上海吴淞电气实业股份公司考察报告

上海吴淞电气实业股份公司考察报告（通用3篇）

篇1：上海吴淞电气实业股份公司考察报告

上海吴淞电气实业股份公司考察报告

2008年10月29号我受公用工程部强电组委派去上海吴淞电气实业股份公司考察,该公司位于上海市奉贤区化学工业区驰华路333号，临近A4公路与沪杭公路。该公司是集加工、品牌产品生产、销售于一体的社会化民营高企业。公司面积大约有两万多平方米,集厂房、办公大楼、员工宿舍、食堂于一体。

我对该公司进行了为期一天的考察，参观了所有的生产线及整个生产工艺流程，公司拥有洁净化厂房八百多平方米，主要有装配车间、线圈制作车间、备品库、空气喷淋吹扫室。在装配车间、线圈制作车间工人都身穿白大褂，头戴白帽子进行工作，整个生产过程都有工艺流程卡，工人每完成一个工艺流程都要按标准填写相关数据，以证实产品是否合格。线圈制作车间拥有绕制设备十台，我公司的GIS电压互感器JSQX3—126型就是在这个车间制作的,该产品的型式试验是由武汉高压研究所做的，是定型产品。吴淞电气厂还有两个生产高压开关柜的车间，生产的开关柜电压等级从10KV到35KV，车间面积大约有几千平米。该公司有专门的高压试验间，配备有专业试验人员，拥有高压试验设备两套，试验电压等级最高为500KV，公司所有出厂设备的试验都由该试验间试验合格后方可出厂。

我同时参观了该公司的备品库，询问了有关备品及生产所需绝缘材料的提供厂商及相应的试验报告，同时将有关材料复印后带回来以后备查。一并复印的资料还有武高所的型式试验报告、生产消耗品进场试验报告等相关资料。通过一天的考察来看，该公司是一家正规的民营企业，有一定的高压设备生产实力，是河南平高电气公司长期合作伙伴。

篇2：上海吴淞电气实业股份公司考察报告

一、上海电气的改革历程

上海电气的改革历程大致可分为三个阶段:

(一) 局部整合, 分拆出部分优质资产进行组建企业集团的尝试

1987年, 按照中央“抓大放小”的战略方针, 上海市将包括闵行区“四大金刚” (上海汽轮机厂、上海锅炉厂、上海电机厂、上海重型机器厂) 在内的9家大型国企从上海市机电工业管理局 (简称机电局) 划出, 重组为以电站设备为主业的国有大集团, 即上海电气 (集团) 总公司, 成为全国首批计划单列的57家试点大集团之一。

(二) 整体整合, 机电局所属企业全部注入到电气集团, 并授权经营

为解决出资人人格化、出资人到位的问题, 推进政企分开和政资分开, 1995年5月, 上海机电局整体“翻牌”, 改制为上海机电控股 (集团) 公司, 1996年又与上海电气 (集团) 总公司联合重组, 成立新的上海电气集团。这一阶段明确了上海电气的3大功能 (即管战略、管资产、管干部) , 相继建立了8大事业部 (即电站、输配电、机床、通用、重机、工程动力、基础件、家电) , 制定并实施了财务监管的5项措施 (全面预算、财务总监、信息监控、一头结算、随机稽查) , 承担起国有资产保值增值的核心使命。

(三) 重组上市, 彻底实现了投资主体多元化, 完成了股份制改造

2003年下半年至2004年, 上海电气在集团层面实施了以核心资产上市为目标的整体改制改组, 以总公司充当出资人, 股份公司发展核心产业, 管理公司整合存续企业。2004年3月, 上海电气集团有限公司成立;2004年9月, 引入5家战略投资者, 有限公司变更为股份公司, 迈出了上市进程的重要一步;2005年4月, 上海电气集团股份公司在香港挂牌上市, 2008年12月, 又在上海证券交易所挂牌上市, 成功实现了A股回归。

