煤炭企业文化精细化管理

煤炭企业文化精细化管理（通用9篇）

篇1：煤炭企业文化精细化管理

煤炭企业文化精细化管理

[关键词]煤矿；企业文化；精细化管理

文化是企业的灵魂，是一个企业价值观的集中体现。目前，煤炭企业广泛开展企业文化建设，逐渐建立起与煤矿企业特质相融合的企业文化。怎样实现煤炭企业文化的精细管理，是煤炭企业政工干部必须面对和注重研究的问题。

一、煤炭企业文化精细化管理

（一）企业文化现状及发展

1.企业文化对精细化管理发挥着重要的导向作用，并且渗透在企业的一切经营管理活动中，形成企业的惯例、传统和氛围，它以一种无形的力量指导员工的思想和行为。实现企业管理的精细化，一定要树立精细化管理的文化导向，企业一定要着力形成精细化管理的文化导向。

2.企业文化成为品牌的组成部分。企业要坚持以人为本的企业文化，在生产经营的各个环节充分体现顾客的意愿，形成以人为本的“服务观”、“质量观”、“人才观”，创出自己的品牌，依靠品牌使企业赢得了顾客，拓展了生存和发展的空间。

3.企业文化向精细化方向发展。为适应企业管理精细化要求，企业文化建设也向精细化方向深化。主要体现安全型、节约型、创新型和学习型等特点，为企业各项管理的精细化提供了重要保障。

4.企业文化体现以人为本。以人为本是企业管理的精髓。要强调最大限度地调动员工积极性，开发员工的潜力，充分发挥人是生产力进步中最积极、最活跃和最关键的因素，进行员工的塑造和培训，抓住人，也就抓住了企业可持续发展的根本。

（二）煤炭企业文化精细化管理结构和特点

1.煤炭企业文化精细化管理的层次结构。企业文化建设的重点内容需要放在4个层面上，其层次结构如下：一是建设企业战略目标和共同愿景；二是塑造企业理念精神文化；三是建立企业行为文化；四是制度文化。

2.煤炭企业文化精细化管理的主要程序。第一步，加强组织，统一领导；第二步，系统分析，自我诊断；第三步，精心设计，富有特色；第四步，融合提炼，形成制度；第五步，全面培训，提高素质。煤炭企业要进行学习型企业建设，强化继续教育，实施继续教育工程，对员工进行企业文化培训，提高员工的思想政治修养，使其养成良好的职业习惯，从而真正理解企业文化，贯彻企业文化；第七步，不断探索，适时发展。

3.煤炭企业文化精细化管理的特点。一是煤炭企业文化最重要的是安全文化。其出发点重在提高干部员工的安全文化素质，形成“关爱生命、关注安全”的氛围，实现防止事故、抵御灾害、维护职工健康。二是煤炭企业文化要将管理文化建设作为重点。这就需要煤炭企业为了提高产品质量和服务水平，把体现先进的、科学的管理文化建设当作企业文化建设的核心工作来抓，作为企业文化建设的重要切入点。三是煤炭企业文化建设必须结合煤炭生产经营特点进行。企业文化要把生产方式创新、技术创新作为重要内容。四是煤炭企业文化要在物质利益基础之上进行。煤炭企业员工收入比较低，煤炭企业文化建设绝不能脱离物质利益关系孤立地进行，必须使企业文化的建设卓有成效地开展，并取得成效。

（三）煤炭企业文化精细化管理的工作目标

1.理念引导，凝聚人心。2.组织健全，职责明确。3.强化管理，充实班组。4.安全为天，追求和谐。

（四）煤炭企业文化精细化管理的重点内容

企业文化精?化管理是一项复杂而系统的工程，主要包括安全宣传、教育、管理、法制、经济等方面的建设和组织措施，需要公司领导、中层干部及基层骨干以及其他团体的高度重视，积极参与。

二、煤炭企业文化精细化管理的和谐矿区建设

员工的奋发向上的精神面貌、良好的作风养成、煤矿优美的生产生活环境和社会风气等各个方面是矿区文明程度的重要体现，这就需要大力推行和谐矿区建设。

1.员工行为规范的养成。要规范区队班前会、单位重大活动及会议前礼仪，切实增强员工的执行力；要把清洁、准时、完善、标准化、安全融入具体的岗位规范细节中；规范员工的着装言行，明确具体的不文明行为，强力推行常用文明用语，做到着装整齐、语言文明，全面体现出企业员工良好的素质和精神风貌，促进企业良好作风的养成。

2.塑造文明矿区新形象。加大对矿山环境的整治力度，按照净化、硬化、美化、绿化、亮化和优良秩序、优质服务、优美环境等要求，大力开展“创建标准化办公环境、工厂环境、社区环境”活动，并对公共场所实行走动式保洁，井下全面实施净、直、亮、美工程，使井上、井下面貌得到改善，为员工创造良好的工作和生活环境。

3.营造矿区良好社会新风尚。要大力开展“争创文明社区”、“争创星级文明户”，“好人好事评选、矿山好儿女评选”，以及“文明单位”、“文明个人评选”等精神文明创建活动，选树各类先进典型，引导员工家属崇尚先进、学习先进、争当先进，营造矿区人际关系诚信友爱、融洽和睦、生活目标健康高雅、积极向上的和谐氛围。

三、煤炭企业文化精细化管理的标准规范

（一）员工行为标准

在文化精细化管理中，要充分利用信息化手段，利用企业视觉听觉识别系统对企业与消费者的“第一印象”的重大影响作用。通过建立企业文化的视觉听觉识别标准系统，将企业理念、企业目标愿景等诉求转化为具体的、可视感的传播方式，用强烈的视听冲击力感染熏陶员工，传达企业的文化美感，直接、快捷、生动地展示企业个性化特征，达到提高企业知名度、印象度、美誉度的目的，企业文化的视觉听觉识别标准系统一般包括统一的企业标志、标准字、标准色、旗帜、企业之歌等。

（二）现场管理文化的标准

1.质量的零缺陷；2.安全生产的零事故；3.设备运行的零故障；4.岗位作业的零差错；5.管理要素协调闭合的零漏洞；6.物耗控制的零浪费；7.物流供应的零库存；8.保障服务的零距离；9.环境管理的零死角。

参考文献：

[1]王均才.煤矿企业和谐文化管理.北京： 中国经济出版社，2012.1.[2]李树荣，安景文.煤炭企业管控文化建 设.北京：中国经济出版社，2010.12.

