施工安全绩效管理制度

施工安全绩效管理制度（共8篇）

篇1：施工安全绩效管理制度

爆破施工绩效及奖惩制度

为充分发扬员工主人翁精神，提高员工工作积极性，提高爆破工作效率和经济效益，同时严明纪律，奖惩分明，特制订本制度。

一、工种分配及职责：

（一）爆破管理员：

1、领导爆破员进行爆破工作；协调现场爆破工作；清理爆破作业范围内的人员及机械；

2、监督爆破员切实遵守爆破安全规程和爆破器材的保管、使用、搬运制度；

3、制止无安全作业证的人员进行爆破作业；

4、检查爆破器材的现场使用情况和剩余爆破器材的及时退库情况。

（二）安全管理员：

1、负责爆破器材购买、运输、贮存和使用过程中的安全管理；

2、督促爆破员、保管员、押运员以及其他作业人员按照相应规程和安全操作细则的要求进行作业，制止违章指挥和违章作业，纠正错误的操作方法；

3、经常检查爆破工作面，发现隐患应及时上报或处理，工作面瓦斯超限时有权制止爆破作业；

4、协调现场爆破工作；清理爆破作业范围内的人员及机械；

5、经常检查爆破器材仓库安全设施的完好情况及爆破器材安全使用、搬运制度的实施情况；

6、有权制止无爆破员安全作业证的人员进行爆破工作；

7、检查爆破器材的现场使用情况和剩余爆破器材的及时退库情况。

（三）爆破员：

1、保管所领取的爆破器材，不应遗失或转交他人，不应擅自销毁和挪作它用；

2、按照爆破指令单和爆破设计规定进行灌药爆破作业；

3、严格遵守相应规程和安全操作细则；

4、爆破后检查工作面，发现盲炮和其他不安全因素应及时上报或处理；

5、爆破结束后，将剩余的爆破器材如数及时交回爆破器材库。

（四）小工：

1、搬运爆破器材，不应遗失或转交他人，不应擅自销毁和挪作它用；

2、协助爆破作业；

3、爆破现场安全警戒。

二、基本工资制定

1、爆破管理员：元/月

2、安全管理员：元/月

3、爆破员：元/月

4、小工：元/月

三、奖金制定

1、爆破管理员和安全管理员每月发放管理津贴元。

2、爆破员奖金根据爆破作业使用的炸药元/吨计算，每月发放奖金的80%，余下20%留作考核工作业绩，年终一起发放。

四、奖惩制度

（一）奖励制度：

1、全年无安全事故，无旷工，工作尽职尽职，年终另发奖金元。

2、工作业绩特别突出的小工，经考核和培训可转为爆破员，享受爆破员待遇。

（二）惩罚制度：

1、爆破员在灌药过程中发现溶洞未上报或未采取措施，或有意识多灌炸药，一经发现，按炮损实际金额全额赔偿。

2、盲炮造成经济损失，相应责任人按实际金额的 %赔偿。

3、安全警戒实行谁警戒谁负责。如安全警戒人员所警戒的哨卡发生安全事故或经济损失，由当事人全面负责处理和赔偿。如触犯法律法规的，移交公安司法机关处理。

4、严格遵守施工单位的放炮时间，如超出规定时间造成的损失由当事人全权承担。

5、无故旷工或不服从安排，或其他给公司造成恶劣影响的行为发生，扣除当事人当月奖金留存的20%部分。

6、如多次发生上述违纪违规事件，公司有权将其开除。

篇2：施工安全绩效管理制度

一、路桥施工企业在绩效管理方面存在的问题

(一)绩效管理的定位方向不明确

这主要是因为路桥施工企业未充分体现出绩效管理的系统性，将绩效管理简单地视为绩效考核的一项工作，从而就导致计划、实施和反馈变得形式化。从绩效管理方面来分析，将最初制定的绩效目标满足最终的考核工作作为重点，也就是说，未明确绩效管理的定位方向，所制定的绩效目标的主要认为就是为了满足每年年初以及年末的考核工作。

(二)未有机地将绩效管理和企业整体战略相结合

在绩效管理的整个环节中，可以将战略目标进行分解并落实到每一个具体的工作岗位中。同时要注意的是，要想确保绩效管理战略真正落实，每一位员工做好自己的本职工作是真有必要的。然而，由于很多路桥施工企业未认识到目标设置与管理战略相互间的统一性，往往是根据施工的内容来要求员工的施工行为，从而就致使绩效管理与企业的整体战略相互脱节。

(三)缺乏有效地沟通和反馈管理体系

这主要是因为在路桥施工企业实施管理的整个环节中，施工企业的.管理者和工人们之间未树立起沟通和交流的意识，致使很多人都不知道如何进行绩效考核、如何制定绩效指标、进行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地沟通和反馈管理体系就致使工作中存在一系列问题。除此以外，在进行绩效管理的过程中，会产生大量有用的信息数据，但是很多企业在进行绩效管理的活动中，未将这些信息进行收集，导致信息资源得到浪费，从而也就缺乏了反馈工作的有效根据。

二、加强路桥施工企业绩效管理的有效对策

(一)紧跟社会发展潮流，创建和谐劳动关系

众所周知，在当前的知识经济形势下，人才已经发展成为衡量企业竞争力的一项重要参考指标，因此，企业要想促进自身的健康、持续发展，培养出一批人才是很有必要的。在路桥施工企业进行改革后，工作范畴不断拓展，工作量不断加大，要想建立起良好的劳动协议，就需要将劳动合同最优，不断优化劳动合同，完善劳动合同管理制度，健全绩效管理制度。在人事方面不存在问题之后，就需要对每一位员工采取劳动合同一体化策略，取消正式工和临时工薪酬待遇的差别，以便让每一员工都能够体会到公平和公正，从而调动员工工作的积极性。