二、上海电气重组改造过程中遇到的问题及破解对策

(一) 理顺了体制、产业和管理三个核心矛盾

1. 彻底破解了困扰企业的体制机制性障碍。

上海电气 (集团) 总公司通过核心资产重组, 首先组成了有限责任公司, 引进了战略投资者, 建立了具有激励机制和约束机制的现代企业制度, 之后变更为股份公司并成功上市, 打通了企业的融资渠道, 壮大了资本实力和融资能力。两个阶段的重组过程科学合理, 即“先内后外、先私后公” (先境内后境外, 先私募后公募) 。

第一步:2004年3月, 上海电气集团有限公司成立, 原始投入57.1亿元, 引入5家外来战略投资者 (福禧投资控股有限公司、广东珠江投资有限公司、申能集团、汕头明光投资有限公司、西门子公司) , 私募资金27.5亿元, 实现了存量对接增量、国资对接民资、长三角对接珠三角, 以多元、混合的产权结构取代了国有资本一股独大的产权结构。

第二步:2004年9月, 为实现上市融资目标, 有限公司转变为股份公司, 2005年4月在香港联交所挂牌上市, 首次招募H股29.7亿股, 每股发行价1.7港元, 共计公募资金53.5亿元。2008年12月开始了A股回归, 在上交所以每股4.78元的价格, 招募6.16亿股, 又募集资金29.5亿元。

2. 优化了产业结构, 突出了核心主业。

在产业结构调整上, 上海电气以“符合国家产业导向、能发挥集团现有优势、体现国内先进水平、具有一定国际竞争力”为标准, 通过反复研究, 筛选出“电力设备、机电一体化设备、交通运输设备 (城市轨道交通等) 、以及环保设备”四大核心业务板块, 明显提高了产业集中度。这四大核心板块均由其股份公司经营, 其中电站集团销售收入占股份公司的50%以上, 是集团四大核心产业板块的重点和龙头。集团目前核心产业定位于电站成套设备, 发展目标直指电站工程总承包能力 (EPC) , 包括工程设计 (Engineering) 、材料和设备采购 (Procurement) 、工程施工 (Construction) 等环节, 由此带动相关配套产业。在重点发展电站设备生产及服务能力的同时, 根据比较优势, 培育其他优势产业, 形成产业经营与资本经营互动、装备制造业与生产性服务业互补的产业发展新格局。

3. 解决了大企业的组织管理难题。

上海电气组织运作架构分为三个层面:第一层面是总部层面, 简称“三总部”, 即总公司、股份公司、管理公司。总公司负责战略管理、预算管理和班子建设。股份公司囊括了集团总公司的核心产业, 包括电站设备、输配电设备、机床、轨道交通、环保设备、印包机械、重工、电梯等生产企业集团。管理公司主要负责未纳入股份公司的其他企业续存资产、债务和人员等历史遗留问题的整合工作。第二层面是产业集团+管理部, 逐步形成产业集团管控工厂 (成本中心) , 管理部管控企业 (利润中心) 的运作格局。目前, 上海电气初定11个产业集团, 作为集团主业和发展主体, 其中属于股份公司的有8个 (电站、重工、输配电、机床、电梯、印包机械、轨道交通、环保设备) , 属于管理公司的有3个 (集优股份、海立股份、自动化仪表股份) ;另外管理公司还设有3个平台型的管理部, 是管理公司内部按下属企业的相关性和管理的便利性划分的非独立法人分支机构, 代表管理公司对划定范围内的企业群实行整合、消化和管理。第三层面是企业实体, 负责具体的生产、经营。这些企业通过不断深化企业改革、转变发展方式, 提高了企业健康程度, 增强了竞争能力和盈利能力。

改造重组后上海电气集团管理架构如图1所示:

(二) 破解了资金、债务、人员三大历史遗留问题

上海电气将核心产业重组上市后, 存续企业的整合由管理公司全权负责。在整合过程中, 重点解决的就是国企改革普遍存在的“钱从哪里来”、“人往哪里去”、“债务怎么办”三大问题。