篇2：煤炭企业文化精细化管理

【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。

【关键词】煤炭企业 精细化 管理

在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。

一、煤矿精细化管理概述

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细化源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

二、煤炭企业精细化管理的意义

煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。

三、煤炭企业精细化管理的方法

精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。

（一）生产精细化

加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：

1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障 采取多种形式开展员工培训。一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例；实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。

2.优化组织设置

矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。

矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。

3.优化劳动组合

优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。

4.优化工时利用

实施合理工作制，增加生产时间。采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。具体如下：两班半采煤，半班检修。检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。实施“两工一休”，延长休息时间。“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。延长休息时间，提高工作效率。

减少影响时间。一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。二是加强检修，减少机电事故影响时间。

优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。

（二）完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度 不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。

大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。

管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。

四、建立和推行精细化管理制度

篇3：煤炭企业精细化管理探讨

(一) 煤炭企业安全生产形势严峻。

煤炭企业作为我国重要的能源产业, 为国民经济的发展做出了不可磨灭的贡献。近年来, 在各方面压力下, 煤炭企业安全生产的形势虽然有所改善, 但是与发达国家相比, 我国煤炭生产百万吨死亡率仍较高。矿难事故的不断发生在使我们心痛的同时, 更使我们陷入深深的思考中, 怎样才能避免这样类似的事件再次发生?

(二) 煤炭企业转型升级势在必行。

首先, 当前国民经济增长速度由高速发展阶段进入中高速发展阶段, 增长速度放缓。从2012年起, 我国煤炭企业就进入了经营困难期, 很多煤炭企业经营业绩大幅下滑, 2013年以后, 煤炭的市场需求虽有所回暖, 但是煤炭产业低迷的状况并未从根本上扭转。因此, 在当前的经济形势下, 煤炭企业要想摆脱经营困境, 就急需转型升级, 把主要精力放在提高企业的经营效益、加强内功上;其次, 新一届政府提出了“美丽中国”的伟大构想, 提倡生态文明建设, 大力倡导“绿色GDP”、节能减排。同时, 随着近年来太阳能、风能等新能源企业的崛起, 国家的很多政策也在向这些企业倾斜, 加之国外煤炭企业的激烈竞争, 这些因素都使得传统能源的市场份额被大量瓜分, 煤炭企业的利润空间缩水严重, 面临的经济形势非常严峻。

因此, 在当前经济形势下, 一方面国家、政府应对煤炭企业的行业利益进行积极地宏观调控及引导, 制定长远的、科学的、发展的能源政策;另一方面更重要、也是最为核心的是煤炭企业应加快转型升级, 通过自省、提升内功, 深刻地认识到企业自身存在的管理缺陷。所以, 在现代煤炭企业中, 在加快经济转型的大背景下, 应推行先进的、科学的管理理念——精细化管理, 构建煤炭企业管理模式由粗放型管理向集约型管理升级, 由集约型管理向精细化管理模式再升级, 从自身寻找出路。

二、精细化管理的原理

(一) 精细化管理的内涵。

企业要想长久发展, 科学管理是永恒的主题。现代管理学提出, 科学管理包括规范化、精细化、自主化三个主要阶段, 发达国家的企业已经走到了自主化阶段, 我国有些企业已经实现了精细化管理, 但是大多数企业还停留在规范化管理阶段, 由此可以看出我国企业的管理模式相较于发达国家还是比较落后的, 如图1所示。 (图1)

20世纪初, 被誉为“科学管理之父”的泰勒在《科学管理原理》一书中率先引入了专业化分工的理念, 这为后来精细化管理理论的提出做了理论上的铺垫。精细化管理顾名思义“精准”、“细致”, 是一种精益求精的工作态度, 一种精准至上的理念, 其要求将岗位责任明确化、具体化, 责任包干到人。精细化管理作为一种先进的企业管理理念, 是规范化管理向自主化管理的过渡形式, 最早出现于20世纪50年代日本国内的丰田企业, 其带领丰田企业走向辉煌, 奔向了新的纪元。

(二) 精细化管理的特征。

精细化管理是相对于传统粗放式管理提出的, 充分体现了“精、准、细、严”的原则。“精”是指对产品和服务追求极致、追求卓越, 其信奉工作没有最好, 只有更好;“准”是指准确、及时, 用于决策的信息不仅要可靠、相关, 而且要提供及时, 领导层的决策要英明、果敢, 命令的下达、传递、接受、执行要准确、有效, 执行效果的反馈要及时;“细”是指全方位、全过程。在“精、准、细、严”原则的指导下, 精细化管理的特征体现在:第一, 数据化。精细化管理倡导的是用事实说话、用数据说话, 排斥一切弄虚作假行为, 以数据作为考核的标准和依据, 目标量化、考核量化, 工作中要做到严谨精确;第二, 持续改进。精细化管理的持续改进包含以下几层意思:首先, 企业不能生搬硬套, 应一切从实际出发;其次, 企业的管理模式应伴随着企业的生命周期不断地变化、不断地调整;第三, 以人为本。精细化管理强调的是全过程、全员管理, 每一位员工既是精细化管理的实施者, 也是精细化管理的管理对象, 应充分调动起员工的积极性, 使员工切实参与到精细化管理中。

三、煤炭企业精细化管理的难点及实施步骤

企业实施任何管理模式的初衷都是为了降低成本, 提高企业经济效益, 实施精细化管理的目的也同样如此。在实施的过程中, 首先, 应以财务文化为先导, 以制度为保障;其次, 在企业中要加强宣传教育, 提高员工的重视程度, 确保每一位员工实实在在的参与到精细化的过程中;再次, 在精细化管理的实施进程中, 要深入企业的实际情况, 明确关键点, 做到有重点、有步骤的推行;最后, 要提高煤炭企业精细化管理的执行力度, 强化执行。

(一) 以文化为先导, 以制度为保障。

煤炭企业应树立“精打细算、精益求精”的财务文化, 并将其贯彻落实到精细化管理全方位、全过程。根据自身的实际情况, 在确定了精细化管理的目标、实施方案后, 应制定相对应的财务制度框架体系予以保障, 并抓好重要工作、重点环节的管理控制, 确保每项工作、每项任务都有本可依、有章可循。

(二) 加强宣传, 人人参与。

企业中任何一项管理制度的实施归根到底都是人来实施的, 因此员工是实施精细化管理的核心关键所在。煤炭企业在精细化管理方案制定之后, 首先领导应保持高度重视, 将精细化管理与企业的战略目标相结合, 以此来保证员工的重视度;其次煤炭企业可以聘请同行业标杆企业的相关负责人、精细化管理的专家来企业结合实际情况进行专题讲座, 使员工深入了解精细化管理对于本企业的重要性、必要性, 以及作为每一位员工而言, 到底应当如何真正的参与到精细化管理中, 以此来保证员工的参与度;最后煤炭企业中的每一位员工应当清醒地认识到实施精细化管理是造福于企业、造福于员工的大事、好事。精细化管理并不只是领导层的事情, 而是与每一位员工息息相关的, 每一位员工都应当保持高度的重视度、参与度。

