服装行业年度经营计划（精选8篇）
篇1：服装行业年度经营计划
如何制订代理商经营计划！!
以往代理商在制定计划中只是简单体现一个销售计划（一般以销售金额体现）例如：计
划今年卖多少钱，或者要挣到多少钱，一个比较简单的粗框，仅此而已。
而相对其他方面的运营计划，如：市场的渠道规划，市场的拓展计划，品牌区域市场建设计划，零售公司建设计划（代理商公司化运作）等，他们只有一个简单通俗的概念计划，并没有进行祥尽的周详的计划考虑。这种以营销计划为主导的公司运营计划，在代理商发展初期是可以满足市场需求的，但是随着市场的快速发展以及市场竞争的逐年加剧在某种程度上会由于销售市场的饱和，品牌数量的增加受到挤压，导致代理商的销售额（利润）不能按比例大幅度增长。同时，销售渠道的竞争力不强代理带来了渠道的不稳定，尤其品牌销售网络建设的不够完善，公司内部管理服务支持体系不到位，直接会影响到品牌在区域市场内的整体销售计划的达成。
代理商的销售计划是怎么来完成的呢？
方法一般有两个：
第一：通过网络的支持，也就是通过销售网络数量的增加，提高市场占有率来达到销售的增
长。
第二：通过终端的提升，也就是加强现有终端市场的销售竞争力，提高单店的销售业绩来达
到完成销售计划。
通过这种销售工作重心的调整来建设我们规范的公司化运作销售团队，到底是提升业绩还是拓展市场。这些工作都应纳到代理商营运计划中。运营计划是代理商实现业绩
发展的整体规划和前提。它主要包括以上几个方面：
第一：代理商的营销计划（也就是销售计划，通俗点就是打算卖多少钱）
第二：代理商的一个区域市场的开发计划（也可以称为渠道拓展计划）
第三：代理商的品牌管理计划（也就是提升品牌在区域市场上的影响力）
第四：代理商公司化运作的运营计划。
代理商的营销计划
营销计划的基本流程一般分为这样几步；
第一：预估销售区域内全年销售额；
第二：核算全年公司各项开支（制定费用开支标准）；
第三：制定公司盈利计划；
第四：二次评估全年销售计划并进行更改调整；
第五：重新制定全年销售计划，（进行销售计划分解，以季节、月份、或者单店为标准单位）
第六：制定符合销售计划的采购计划；
第七：根据销售计划分解的基本情况订货。
举例说明：今年制定的营销计划是3000万，（去年完成1800万），计划我们今天销售增长要达到1200万的销售水平，销售计划在原有的销售量基础上增加的比价比较大。常规思路很
多人一开始就认为这个数字很难完成，但实际并没有那么难，我们进行计划分解。今年我们拥有销售网络只有30家，按照去年完成销售的比例平均是60万/家，首先我们要看我们现有销售网络的销售能力有多少提升空间。可能是通过服务支持体系可以使店铺的销售业绩达到20%的提升空间，1800万销售提升20%后应该可以达到2160万，还有840万（销售计划为3000万），按照我们现在现有的店铺销售水平（60万/家，年）我们还需要拓展店铺14家，才有可能完成我们今年制定的3000万的计划，这里在拓展店铺数量和店铺的质量模式上已经有一个清晰的概念。但这14家店做市场拓展计划是不可能按照这样做的。新拓展14家点在某种程度来讲，是以12个月销售为单位，才可能完成60万，我们要以销售月为计算单位，14家店完成840万的销售。如果1月份开店，很简单，我们需要开到14家，如果我们6月份开店我们需要开28家，依此类推，那就需要拓展部门来制定我们详细的拓展计划，1月份开几家店，3月份开几家店，6月份开几家店，用店铺开店销售月份，到年底销售月份，开始累计必须要完成168个销售月，你才有可能达到840万的销售额。
对于这方面销售，我们的市场人员有一个很详细的资料，这只是一个开店数量和质量模式的提供，这种营运计划详细制定，我们就可以从开店数量以及质量加以控制，这些工作是由销售计划延伸出来的。所以我们最开始各位代理商有了我们的销售计划，就可以延伸出我们工作计划的核心，使我们的市场得以开拓和提升。
代理商的渠道拓展计划
渠道建设主要分为：
第一步：现有销售市场完成销售计划的完成率评估
第二步：根据完成率制定拓展计划和提升计划
第三步：现有市场的基础调研
第四步：现有销售网络市场分级管理
第五步：制定满足销售计划的市场拓展计划（以销售月为单位）
第六步：监督已有网络销售计划分解完成情况
第七步：随时调整公司渠道建设计划（以满足销售计划为标准）
按照代理商常规的一种思路，我们先假设一个销售目标，可能是3000万，也可能是5000万，这些没有关系。那么我们靠什么来完成呢？靠终端网络数量的增加，还是靠代理商已经
形成的销售网络的销售增长来完成。
销售网络的完成销售计划的根本要素，代理商首先要考虑的是你的网络是否可以完成销售计划呢？如果可以完成，我们今年的重点工作就是现有销售网络提升，渠道计划重点工作就是
提升店铺质量问题，提升店铺销售额等等，来达成我们目标的销售计划。
如果说我们的网络在一定程度上通过店铺销售提升很难达到销售计划，需要我们销售网络增
加，渠道拓展计划就此产生了，就形成一个明确的拓展目标，根据我们区域的市场来定，哪些市场有空白点，需要新增那些市场销售网络。还有就是一个销售网络更换的问题了（底销
售质量店铺调整为高销售质量店铺）
现在有些代理商拥有的销售网络店铺少则几十家，多则上百家。所以，销售网络店铺的质量越高，早某种程度上讲，受市场冲击的压力会越大，同时市场竞争力也会越强。我们在建设销售网络的时候，要的是质量而不是数量，要从我们营销计划当中，延伸出渠道是拓展还是
要提升。
代理商的品牌管理计划
在营运计划当中有一个比较重要环节，就是品牌的区域建设。这项工作对代理商品牌发展初期的推动作用并不是很大，而在几年之后对会因品牌知名度的提高对我们的销售的提升和稳定有很大的推动作用。如果我们现在只卖不想的话，用一句老话说的就是：只有今天没有未来。在做品牌计划时，经销商需要的做品牌的市场评估和品牌市场推广计划。这个计划包
括：
第一：品牌市场的历史销售评估
第二：品牌市场发展力的评估
第三：品牌市场竞争力分析
第四：根据以上两个评估和分析，制定满足销售计划的市场推广计划
代理商的内部管理营运计划
内部管理营运包括：组织架构建设、人力资源储备、公司培训计划和员工薪酬体系的调
整计划。具体步骤可以总结分为：
第一步、重新整理以市场销售为导向的企业架构职能
第二步、对现有人间进行调整后岗位评估