(二)加强绩效管理工作力度，促进绩效管理全方位发展

要想促使绩效管理向着标准化和有序化方向发展，就需要不断健全企业规章制度。健全的管理制度是促进绩效管理工作开展的有效保障。也就是说，倘若一个企业缺乏完善的制度，从而管理工作就无章可循，加大管理工作难度，对于路桥施工企业来讲也是如此。因此，路桥施工企业就应该不断优化并完善绩效管理制度，遇到问题及时解决。与此同时，还需要充分结合员工内心需求、人性化管理理念，逐步引入正确的管理观念，创建满足社会发展相吻合的思维发展模式。牢固树立“以人为本”的理念，实现科学化和人性化的绩效管理理念。

(三)创建激励体制，改善薪酬水平

在绩效管理工作中，创建高效的薪酬激励制度是其最重要的内容。也就是说，劳动者在施工企业中所表现出的地位在某种意义上就可以作为企业支付薪酬的重要参考依据，这样在对各项要素进行分配的时候，有机地将劳动、成本、技术和管理结合在一起是很有必要的，从而就需要我们不断创新并改革薪酬及奖惩制度，以便让企业的每一员工都能够体会到单位的尊重和认可，相同岗位的员工都能够获得相同的报酬利于建立和谐的工作氛围，调动员工工作的积极性和主动性。若员工岗位得到了调整，所伴随的薪酬也应该得到相应的调整，提高管理的效率，从而促使管理技术向着科学化和先进化方向发展。也就是说，要不断强化人力资源合理的薪资力度，充分体现出薪资的公平，让每一位员工都体会到单位给予他们的自尊感和荣誉感，促使每一位员工都能够得到公平竞争。

总而言之，要想促进路桥施工企业的健康和持续地发展，不断强化路桥施工企业的绩效管理工作是很有必要的，从而就需要正确认识当前绩效管理工作存在的问题，并基于此，积极适应社会发展趋势，真正让绩效管理深入到路桥施工企业管理模式中，以便促使路桥施工企业得到持续化和健康化地方向发展。

参考文献:

[1]郭新兵.施工企业管理绩效评价体系的思考[J].现代商业，2009（06）

[2]刘振奎.建筑施工企业绩效评价研究[J].价值工程，2008（03）

[3]周智强.论现代施工企业的绩效管理[J].中国科技信息，2005（21）

[4]彭兆恒.浅谈如何在施工企业进行绩效考核[J].铁路采购与物流，2007（01）136

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篇3：施工安全绩效管理制度

水利施工企业建立健全安全隐患排查治理体系,以“安全第一、预防为主、综合治理”为方针,以落实安全生产主体责任为重点,以强化施工现场安全管理和落实防范措施为手段促进安全隐患排查由被动管理向主动管理转变,由上级督促检查向主动安排检查转变,由治标向治本转变,切实落实企业安全生产主体责任安全生产长效机制,把握事故防范和安全生产工作的主动权,达到控制预防,消除减少危害,促进企业蓬勃向上、和谐、有序发展的目的。

2 施工现场安全隐患排查、治理与评估

2.1 安全隐患排查、治理体系

2.1.1 职责、分工明确。

施工项目部负责人为事故隐患排查治理工作的第一责任人,除及时组织安全隐患的排查治理外,还应及时向监理人、发包人报告施工现场安全隐患排查与整改情况;对于较大的安全隐患,应报告公司分管安全工作的领导。项目部其他责任人对所分管工程的隐患排查治理工作负责。通过对施工现场隐患排查治理,及时消除施工现场的安全隐患,推进工程安全文明施工,实现无安全生产事故的目标。

2.1.2 制定隐患排查、治理制度。

主要有安全检查、安全生产技术交底、安全操作规程、上岗前安全教育、劳动保护措施、隐患排查清单、隐患排查治理岗位责任制、安全生产奖惩规定等制度,并将制度的执行情况纳入安全生产工作年终考核内容。

2.1.3 制定隐患排查标准。

主要是依据安全生产标准化建设的要求以及施工现场的实际情况,列出专用排查表格,细化隐患排查标准,并经常督促检查,提高防范意识,把事故消灭在萌芽状态。

2.1.4 建立隐患排查、治理信息系统。

一是对施工过程中潜在的隐患问题逐一分析,对重点隐患安排专人监控,同时加强对隐患的自查、上报、整改等工作;二是接受上级领导部门的监督与管理,三是落实具体保证措施及要求,对隐患排查治理情况进行统计分析,对重大隐患治理实施有效的监督管理[3]。

2.1.5 明确隐患排查方式与内容。

隐患排查与治理在分级负责的基础上,对隐患的自查方式、时间、内容、报告等进行规定,提高隐患排查工作的针对性和有效性。

2.1.6 加大资金投入。

通过维修、技改等途径,消除现场安全隐患;购置安全专用工器具和安全检测仪器等设备;组织职业健康体检与教育培训、配置劳防保护用品等。

2.2 安全隐患治理绩效评估

2.2.1 评估方案。

以施工现场安全隐患排查治理工作实际情况为依据,制定必要的评估指标、内容与计算方法等;对隐患整改效果的验收实行分级评价,依次为A(优秀)、B(良好)、C(中等)、D(及格)、E(不及格)等五级。隐患整改效果实行闭合回路式循环评价,对于达A、B级要强调防范,不可麻痹大意;对于C级进一步自查、整改;对于D级制定针对该隐患的后续防范措施,对于E级则重新整改。