(三) 深入实际, 明确关键点。

煤炭企业不能为了实施精细化管理而精细化, 更不能盲目跟风、贸然推行。有些煤炭企业盲目照搬国内外先进企业管理经验, 却没有与自身企业的实际情况有效结合, 导致所设计出来的精细化管理模式虽然“美好”, 但却最终成为空中楼阁, 难以实施。精细化管理的实施应当是理论与实际相结合的过程, 首先, 煤炭企业应组织全员参与学习精细化管理的理论知识, 并且向行业相同、背景相似、规模相近的企业虚心学习其在实施精细化管理模式中先进的经验;其次, 在强大的理论支撑下, 煤炭企业应充分结合自身的优势以及主要存在的问题, 在分析企业实施精细化管理必要性的基础上, 有目标、有思路、有方法、有针对性的选择、改造、吸收、再应用, 并在此基础上力求做到有所创新。在实施的进程中, 也要明确关键点, 有重点、有步骤的推行, 切忌贪大求快, 要一步一个脚印, 稳步推进。

(四) 强化执行, 全面落实。

企业中任何一项政策、方案的最终落脚点都在于执行, 没有执行, 再好的政策、方案都是一纸空谈。煤炭企业在精细化管理的执行过程中存在着一定的问题, 一方面相关制度在制定时有可能没有完全充分的考虑到现实的情况, 或者临时出现了与当初设想不一致的情形, 以至于后期真正执行时遇到瓶颈, 执行不下去;另一方面有些煤炭企业执行力“疲软”, 制度根本无法落实。要么情况稍有所变化, 就否定当初方案的制定;要么制度在实施过程中不可避免地会触碰某部分人的利益, 这些人就会出来横加干预, 成为制度实施的阻力军。

要想使精细化管理真正在煤炭企业中发挥出应有的作用, 那么就必须强化提高企业的执行力度。首先, 要建立健全企业精细化管理的相关制度规定, 将制度立于人、情、事之上, 坚决不能无故打破;其次, 要建立激励机制、奖惩机制, 做到有奖有罚, 赏罚分明。 (图2)

四、小结

在当前严峻的生产形势下, 在转型升级的经济环境中, 煤炭企业应敢于正视自身存在的问题, 摒弃陈旧的管理理念, 从保障文化制度、加强员工理念、深入企业实际、强化执行等方面完善煤炭企业的精细化管理, 以应对煤炭企业当前经济形势的需要, 以期提高煤炭企业的管理水平, 促进经济效益的提升。

参考文献

[1]刘东.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用[J].2012.4.

[2]赵丰功.当前形势下煤业集团精细化财务管理的创新与实践[J].2015.4.

篇4：煤炭企业精细化管理探讨

关键词：煤炭企业；赵固一矿；精细化管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0068-01

一、精细化管理在煤炭企业的应用现状

虽然多年前我国已经有人将精细化管理引入国内，但是可惜的是仅有一小部分企业在管理中真正做到了精细化，特别是在煤炭企业，精细化管理体现的非常不明显。单纯的形式上的模仿，以及对其含义领会的不深刻，特别是在煤炭企业中，产出不对等和资源消耗的大量存在，过多的人力和资源被浪费，在精细化管理运用的过程中，工作开展的不够深入、投入过多、进展太慢、效果不够好,等等這些不利因素造成精细化管理流于形式，严重制约了我国的煤炭产业的可持续发展。究其原因，精细化管理的不足主要表现在：

（一）执行不严，控制不精

精细化管理在部分煤炭企业的标准体系中运行质量不高，单位员工对待工作标准的管理不到位，要求过于放松，考核制度流于形式，使得很多员工没有从根本意识上认识到精细化管理在日常工作中的重要性。另外，管理人员在对待员工考核上存在只拆应付的现象，这使得对精细化管理的考核程序、运行质量、以及过程控制不精。

（二）意识淡薄，认识不足

部分煤炭企业在日常的管理过程中，对精细化管理的认识过于片面。这种认识的片面性分为两个层面，落实层和领导层，这两个层面都存在着片面和机械照搬，套用别人的成功经验等问题。比如赵固一矿，该矿的从业人员当中普遍存在着知识结构不合理、学历结构偏低、后续学习不够等严重问题，这些都是影响精细化管理思想的推行的顽疾。

（三）标准不严,贯彻不透

由于煤炭企业管理人员的工作环境和自身素质等问题，使得部分煤炭企业尽管在执行精细化管理中根据管理需要适当地制定了一些诸如生产技术标准，安全质量标准等制度和标准，但在推动精细化管理的过程中依然简单粗放。对此，他们往往找出各种理由去搪塞和应对，从而无形当中人为地使得精细化管理贯彻的难度加大。赵固一矿在推行内部市场化时，聘请徐州矿大蒋卫东教授，指导完成“三化”管理工作。完整的制定了技术标准、工作标准、管理标准、制度汇总和流程汇编，尽管如此，但在实际的生产经营过程中，依然会出现各种不良的反应，究其原因就是员工在操作中存在着的惯性做法、惯性思维都与精细化管理倡导的理念相悖,在具体的实际操作过程中,与工作方式和自身利益发生冲突。

二、煤炭企业推进精细化管理的措施

（一）以人为本，精细管理

实践是检验真理的唯一标准。检验以人为本精细化管理是否行之有效，最根本的就是看效果。赵固一矿矿长、党委书记白云来提出：“在一切安全的隐患中，员工的无知、管理干部素质和作风不良是最大的安全隐患”。在企业活动中唯一具有创造性和能动性的主要因素就是人，因此，要做到以人为本，在精细化管理中，职工主导地位必须被确定，并且还要围绕着能够调动其积极性、主动性、和创造性的去组织所有管理活动，从而最大限度地发挥职工的能动性，最终职工的积极性也会被全方位的调动。

（二）转变观念，提高认识

精细化管理是一种意识，一种理念。从长远看，精细化管理与自身利益和企业利益是基本一致的，其内涵就是以提高企业效率与效益为目标，以煤矿法规制度为依据，通过运用现代管理模式，对煤矿管理实施准确、精细的控制与规范。有把对精细化管理的认识上升到一定高度，才能在工作中加以运用和发挥。

（三）纵深发展，强化考核

实行精细化管理的关键在于考核，煤炭企业要狠抓工作任务的考核、各项工作标准、落实和现场监督检查，严格落实各级人员的岗位责任制，努力做到及时总结分析本单位、本专业在推行精细化管理工作方面所取得的成效和存在的问题，通过制定具体措施进行改进，从而推进煤炭企业精细化管理的实施进度。从精细化管理体系构成和煤矿实际来讲，这就要求煤矿企业的各级管理人员必须对工作严肃认真，实事求是，高度负责地实施考核，不徇私情，做到按章办事，持久以恒。