第三步、公司人员招聘，为下一步作销售人员储备
第四步、根据现有工作人员岗位胜任能力，制定详细的培训计划
第五、根据现有岗位和公司全面营运费用计划和公司利润计划，制定现有人员的薪酬体系。
篇2：服装行业年度经营计划
服装产品的经营模式经过多年的演变，国际上各种商业模式和商业业态均已进入中国服装行业，并在实际运行中产生了较为稳定的商业模式和商业形态，这是行业商业模式开始走向成熟的重要基础。目前，中国服装企业和服装品牌主流的商业模式主要有以下几种：
自营模式：服装生产企业选择合适的地点投资并管理店铺，直接面对终端消费者，该店通常也是品牌的样板店面，可较好体现品牌形象，容易实现垂直管理和精细化营销，市场计划执行能力强，能够准确掌握市场信息，赚取从生产到终端消费所有流通环节的全部利润。但该种模式投资大，终端市场扩张速度受到一定的制约，对人力资源要求较高。
特许加盟模式：是由品牌拥有者直接发展终端加盟商或由特许区域商发展终端加盟商的一种模式。终端按统一的商业模式进行经营。这种模式的优势在于品牌管理按照标准化作业、系统更新及时，终端市场扩张速度较快，能快速复制、扩充营销网络，提高市场占有率。国务院《特许经营管理条例》的出台，更有利于服装品牌的商业扩展。但该模式对管理者的综合管理能力也提出了更高的要求，以保证企业的营销策略得到有效执行。
批发模式：服装企业主要通过一些大的批发市场的批发商来销售。优势在于批发商的销售网络覆盖全国，可以快速铺开市场，迅速实现资金回笼。这主要是国内一些中低端产品常用的模式。
经销商模式：服装企业根据全国市场的不同特点设立若干经销商，对产品采取买断式销售，由经销商发展和管理下属终端销售。这种模式是目前服装企业的主要销售模式。其优势是可以充分利用外部资源，扩充市场销售能力。
网络销售模式：在借助传统的销售模式之后，很多服装品牌充分利用互联网开展网上营销。网上营销除了具有减少中间环节、节约实际销售成本之外，更具有信息采集及时、物流管理快捷等多方面优势。但由于服装本身还是基于传统消费模式之上的特殊产品，同时，因其只适用于标准化服装的销售，不适用于个性化服装的销售，加之我国互联网相关法律尚未健全，货币网上交易存在安全隐患等原因，其模式在服装零售商业领域的发展有待进一步推广。
近年来我国各种服装商业业态发展非常迅猛。经过市场检验并已标准化的典型商业业态有： 百货商场（主题购物中心）：百货商场是社会商品零售的主要形式，也是服装品牌销售的主要业态。百货商场能够为服装品牌发展起到重要的促进作用——提升品牌形象、获取较大品牌利润。这种能将品牌价值直接传递给消费者的业态目前仍为绝大多数品牌青睐，但随着服装品牌的迅速发展，很多百货商场的服装品牌容量不能满足品牌需求，造成商品过度竞争而出现很多新问题。
品牌专卖店：消费者接受某个服装品牌的途径除了各类广告信息之外，就是品牌的专卖店。专卖店已成为与百货业态并行的主要销售渠道。品牌专卖店帮助部分服装品牌企业完成了快速商业扩张，成就了一批商业品牌服装企业。
超级市场：作为方便普通老百姓不可或缺的便利商店业态，超级市场的灵活经营为广大服装品牌创造了较大的合作空间。虽然进驻超级市场的商业成本较百货商场低，但高端服装品牌企业对此业态多持观望态度，相反是中小企业进驻超级市场的意愿较为强烈。
批发兼零售市场：由于主流百货商场不能满足服装品牌发展量的需要，同时由于国内近几年商业地产发展迅速，与传统的单一的批发市场不同，部分新兴的服装批发市场已经将批、零合二为一，该市场较适合中低收入者的需求。
篇3：服装行业年度经营计划
1 服装零售经营问题的SWOT分析
SWOT是一种战略分析方法, 通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁加以综合评估与分析得出结论, 通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷, 了解所面临的机会和挑战, 从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
本文试图对服装零售经营优势、劣势、机会和威胁进行具体的分析。
1.1 优势 (strengths) 分析
1.1.1 原材料充足
我国是棉花、黄麻、丝绸生产的大国, 能够为国内服装行业的健康发展提供原材料保证。在经济全球化日益深入的今天, 原材料的充分供应能够有效的避免国际金融资本对大宗商品定价权的控制导致的价格垄断, 避免国际金融炒家对上游产品的炒作导致的价格波动, 降低服装零售行业的经营风险。
1.1.2 劳动力资源丰富
我国是一个人口大国, 有丰富的劳动力资源, 能够为服装零售上下游企业的发展提供丰富的人力资本和智力支持。服装零售行业上游企业, 如纺织业, 印染业等都属于劳动密集型产业, 对劳动者数量的需求较大而对劳动者素质的要求相对不是很高。服装零售行业的下游行业商场、专卖店等同样不是资本密集型, 市场上的劳动力充分供应能满足其发展。
1.1.3 产业链完善
服装行业作为我国优势传统企业, 由于起步早、准入门槛低、国家扶持等因素在我国已经形成了相当完善的产业链和经营模式。由于上下游企业关联紧密, 企业之间形成了良性竞争体系和有效的合作机制, 能够充分保证交易成本极低的理性发展模式。
1.2 劣势 (Weakness) 分析
1.2.1 产能过剩问题严重
由于长期以来我国对纺织服装行业的依赖和政府相关管理制度的不健全, 造成低水平重复建设下的产能过剩, 严重影响了行业的整体技术水平提高、先进管理经验引进和营销模式创新。加之产业内部结构还有很多不合理的地方, 由于体制僵化, 决策不够民主科学, 使改革的成本加大。
1.2.2 品牌文化缺乏
企业品牌文化是企业核心竞争力的必然要素, 加入世贸后, 我国纺织服装企业没有也不可能在短短的数年间, 完全建立一套完整的企业品牌文化销售战略, 因此在激烈的市场竞争中, 由于产品质量低下, 没有知名的品牌, 销售管理经验不足, 往往处于不利地位。且服装零售商由于缺乏长期品牌战略, 在经营中暴露出来的短期行为和对诚信建设不够重视严重影响零售业发展。
1.2.3 自主创新不足