1. 放开产权链, 破解“钱从哪里来”的难题。

(1) 资本运作, 股权转让。对股权多元化合资企业和部分经营状况尚可的国有企业, 经过管理业绩提升和“主辅分离、精干主业”式的整合后, 将股权转让。一部分由上海电气集团股份有限公司定向收购, 一部分进行市场化转让。其中, 仅股份公司就收购了20户企业, 股权变现收入10多亿元。 (2) 行业重组, 上市募资。将行业特点鲜明、产品配套能力强的机械基础件行业的8家企业 (如上海工具厂、上海轴承厂等4家轴承企业以及上海标准件进出口有限公司等) 进行重组, 组建了上海集优机械股份有限公司, 经业绩提升和整合包装后, 于2006年4月在香港主板市场成功上市, 共募集资金15亿元。 (3) 产权交易, 资产变现。对资产规模小、整体资产质量较差、但部分产品有市场的国有中小企业, 放开产权、“国退民进”, 由民营资本并购、控股, 共引资20.3亿元。 (4) 盘活存量, 开发资源。对所有土地、房产、设备等资源统一进行集约化经营、租赁、管理和开发, 降低了成本、提高了效益, 共实现收入44.3亿元。

2. 整合资产链, 破解“债务怎么办”的难题。

(1) 企业破产核销。对列入国家计划内破产的3家企业 (上海轴承公司、上海大隆机器厂、上海砂轮厂) , 积极争取政策, 进行规范操作, 共核销坏账约51.4亿元。 (2) 债务重组清偿。通过各种方式, 以25亿元的重组成本, 清理了金融债务总额达101亿元 (平均清偿率为24.7%) 。债务重组的方式主要有三种:一是由管理公司以集团的名义与金融资产管理机构对原债转股债务和政策性剥离债务进行协议重组;二是与商业银行通过诉讼终结、以物抵货和还本免息等方式进行重组;三是对压缩应收账款、减少库存积压实行严格考核。

3. 重组产业链, 破解“人往哪里去”的难题。

(1) 企业改制吸纳一批。规定在国有中小企业改制中, 任何一家民营企业出资来收购或控股 (包括经营者收购) , 都必须至少吸纳原国企40%以上的职工 (实际达70%以上) , 并以此作为国有产权转让的必备条件。 (2) 技能培训转岗一批。上海电气人力资源公司一手抓岗位开发、一手抓转岗培训。举办各类培训班, 提高离岗职工就业技能;先后与多个用人单位进行合作, 吸纳了1000多名离岗职工;组织了数十场招聘会, 推出了2万多个就业岗位, 录用数千人。 (3) 发展服务业安排一批。如发挥上海电气特有的设备安全监测资源的优势, 创办了“立足业内、面向市场”的生产性服务业新载体———上海电气安全生产监测中心, 为转岗职工提供新的就业岗位, 已安排了数百名职工上岗。 (4) 自谋出路放走一批。对自谋出路的职工, 在经济补偿上给予优惠政策, 鼓励职工走向市场。四年来自谋出路的职工共达2万多人。

(三) 更加突出了技术创新这个企业发展的核心战略

上海电气特别强调, 核心竞争力是不可复制的, 关键技术是核心竞争力的关键, 是企业盈利的关键。解决技术人才问题是解决技术来源的关键, 加大技术投入是解决技术人才和技术来源的关键。基于这种理念, 上海电气不断加大研发投入, 从2004年起, 每年的研发投入都超过15亿元, 占销售收入的比重一直保持在4%以上。2009年上海电气集团股份有限公司计划投入研发资金更是多达30亿元。在加大研发投入的同时, 上海电气也加强了创新管理。一是重点项目推进的统一计划。上海电气围绕提高设计技术和集成技术研发能力, 各有关单位在集团战略规划部的统一组织下, 实施了专人负责、专门攻关的研发管理模式, 技术领军人才和广大职工共同参与, 形成了很强的创新合力和执行力。二是资金的统一平衡管理。通过实行统一的科技项目预算管理体制, 进一步发挥股份公司和管理公司的作用, 加强了集团研发资金筹措和资金使用的统一管理。三是资源的统一配置。在集团统一部署下, 上海电气打破产业板块之间、企业之间的壁垒, 按照有利于项目推进的原则, 进一步加强了研发、试验、人才、成果的共享, 实行统一的资源配置机制。四是科技成果的统一管理。上海电气中央研究院作为集团科技服务管理平台, 承担着为企业科技项目提供支持和服务、深化细化知识产权工作、实行专利、技术资格认证等科技成果管理任务。