（四）完善体系，提高执行力

煤炭企业精细化管理的本质，就是对各个工作流程进行考核和控制。对此，赵固一矿建立起一套完善的精细化管理制度，经营制度、生产制度、财务制度等，煤矿各单位区队班组、各专业要从正规操作、遵章守纪、安全市场化管理、定置化管理、危险源辩识等各个方面进一步制定和完善各类职工人员岗位责任制，各项岗位作业标准以及管理制度，相关考核办法以及精细化管理标准。做到了人人、事事、时时、处处有标准、有考核，充分实现了量化考核，并且全面提高了岗位作业水平。

（五）融会贯通，优化环境

要想让煤炭深入开展精细化管理，必须使之与管理制度建设，企业文化建设，职工素质建设，干部队伍建设等相结合，做到共同发展，整体推进。因为精细化管理不是一个单独的主体。一个良好的企业环境，就是精细化管理的精神支柱，我们可以看到，成长性良好的企业，都具有高素质的干部员工队伍，良好的企业文化，以及合理的分配制度等。所以，我们在加大开展精细化管理的同时,就必须注重企业的环境建设。

（六）先人一步，持续创新

精细化管理是现代管理制度的创新和发展必然，具有极强的鲜活力和生命力，不论现在还是将来，不论是煤炭企业还是其他企业，精细化管理都不会是一成不变的，所以我们就必须不断的为其赋予新的意义，注入新的内容。否则，再有鲜活力的东西也将会丧失生命力。坚持先人一步，持续创新，就要求我们在现实工作中，通过不断总结，不断探索，然后发现其优越性，并对其加以改进，使之真正做到制度化，规范化，达到可操作的使用标准。

以上就是本人对煤炭企业精细化管理的一些粗浅的看法。总之，精细化管理用的得体到位，我们就能够管理管理出人才、出绩效、管理出纯净员工队伍、管理控制成本。只有具备了精细化管理的基础和条件，掌握了正确的精细化管理方法，煤炭企业的精细化管理才能更好的服务于企业，创造出效益。

作者单位：河南煤化焦煤集团赵固一矿企管科

作者简介：宋汶瑾(1982-)，男，汉族，河南煤化焦煤集团赵固一矿企管科，助理经济师。

篇5：煤炭企业实施精细化管理策略探讨

-------------------------

编辑整理: 会计网上学习编辑:aiyimingba 文章来源：新浪

篇6：煤炭企业文化精细化管理

摘要：本文就如何搞好煤碳企业精化管理和内部市场化管理工作，从煤矿实际出发，探讨实施精细化管理理念与实践，并对生产、经营等精细化管理模式进行阐述，使精细管理工作落到实处。关键词：煤炭企业；精细化；市场化；理念 0引言

管理是企业生存和发展的重要支柱，管理出科学，管理出效益，管理是国有企业扭亏增盈，提高竞争力的重要途径，管理是建立现代企业制度的内在要求，是企业永恒的课题。精细化管理是对现代管理的必然要求，也是市场经济环境下企业全面提高管理水平和工作质量的必然选择。

1实现精细化管理理念的转变

1.1提高认识，转变观念精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到煤矿的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据，以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式，对煤矿管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

1.2层次划分，精细运作煤炭企业在当前激烈竞争的市场经济条件下，如果企业的管理水平跟不上，规模再大也是不会长久的，无数企业的兴衰发展已证明这个真理。“大功源于精细，细节决定成败。”推行精细化管理，提升企业管理水平。要实行层次划分，按照精细化管

理要求，把煤炭企业管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。2确保精细化管理落实到实处

2.1以人为本，增强精细化管理执行意识人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。以人为本就是要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”执行意识。精细管理是对煤炭企业安全、生产经营和所有的事都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。

2.2加强学习，确保精细化管理机制执行到位煤炭企业要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训。

2.3强化考核，推进精细化管理纵深发展煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所

取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全矿精细化管理的实施。

综上所述，要打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。根本在制度、关键在领导，成败在考核。3通过内部市场化实现企业精细化管理

企业内部市场化是企业内部控制成本、提高经济效益的最为先进的一种精细化管理模式。企业从上至下各部门、各车间、各班组，直至每个员工都是独立的市场主体，都在追求自身效益的最大化，各级市场主体自身效益最大化的总和形成了企业整体效益的最大化。每个市场主体要想得到较高的报酬，只有两个途径：一是多干活（提高工作量），提高自己的结算收入（工作量乘内部单价）；二是最大限度地节约支出、减少投入（材料、电力等各项支出），结算收入减各项支出即为每个市场主体的劳动报酬。从而将各个员工的自身利益与企业的整体利益有机地结合在一起，使企业各环节的成本控制变消极为积极、变被动为主动，同时提高了每个员工的劳动积极性，最终达到企业整体效益最大化的目的。推行内部市场化管理，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，从而实现企业内部经营机制的根本转变，既是提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是企业避免缺乏利益机制、竞争机制，管理成本高、办事效率低等弊端的必然选择。具体来说，唐山矿业分公司内部市场化管理的主要举措如下： 3.1改革管理机制这是一个根据本级市场主体内部组织结构，界定

内部利益主体的过程。枣矿从市场化管理需要出发，为强化管理，充分调动各方面的积极性，打破了原先经营管理范围，着手等标准，按照利益相对独立的原则，相继成立了产品市场部、电力市场部、租赁市场部、运输市场部、物资市场部、内部银行，并制定了市场运行办法，使市场具备了交易结算的条件。

3.2完善价格体系为保证内部测算价格的科学合理性，各级内部市场都成立了价格测算专业机构，即价格测算委员会。制定工作制度，明确其职责（制定内部市场价格测定原则）；组织内部市场价格的测定，并不断修改、补充、完善价格体系；按照仲裁意见或实际需要进行价格的修订；受理专业公司修订价格的建议，等等。

3.3规范制度体系每一级市场主体，在实施内部市场化管理时都制定相应的管理制度，包括内部市场化运行办法。各工种岗位责任制、各种与市场化收入挂钩考核的奖罚兑现制度等内容，都是内部市场化管理制度的组成部分，从而构成了内部市场化管理的制度体系。3.4严格考核体系通过制定一系列管理制度，依据不断完善的价格体系，确立了内部双向考核结算模式。即横向和纵向结算模式。①横向结算：集团对专业公司的结算为一级结算；专业公司对所属基层单位的结算为二级结算；所属基层单位对班组的结算为三级结算；班组对个人的结算为四级结算。②纵向结算:一级纵向结算是专业公司之间的结算；二级纵向结算是专业公司所属基层单位之间的结算；三级纵向结算是班组之间的结算。通过一级市场日常监督检查和制度性评