2.2.2 评估实施周期。

绩效评估周期分为季度评估和年度评估。评估结束后应及时向各施工班组公布结果,同时向监理人、发包人及公司有关部门报送评估情况。

2.2.3 绩效评估保障措施。

一是加强领导,统一部署,按照经有关部门批准的安全隐患排查治理体系建设方案,科学组织实施。二是落实安全责任主体,落实隐患责任追究等制度,形成各司其职,各负其责,齐抓共管的局面。三是进一步完善考核机制和考核制度,突出工作过程和结果量化,提高绩效考核的科学性和约束力。四是创建典型示范,发挥榜样作用。五是构建长效机制,促进安全隐患排查治理工作科学化、规范化。六是加强舆论宣传,广泛发动群众。增强做好安全隐患排查治理工作的主动性和自觉性。

2.2.4 评估结果公示。

A级受奖;B级表扬;C级重点关注,以后从严考核;D级执行风险保证制度,如隐患恶化或继续出现类似隐患,将予以一定的经济与其他处罚;E级处罚、整改、撤职、调离等。同时可将考核结果作为评选先进、晋升、享受相关优惠政策的参考依据等。

2.2.5 奖励与处罚。

对认真进行安全生产检查、防止事故发生的有功人员以及忽视安全生产、发生事故和拖延整改时间或不积极整改安全隐患的人员,对照《安全生产奖惩制度》及时进行奖励与处罚。

2.3 安全隐患排查

2.3.1 隐患排查方式。

根据企业的特点,安全隐患排查方式主要有日常隐患排查、综合性隐患排查、专业性隐患排查、季节性隐患排查、重大活动及节假日前隐患排查、事故类比隐患排查。

2.3.2 隐患排查频次。

岗位操作人员现场巡检时间不大于2h,各班组负责人现场巡检时间每天至少两次;各工程工地每周组织一次隐患排查,根据季节性特征及生产实际,每季度开展一次针对性的季节性隐患排查,各单位每半年组织一次隐患排查;同类企业发生伤亡事故时,应举一反三,及时进行事故类比隐患专项排查;当颁布实施有关新的法律法规、标准规范、组织机构和人员调整、工程发生重大改变、外部安全生产环境发生重大变化、气候条件发生大的变化或预报可能发生重大自然灾害等等,随时组织安全隐患排查。

2.3.3 隐患排查主要内容。

依据工程施工的实际情况,主要有基坑工程、脚手架、起重设备、高空作业、临时用电、模板支撑、爆破作业、安全防护设施、水上作业、电焊与气焊临时建筑物、交通车辆、危险化学品管理、储运系统管理、公用工程系统、消防系统及国家法律法规、项目部制度贯彻落实等。

2.3.4 排查记录与通知书。各专项检查记录表、排查评估意见、整改方案、整改验收等文件报送监理单位,监理单位应及时报送发包人;对于重大隐患排查与整改应由发包人报政府有关部门。同时,项目部还应将有关情况报告公司,以引起公司领导的重视。

2.3.5 及时研究解决问题。

安全管理人员应经常深入现场,与监理工程师、发包人现场代表多沟通,发现安全隐患及时督促有关部门整改。对暂时不能解决的隐患问题,编制专题报告,报上级领导部门或专业机构研究解决。

2.4 安全隐患治理

2.4.1 实行“五定”管理。

对排查出的各类隐患整改落实要纳入项目部日常管理工作,并接受监理与发包人的监督,接受公司的督查、督办,对隐患整改中所需的资金、技术、物资采购等各方面问题及时协调,实行定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。

2.4.2 评估风险等级。

对于一般事故隐患,由项目部负责人或有关安全生产管理的负责人立即组织整改;对重大事故隐患,首先确定风险可接受标准,评估隐患的风险等级,再确定下步的具体措施。

2.4.3 编制隐患治理方案。

一是依据工程建设的实际情况,提出隐患排查治理的目的和任务;二是成立由项目部负责人为领导的隐患排查治理组织机构,落实相关人员,制定各自职责;三是明确划定隐患排查治理范围;四是明确规定隐患排查治理的主要内容;五是制定隐患排查治理的方法和措施;六是隐患排查治理的时限和要求。

2.4.4 重大事故隐患的治理。

编制重大事故隐患治理方案,明确工作目标、明确排查治理的重点与内容、明确相关机构和人员的责任、明确各重点时段排查治理的重点等;当隐患处于很高风险区域时,立即启动重大事故隐患治理预案,并报告监理、法人与公司等有关部门,必要时停产治理;当隐患处于较高风险区域时,根据重大事故隐患治理预案,采取有效的风险控制措施,防止事故发生,并选择适当时机进行隐患治理;当处于一般风险区域时,根据重大事故隐患治理预案和实际情况,进行成本——效益分析,选择合适的时机进行隐患治理,尽可能将其降低到低风险。

2.4.5 事故隐患治理档案收集。

主要有隐患排查治理制度、重大危险源监控和重大隐患治理方案、隐患情况分析表、事故隐患排查治理统计表、隐患整改台帐、安全检查通知单、各类安全检查表、现场施工作业班组的报表、隐患整改跟踪督促记录表、安全生产隐患整改验收记录表、安全生产隐患治理复查记录表以及监理、发包人的有关通知、文件、会议纪要等应归入事故隐患档案。

2.4.6 隐患与治理情况报告。

隐患与治理情况应随时报送监理单位,由监理单位监督隐患的整改、落实。同时通过“隐患排查治理信息系统”向属地安全生产监督管理部门和有关上级部门报告隐患与治理的有关信息。尤其是重大事故隐患报告,一要及时,二要报告隐患的现状及其产生原因分析、隐患的危害程度和整改难易程度分析、隐患的治理方案、防止再次出现类似问题的措施等。

3 企业安全隐患排查治理工作绩效评估方法研究

3.1 评价方法

目前对于企业安全隐患排查治理工作绩效评估方法较多,但大多集中于文、表类型,采用直观的现场检查,随意性较大,评价成果也不尽合理。本文采用层次分析方法评价。

3.2 计算公式

(1)建立矩阵。对列举的每个评价因素进行比较分析,以得到一个评价矩阵A

(2)求各行元素的几何平均值:

(3)计算权重系数:

(4)求判断矩阵中的最大特征根

(5)权重一致性检验

(6)综合评价模型

3.3 企业安全生产标准化考核评价

按式(7)计算:某施工企业安全隐患排查治理绩效评估综合评价G=0.92。下一层次的评价指数分别为:安全隐患排查治理、体系G1=0.94、安全隐患治理绩效评估G2=0.89、安全隐患排查G3=0.93、安全隐患排查治理G4=0.93。

(2)评价指标。将评价指标分为4级,不同级别的阈值见表3。

(3)评价与分析。某施工企业安全隐患排查治理绩效评估综合评价G0.92;评价为A级(优良)。准则层中的安全隐患排查、治理体系G1=0.94,评价为A级(优良);安全隐患治理绩效评估G2=0.89,评价为B级(合格);安全隐患排查G3=0.93,评价为A级(优良);安全隐患治理G4=0.93,评价为A级(优良)。

4 结语

企业安全隐患排查治理工作绩效评估是一项系统的工程,包涵了完善的隐患排查治理信息系统、明确细化的责任机制、科学严谨的查报标准及重过程、可量化的绩效考核机制等内容。通过评价,可以发现不足之处,采取必要的措施防范于未然;最主要的是可以使全体员工时刻紧绷安全生产这根弦,加强安全生产过程中的监督,确保安全生产控制与管理符合国家有关法律、法规、技术规范、标准,确保各项安全监控措施真正落到实处。

参考文献

[1]国务院安委会办公室.关于建立安全隐患排查治理体系的通知[R].2012.

[2]国家安全生产监督管理总局.安全生产事故隐患排查治理暂行规定[R].2008.

[3]国家安全生产监督管理总局.危险化学品企业事故隐患排查治理实施导则[R].2012.

[4]国务院安委会办公室.关于印发2015年安全隐患排查治理体系试点地区建设方案的通知[R].2015.

[5]JGJ/T 77-2010.施工企业安全生产评价标准[S].2010.

[6]住房城乡建设部.建筑施工安全生产标准化考评暂行办法[R].2014.

[7]水利部.水利安全生产标准化评审管理暂行办法[R].2014.

[8]李东民.水利水电工程项目风险管理[D].成都:电子科技大学,2013:26-30.

[9]陈崇德,陈祖梅,胡小梅,等.引江济汉工程荆州段安全生产控制体系评价[J].水利与建筑工程学报,2015,13(2):186-190.

篇4：施工安全绩效管理制度

关键词：政治优势； 安全； 绩效型

在强化党务基础工作的前提下，基层党组织要找准工作定位点，抓好管理切入点，并利用自身优势找到管理硬抓手，在新常态、形势下，守土有责，实现水工业务稳步推进。发展成长为 “职工队伍基本稳定，团队意识明显增强”的人心向好的战斗集体，达到转型升级效果明显，项目管理不断提升，绩效成果不断涌现，是项目党支部发挥战斗堡垒作用的工作目标和努力方向。

一、找准党支部工作定位点，党政领导率先站位，带领班子成员强项发挥，弱项补台，为自身发展铺好路

俗话说：“思路决定出路”。党组织建设的过程，也就是其在生产经营活动中发挥作用的过程。党组织发挥作用好不好，直接关系到项目部发展的成果、自身建设的好与孬。这就为党建工作做了一个明确的定位：评价基层党组织工作首先要看项目部的工作业绩，两者不可分离，必须荣辱与共。这也就理顺了党组织确立的围绕生产经营开展工作求实效的思路，也为建设好的班子，实现班子的分工不分家，弱项补台到位，协调和谐工作指明了方向。

项目党政要协调，互相补台。作为班子成员的核心，党政工作协调的程度，是体现班子战斗力的重要指标。项目部党政领导一致强调，在一起就是为了工作，不能过分讲究个人得失。但这避免不了个人感情，班子成员之间没有矛盾，个性不可能泯灭。为此，我们在工作中采取了补弱的思路。通过在工作中互相了解，看到对方在生产、经营、管理等方面的擅长点，闪出其弱项，以自身优势弥补对方的不足，相互之间取长补短，工作步调渐趋一致；坚持补台补弱使我们消除了个性中的张扬，看到了对方的长处，及时以己之长补掉了对方的弱项，避免出现管理漏洞。

党政的协调，也带动了班子其他成员成为各把一摊、实干有为的排头兵。工作中，班子成员“实”字当先，“干”字当头，按照上级党委关于党员领导干部廉洁自律的一系列规定，自觉做出“廉政承诺”，自觉置身于组织和群众的监督之下。在涉及人事安排、内部干部任用、大额资金支出以及奖金、工资分配、施工生产组织等重大问题上，班子成员及时倾听员工意见，做到充分沟通，“集体会商”解决问题，尽量以一种声音对外公布，避免了意见的分歧，也防止了小道消息的传播。

二、发挥政治导引优势，辅助行政确定不同生产经营形势下的工作思路，为项目部发展把好脉

“物竞天择，适者生存”。只有适应市场形势，企业才能生存、发展、壮大。在当前转型升级的的大环境下，项目部施工生产相对不足，任务不饱满的情况下，项目部党支部意识到，发展生产是大局所需，确保生产安全是项目部发展之根本。为此，确立了“诚信铸造品牌，实力成就未来”的核心定位理念，坚持以生产是经营的继续展示维护好各业主关系，急业主所急，想业主所想落实好各项承诺。