服装零售行业由于是传统的劳动密集型产业, 在我国整体技术水平相对较低、人口基数很大的情况下, 提供了大量的就业岗位。但服装企业过度依靠廉价劳动力和出口退税获得利润的氛围没有改变, 自主创新营造新增长点的机制没有被充分认可, 当国家在“十二五”期间提出的国民收入倍增计划和提高最低工资保障时, 会令其竞争优势丧失。
1.3 机遇 (Opportunity) 分析
1.3.1 金融体系不断健全
金融体系的不断完善能够促进服装零售业的发展。金融的完善充分解决了企业投融资中遇到的资金短缺问题, 能有效的保障企业长期经营决策的顺利开展, 降低了企业家在面临长期经营决策的成本。并且我国已经开始利用现代金融工具建立了影响服装行业原材料供应价格风险的金融体系, 比如在黄河商品交易市场上交易的棉籽远期合约就能有效的规避价格风险, 进行价格发现, 实现原材料相关企业的套期保值。
1.3.2 电子商务不断发展
由于信息网络技术的普及促进了电子商务的快速发展, 使得服装零售企业的经营模式发生了很大的变化。网络的方便快捷, 降低销售的时间成本, 提高了交易效率, 同时资金的第三方保障大大提高了交易的安全性, 使传统服装零售行业面临重大发展机遇。
1.3.3 国际国内市场潜力巨大
加入世贸使我国企业面临前所未有的机遇, 服装零售业也不例外。之前由于国内文化传统、社保体系、收入水平等引起内需不足, 一定程度上抑制了服装零售业的发展。但加入世贸以后, 服装零售也可以充分利用国际国内两种资源和两个市场为进一步壮大自身。
1.4 挑战 (Threat) 分析
1.4.1 产业结构调整
由于缺乏先进技术、管理经验和智力支持, 加之外企在我国的服装零售业高端市场上占据了重要地位, 使我国服装零售行业面临产业结构调整压力。国家“十二五”时期是加快转变经济发展方式的攻坚时期, 意味着对产能过剩和低水平重复建设行业的调整力度更为严厉, 由此给服装零售行业的发展带来了巨大的挑战。
1.4.2 汇率问题
以美国为首的西方国家企图利用政治手段强迫人民币升值, 提前结束我国在“刘易斯拐点”出现直接应该享有的福利。近五年来人民币汇率已经累计升值25%, 使我国的出口产品变得相对昂贵, 直接减少了国外需求, 严重削弱了出口产品由劳动力廉价成本带来的优势。
1.4.3 贸易壁垒问题
在贸易壁垒问题上, 由于中国的服装行业一直保持着竞争优势, 引发了国外政府不惜破坏世贸组织制定的贸易规则, 制定双重标准, 因此自加入世贸组织以后针对中国纺织品出现的反倾销案件层出不穷, 对整个行业的发展, 无疑构成了重大威胁。
2 我国服装零售业发展战略
(1) 利用国家十大产业振兴计划的扶持机会, 调整产业结构, 加强技术和先进管理理念、营销模式的学习引进, 注重对品牌的打造。充分发挥自身优势进行制度创新, 建立科学民主的决策机制和投融资体系, 进行切实有效的诚信体系建设, 适度减少对政府优惠政策的依赖。
(2) 充分合理利用金融市场对行业发展的推动作用, 进行科学的金融工具应用和衍生金融产品开发设计, 利用金融的手段进行充分有效理性的价格发现, 风险规避和套期保值。充分利用网络技术对交易方式、仓储运输和售后服务进行高效的管理。
(3) 充分利用国际国内两个市场, 更加重视立足于国内市场的服装零售发展战略研究。行业内部各个厂商应转变经营管理思路, 同行业内的其他厂商分享市场、技术、管理等信息, 与同行业展开更多的合作, 形成良好的市场竞争秩序。
(4) 进一步加大人民币国际化力度, 与包括俄罗斯、巴西、韩国、智利等在内的更多国家签订货币互换协议, 扩大人民币与其他国家货币的挂牌交易范围, 进一步减少贸易中美元结算的份额, 降低美国实行美元贬值造成的贸易损失和结算风险。同其他国家加强合作, 建立贸易摩擦的预警机制和谈判机制, 用对话的手段解决两国的贸易摩擦。
摘要：本文以我国服装零售经营问题为研究背景, 利用SWOT分析框架, 结合当前政府十大产业振兴计划, 通货膨胀引发的新一轮加息, 人民币升值的客观现实问题, 对我国服装零售问题的优势、劣势、机遇和挑战进行了全面分析, 并在此基础上提出了使我国服装零售经营快速健康发展的四点措施。
关键词：SWOT,服装零售,自主创新
参考文献
[1]刘晓刚, 李峻, 曹霄洁.品牌服装运作[M].上海:东华大学出版社, 2007.
[2]张燕生, 王海峰.2007后中国纺织服装贸易的对策选择[M].北京:中国商务印书馆, 2007.
篇4：服装行业年度经营计划
十大特色展会——虎门服交会
值得指出的是，2014年11月举办的第19届中国（虎门）国际服装交易会暨2014虎门时装周，在高大上和接地气间自如切换，呈现出的是虎门服装产业紧随潮流趋势和对市场变化的敏锐嗅觉。
为期四天的虎门“服交会”首次引入“时装周”概念，14场品牌和设计师发布秀精彩纷呈，个性化的时尚气息再次袭向服装界，让交易会更加耀眼夺目。展会顺应时尚潮流，将风靡全国的电商模式亮相现场，八大电商产业园区引爆电商专区，开启了虎门服装电商跨界融合的崭新布局。时尚文化搭载艺术氛围，服装企业在各层面的交流合作又迈上一个新的台阶……从服装外贸大本营到“中国女装名镇”、“中国童装名镇”，再到当下的线上线下融合新机遇，虎门始终走在“跨界流行”的最前列，以“融合共赢”为姿态，在行业转型升级的“新常态”下，焕发出永不衰竭的新生机。
凭借跨界转型的理念，虎门服交会获得“十大特色展会”的称号，实至名归。
十大产业园区——虎门电商产业园
虎门与互联网对接的步伐同样具有先进性，2014年上半年，虎门电商产业园正式开园，6月，虎门电商产业园联合大莹服装电商城、意法电商城、百达国际电商城、华南跨境电商园、虎门品牌孵化展贸中心等电商园区举办了首届虎门国际电商节。
虎门电商产业园的成立除增强了虎门电商产业的集聚和辐射效能，还帮助其实现线上线下联动，加速虎门服装产业全球化进程，据悉，产业园占地面积6万平方米，目前已引进了500多家以供货为主的电商企业，不但引进淘宝大学、速卖通大学、清衣城、风林火山等一批国内知名的电商运营和培训机构，也引进了顺丰、五通一达等一批专业快递的合作企业，它们的扎根进驻，极大地丰富了虎门电商业的元素，也吸引了诸多外地的人才到虎门扎根创业。
电子商务集聚在虎门已渐成气候，广大电商企业在产业园可获得更多的服务和支持。为鼓励更多服装企业进军电商，虎门电商产业园项目为进园企业提供“一站式”电子商务服务。目前产业园已引进300家实力派虎门服装厂，并引进国内顶尖电商服务商，力求一举解决创业者所需的货源、管理经验等问题。此外，虎门电商产业园特设的“孵化中心”内还提供电脑等设备，帮助市民“白手起家”，可同时容纳200多人创业。