优找差工作，推动了市场化管理的规范发展，保证了考核的公平、公正。

篇7：煤炭企业文化精细化管理

“三化”管理指的是准军事化管理、市场化运作、精细化考核。它是“三三三”管理文化品牌的重要内容之一，是集团公司管理创新的基本载体。近几年来，通过实施“三化”管理，使我们集团公司保持了活力，促进了企业在激烈的市场竞争中快速、健康、协调发展。

一、充分认识实施“三化”管理的重要性和必要性

多年来，在加强煤炭企业管理的实践中，矿区上下煞费苦心想了很多办法，制定了很多措施，但由于受计划经济的影响，管理粗放，效益低下，人浮于事，浪费现象严重等十分普遍。当今社会面临着激烈的市场竞争，要想在市场竞争中占有一席之地，就必须建立新的管理机制，以适应飞速发展的形势。实施“三化”管理，较好地解决了这些问题。

（一）推行准军事化管理是增强团队执行力的客观需要

矿区经济形势的好转，企业效益的不断提高，使矿区职工看到了希望，增强了信心，干事创业的氛围逐渐形成。但是，部分员工中存在着的作风松散、服从和执行意识差的问题，影响着企业整体战斗力的提高。有些工作严不起来、落实不下去，工作过程中出现中梗阻，有制度不能完全落实到位，执行过程中的形式主义，规程和规范在现场实际工作过程中不能严格遵守等现象的存在，导致了集团公司党政的很多决策部署落实不到位。而推行准军事化管理就是把现场当战场，把员工看成不穿军装的军人，把制度看成军纪，把工作看成任务。在管理上严字当头，执行铁的纪律，注重团结协作，保证完成任务。推行准军事化管理，可以增强企业团队凝聚力、战斗力、执行力，可以提高集团公司安全生产和质量标准化建设，可以培养高素质职工队伍，可以促进集团公司现代化生产建设。

（二）推行市场化运作是企业增强核心竞争力的重要保障

在长期计划经济体制下，无论是领导干部还是广大员工都形成了完成上级下达的生产任务为唯一目标的观念，重生产轻效益，成本观念淡薄。这就造成了集团公司虽然及时完成了上级下达的指标，但是由于成本原因留下了许多潜亏的因素，无论是集团公司整体效益还是员工自身的收入情况都停留在较低的水平。多数单位用行政手段管理经济往来，容易导致人为的随意性，难以形成规范的企业行为。制定计划目标与责、权、利脱节，有计划无责任，或者只有责任而无权无利。再加上我们本区煤炭资源储量已十分有限，“三下”压煤比例较大，压煤村庄搬迁任务艰巨，煤炭生产增量的空间很小，生产成本将越来越高。同时，由于外部市场变化，行业竞争日益加剧。在这种情况下，对于没有相对优势的煤炭企业，如何解决“产量不增效益增”的问题，如何实现“降成本增收入”的目标，如何增强核心竞争能力，在竞争中立于不败之地，成为面临的突出的课题。因此，通过内部市场化管理，最直接最有效的按照业务流程和结算关系划小核算单位，明确市场主体，层层传递经营压力。通过市场细分，核算到点，使承压支点下移，让每个单位、班组、岗位乃至职工个人都成为市场主体和经营主体，每个生产者都变为经营者，人人当家理财，人人把经济效益放在首位，使每一种供需关系都通过价格来结算，使每个人的劳动成果都通过价值来体现，内部市场交易都有价可依、有量可计。能够形成一套系统、全面的内部管理、内部控制、内部考核管理体系，保证企业内部物资、资金、技术、人才、劳动力等诸要素合理流动，促进企业成本的降低，增强市场竞争能力。

（三）推行精细化管理是现代企业管理的必然要求

传统的国有煤炭企业内部管理上不同程度地存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费严重等问题。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况。问题和隐患出于细微，煤矿井下环境的特殊性，每一丝细微之处管理不好，都可能构成较大的安全威胁，在这方面我们过去有深刻的教训。因此，通过推行精细化管理，形成一套科学的过程作业标准，建立一套相对完善的精细化管理制度，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，形成科学、规范、顺畅的生产流程，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，可以大大减少工作盲目性和随意性，避免盲目和随意造成的诸多问题。同时，推行以人为本精细化管理能够促进企业的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立了员工在管理中的主导地位，真正实现了全员自主管理，最大限度地发挥出了员工的能动性，到达提升企业管理水平的目的。

二、推行“三化”管理的主要措施

经过基层的实践，集团公司整合资源，在全矿区推广了以准军事化管理、市场化运作、精细化考核为内容的“三化”管理模式。

（一）推行准军事化管理

从某种意义上讲，推行准军事化管理的最终目的是为了提升公司的执行力。一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，另外30％靠运气。在上世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本

特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”

企业是一个执行的团队，而每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个有效实践目标的团队。如果执行得不好，一个好的决策未必有好的结果。在这一点上，可以说军队是最好的执行典范，军人的天职就是对命令的绝对服从与执行。因此，集团公司移植军队特有的管理模式，把“没有任何借口”这一美国西点军校200年来最为重要的行为准则移植于企业内部管理。推行准军事化管理，努力建设一支思想进步、训练有素、作风顽强、纪律严明、素质过硬的团队，在这方面，集团公司首先广泛开展了全员军训，并按照思想道德纯洁化、工作安排命令化、生产质量标准化、遵章守纪规范化、集体活动统一化、言行举止文明化、穿戴着装整齐化等“十化标准”，进行了准军事化管理，使员工形成良好的习惯养成。为使准军事化管理健康发展，集团公司实施了职级工衔管理，对所有员工按照现行岗位职级划分为五档十五级，佩戴相应的职级工衔标识，使其更好地行使权力、履行职责、接受监督，从而达到职级透明化、责任清晰化、监督公开化。同时，参照中国人民解放军《内务条令》，结合企业的有关规章制度，制定并实施了《枣庄矿业集团公司准军事化管理细则》，共12章75条，从思想品德、服从执行、请示报告、质量安全到会议活动、着装举止、礼节交往、环境卫生，都提出规范统一严明的要求。建立计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环的工作落实机制，对安排的工作实行定时复命制，对重点工程签订军令状、实行目标管理，保证了事事有落实、件件有回音。