为确保项目部施工进度顺利进行，项目部党支部积极开展“改革攻坚勇担当、转型升级争先锋”主题活动，开展大干劳动竞赛，献礼党代会活动，组织有效施工并尽快尽多形成产值。在大干劳动竞赛期间，积极组建“党员突击队”，充分发挥党组织的战斗堡垒作用。例如西海岸工地，项目负责人、工程科长等共产党员带领工地党小组广大党员干部职工在施工中积极践行“两学一做”，开展大干劳动竞赛，克服冬季恶劣施工条件，放弃了春节假日，提前1个月完成沉箱预制安装任务，提前2个月完成全部施工任务，为后续工程的顺利承揽树立了良好的形象和信誉。在沉箱预制工作中，充分发挥和挖掘一线党员骨干潜力，从主材采购、模板制作、安装到砼浇筑等，全过程自主施工，节约了成本，锻炼了队伍，并为后续沉箱预制自主施工积累了丰富经验。在东营项目施工中，项目负责人等共产党员大胆尝试，合理掌控地材采购、运输、关系协调及材料消耗等关键质量控制点和利润点，严格控制施工过程，在有效规避施工、成本等风险的同时实现了利润最大化。这是复合土工垫这种新材料在山东境内工程中的第一次大规模运用，基于防潮堤施工海域的特殊工况，结合所能使用的复合土工垫铺设船舶的实际状况，本着投入与效益“性价比”最大化的原则，工地党员带头蹲在工地，带领大家坚守工作韧劲，与恶劣海况较劲，在汗水和风浪的交替“沐浴”中，前后历经过三次船舶改造，五次铺设实验，成功解决复合土工垫均匀压载、堆叠、翘边、缩幅、搭接等系列难题，取得典型施工的胜利。由工地共产党员组成的技术攻关小组在施工中不断磨合和细部优化、改进，复合土工垫的铺设效率由刚开始的每幅3个小时，缩短到最后的1个小时，铺设数量由最初的每天2幅，提高到10幅的最高纪录。铺设下水的复合土工垫，还成功经历波高超过4米巨浪的考验，如期完成施工任务，作为项目部向上级党代会献礼工程，交上了一份满意的答卷。

三、发挥项目部党支部文化建设指导能力，将诸多工作合拢到一条文化秩序建设线上，为项目部实现绩效发展理顺气

行动是理念的继续和延伸。众所周知，管理是企业发展之道。項目部党支部努力从强化管理，建立良好的文化秩序入手，将思想政治工作、项目部管理工作贯穿于企业文化建设之中，不断提升施工生产能力，实现企业生产经营新跨越。

在上级关于企业文化方面的文件和精神指导下，项目部积极推进“品牌”文化建设，通过“以文化强管理”的思路，建立了融日常工作于文化建设的强化型自觉性管理体系。

1.追求“家庭化”员工文化观。首先是照顾到员工的日常所需，虽不能全部满足，但家庭内外、工作上下的事情党支部通过走访、聊天、与员工朋友沟通，以及党小组长、安全小组长等信息员和本人的反馈，及时掌握，主动关心，做到了节日走访、施工大干慰问、家庭琐事问候、老弱病残关心、新来员工管理严厉加关照。开展“情系职工生日送祝福、心系亲情家属送问候、立足岗位素质提升送书籍”等系列活动。落实 “书香一航”活动要求，设立职工购书基金，鼓励职工购书、读书，撰写体会。倡导“健身达人”，鼓励职工早晚强身健体，积极参加公司、市组织的各项活动。其次就是顺应“人往高处走”心理，积极贯彻 “给想干事的人以机会，给能干事的人以舞台，给干成事的人以激励”的人才培养思路，认真开展导师带徒活动，加快新职工培养；通过“工艺、技术、管理、道德”讲堂活动，开展技术、道德、安全等内部培训，组织职工参加公司内外的安全员、经营预算员、材料员、爆破员培训等。

2.确立“宁听哭声、不听骂声”的安全文化观。项目部党支部明确“安全是最大的政治”，狠抓一个责字，确保安全生产责任到人，落实到位；强化一个严字，严格安全监管，确保施工安全；突出一个细字，建立健全安全管理体系，做到一切有法可依；紧扣一个实字，对安全管理工作不厌其烦，建立长效预警机制，实实在在做好安全生产工作，确保施工生产安全无事故。项目部积极落实 “管技术施工必须管安全”的工作理念，落实“一岗双责”的安全管理要求，强化安全目标责任制，确保全年安全生产。通过开展安全月、安康杯等活动，建立“平安一二三”微信群，发动全体职工开展“每人每日找隐患”活动。进行教育引导、现场旁站监督、联合检查等，强化全员安全意识，实现生产安全。深入开展创建“平安班组”活动，组织安全教育培训，提高安全保护技能，宣传安全健康、绿色环保发展理念，项目部3名同志经考核成为劳动保护监督检查员。

3.树立“以业主和自我为中心”的服务文化观。文化是行动的先导，有什么样的服务文化就有什么样的服务态度和服务行为。因此，在施工生产中，项目部党支部要求广大员工要“以业主为中心”，做到以业主满意为落脚点，将优质服务和施工生产、企业良好形象相结合。要学会站在业主的立场上换位思考，追求比业主要求的服务更好的目标。同时在施工生产过程中，项目部要求各工地任何时候要确保施工任务的完成，必须保证安全，要根据不同的工地、不同的水文气象以及不同的队伍，有针对性地制定切实可行的应急预案，在施工过程中要科学分析和掌握好气象预报，做到“以自我为中心”，确保施工船舶机械、人员的安全。无论在何时何地施工，广大员工都要求做到有理、有据、有节的“讲礼”服务文化，将服务行为和态度内化成自己 “做人”的基本素养和“做事”的行为准则，实现企业管理质量和素质的提升。