种种创新举措，加速了虎门集群的产业联动和服装产业的全球化进程，为其赢得了“十大产业园区”称号。
商贸快讯
中国轻纺城代表考察虎门
近期，中国轻纺城考察团赴“中国女装名镇”、“中国童装名镇”虎门进行了考察和交流。据悉，绍兴市柯桥区中国轻纺城考察团由建设管理委员会党工委委员、副主任寿璐敏等12人组成，考察了服装及面辅料市场，虎门镇经信局副局长陈润霖、虎门服装服饰行业协会常务副会长朱华泽等与轻纺城考察团进行了交流座谈。
考察团一行首先参观了富民时装城，详细了解了富民时装城的发展历史、经营现状和管理模式等，双方对商场管理经验进行了充分交流。中国轻纺城考察团对富民时装城成立“品牌客户俱乐部”的做法给予了高度评价，表示中国轻纺城可以借鉴相关经验建设“纺织之家”，以凝聚市场的核心商户，丰富交流活动，增强归属感。
座谈会上，陈润霖向考察团简要介绍了虎门镇服装服饰产业的发展情况和规划思路，并详细询问了中国轻纺城建设管理委员会的组织架构和运营模式，希望学习中国轻纺城管委会的经验做法，加强对虎门服装城的资源整合和管理服务，加快虎门服装服饰专业市场的转型升级。寿璐敏分享了中国轻纺城的建设经验，并希望虎门的服装企业能与柯桥的面料企业加强对接与交流，实现更为紧密的产业链上下游合作。
本次，考察团还参观了虎门IFC客天下国际布辅料城营销中心和富民布料大市场。
大莹牵手纺校开创校企合作新局面
近日，东莞纺织服装学校与大莹服装电商城合作签约仪式在东莞纺织服装学校报告厅举行，这标志着纺校与大莹的深度合作进入了项目执行阶段。
东莞纺校校长江学斌指出，纺校此次与大莹的合作可以说是“最接地气”的项目，整合了学校、商家、培训机构在内的多方优势资源，能够使老师、学生深入到企业第一线，与企业的需求密切结合，在实操中学习技能，真正做到学以致用。
大莹服装电商城总经理程意军在讲话中指出，此次合作是大莹经过充分调研和深思熟虑之后的结果。他表示，多年来，大莹服装电商城在社会各界的支持下，电商事业经历了从无到有，今天，大莹服装电商城已成为广东省最大的网络服装供货中心之一，是虎门服装产业转型升级的先驱开拓者。这其中，大中专院校学生对大莹的发展起到了举足轻重的作用——当年，正是包括东莞纺织服装学校在内的大中专院校500学子的进驻，才成就了大莹，推动了虎门电商事业的发展。
据了解，在双方的此次合作中，大莹将提供包括货源整合、校内扶持、创业就业扶持、配套服务扶持等在内的多项优惠举措，最大限度降低学生创业成本。对于校内表现突出的学生，大莹将按团队模式把学生打造成正规电商运营团队。组成3人一组的5个突击队，由商家提供资金、产品，带领学生进行实操性的网络爆款打造；对于资金有困难的学生，提供月结压款扶持；在此基础上，对于销售量突出的学生，商家还将给予返款奖励。
双方还表示，将根据项目推进情况，引入摄影机构，在校开设网模培训、摄影培训，有条件的情况下，力争在学校内开设以“校园风”为主题的电商摄影基地；同时，还将启动“女装品牌孵化项目”，即引入服装商家，在校进行服装设计研发，开发基于电子商务营销的女装品牌，推进学校设计市场化。
篇5：服装行业年度经营计划
服装行业与时尚联系在一起，本是最能够创新的行业，但是2012年开始却陷入了困境，原因很简单——囤货：从李宁到美邦，那些曾经走在行业前沿的企业经营管理一下子似乎成了反面教材。
之所以出现“囤货”，在于服装企业经营管理大批量生产，然后强迫“推销”给消费者的逻辑。服装企业经营管理严重滞后的产销机制，以及品牌商的无节制扩张，造成了大规模的产品积压。在注重规模扩张的时代，街头充斥着各式各样的品牌专卖店，上演了一场服装行业的圈地运动。大规模扩张的恶果，使库存成为服装企业经营管理的最大压力。大规模库存催生了服装行业新的业态——尾货市场的繁荣、在李宁和美邦的服装仓库门口，尾货贩子以低到不可思议的价格拿货：当每件服装以吊牌价0.5折的价格被拿走的时候，意味着品牌尊严的流失。
面对严重的产能过剩，中国服装企业经营必须认识到战略转型的迫切性。主动求变，转型在于经营思维的改变，电影《小时代》现象很有意思，一方面是主流媒体的口诛笔伐，另一方面是短时间内获得5亿元的票房。你可以讨厌《小时代》，却不能忽视《小时代》的观众群。在互联网时代，用户在网上。《小时代》正是大数据时代数字化营销的成功案例，迎合了互联网时代年轻观众的口味。所以，企业经营要建立互联网思维。中国服装企业经营不能再以规模和销量论成败，要通过持续的创新，去发现新市场、新模式。
熊鹤龄 —— 既具备全球500强背景又拥有北大学术研究经历的实战专家
社会资历：
1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问
2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员
3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任
4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授
企业资历：
曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务
现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长
在20余年工作实践及10余年大型企业高管、企业管理咨询和企业管理内训经历中，熊鹤龄先生悉心关注企业管理工作，并在如何运用沙盘演练企业管理的过程上倾注了大量的精力，具有很深的体验、感悟和认知。
互联网时代，服装企业经营要有建立满足消费者个性化需求的能力，不然就会被淘汰。一些企业经营开始采用线上线下融合模式，实现产品互补的无缝营销模式。线上的玛萨玛索“像做传统公司那样做轻公司，企业经营的核心能力还是在于线下的研发和设计能力。在快速满足用户需求方面，线下的ZARA快时尚战略的实现依靠其快速反应的供应链体系，而供应链建设的关键就是业务流程的优化。