在创新路径上, 上海电气不拘一格, 引进技术二次创新、集成创新 (产学研相结合) 和自主创新三条路同时走。在引进技术上, 以海外并购提升核心技术能级。收购日本秋山国际, 使印刷包装机械进入世界一流行列;收购德国沃伦贝克机床、控股日本池贝公司, 大大提高了机床的国际竞争力。在产学研合作上, 通过与高校和科研院所合作研发、联合培养研究生、与海外研究机构合作以及设立院士工作站等项目, 取得了良好的创新成效。自主创新方面, 组建中央研究院, 以共性、关键、超前技术的开发研究为主攻方向, 并与各产业集团及各下属企业的技术研发机构一起, 逐步形成了“三位一体” (集团总公司战略性技术研发+产业板块的技术研发+企业技术中心) 的自主创新体系。

三、上海电气集团重组对辽宁的启示

上海电气重组过程是我国国企改革的缩影, 也是国有企业由分散到集中、由单一所有制到混合所有制转变的成功尝试, 对辽宁的国企改革具有很强的示范意义。

(一) 启示一:集中改革, 整体重组, 从根本上破解政府与企业的关系难题

上海电气的改革重组一直是沿袭机电工业局管理下的集中式改革和整体重组。市机电局整体“翻牌”成为机电控股 (集团) 公司, 实现了由政府主管部门向企业的身份转变, 紧接着与原来的电气集团联合重组为上海电气 (集团) 总公司, 随后便进行整体改制重组, 成功实现主业上市。在上海市装备制造业的地方企业中, 除上海汽车公司外, 几乎所有的装备制造企业都重组到上海电气集团中, 这样, 政府就可以集中精力, 扶持发展好上海电气这一个企业, 就等于管好了整个上海装备制造业。

近年来, 辽宁的部分企业也实施了重组与整合。如沈鼓集团凭借品牌和管理优势对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组和重大技术改造, 组建新的沈鼓集团。沈阳重型机械集团和沈阳矿山机械集团合并重组成北方重工集团。大连重工·起重集团是由我国重机行业两大重点骨干企业——大连重工集团和大连大起集团重组而成。沈阳市将原来的三大机床企业合并为沈阳机床集团, 并将核心资产实施了上市融资, 行业整合重组取得了初步成功。沈阳变压器厂被新疆特变电工股份有限公司收购并控股, 形成了多元化的产权结构。

从总体上看, 辽宁的企业整合目前呈现出分散重组的特征, 大都局限于同一行业内的、小范围的重组, 且重组后在所有制上的变化并不大, 比如北方重工仍然是国有独资企业。辽宁的企业重组还更多着眼于企业规模、产品结构上, 一些深层次的体制问题并未触及, 现代企业制度尚未建立, 企业的股份制改造及上市融资进展较为缓慢。这种一家一户式的改革虽然取得了一定成效, 但并未从根本上理顺政府与企业之间的关系。一家一户的改革不但极大浪费了政府的资源和精力, 也疲惫了企业的神经。同时, 分散于各行业、各企业间的技术力量也得不到整合, 不能形成技术集成创新能力, 制约了大型成套设备以及新产品的研制开发, 特别是制约了工程总承包能力的形成。因此, 从技术集成能力角度看, 企业整合重组的好处也是不言而喻的。