4.强化“工作要有业绩，企业发展靠效益”的聚效文化观。项目部将生产经营管理的重点放在绩效上，让每一个员工在施工实践中把握“追求优良的绩效”是企业发展的根本，强调凡事必须善始善终。如项目部例会上，各科室负责人都要对上周工作情况进行总结，并对下阶段工作进行安排布置，做到每件事有案可查，将各部门工作业绩进行量化。在民主生活会上，班子成员就自身分管工作以及取得的成绩进行充分的沟通和交流，结合项目部发展形势查问题、理思路、定措施，形成企业近期发展分析报告，推动项目部又好又快发展。对于在自己岗位上作出业绩的工地和个人，党支部都及时组织有关领导和部门给予物质奖励和精神鼓励，激励大家再接再厉，再创佳绩。

总之，以务实的作风、科学的发展目标带队伍、强管理、塑形象，是项目部党支部一直追求的目标，也是项目部党员和全体员工的奋斗方向。这两年来，在上级党委的领导下，项目部已经营造出了一种健康向上、积极进取的工作氛围，造就了一支能本事、会干事、干成事的干部职工队伍，为构建和谐企业创造了相对平安稳定的内部环境，也为企业的跨越发展提供了持久的动力和无限的活力。

篇5：安全绩效评定管理制度

为规范安全绩效评定工作，发现并整改安全生产工作中存在的问题，提升安全生产规范化水平，特制订本制度。

2职责

安委会：负责审批发布安全生产绩效评定报告。

安委办：负责组织绩效评定审核组并开展安全生产绩效评定审核，提出绩效评定报告；

各相关职能部门：按安全生产职责分工，在集团审核组开展安全生产绩效评定时在各自领域负责落实人员陪同、资料提供、纠正与预防措施提出和整改等工作；提供审核人员参加集团审核组。

各基层单位：在集团审核组开展安全生产绩效评定时负责落实本单位人员陪同、资料提供、纠正与预防措施提出和整改等工作； 绩效评定目的与工作内容

测量评估安全生产目标完成情况、现场安全状况与标准化规范的符合情况、安全管理实施计划的落实情况与成效等； 绩效评定的方法、组织、周期

4.1 安全生产标准化绩效评定的主要方法：对照安全生产标准化相关规范与评分细则、安全生产目标、安全生产计划等对照实际开展与完成情况进行审核评定。

审核评定由安委办牵头，安委办主任任审核组长，选取相关职能部门安全管理人员数名担任审核组成员。

4.3 相关职能部门、基层单位应参与审核，确定审核陪同人员，并提供审核人员要求的安全管理相关执行证据。

4.4 审核评定一年一次，一般放在每年首季度对上一安全绩效进行评定；遇安全生产死亡事故、生产或环境重大变化等，应提前组织进行全部或部分内容的审核评定。绩效评定的过程

5.1 审核组长在评定前应确定审核评定方案，方案包括审核依据、审核范围、时间进度、人员分工、审核手段、证据收集等。

5.2 原则上审核人员按日常安全工作分工实施交叉审核，避免自己审核自己工作的情况。

5.3 审核前审核组长应召集审核工作首次会议，审核组成员及各部门负责人参与；会议应明确审核实施方案与相关要求；相关部门应明确陪同人员，如有特定原因影响审核的，应提出受限范围。

5.4 审核人员开展审核时应实事求是，收集客观证据，逐项测量评估，尽可能提出量化的考评结果，意见应明确符合或不符合；对审核发现的责任履行、系统运行、检查监控、隐患整改等存在问题，应如实描述，被审核评定相关部门应配合。

5.5 审核结束后，审核组长对各审核人员审核结果进行汇总，并就问题与不符合项目进一步与相关部门、单位沟通，取得一致意见。

相关责任部门、单位就存在问题与不符合项组织讨论提出纠正、预防方案，经归口集团分管领导审批后报安委办。

5.7 纠正、预防方案应明确整改时间。6 绩效评定的报告、分析、利用

6.1 审核组长对审核结果进行汇总，并验证相关部门、单位提出的整改完成情况与计划。

6.2 安委办组织相关部门对审核发现的问题、问题的特点与严重性、绩效趋势、措施建议等进行分析，形成审核评定报告。

6.3 审核报告经安委会审批后，以安委会文件形式向所有部门、单位和员工通报。

6.4 审核报告结果作为相关部门、单位安全生产考核的重要内容，与部门、员工绩效挂钩。

6.5 审核报告结果纳入下安全生产目标管理，作为安全生产管理持续改进的重要内容。附则

7.1 各基层单位可参照本制度开展本单位内的安全生产绩效评定工作。

篇6：安全绩效工资制度

第一章 总则

第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策及有关规章制度，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司安全生产相关员工(试用工和临时工除外)。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第二章 工资结构

第三条 员工工资由固定工资、安全绩效工资、补贴三部分组成。

第四条 工资包括：岗位工资、安全工资、职务津贴、工龄补贴、住房补贴、资格补贴。

第五条 固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。安全管理人员的固定工资应高于同级人员的工资水平，应上浮一个职级。兼任安全员的人员工资应上浮半个职级。

第六条 安全绩效工资是根据员工工作绩效及公司安全生产经营情况确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。安全绩效工资按不低于员工收入的20%考核计发。

第七条 员工工资总额由人事部门拟定后报总经理审批。人事部门每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报总经理审批后予以发放。

第八条 员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款(含借款、罚款等)、代扣社会保险费等。

第三章 工资系列

第九条 公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、生产等类工资系列。

第十条 管理层系列适用于公司总经理、安全生产副总经理。 第十一条 职能管理工资系列适用于从事安全、生产等日常管理工作的员工。

第十二条 生产工资系列适用于生产部从事安全生产等生产工作的员工。

第十三条 安全绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受安全绩效工资。

第十四条 职能部门普通员工考核由部门负责人负责;部门负责人考核由其主管副总负责。

第四章 薪级调整

第十五条 原则上公司在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，并根据年终综合考核成绩对员工发放二次安全绩效工资(年终奖)，并酌情对工资标准予以调整，重新确定所有员工的工资。年工资总额增减幅度与上年度公司经济效益成正比。