用户需求是所有商业模式的核心。传统的大规模制造模式，先把产品制造出来，铺天盖地的广告营销，大牌明星不遗余力的推销方式，未必适合未来中国服装业的发展。互联网时代的需求特征是个性化、定制化，那么服装企业经营管理必须创新与用户沟通的方式。产品
和商业模式的创新，无非是找准用户、了解用户，并投其所好。一些企业经营管理尝试利用新的工具和形式，建立与用户的密切关系。2011年耐克推出了定位跑步产品，通过将跑步数据上传至Nikeplus的网站，用户可以从网站上获取大量跑步路线的信息。佳明(GARMIN)的自行车专用导航仪、跑步手表等产品，更是将卫星定位和互联网大数据紧密结合起来。
服装行业本质上是一个创意产业，例如江南布衣纯天然的材质，以及沉稳雅致的环保色，品牌形象强调自然、健康、完美;汉麻世家采用大麻品种改良，使之不具备有害的特性，却保留了吸湿、透气、防霉、抑菌等功能;才子公司推出了由韩国设计师设计的“中国新贵”和“庭园”两大系列，包括经典商务风格，以黑白灰色调为基础，色织条纹、时尚提花、优雅格子面料的正装衬衫和西服等。一些服装企业经营正在加强自己的核心设计能力，发展成为创意型企业经营管理。
服装企业经营的线下体验也呈现出个性化。例如虚拟试衣镜服务，采用不用触摸的导购屏，在空中一点就能将看中的衣服模拟“穿”在身上。3D打印技术的出现，也为服装企业经营个性化产品定制提供了多种技术支持和选择，这些虚拟技术的出现使服装企业经营降低自己的库存，根据用户的需求来提供定制服务，从根本上改变传统服装企业经营管理设计、生产、经销和零售等价值链环节的衔接逻辑。
篇6：服装行业年度经营计划
2020服装店长工作计划(一)
为加强对店面、店员有效管理，使店长工作正常、有序的履行，避免出现无章可循的状况，特制定2020年工作计划。
一、早班
按店规规定穿工作装上班，早八点半开门后，安排一人打扫卫生，一人在试衣间涂眼影、唇彩、腮红(时间不超出五分钟)，后轮换。八点四十五分安排早班工作，具体为根据店内圈圈账制定配货清单，交给业务经理，整理样面(橱窗模特、灯模三日一换)。后二人轮流站于店前处迎宾。
为防止因样面空缺或地面不清洁导致扣分发生店员和负责人之间出现扯皮、推诿状况，二人应分清所负责片区。
注意要点：因早班相对客流较少(除节假日外)，将工作重心着重于进销账、圈圈账和导购员作一些短时间的案例交流(但不能影响销售)、短期备货、店堂环境及一些后勤工作。
二、午间交接
下午班店员00点进店后，店长和副店长进行现金、账目的交接，店员进行货品的交接，交接后店长和副店长在工作日记上签字确认。如店长、副店长提前交接完毕，应协助店员点货。常规班中午交接应清点上班所销售货品的库存，另外每周二中午两班清点所有货品的库存。
三、下午班
下午接班后，主要注意四个问题，应于店堂无人时逐次检查。销售灯光卫生样面 至晚七点整，开始作销售日报、圈圈账、进销存卡。
注意要点：下午班时，由于工作时间较长，顾客流为时断时续，必须注意调节好本人和店员的精神状态。临下班时，同中午交接班一样，必须要四十五分钟内独立完成销售日报、圈圈账、进销存卡。
四、月末盘存
每月底后一天晚七点全体人员盘点。尽全力在一日内完成盘货及对账工作，第二日作好盘存报表交给会计。
五、整店销售
不要把视野局限于个人利益或只思考为老板创造多少利润上。
2020服装店长工作计划(二)
一、了解服装店年度市场开发计划
了解服装店2020年市场开发计划，主要应了解以下方面的内容：增加店铺的数量;扩大单店面积的多少;提升单店增长率的计划;折扣促销、赠送礼品、VIP客户管理计划;地域倾向计划;价格调整计划;广告及媒体宣传计划;上一年度本季资料等。
二、了解设计师对新一季产品的整体设计规划
服装设计师在入行新一季产品设计时，0宝开店能赚钱吗要做的并不是等待，而应该随时了解服装设计师的思路及进展，与此同时，启动新一季终端陈列策划案。
三、了解新一季的面料订货及生产安排表
品牌每一季的面料订货种类通常比较繁多，有时数量会超过百种，此外面料的成分、订货量的多少、到货日期、针对面料的设计方向等都是00必须掌握的信息。仅凭头脑是不可能全部记住这些信息的，也无法完全用色彩、图案等来分辨，00应该按照服装店统一的编号与其他部门沟通，提高工作效率，同时避免不必要的麻烦。有了这些信息，该产品系列的上市时间，卖场由哪些面料、服装组成，店铺的大概布局和构思就应运而生。
四、了解新品上市计划，入行色系整合在进行陈列策划的过程中，有一个很重要的程序，即面对上百种面料进行色系整合。服装设计师在进行服装设计的时候不怎样进行网上开店是已经有色彩搭配方案了吗?没错，服装设计师在设计服装的时候一定会有一套色彩搭配方案，但仅有一套而已。作为00，只有一种搭配方案远远不够，因为服装设计师的搭配方案不一定能够应对所有店铺的实际情况，不一定能被市场认可，这时第一反应就是通过更改陈列促进销售，这便是00所准备的第二方案、第三方案大显身手的时候。
五、了解当季库存成衣数量及清减计划表
成衣库存分为两种，一种是销售较好的畅销库存，一种是销售不好的滞销库存。畅销库存自然不必担心，关键在于滞销库存。如何将这些卖得不好的款式与新一季的货品重新组合，带动滞销库存的销售，这是陈列设计师必须考虑的。00有责任通过自己的二次陈列搭配、组合设计为服装店清减成衣库存。比如增加上衣与配饰的组合搭配方案，怎么开店，增加裤装的搭配、配饰的作用等。
六、了解库存面料及清减计划表
当年非常受欢迎的面料，企业可能会进行大量采购，这种做法很可能导致第二年面料有剩余，企业会将剩余的面料继续设计、生产成好卖的款式。00此时要做的是掌握这些剩余面料的数量，通过剩余面料数量的多少判断该款服装的生产情况，制定相应的陈列方案。另外，一些曾经不好卖的剩余面料也需要00关注，企业可能将它们重新设计成新的款式、重新加工染色或作为服装的辅料。总之，00要了解它们的动向，因为总有一天，它们会变成成品，成为本季服装系列中的组成部分，而提前规划它们的陈列方式，将决定这些库存能否与新一季服装系列完美融合。
七、了解新一季配饰开发订货计划表
配饰的开发通常由服装设计师完成，但国内很多服装设计淘宝开店成功经验师还不具备这样的能力和精力。如果服装店没有专门负责配饰开发的部门，那么这项工作应该由陈列部门承担。至于原因，一句话就可以概括：“巧妇难为无米之炊”。没有配饰的陪衬，想将陈列做得出色很难。试想一套深色的职业装，如果连胸针、丝巾、包袋这样的小配件都没有，要如何出彩?