（二）推行市场化运作

市场化就是一切法人实体都作为市场主体依法进行等价交换。但是，国有企业内部实行切块经营的各个单位，大体分为两种情况：一种是与企业“母体”分离，在工商税务部门独立登记成立了公司，领取了工商营业证和税务登记证的，一切经济往来都以正式税务发票为证。一种是尚未与“母体”分离，还需要“母体”补贴和调剂，还没有领取独立的工商企业证和税务登记证，其独立经营是相对的。集团公司的内部市场化管理，就是指的后种情况，属企业内部行为，它们只能使用内部凭证进行结算，因而也不必交纳工商费和税务费，是企业内部模拟外部市场进行运作的一种管理模式。

在推行市场化运作过程中，集团公司按照市场经济原则，层层划分市场主体，矿和按条线划分的经营单位及各直属单位为一级市场，各条线内的核算点为二级市场，各条线内的生产班组和各个岗位为三级市场，构建了横向到边、纵向到底的市场网络；建立上万种产品和劳务的价格目录，大到工程结算、小到提一壶水、洗一次澡，都有价可计。并建立较为完备的从结算到考核、仲裁的市场运行规则。每个班组工作任务完成后，班组长根据当班的工作量乘以价格，计算出当班的总收入，减去当班的材料、电力等费用消耗，剩下的就是当班的工资。节约了工资就增加，支出了工资就减少。然后结合工程质量、工作质量、产品质量和服务质量等四个质量考核情况，职工收入实现了日清日结、上墙公布。通过推行市场化经营，员工每天到会议室的第一件事情，是看自己前一天的收入情况，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。

（三）推行以人为本的精细化考核

以人为本精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球经济一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升华管理层次，才能使企业取得参与国际竞争的入场券。要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决资源性企业管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰减的问题，就必须以人本管理思想为指导，实行精细化管理。

集团公司推行的精细化管理就是以员工SC行为规范为基准，以4E标准体系为支撑，以四卡闭环考核、四工动态转换、干部走动管理为手段，最终达到管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的“四化”要求。单位根据不同性质和岗位，确定每一人、每一事、每一时、每一处的具体内容和工作标准；员工每天按照以标准化、安全、准时、清洁、素养、目标为内容的SC行为规范进行工作，并进行A、B、C卡考评；管理人员持D卡实施走动式管理；单位按照一定比例定期动态评出优秀员工、合格员工、试用员工和品牌员工，举行班前礼仪，进行SC讲评；员工收入与四卡挂钩，实行日清日结、上墙公布。在此基础上，枣矿集团又延伸精细化管理内涵，引入了“精心、精通、精算、精确、精制、精品”、“细在岗位、细在流程、细在环节、细在规范、细在考核、细在监督”的“六精六细目标”，并探索了岗位价值流程再造、编码管理、信息化管理、手指口述等新的模式，将精细化管理推向了更高阶段。精细化管理做到了凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督，达到了“四化”要求，实现了管理机制由被动型向主动型转变、员工素质由粗放型向文明型转变、管理人员由坐等型向走动型转变、管理范围由单项型向覆盖型转变。

三、实施“三化”管理的突出成效

准军事化管理追求的是执行与服从的效果，是落实市场化管理和精细化考核的保障手段。市场化运作追求的是效益最大化，是对行为结果的考核，精细化考核追求的是行为过程控制，这三者独辟蹊径、自成系统，相辅相成、相互促进，提升了枣矿的管理水平，有力地促进了企业的安全生产和经济发展。具体表现为：

(一)降低了生产成本，提高了企业的经济效益。各单位按生产经营需要和利润最大化原则自动优化劳动组织，劳动力资源按市场化通过价格引导合理流动，改变靠上级行政手段下岗分流职工的作法，推动了人员合理流动，使劳动力资源得到合理优化，提高了劳动生产率。实行市场化管理以后，“工资＝收入—支出”，干部员工的经营观念和成本意识大为增强。各市场主体也自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，单纯的行政管理变成了职工的自我管理，使生产成本不断降低。

(二)执行意识明显增强，企业管理规范顺畅。过去无论下井还是上井，尽管现场有安监人员维护秩序，但员工依然抢上抢下，拥挤不堪，不仅扰乱了正常秩序，而且造成了安全隐患。实行“三化”管理后，员工的纪律意识大大增强，现在不要作专门的规定，员工下井、进出矿区都能做到整齐列队，自觉靠右侧行走。不仅如此，实行三化管理后，矿区上下也变得政令畅通了，各项决策、决议得到了较好地落实。

(三)团队精神日益展现，内在潜力充分发挥。过去，员工被动地接受工作，缺乏责任意识和工作主动性，在很大程度上存在着出工不出力、工作质量差和工作效率低的问题。出了事故分析责任时，相互推诿扯皮。实行三化管理后，广大员工增强了团结和协作意识。特别是在现场工作中，人人都能以大局为重，自觉地加强沟通和协调，出了事故都能主动把镜子面向自己，自我反思，自觉承担责任，使长期以来很难解决的问题迎刃而解。同时，广大员工重新认识了自身的潜能，心理素质明显改善，克服了工作中的畏难发愁情绪，增强了克难制胜的信心、勇气。过去建一座新矿井至少要用7年时间。而现在，新源井、滨湖煤矿两对新建矿井分别用了18个月建成投产，打破了全国最快20个月建成一个矿井的记录，这在过去是不可想象的。

(四)有效地带动了企业管理水平和管理境界的提升，实现了“五个方面的新转变”：一是实现了管理机制由“被动型”向“主动型”转变。通过ABCD四卡闭合考核，班组管理更加自主自治。二是员工素质由“粗放型”向“文明型”转变。目前排队下井，工业场区二人成排，三人成伍，多人成队等，已成为自觉行动。三是管理人员由“坐等型”向“走动型”转变。通过开展走动式管理转变了干部工作作风，使管理人员“零距离”接触员工和工作现场，解决了管理人员听汇报不深入现场的问题，密切了干群关系。四是矿井环境由“工厂型”向“生态型”转变。各单位都能以“整理、清洁”为标准，对办公区域环境和工作现场环境进行彻底改造整理、美化和更新改造，消除了卫生死角。五是管理范围由“单向型”向“覆盖型”转变。各项精细化的管理标准渗透到每一个“缝隙”，走动式管理实现了无死角、无缺漏的现场流程控制。

篇8：煤炭企业精细化管理探析

一、精细化管理在我国煤炭企业的发展

精细化管理来源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司的“精益生产管理”, 它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本之目的。1996年, James Womack和Daniel Jones的《精益思想 (Lean Thinking) 》一书问世, 精益思想的应用取得了飞跃性的发展。