目前, 沈阳、大连两市都各有很多属于不同行业的装备制造企业, 在原来政府的各行业管理部门撤销以后, 统一归口国资委管理, 但面对众多的国有企业, 国资委也仅仅能做到配备干部和充当出资人的角色, 没有能力从全局的角度筹划企业的发展。从上海电气的重组效果看, 合并重组最直接的效果是减少了企业数量, 而更重要的则是减轻了政府管理国企的负担。通过重组, 企业建立了现代企业制度, 形成了激励机制和约束机制, 政府就可以更多地授权于企业。这样, 企业管理层就可以根据市场经济规律和公司发展需要自主决策, 提高决策能力和效率。

(二) 启示二:大企业集团的组建壮大了企业综合实力, 形成了国际品牌, 塑造了一个地区产业的整体形象

品牌是软实力的重要构成部分, 是企业综合实力的标志。世界一流的企业正是通过品牌以及品牌战略来创造商业神话的。一个成功的企业品牌又会在很大程度上代表国家或地区的产业形象, 如通用电气、西门子和三菱重工就分别是美国、德国和日本装备制造业的典型标志。

辽宁号称中国的装备工业部, 一些企业已经在国内外有了一定的知名度, 如沈阳机床、大连机床、北方重工、大连重工·起重、大连船舶重工、沈阳鼓风机、瓦轴集团等, 这些企业在各自的行业内都具备了一定的国际影响力, 但仅属于产品品牌。这些品牌目前尚无一个够得上世界级, 而且是分散的产品品牌, 只是一些“点”在闪光, 还未形成代表辽宁装备制造业整体形象的品牌。

上海电气在这方面又已先行一步。如果说提到中国的装备制造, 就会想到辽宁和上海, 那么提到上海的装备制造就一定只会提到上海电气这一家, 而想到辽宁的装备制造业, 则是一个个似乎彼此不相关的企业。上海电气正是要通过塑造公司的整体品牌来扭转各种产品品牌的劣势, 在整体装备制造业方面创造持续的不可模仿的竞争优势。通过上海电气这一整体品牌, 竖起上海整个装备制造业的旗帜。

辽宁已经拥有了一批在行业内举足轻重的装备制造企业和著名的装备产品, 如今需要做的正是进一步整合有形资产, 提炼无形资产, 打造出能代表辽宁装备制造整体形象的品牌标志。

(三) 启示三:

重组合并带来了产业结构的优化, 激发了企业的发展潜力和动力, 规模和效益都实现了高速增长, 效益增速高于规模增速

上海电气将符合国家产业导向、处于国内先进水平、能够体现集团优势的产业作为主营业务注入股份公司, 目标直指产业的国际竞争力。股份公司整合了集团总公司旗下与电力设备、机电一体化设备、轨道交通设备、重工设备等相关的几十家生产企业, 组成了几大核心产业集团, 形成了设备的成套能力, 避免了内部竞争, 降低了交易成本, 提高了产品的市场竞争力, 主要产品价格上升、成本降低, 直接导致规模和效益双双高速增长。公司的电力工程总承包能力初步形成, 根据麦克劳·希尔公司 (McGraw-Hill) 发布的2007年度ENR全球最大225强国际承包商排名, 公司位列第148位。

从规模上看, 股份公司营业收入从2002年的121亿元增加到2008年的589亿元, 六年间增长了3.9倍, 年均增长30%;从效益上看, 营业利润从2002年的7.57亿元增长到2008年的107.5亿元, 六年间增长了14.2倍, 年均增长55%, 实现了规模和效益都快速增长、且效益增速快于规模增速的大好局面。产生这种局面的主要原因是重组带来的产业结构优化, 具体表现为产业链条延长、产品成套能力加强、技术水平大幅提升、产品市场竞争力增强。

2008年虽然遭受国际金融危机的巨大冲击, 股份公司仍然取得了历史上最好的经营业绩, 其中:电力设备板块实现营业收入340亿元、营业利润63.4亿元, 毛利率达到了18.6%。汽轮发电机、汽轮机、锅炉三大主设备产量分别实现28680兆瓦、27030兆瓦、24860兆瓦。工程总承包 (EPC) 业务继续得到快速发展, 报告期内实现收入逾人民币100亿元。承接的海外发电设备订单总金额逾人民币200亿元, 海外市场竞争力不断显现。