配饰开发订货计划表是根据新一季的面料订货、生产安排和新品上市计划制定的。配饰开发最见实力的两点在于：
一是配饰的色彩与本季的服装主推色完全吻合或十分搭调。00提前找到面料的色卡，在开发配饰的时候，把与某一块或某几块面料相匹配的标准色准确地提供给制造商，以免开发出来的配饰无法搭配服装的色彩。
二是要开发专属配饰。00一直流传下来的经典配饰之--与服装面料相同质地的山茶花，就是上面所说的专属配饰，这种配如何在00开店饰与服装的搭配完美无缺，并且独一无二。顾客除了选择它以外，再也找不到更加匹配的配饰，这便是服饰搭配的最高境界。
2020服装店长工作计划(三)
这是我作为00服装店的店长，在2020年来临时，作出的工作计划。
一、清点货品，做到心中有数
1、掌握每款货品数量
2、掌握每款号码情况及数量
3、掌握前十大货品库存情况及时补货，并让每位员了解。
4、近期整理库房，做到井然有序，便于找货、盘货。
二、管理好账目
1、做到日清、日结、日总、日存、日报。
2、做到心中有数，每款每日销售数量及占比。并进行销售同比及环比分析，同时对货品进行调整。
三、管理好员工
1、稳，稳定在职员工，逐一谈，了解内心需求及动向。
2、招，招聘新员工，做到招之能来，来之能用，用之能胜。
3、训，培训员工。
(1)做到每位员工均了解服装店制度，(2)在无顾客时，培训员工的销售技巧如服饰搭配、话术表达等知识技巧。
4、保，保证卖场有足够的销售人员，目的是保证销售额。
5、提，提高销售人员的销售技巧，货品知识等，便销售人员成为一顶一的干将，并为企业提供优秀的管理人员。
四、商品陈列
1、按服装店要求，做好服装陈列。做到精中有细，细中有致。通过陈列使顾客产生购买行为。
2、在陈列上争取创新，开发员工的创新思维，激发员工创新力，并根据创新结果给予物质奖励。目的是挖掘员工潜力，激励员工创新思想。
3、调整服装陈列，随时变换搭配，让新顾客有耳目一新的感觉，老顾客有新感觉。
五、增加销售额
1、通过培训指导员工，从单个顾客销售数量上入手，挖掘顾客需求分析顾客类型，多做销售附加。
2、掌握每次促销活动，在活动前与所有员工共同分析，做到事前的准备，事中有跟进，事后有总结。
3、促销宣传方面，对老顾客通过电话、手机短信等方式将信息及时发出;对新顾客通过宣传页等方式，争取更大的宣传范围。
4、对于销售业绩较高的员工和销售附加较高的员工，做到业绩分享，共同学习提高，增加整体销售业绩。
2020服装店长工作计划(四)
2020年，我刚做两个月的服装店店长，一些问题还不会处理，部分原因在于我的工作经验不足，这段时间处于迷茫期，为了使工作潜力得到提升，认真做好一名店长，现将工作计划如下：
1、加强规范管理，鼓励员工用心性，树造良好形象。加强员工间的交流与合作，不断规范管理，除了每一天要打扫店内外的卫生外，每周还要进行一次大扫除，尤其是对产品的货架展示进行了合理调整，使店内整洁、有序，树造了良好的形象。
认真贯彻服装店的经营方针，同时将服装店的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的用心性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的群众。
以身作则，做员工的表帅。不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从服装店整体利益出发。
处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢0，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以用心的态度去解决
加强和各部门、各兄弟服装店的团结协作，创造0良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工0大的工作热情，逐步成为一个0优秀的团队。
2、当日用心回笼服装店货款，做到日清日结。为配合服装店财务工作，按时将已开单据呈报回服装店财务，确保不存留任何问题，3、按时上下班，做到不迟到，不早退，认真完成当日工作
4、当顾客光临时，要注意礼貌用语，用心热情为顾客服务，做到要顾客高高兴兴的来，满满意意的走，树立良好的服务态度和工作形象。
靠周到而细致的服务去吸引顾客。发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让我干”到用心的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为服装店创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作
篇7：服装销售年度工作计划
根据商厦总体部署，在多次大型促销活动中，我商场都能围绕活动主题，积极配合，以活动和节日促进销售。在新发周年店庆、集团店庆、黄金周等重要促销时段，取得了良好的销售业绩和经济效益，最高日销超百万。配合商厦的活动，我们做了大量的准备工作，积极与厂家联系货源，增加适销品种，灵活促销，保底扣点，力保双赢。
2、扩大经营面积，合理利用平效，提升经营品牌。
品牌经营采取抓大放小的原则，调整引进了大小品牌80余个，年销售超百万的专柜有10余家。确保了我商厦经营定位的提升。
升级改造时，冯总带领商场班子成员及有关部门反复分析研究、精心策划，扩大了男装和运动休闲的经营面积，将原有服装商场的二层半楼拓展至三层半楼，整个男装和运动休闲的经营面积及经营品牌同步升级。男装由原有品牌20多家发展至61家，引进了培罗成、雅戈尔、九牧王、花花公子、哈雷纳·金狐狸等知名男装品牌30余家，国际运动品牌匡威、kappa入驻我商场;并引进了七匹狼、匹克、康踏、哥仑布、贵人鸟、豪健等国内运动休闲品牌及威鹏、佩吉、劲都人、旗牌王、伊韵儿等中性休闲品牌20余家，顺利完成了今年升级改造任务，受到了商业同仁及消费者的一致好评。
升级改造后，男装、运动调整扣点，平均增长了2﹪--3﹪。租金、管理费、人员工资等增加纯利润11万余元，为提高销售业绩打下了良好的基础。
为适应商厦整体形象发展的需要，在兼顾本次经营布局调整重点的同时，采用末位淘汰制先后淘汰了销售业绩不好的女装品牌10余个，并引进了卡琪露茜、雅诺、芙奈尔、蒂澌凯瑞、热度、范奈沙、科尚等10余家女装品牌。顺利地完成了今年的升级改造任务，为计划明年女装品牌的再次升级奠定了良好基础。
改善不合理的经营布局，利用一切可利用的空间出平效，服饰区进行了小规模的调整，新引进了嘉得利、金鑫饰品、金雨绮、美甲、傲诗曼时尚女包等专柜，商场的年利润增加了14万余元。由于利用空间合理，得到了供应商和顾客的一致好评。
3、管理上精益求精，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案。
我们将实际工作中遇到的问题进行讨论，寻求解决方法并予以实施，逐步完善了商场的管理制度。今年升级改造后，商厦为集聚人气举办了多次大规模的促销活动。在工作中我们发现，每天中午和晚上5：00之后是双休日外的销售小高峰。针对这一情况，我们调整了收银员和导购员的作息时间，将早班下班时间由原来的下午1：30分调整至12：30。要求早班员工12：30分后去吃午饭，杜绝了因吃饭空岗现象。既避免了中午顾客购物交不上款，又因下午着急上班而跑单的现象，又避免了顾客购物时没有营业员接待而对商厦有不满现象，进而提高销售业绩。
要求柜长各负其责，每天记录本柜组的销售情况，月末进行汇总，计算出柜组本月的销售利润及费用情况，做到心中有数，商场无论需要哪个数据，柜长都能及时准确地提供出来。做到人人懂经营、会算帐，个个会管理。
4、全方位培养人才，关心员工生活，增强凝聚力和核心力。
篇8：服装行业年度经营计划