从上世纪末, 煤炭企业也开始了精细化管理的大胆探索, 并于近几年取得了显著的成效。同时, 对煤矿企业能否搞精细化管理、是否值得精细化管理认识不一。精细化管理作为一种先进的管理理念, 已被国内外先进企业的实践所证明;精细化管理在煤炭企业能够推行且能取得显著成效也为皖北煤电集团、阳煤集团、开滦集团等精细化管理实践所证明。因此, 在煤矿企业推广应用精细化管理, 打破和改变煤矿企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”是煤矿企业提高管理水平、提高效率效益的必由之路。

二、精细化管理是提升企业管理水平的必由之路

企业精细化管理, 是企业为适应集约化和规模化生产方式, 建立的一种精细化管理模式。精细化管理的内涵是:精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确, 对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接;合理分工是指细分工作职责和办事程序, 从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统;细化目标是指通过对各业务部门的责任细化, 建立完善的内部管理制度;量化考核是指将各部门的经营目标量值化, 经济责任具体化, 对经营运行行为与结果进行控制的过程, 考核时做到定量准确, 考核及时, 奖惩兑现。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程, 面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下, 只有通过合理定位、规范运作、量化管理, 推动精细化管理, 才能逐步解决当前面临的问题。

三、实践精细化管理的重点保障

1、实行精细化管理, 必须坚持以人为本。

人是企业中唯一具有能动性和创造性的主体因素, 以人为本要求确立职工在管理中的主导地位, 并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动, 最大限度地发挥职工的能动性, 全方位地去调动职工的积极性。使全员职工都以主人翁的态度关心企业, 做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事, 事事有人管, 事事能做好”的局面。因此, 实行精细化管理, 就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程, 把识人、用人放在管理工作的首位, 进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围, 达到管理精细的目标。

2、实行精细化管理的根本在制度。

实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作, 要由浅入深, 循序渐进, 不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化, 使其根植于管理创新之中, 渗透到日常管理之中, 融汇于生产经营之中, 才能营造出一种无形的约束力。制度是一个动态的过程, 必须在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准, 真正建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系, 才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。使广大职工在一种动态管理中不断完善自我, 使企业在动态管理中不断得以创新, 进而实现管理中的人本内涵, 发挥精细化管理的作用。

3、实行精细化管理的关键在领导。

精细化管理是一把手工程, 它的发力点在于抓落实。领导是企业运营的核心组织者和指挥者, 具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化管理, 需要领导者发挥组织职能, 为企业的运行制订制度和规则, 确保企业能够有序地运转, 从而发挥“人”的作用。同时, 领导者以他在企业所确定的权威, 通过指挥协调各个部门的相互关系, 调动各个利益群体的积极性与创造力, 进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此, 实行精细化管理的关键在领导, 在于领导发挥核心的组织和指挥职能。

4、实行精细化管理的成败在考核。

精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的, 这个平台由若干个具体目标组成, 一旦其中一个缺项, 就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制, 抓住考核这个核心, 就会全盘皆活。通过严格的考核, 才能做到软指标硬化, 硬指标量化, 定性与定量相结合, 定性的标准化, 定量的数据化, 从而保证精细化管理的目的性和有效性。

总之, 精细化管理是个长期工作, 需要全员参与, 通过不断创新, 转变观念、完善制度、强化责任、严格考核, 形成一个持续推进、循环往复过程, 就可以逐步推进精细化管理向更高层次发展。

摘要：推进精细化管理是提高企业管理水平、增强核心竞争力、打造一流企业的最有效、最根本的途径, 最终目标是形成一套科学的作业标准, 建立一套相对完善的精细化管理制度, 形成一套统一、科学、系统的精细化管理模式, 最终建立起灵活高效的内部运营机制。

关键词：煤炭企业,精细化管理

参考文献

[1].范爱民.精细化管理[M], 中国纺织出版社, 2005.81.范爱民.精细化管理[M], 中国纺织出版社, 2005.8

[2].汪中求.精细化管理——精细化是未来十年的必经之路[M], 新华出版社, 2005.12.汪中求.精细化管理——精细化是未来十年的必经之路[M], 新华出版社, 2005.1

[3].温德诚.精细化管理Ⅱ——执行力升级计划[M], 新华出版社, 2005.13.温德诚.精细化管理Ⅱ——执行力升级计划[M], 新华出版社, 2005.1

[4].赵凡禹.管理基本功——管理规范化、人性化、精细化的法则[M], 企业管理出版社, 2003-10-14.赵凡禹.管理基本功——管理规范化、人性化、精细化的法则[M], 企业管理出版社, 2003-10-1

篇9：煤炭企业安全精细化管理

关键词：煤炭企业 安全精细化管理 必要性紧迫性 建议

中图分类号：F416.21 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-251-02

一、煤炭企业安全管理精细化的必要性与紧迫性

1.煤炭企业安全管理精细化的必要性。发展为了人民，发展依靠人民，安全生产与职工群众的生命和财产安全紧密相关，直接影响着企业能否稳定发展的大局。对于煤矿企业而言，安全是生产经营的前提，也是一切工作的根基。煤炭作为国家资源，煤炭企业直接担负着为国民经济建设提供能源基础的重要职责，如果安全保证不了就背离了以人为本的原则，亦会给国家和人民的财产造成损失。因此，煤炭企业要坚定不移地贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，确保安全生产。在全面建设小康社会的关键时期，在煤炭企业规模不断做大的情况下，如何把安全管理精细化，构建安全型企业，对于提升煤矿的社会形象，从根本上改变落后的煤矿安全生产面貌，从而推动煤炭工业快速、持续发展，促进经济社会进步具有重要意义。

2.煤炭企业安全管理精细化的紧迫性。深化改革开放、实现转型跨越发展的时期，也是构建现代能源产业体系的重要时期。煤矿作为采煤的主要生产基地，是多年来安全管理的重点和难点，煤矿的安全管理是当前安全管理的一项重点内容，它在保证员工身心健康、构建和谐企业中发挥着重要作用。“十一五”期间山西省实施煤炭资源整合，煤矿兼并重组，通过整合，矿井总数、办矿主体减少，随着产业水平提高，安全生产状况、采矿秩序都有明显好转。目前，整合后的国有煤炭企业规模增大，在煤矿的规模做大的同时，安全管理的难度也随之增加。如何通过管理制度来提高煤炭企业的软实力，是实现真正意义上的把企业做大，使企业将发展战略变为现实的关键，成为现阶段整合后煤炭企业考虑的迫切问题。