机电一体化板块维持了稳步的增长, 实现营业收入130.7亿元, 营业利润24.8亿元, 毛利率为19%。电梯业务继续领跑中国电梯市场, 公司子公司上海三菱电梯有限公司成为全球率先实现单一工厂年产销3万台电梯和累计销售20万台电梯的企业。电梯出口业务再上新台阶, 整机出口量同比增长超过30%。

重工设备板块已进入快速发展阶段, 实现营业收入逾人民币51.43亿元, 同比增长逾50%, 利润7.16亿元。公司与德国KSB公司合资后, 成功进入了核电泵阀设备制造领域, 核电核岛设备产业链已经基本形成, 市场竞争优势将逐步显现, 囊括了国内市场所有的堆内构件及控制棒驱动机构核电设备订单, 同时承接了红沿河、宁德、方家山、阳江、海阳等核电百万千瓦级蒸汽发生器、压力容器、稳压器项目的订单。

交通运输设备板块实现营业收入44.78亿元, 利润7.4亿元, 毛利率为16.4%, 其中城市轨道交通车辆销量为148辆, 上海市场占有率约为27%。同时, 公司在重庆、深圳等地已经获得城市轨道交通机电工程业务订单。环保系统板块实现营业收入31.1亿元;面对金融危机的负面影响, 公司积极调整板块业务结构, 夯实产业基础, 并继续培育垃圾焚烧、污水处理等业务领域的运营能力。

毫无疑问, 上海电气在短时间内取得如此成就, 与其整合重组带来的产业结构优化直接相关。主业突出, 相关业务又相互配套, 使得企业综合实力和效益迅速提高。辽宁装备制造业虽然门类比较齐全, 但众多相互关联的产品却分散在不同企业中, 难以形成系统集成能力和成套优势, 导致整体效益不高。因此, 辽宁装备制造业需要在产业发展方向和企业组织形式上重新进行审视, 借鉴上海电气整合经验, 选择若干具有战略性的产业, 将分散的优势资源汇集到几个主导方向上, 通过重组再造形成合力, 从而优化结构、提高效益。

(四) 启示四:

通过重组合并, 解决了人才不足、特别是优秀企业家严重不足的问题

人才是公司做大做强的根本, 包括开拓型经营管理人才、创新型研发设计人才和高级技能人才。中国的装备制造企业普遍面临人才不足的问题, 特别是高级人才缺乏。由于区位等原因, 与上海相比, 辽宁在吸引人才方面还存在一定劣势。高级人才已经成为稀缺资源, 为各个企业所争夺。上海电气作为一个整体, 在吸引、招纳和使用人才方面, 无疑更能集中力量和节约资源。这也正是企业合并重组带来的好处之一。与其让各个企业为他们共同都需要的高级人才进行竞争, 不如将这些企业合并为一个整体, 集中力量来吸引高端人才。既在人才的使用和管理上更节约资源, 也给了人才更广阔的施展空间, 从而达到企业和人才之间的双赢。

辽宁在人才方面的一个严峻问题是特别缺乏能够使企业做大做强的优秀企业家。鉴于这种形势, 与其多个企业配备多套领导班子, 倒不如学习上海电气集团, 组成一个大企业, 这样就可以优中选优, 组成一套有战略眼光和进取心的领导班子, 管理好这个企业, 实现1+1>2的效果。同时, 由于组建大企业集团整合了省内 (国内) 的企业, 企业的整体实力增强, 那么企业就会减少内耗, 而将主要精力用于参与国际竞争, 这样更有利于培育或招募最优秀的企业家。

(五) 启示五:

通过重组上市, 改善了资产质量, 做到了国有资产的保值增值, 解决了困扰企业发展的资金问题

国企改革的一个目标就是要做到国有资产的保值增值, 只有如此, 国企才能生存和发展。任何一个企业, 要做大做强, 就需要源源不断地开发新产品或进行规模扩张, 就需要注入资金, 而资金的来源渠道必须依靠自身的利润积累或外部筹措。企业自身盈利有限, 外部筹资渠道不通, 是阻碍辽宁装备制造企业做大做强的主要因素之一。