多元化经营 (Diversification Strategy) 是企业最重要的经营方式之一, 是企业同时生产或经营两种以上基本经济用途不同的产品或者劳务的一种发展战略。 (1) 多元化经营类型的划分。安索夫的分类。安索夫在其《企业战略》一书中最早提出关于多元化经营的分类, 他将多元化分为四类:水平多元化, 即企业利用现有市场, 向水平方向扩展生产经营领域, 进行产品与市场的复合开发, 针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品;垂直一体化, 即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业, 进行产品的开发;同心圆 (concentric) 多元化, 指以企业原有资源为基础的多元化, 又可以细分为三类:技术市场相关型、市场相关型、技术相关型;混合型 (conglomerate) 多元化, 即企业进入与现有经营领域不相关的多种新领域, 在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。利格列与鲁迈尔特的分类。利格列 (Wrigley) 通过计算专业化比率 (SR) 来测量企业的多元化程度, 并据此对多元化经营进行了分类, 见 (表1) 。1974年, 鲁迈尔特在利格列专业化比率的基础上, 又提出了相关性比率 (the Related Ratio, RR) 概念。鲁迈尔特还将利格列分类中的产品改为业务 (Business) 并在此基础上对企业多元化经营提出更为科学的分类。见 (表2) 。 (表1) 和 (表2) 显示了三种多元化经营的内容与关系。所谓主导型多元化是指企业坚持某一行业经营为主, 有限发展其他行业, 其他行业所占的比例比较低。所谓相关型多元化是指企业以某种有形或无形的资源如技术、市场或生产为中心经营相关的多种行业。不相关型多元化则是指企业不以某项生产或资源为中心而是在彼此无直接联系的行业和领域开展多种业务经营。 (2) 其他分类。按多元化经营行业和部门的关系划分, 具体可分为为横向多元化 (Horizontal Business) 、纵向多元化 (Vertical Business) 和纯粹多元化 (Pure Business) 三种。按多元化经营各个行业间是否存在相互关联关系划分, 具体可分为为相关多元化R (Related Business) 和非相关多元化U (Unrelated Business) 两种类型。
二、多元化经营绩效概述及现状分析
(一) 绩效概述
绩效也被称为业绩、效绩、成效等, 反映了人们从事某一活动所取得的成绩或效果。绩效有以下衡量模式:财务模式衡量。财务模式衡量下, 企业的总部是评价的主体, 部门及经理是被评价的对象, 绩效评价的目标是为了适应多元化经营和企业的分权管理需要。这种评价方式是以企业根据会计准则编制的会计报表为基础的, 会计报表中的数据计算出来的指标便于比较, 有很强的可比性;会计报表中的数据均为历史数据, 与未来预测的数据相比具有更强的客观性, 同时, 在进行绩效评价时, 直接从报表中取得严格遵循准则的数据最大限度的减少了人为数据的调整。但单一的财务指标会使得多元化经营的企业的各个责任中心的经理们行为短期化, 因为财务指标的结果通常是由各责任中心的会计部门计算出来的, 可能会忽视企业整体战略目标, 但这并没有动摇财务指标作为绩效评价主要指标的地位。EVA衡量。EVA (Economic Value Added) 即经济增加值, 是在1990年由美国纽约的斯特思·斯图尔特咨询公司 (Stem Stewart) 所提出的一种绩效评价与激励系统。它是指一定时期的企业税后净利润 (NOPAT) 与投入资本的资金成本的差额, 用于衡量绩效评价期企业增加的价值。EVA衡量的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则, 积极谋求企业战略目标的实现。相比于传统的绩效管理方法, EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值, 更好地解释企业使用包括财资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。但是学术界对于EVA的实证研究是有所限制的, 计算EVA时所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则, 它也无法解释企业内在的成长性机会。平衡计分卡衡量。在1992年《哈佛商业评论》中, 复兴全球战略集团创始人和哈佛商学院教授Robert Kaplan首先提出了“平衡计分卡”。平衡计分卡是以企业相关者利益最大化为目标, 追求各相关利益者之间多元目标的平衡, 设计了财务、客户、内部流程以及学习与创新四类评价指标。其创新之处在于使管理者有了一种准确认识企业绩效的视角, 帮助管理者准确做出正确的战略规划并有效地实施和执行。但是平衡计分卡一般要使用十几个或更多的指标, 对于指标的权重是一个无法回避的问题, 而且平衡计分卡没有给出确切的计分方法, 从而不能产生一个绩效评价的结果, 这种方法在外部评价中难以推广。
(二) 纺织服装业上市公司多元化经营的现状分析
我国纺织服装业上市公司在纺织服装业大类中实施相关多元化经营的情况非常普遍。相关多元化经营的领域从纺织原料生产、纤维品制造、纺织、印染, 到服装辅料生产、服装生产, 到产业用品的生产, 几乎贯穿了整个纺织服装业的产业链。上市公司选择不同的子行业也出于各自不同的目的, 有的是利用自身已有的资源扩大规模, 有的则选择利润率高的子行业进行投资。在向其他行业投资, 实施非相关多元化经营时, 上市公司的选择也是各不相同, 投资的比例与业务收入的比例也都不同。单单从行业类别来看, 上市公司选择最多的是房地产业、医药行业以及酒店业。由于近年来房地产业、医药行业等行业发展迅速, 是利润率较高的行业, 所以使得不少纺织服装业上市公司都选择其作为非相关多元化经营的方向。从2007年我国纺织服装业上市公司实施多元化经营的类型来看, 按照本文采用的多元化经营分类方法 (实证部分有详细介绍) , 实施专业化经营的公司有12家, 占22.22%;实施主导业务经营的公司有10家, 占18.52%;实施相关多元化经营的公司有20家, 占37.04%;实施非相关多元化经营的公司有12家, 占22.22%, 如 (图2) 所示。可以看出, 我国纺织服装业上市公司仅在某一子行业经营的比例还是比较低的, 实行多元化经营已经是纺织服装业上市公司普遍存在的一种情况。我国纺织服装业上市公司涉足相关行业、非相关行业的情况非常普遍。在研究期间 (2005年至2007) , 有的公司在纺织服装业大类中实施相关多元化经营, 利用自身已有的资源扩大规模或者选择利润率高的子行业进行投资, 取得了很好的经营绩效。由于多元化经营对企业的管理能力要求很高, 所以企业要管理好不同业务, 制定合适的经营战略, 是对自身财务能力和经营能力的一大挑战。在实施多元化经营时, 若一味追求多元化、广而泛, 选择与原来主业毫无关联的行业风险会很大, 尤其是没有核心竞争能力的无关联的产品多元化, 往往以失败告终。
三、研究设计
(一) 指标选取
