行讨论并协调, 充分地利用政策, 因地制宜地对高职院校后勤管理中的问题做出正确、及时的处理。

3.4 绩效考评机制

为高职院校后勤部门制定科学合理的绩效评估体系是实现科学管理和公平正义的重要环节。绩效评价是一种标准化的管理工具, 是人力资源管理的重要组成部分。通过对后勤人员的数量和质量的评价, 建立有效的绩效考核系统, 客观评价员工的工作状况、能力、行为和适应能力[4]。然后通过有针对性的绩效改进, 可以达到促进后勤企业可持续发展、提高企业核心竞争力的目的。在评价过程中, 应该注重科学的评价标准, 绩效评价管理主要包括工作和创新两个方面。在具体实施过程中应注意公开、公平、公正, 由直接主管、同事、下属, 通过对工作的数量、质量、效率、效益等方面进行评价, 建立有效的绩效评价指标体系, 然后用科学合理的考核计算方法来衡量实际的绩效和动态的反馈, 并在此过程中不断地修正目标。

3.5 激励约束机制

高职院校后勤管理系统的企业管理模式, 还包括物质激励和精神激励部分。工资加奖金的薪酬结构还不能完全适应现代企业管理制度, 如实行岗位为基础的工资制度和内部奖励制度的后勤管理, 可以让不同类型的员工都能工作在适当的位置, 不同职位变动和奖励等等都发挥强有力的激励和约束作用。精神方面的激励是一种较为重要的激励, 它在注重物质方面激励的同时, 也注重精神方面的鼓励与刺激。传统的精神激励是颁发一些荣誉或称号[5]。精神激励更注重提高企业管理者的社会地位, 使得他们能够更好更高效的发挥自己的主观能动性, 并且解除其后顾之忧, 更为有效率地将身心投入到工作之中。

高职院校后勤管理组织因为缺乏符合实际情况的激约机制, 使得员工容易产生懒惰情绪, 干多干少都一样, 职责不明确从而容易演变成平均主义, 让社会效益指标, 经济指标, 能耗指标和目标管理难以实现。因此, 后勤部门改革形成新的科学的组织结构约束机制。

4 结语

高职院校后勤是集多种业务为一体的现代的市场的组织。在改革发展的过程中, 需要增强硬件建设更需要培养相关的服务意识, 这样方能全面提高服务质量, 达到高水平。高职院校后勤管理层应该及时革新经管理念, 加强对绩效管理的学习, 结合学校的实际情况, 建立相应的科学后勤管理体制。绩效评价可以激励和显著提高员工的各项相关能力, 使企业的市场竞争力得到有效的提高, 加强并促进企业的可持续发展能力。

摘要：指出了高校后勤服务是高校正常运行的重要组成部分, 高校后勤部门发挥着越来越重要的作用, 虽然后勤部门不能直接带来教育工作的利益, 但其协调与运作能有效促进高校工作的发展。然而我国各大高校对后勤工作人员的综合素质考核要求比较低, 后勤工作不严格, 整体管理水平和管理能力比较低, 后勤人员和相关管理人员对绩效管理的作用和目的不够明晰, 因此还存在着许多漏洞和问题。阐述了我国高校实施绩效管理的重要意义, 并提出标准化管理理论在高校后勤管理中的应用。

关键词：后勤,研究,绩效管理,标准化管理理论

参考文献

[1]李双杰.企业绩效评估与效率分析[M].北京:中国社会科学出版社, 2005.

[2]蒋景华, 卜中和.高等学校后勤管理[M].北京:北京师范大学出版社, 1995.

[3]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑, 2010 (2) .

[4]王忠.我国企业绩效评价指标体系构成研究[J].北京工商大学学报, 2005 (7) .