第十六条 年终绩效考核采用档级评分制，评分方法与考核工具见《工作绩效考核办法》。

第五章 员工工资

第十七条 员工工资标准的`确立、变更。公司员工工资标准应经董事长批准，根据公司经营状况，可以变更员工工资标准。

第十八条 员工工资核定。员工根据本人业绩表现、工作能力、工作态度、聘用的岗位和职务，核定其工资标准。具体的人员工资确定应根据薪酬区间，由用人部门提议，经人事部门审核，报总经理审批后确定。部门负责人的工资直接由总经理确定。

第十九条 员工工资变更。根据岗动薪变原则，晋升增薪，降级减薪。员工职务、岗位变动，从生效之日起下一个支薪日，按新岗位标准调整。

第二十条 员工工资变更办理。由薪资申报人员填写《工资调整申请表》，由直接主管建议调整薪级，并报人力资源部按有关审批流程办理。

第六章 工资发放

第二十一条 工资计算以月为计算期。月平均工作日为22天，若需计算日工资，应按以下公式计算：日工资额=当月工资/22。

第二十二条 公司员工工资发放日为次月15日前。如果工资发放日恰逢节假日，工资在节假日前一天提前发放。

第二十三条 加班工资：在法定节日加班的员工，遵照国家相关法律法规支付其加班费。

第二十四条 带薪休假工资：员工在休假期间按照实际休假天数扣除当月绩效工资，即当月绩效工资扣发额=当月绩效工资÷22×休假天数，其它福利待遇不变。

第二十五条 员工请假、休假时工资标准，按《考勤管理制度》的相关规定执行。

第二十六条 辞职(辞退、停职、免职)人员，于办理完交接手续正式离开公司(或命令到达)之日起停发工资。

第二十七条 公司集会或经公司同意的培训、教育或外事活动，公司按规定付给员工工资。

第七章 附则

第二十八条 本制度由财务科负责解释。

篇7：施工安全绩效管理制度

第一条 根据国家安全生产监督管理总局文件精神要求，为进一步强化安全管理的过程控制，切实把安全生产与员工的切身利益联系起来，调动全体员工做好安全工作的积极性，公司特制定本制度。

第二条 为保证各单位人员安全绩效工资考核兑现合理有效运行，公司成立安全绩效考核领导小组，负责公司范围内安全绩效工资考核、检查、指导和评比工作。组 长：xxx成 员：xxx xxx安全绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在安全管理办公室。

第三条 考核领导小组按季度对单位人员安全绩效工资执行情况进行检查评比。日常检查考核由安全管理办公室牵头，各相关业务部门配合抓好落实。

第四条 根据公司工作任务的不同，分别把普通员工和管理人员个人月度工资总额的30%和40%作为其安全绩效工资由安全管理办公室进行考核。

第五条 考核实行百分制。

（一）月度考核：按照《安全绩效工资考核评分办法》进行考核，考核得分90分不奖不罚，考核得分低于90分，每少1分扣除全员当月安全绩效工资的1%。

（二）季度考核： 季度平均分值低于90分，扣除安全奖的3%。

（三）考核：平均值低于90分扣除集体安全奖的12%。

第六条 各单位依据安全管理办公室提供的安全考核结果进行安全绩效工资兑现，核算出的兑现结果由经理审签后发放。

第七条 成立安全绩效考核领导小组，根据公司实际情况制定出安全绩效工资的考核兑现办法。

第八条 安全管理办公室按月提供以下主要安全绩效考核结果,并负责其执行情况的监督检查。

(一)人身事故、机电运行事故、其它事故。

(二)本安管理体系或综合管理体系执行情况。

(三)“三违”次数及安全隐患的整改落实情况。

(四)作业规程的学习、贯彻、执行情况。

(五)各项制度执行情况。

(六)安全培训情况。

篇8：建筑施工企业的绩效管理

绩效管理的概念

绩效管理是指:制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息, 定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈, 以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。

绩效管理的目的归纳起来, 可分为战略目的、管理目的、开发目的。

绩效管理是一个完整的管理体系, 它是企业为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统, 是一个由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的完整闭合循环。

建筑施工企业加强绩效管理的意义

随着我国社会主义市场经济制度的不断完善, 市场化进程的加速, 建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业, 其盈利空间在逐渐缩小, 同时工程让利、垫资施工等情况也给建筑施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场, 及时调整企业自身现状, 提升市场竞争力, 是企业生存与发展的要诀。作为一种有效的企业管理手段, 绩效管理进入建筑施工企业并发挥作用是“市场供需”综合作用的结果。现阶段, 知识经济要求面临“人力资本”瓶颈的建筑施工企业转变经济增长模式, 建立“以人为本”的核心竞争理念, 向管理型、效益型转变, 绩效管理也便越来越体现出其必要性和紧迫性。绩效管理能够衡量和改进员工的绩效, 是帮助企业实现战略目标的重要手段, 构建并有效实施绩效管理有利于企业充分整合自身资源, 实现其战略目标。有效开展绩效管理工作, 通过提升员工绩效能力, 增强企业的核心竞争力, 是保障企业生存发展的必由之路。

建筑施工企业绩效管理的现状与问题

1.绩效管理与企业战略脱节

绩效管理将员工的劳作与企业的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下, 企业通过提高员工的个人绩效提高企业的整体绩效, 从而实现企业的战略目标。在有效的绩效管理中, 企业为保证自身战略的有效落实, 须将企业战略层层分解落实到具体工作岗位, 为员工设定具体的目标, 促使员工为实现目标承担相应的责任。然而在现实中, 部分建筑施工企业往往忽视了目标设置与企业战略的一致性, 很多目标是根据各自的工作内容提出的, 而不是由企业的战略逐层分解而得到的, 从而导致员工的具体行为与企业战略发生脱节的现象。