本文根据略加调整的鲁迈尔特分类法把选取样本企业的多元化经营类型分类, 借鉴鲁迈尔特分类法见 (表1) , 主要因为这种方法比较客观和全面, 它运用多元化程度的衡量指标来确定具体数值范围进行多元化类型的分类, 避免因研究者的主观性而造成研究结果的偏差, 而且它是对利格列的分类的改进与补充。由于构建的评价指标要符合科学性原则、可获得性原则、综合性原则和层次性原则, 所以本文依据财务模式衡量绩效的评价方式选出如下指标: (1) 盈利能力指标。权益净利率 (ROE) 又称投资报酬率, 是指企业一定时期内净收益同总资本的比率, 该指标充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力, 突出反映了投资与报酬的关系, 是评价企业资本经营绩效的核心指标。一般认为, 企业权益净利率越高, 企业自有资本获取收益的能力越强, 运营效益越好。即:权益净利率=净利润÷平均净资产×100%。总资产收益率是指企业一定时期内获得的收益总额与平均资产总额的比率。总资产报酬率表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力, 是评价企业资产运营效益的重要指标, 全面反映了企业的获利能力和投入产出状况。—般情况下, 该指标越高, 表明企业投入产出的水平越好, 企业的资产运营越有效。即:总资产收益率=净利润÷平均总资产×100%。 (2) 偿债能力指标。流动比率是指企业一定时期流动资产与流动负债的比率, 是评价企业短期偿债能力的常用指标, 该指标的数值越大表示短期偿债能力越强。即:流动比率=流动资产÷流动负债×100%。产权比率是指企业一定时期负债总额同所有者权益总额的比率, 是企业财务结构稳健与否的重要标志, 是衡量企业负债水平及风险程度的重要判断标准。即:产权比率=负债总额÷所有者权益总额×100%。 (3) 经营风险衡量指标。用盈利能力指标在三年内的标准差来衡量经营风险的大小。标准差大, 表示公司的盈利能力波动越大, 经营风险越大, 反之亦然。即:权益净利率的标准差=[ (第一年权益净利率-平均权益净利率) 2+第二年权益净利率-平均权益净利率) 2+ (第三年权益净利率-平均权益净利率) 2]1/2;总资产收益率的标准差=[ (第一年总资产收益率-平均总资产收益率) 2+ (第二年总资产收益率-平均总资产收益率) 2+ (第三年总资产收益-平均总资产收益率) 2]1/2。
(二) 样本选择与数据采集
本文的研究对象是在沪深两市的纺织服装业上市公司, 其中包括在中小企业板上市的纺织服装业上市公司。为了使实证数据更加具有实效性, 本文选择2005年至2007年三年期间并取其平均值 (没有选取2008年的数据主要原因是金融危机可能影响结论的准确度) , 而且是在2004年以前上市的公司作为样本, 以保证数据的一致性。根据专业化比率小于百分之九十五的划分为多元化经营企业的惯例, 剔除主业收入比例低、多元化经营变动幅度大的公司, 最终得到样本公司42家。实证所需的分行业收入数据, 按照中国证监会指定信息披露的巨潮咨询网, 逐一打开各样本公司2005年、2006年与2007年的年度财务报告, 将分行业收入的原始数据摘录下来, 由于没有统一的披露标准, 本文按照《中国上市公司分类指引》进行分行业数据整理。
四、实证结果分析
(一) 多元经营盈力能力分析
本文拟采用鲁迈尔特的分类法对多元化经营类型进行界定, 考虑到我国纺织服装业上市公司的专业化比率 (SR) 和相关化比率 (RR) 较高, 所以对鲁迈尔特的分类法 (SR=0.7, RR=0.7作为相关多元化和不相关多元化的分类标准) 略加调整。本文分类如 (表3) 所示。从2007年我国纺织服装业上市公司实施多元化经营的类型来看, 按照本文采用的多元化经营分类方法, 实施主导业务经营的公司有10家, 实施相关多元化经营的公司有20家, 实施非相关多元化经营的公司有12家。可以看出, 我国纺织服装业上市公司实行多元化经营已经是一种普遍存在的情况。根据本文确定的企业绩效评价指标, 从各公司的年度报告中提取出需要的数据, 进而计算各个绩效指标。运用SPSS13.0的统计描述功能, 将各组变量的平均值、个数及标准差汇总如 (表3) 所示。从盈利能力方面来分析。通过 (表3) 可以看到相关多元化经营型的权益净利率及总资产收益率这些盈利能力指标都是正数, 从均值来看, 实施相关多元化经营的公司的盈利能力指标明显优于其他两种类型的公司, 而非相关多元化经营的公司的盈利能力则相对最差。这可能是实行非相关多元经营的公司进入陌生的经营领域而导致的营销费用、管理费用等各项费用和成本的增长, 超过了其主营业务收入和主营业务利润的增长率, 最终反而会加剧整个公司净利润的负增长, 使得公司的盈利能力被削弱。从偿债能力方面来分析。根据各组的平均值来看, 实施相关多元化经营的公司的流动比率较另外两种类型的公司高些, 产权比率则相对较低, 这从一定程度上说明相关多元化经营的公司的偿债能力较强, 主导业务型次之, 非相关业务型最差。从经营风险方面来分析。根据分组情况, 相关多元化经营类型的两项盈利能力指标的标准差都是最小的, 这说明企业实施相关多元化经营能够降低净资产收益率和总资产收益率在各年之间的变化程度, 使企业在这三年中保持平稳的盈利能力, 降低了企业的经营风险。主导业务型的经营风险比较大, 非相关业务型的经营风险在三者中是最大的。综上所述, 相关多元化经营类型的盈利能力最好而且偿债能力较好, 经营风险又低, 所以对它的经营绩效评价在这三者中是最好的。主导多元化经营类型的经营绩效次之, 非相关多元化经营类型的绩效最差。
注:A (主导业务型) 、B (相关业务型) 、C (非相关业务型) ;Y1 (权益净利率) 、Y2 (总资产收益率) 、Y3 (流动比率) 、Y4 (产权比率) 、Y5 (权益净利率标准差) 、Y6 (总资产收益率标准差)
注:A (主导业务型) ;B (相关业务型) ;C (非相关业务型)
(二) 多元化经营类型的综合评价
样本经济效益的好坏可以从一定程度上反映出每种多元化经营类型的优劣, 而各种类型样本的比例表示每种多元化经营类型应用的广泛程度。因此, 如果从整体上来考察纺织服装业各种多元化经营类型的优劣, 则需要结合各种类型的样本比例进一步评价各种类型的优劣。本文根据样本比例排名和绩效排名的加权平均值, 计算得到各个类型的一个综合排序值, 其中最小值的为最优模式, 最大值的为最差模式。按照综合排序值由小到大的顺序, 多元化经营模式由优到差。本文根据两种排名的重要性设定每种排名的权重, 由于绩效在多元化类型的综合评价中更为有效, 因此该指标的权重要略高于样本比例的权重。故设定样本比例排名的权重为0.4, 绩效排名的权重为0.6。综合排序值的计算公式为:0.4×样本比例排名+0.6×绩效排名。根据计算公式, 可以计算出每种多元化经营类型的综合排序值, 如 (表4) 所示。由于B类型的综合排序值最小, A类型的综合排序值稍大, C类型的综合排序值最大, 所以可以看出相关业务型的综合评价排名第一, 主导业务型的综合评价排名第二, 非相关业务型的综合评价排名第三, 见 (表5) 。相关业务型的经营效果最好。这主要是企业充分利用剩余资施和剩余能力, 相关多元化经营的领域从纺织原料生产、纤维品制造、纺织、印染, 到服装辅料生产、服装生产, 到产业用品的生产, 几乎贯穿了整个纺织服装业的产业链, 这些都与企业主营业务有着纵向或者横向的关联, 有利于发挥基于核心技术的竞争优势。主导业务型的经营效果次之。这有可能是企业经营品种少, 没有充分利用剩余资施和剩余能力, 使经营风险较大的缘故。非相关业务型的经营效果最差。这可能是企业跨行业经营幅度太大, 在不相关行业没有自己的核心竞争力, 导致投入成本大于收益的原因。
本文对于我国纺织服装业上市公司的多元化经营绩效的评价, 提出了综合排名的方法, 这种方法综合体现了不同多元化经营类型的适用度和绩效, 可以很好的反映出每种类型的优劣, 在样本更多、数据更充分的时候, 这种方法会更加有效。希望本文的方法可以为多元化的实证研究提供一个新思路, 对指导我国企业多元化实践有所帮助。
参考文献
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