煤炭企业安全生产面临的必要性与紧迫性，要求煤炭企业要牢固树立以人为本的思想，实施精细化管理，从而构建生产安全、稳定发展的保障。

二、影响煤炭企业安全精细化管理的相关因素

1.安全意识。“安全问题要天天讲、月月讲”，作为煤炭企业的各级管理者，更是“安全责任重于泰山”。在日常经营管理中，要把安全生产工作始终放在最突出的位置来抓。生产队开班前会的时候，安全生产任务要与生产计划一同下达，并且将安全作为绩效考核的指标之一。杜绝因安全意识不足造成的重大通风、瓦斯、煤尘及自然发火等责任事故。按照科学发展观的要求，煤炭生产的各环节在设计上、措施上、操作工艺上都应该把安全系数放在首要的位置加以考虑，最大限度地体现人的主体地位和价值。安全是每一位职工应该牢固树立的意识，而每一个职工更应当对安全引以足够重视，内化安全意识。煤矿安全生产管理者在动态的管理工作中，各级安全生产责任的主体、单位党政主要领导也应当责任落实到人，权责相当，出了问题不推诿扯皮。必须长期坚持牢牢将“安全第一，预防为主”的方针贯穿在实践中，坚持管生产必须管安全的原则，将安全工作放在首位。以安全第一、生产第二的操作原则，使企业获得最大的政治、经济效益，并坚持管理、装备并重的原则来保障安全生产，煤矿企业才能达到少出事故和不出重特大事故的目标。

2.生产设备。设备是煤矿生产的基础，随着科技的进步，煤炭企业的机械化程度和技术水平不断提高。采煤方法改革以来，煤矿由原来的仓房、以掘代采等落后的采煤方法，到现在的正规刀柱式，再到长臂式开采等现代化的工具，提高生产效率的同时也增加了回采率和利用率。先进的技术装备有利于提高生产效率，创造良好安全的作业环境，也是防止和避免一些人为事故发生的关键。应当认识到采用先进生产设备的重要意义。随着采煤设备的更新，目前，国有煤矿平均开采深度达到500米以上，有的甚至超过1000米，与之相伴，瓦斯、矿压、地热、水害等问题也会越来越严重，原有的“一通三防”、机电运输、巷道支护等安全设施、设备和工程，也需要随之进一步改造和完善。生产设备是煤炭企业安全生产的硬件。

3.用工制度。随着科技的进步，煤炭企业的机械化程度和技术水平不断提高，而职工素质偏低，不能适应高强度的集约化、机械化生产，成为机械化推进背景下制约着安全生产的一个不利因素。煤炭企业原来主要使用农民工，随着煤矿设备的更新，煤炭企业开始招收大中专毕业生，吸纳高素质人才进入煤炭企业。用工制度的变化在给企业带来一定的活力的同时，也显示出一些不足。煤矿开采过程中地面情况复杂，特殊工作环境决定体格上的优势直接关系到生产的顺利进行。吸纳大中专毕业生进入煤炭企业，有利于提升企业职工的素质，但是体力劳动过程中显示出“动力不足”。并且，与前者相比，其劳动积极性不足，这也给安全带来了一些潜在的隐患。用工制度的变化是一种趋势，如何在用工制度变迁过程中能够提升整体职工素质，增加企业的生产“动力”，需要采取与用工制度相配套的措施。

三、煤炭企业安全精细化管理的几点建议

1.加强管理，提高生产流程安全系数。严格落实安全生产责任制。煤矿井下作业环境特殊，地质条件复杂多变，决定了安全工作的艰巨性。按制度办事是维护安全生产的重要保证，严格落实安全生产责任是解决安全管理存在问题的重要手段。制度执行不到位，措施不落实、责任不明确，安全生产就没保证；反之，事故就会杜绝或大大减少。抓好质量标准化工作对煤炭企业排除事故隐患、夯实企业安全基础具有重要意义。真正把“一通三防”工作作为安全工作的重中之重来抓。树立“瓦斯超限”就是事故的观念；树立“煤尘超标”就是事故的观念；树立“盲头盲巷”不及时封闭就是事故的观念。在风道维修方面抓出成效，建成标准化回风巷；在提高通风工程设施质量方面抓出成效；在瓦斯抽放方面抓出成效；在采掘机内外喷雾和煤体注水方面抓出成效。巩固双风机双电源自动切换成果；巩固采煤工作面电压断电成果；巩固抽放处理瓦斯成果；巩固除尘风机降尘成果；巩固通风仪器仪表管理成果。同时要加强安全监督检查和隐患排查，把安全事故和隐患情况与安检部门和业务保安部门安全责任挂钩，促使其认真履行安全职责。

2.安全为本，打造企业特色文化。煤炭企业安全文化的建立，对增强企业凝聚力及核心竞争力具有重要意义。煤炭企业在并购重组中，面临的不仅仅是简单的机构的整合，而是深层次上文化的冲突和融合。不重视解决管理文化的融合问题，必然影响企业的整体性和运行的协调性，增强安全管理的难度。煤炭企业必须要构建核心安全文化，结合企业实际建设安全文化，开展内容丰富的安全宣传教育活动，培育与时俱进的安全文化。对每一位员工、每一个家庭负责，凡涉及到安全上的事，再小也是大事，都要认真对待，切实做好“高高兴兴上班来，平平安安回家去”，要带着感情来抓安全，要把职工群众当作自己的亲人一样看待。企业还应当提高职工社区的公共服务，尤其是加强对教育的关注，逐渐提高职工的满意度，让职工及其家属能感觉到企业这个“大家”的温暖。各级领导还要针对出现的问题进行经常性反思，找出差距不断增强搞好安全工作的主动性和自觉性。

3.加强培训，提高职工安全技术素质。加强安全技术培训，提高干部职工的安全素质，是企业面临的一项重要任务。培训方面，引入竞争机制，打破分地区、分专业培训的模式；改善培训方法，对全部煤矿管理人员、技术人员和特殊工种人员的培训，实行分层次、分类型，不分区域的强制化培训。同时在有关工科院校开设煤矿开采高级职业技术教育专业课程，对煤矿现有的管理人员进行高级专业技术培训，培养适应煤矿长期健康发展的高级管理人才。国家应尽快制定相关政策，建立对煤炭企业各类专业人才的培养、分配和使用机制，为培养、选拔、使用各类安全专业人才创造良好的成长环境和发展平台。同时，要建立人才激励保护机制，以良好的环境、优厚的待遇吸引人才，留住人才。建议单独组建或在有关工科院校设置能源工程专业，培养造就更多的安全科技和管理人才，满足煤炭企业安全生产的需要。

参考文献：

1.[美]罗宾斯等著，孙健敏等译.管理学(第7版).[M].中国人民大学出版社,2004

2.周三多等编著.管理学：原理与方法（第四版）[M]复旦大学出版社，1999

3.郭朝阳编著.管理学[M].北京大学出版社，2006

4.苏东水，彭贺等著.中国管理学[M].复旦大学出版社，2006

（作者简介：姚水洪，北京化工大学经济管理学院副教授;马茜,北京化工大学管理科学与工程专业研究生）