2.缺乏有效的监控机制

绩效管理是否与客观实际相适应, 直接关系到运行效果, 以及对企业绩效是否有正向的推动作用。绩效管理作为一个独立的系统应时常处于受控状态。在工作过程中, 管理者要对员工进行指导和监督, 及时解决所发现的问题, 并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。在绩效管理中, 管理者要不断与员工进行绩效沟通, 预防或解决实现绩效可能发生的各种问题, 帮助员工更好的完成绩效目标。然而, 目前很多建筑施工企业常常忽视对绩效管理体系监控, 缺乏有效的监控机制, 仅仅局限于绩效管理形式的引进, 不注重检查与调整, 最终导致无效的绩效管理, 为企业的人力、财力、物力带来了不必要的损失。

3.绩效管理过程流于形式, 员工参与性不强

绩效管理是一个强调沟通的过程, 双向、全员的沟通贯穿于绩效管理的始终。同时, 绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作, 企业各个部门、各岗位员工在绩效管理中都承担着一定的责任。一部分建筑施工企业往往忽视了以人为本的要求, 没有充分调动员工的创造力和积极性, 没有充分尊重和认同员工自我发展的心理需求。同时绩效考核过于集中在对工作结果的评定、目标完成与否, 却没有意识到员工工作能力、工作态度的重要性, 忽视对绩效贡献度的评价。

4.绩效管理体系的建立不完善, 主观性较强

绩效管理体系与企业环境的整合是成功的钥匙, 一个企业要根据自身具体环境的要求制定绩效管理的计划, 如果管理计划不符合企业具体实践要求, 绩效管理将成为一纸空谈。目前, 很多建筑施工企业的绩效管理往往带有较强的主观性, 管理者往往根据自己的主管判断在绩效考核中进行评判, 很大程度上受个人偏好的影响。员工之间在绩效考核评价时也会出现“互相拔高”的情形, 有时甚至出现所有员工考核为优的情况, 这降低了绩效考核的可信度和有效度。

建筑施工企业加强绩效管理的举措

1.提升绩效管理理念, 注重观念创新

(1) 建筑施工企业的管理者, 应从企业战略的高度来考虑如何借助绩效管理提升企业的绩效水平, 以实现公司的战略目标。管理者与员工都应该正确对待绩效管理, 而不能抱着一种应付, 甚至是抵触的心态来看待和实施绩效管理。

(2) 要注重观念创新, 积极做好员工培训工作, 提升员工对绩效管理的支持度。建筑施工企业应该以创新的观念进行绩效管理的改革, 要深刻认识绩效管理的重要性、紧迫性、长期性和艰巨性, 不断寻求符合自身实际的管理模式并不断创新完善。通过培训想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源, 达到绩效管理的预期目的。绩效管理作为企业管理的一种手段, 同时也可以看作为一种企业文化, 它可以从文化的层面融入到企业内涵, 发挥应有的作用。

2.建立科学有效的绩效管理系统

绩效管理是一个完整的管理体系, 它是企业为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统, 是一个由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的完整闭合循环。企业要完善绩效管理系统, 克服绩效管理中容易出现的问题, 最大限度地发挥绩效管理的作用。

(1) 注重绩效计划。

绩效计划是绩效管理的起点, 它明确了企业的经营计划与管理目标, 员工应该做什么以及做到什么程度, 绩效计划成功的关键并非命令式的上传下达, 而是管理者与员工之间的双向交流。为减少和避免绩效管理与企业战略的脱节, 在绩效计划的工作环节, 企业的管理者与员工可以通过对相关工作问题的讨论, 为绩效计划的具体实施扫清障碍, 促成相互理解并达成协议。

(2) 加强绩效监控。

对于建筑施工企业而言, 由于大量影响因素的存在, 绩效计划在具体实施过程中往往呈现出波动性、多变性、不均衡性等特点。这就要求管理者对绩效计划实施的全过程进行有效地监督和控制, 及时发现问题, 解决问题, 并根据实际情况及时对绩效计划进行修正。在监控过程中一定要明确存在的偏差, 对问题再次进行确认, 以便识别问题发生的主要原因, 并按因果关系进一步分解, 采取具体措施加以解决。

(3) 完善绩效评价。

绩效评价是绩效管理的核心环节, 是技术性最强的一个环节, 也往往是建筑施工企业在绩效管理方面比较欠缺的环节。因而, 对绩效评价环节必须给予特别关注。在绩效评价中, 管理者要使用合理的评价方法与衡量技术, 收集能说明被评价者表现的事实和数据, 增强评价的客观性。评价中建立以绩效考核为主的分配激励机制尤为重要, 管理者应当充分发挥企业的优势, 力求建立“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效管理薪酬制度, 消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家都有”的平均主义思想。通过考核评价来了解员工的知识、技能及不足, 根据具体情况对员工进行相应的培训、晋升、调动等职业发展生涯规划, 岗位工资不合理的地方作相应的调整, 以使绩效管理不再流于形式。同时, 要建立员工个人岗位工资浮动机制, 使员工岗位工资随单位效益和激发个人绩效考核结果上下浮动, 以激发员工的积极性。

(4) 注重绩效反馈。

现阶段, 在建筑施工企业绩效管理中, 管理者与员工之间的双向沟通普遍缺失, 一方面导致员工参与性不强, 另一方面又导致了绩效管理的主观性大。比如, 大多数员工反映, 不知道企业的绩效考核是怎样进行的, 绩效指标是如何制定的, 考核结果如何, 考核结果的用处为何等等。至于自己在工作中存在的哪些问题、问题产生原因以及如何改进等更是无从知晓。因此, 在一个绩效周期结束时, 管理者应该与员工进行绩效评价的面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 并由管理者指导其如何在今后的工作中改进绩效。