上海电气在这方面的改革则尤为值得借鉴。重组核心产业, 引进外来战略投资者, 把国有独资的所有制结构转变为多元的、混合的产权结构, 再将有限公司变为股份公司, 在香港和上海挂牌上市。这一改革, 不但从根本上解决了企业的深层次体制性矛盾, 增强了国有资本的控制力和影响力, 而且也打通了国际国内融资渠道, 为企业的一系列重大扩张举措筹集了充足的资金, 为企业进一步的改革注入了强大动力。同时, 两次在证券市场IPO都是溢价发行, 以57亿元资本引入81亿元外部资本, 上海电气集团总公司实现了55.7%的绝对控股地位, 实现了国有资产的大幅度增值。有了资金保障, 上市当年就投入15亿元研发资金, 研发项目覆盖了100亿元的销售收入, 研发投入占销售收入比重达到4.3%, 接近国际知名企业的标准。

目前我省装备制造企业中还有很多没有通过上市融资, 如北方重工、沈鼓集团、大连机床、大连重工·起重等企业, 由于其产品技术水平低于国外企业, 企业盈利水平普遍不高, 资产负债率居高不下, 影响了企业的授信能力, 改变这种被动局面的有效办法就是尽快推进企业上市融资, 一个好处是IPO的溢价发行将大大增加企业的实收资本, 降低资产负债率;另外, 一旦上市成功, 意味着彻底打开了融资渠道, 可以通过配股和增发等手段进行二次融资。

(六) 启示六:

整合了技术研发资源, 破解了应用科学、基础技术、共性技术研发的难题, 有利于核心竞争力的培育

技术创新能力是反映企业软硬实力的重要指标。上海电气在重组改造过程中, 花大力气整合了属下的技术资源, 形成了多层次分工明确的研发体系。上海电气的创新体系, 可分为集团总公司层面的中央研究院、产业集团层面的研发中心、企业层面的技术中心三个层面。中央研究院作为总公司的研发机构, 一方面充当科技管理平台, 统一管理和引导集团的创新;另一方面也进行长期的、超前的共性技术以及集团急需的应用技术研发;同时, 还负责协同社会上的研发资源, 如各种形式的产学研合作等。产业集团层面, 侧重于加强设计技术和集成技术等应用技术的研发, 提高技术集成能力, 以推进产业集团向设备集成供应商地位的转变, 提高在设备成套和工程承包领域的竞争优势。在企业层面, 则侧重于围绕主导产品, 积极解决技术发展中的瓶颈问题, 进一步提高产品的技术含量和质量水平, 向精、专、特、优发展, 以推进企业成为主设备供应商和零部件供应商;在各技术中心层面, 则以在专业技术领域内形成核心技术和核心专长为目标, 力争在某些方面超过竞争对手, 占据本行业技术前沿。

上海电气这样多层次互补的创新体系, 很好地解决了企业长期、中期和短期多方面的技术需求, 覆盖了应用科学、基础技术、共性技术和产业应用技术等各个层次的研发活动。

研发投入不足, 技术创新能力不强, 特别是不掌握一些产品的核心技术和共性技术, 严重制约了辽宁装备制造企业核心竞争力的形成。要解决这一问题, 最需要的就是中央研究院这类进行长期和超前研究的机构。根据这一需求, 进一步推动辽宁企业的重组, 则无疑会整合各个企业的研发资源, 从而集中力量解决一些共性核心技术难题。

(七) 启示七:

专门成立资产管理公司, 负责剥离出来的人员、债务和资产, 妥善解决了遗留问题

国企改革不可避免地要处理比较沉重的包袱问题, 如富余人员的安置、历史债务的清偿、改革中剥离出来的业务的处置等。上海电气通过对集团的整体改造, 将核心业务重组上市, 对于其余的存续企业以及改革过程中产生的人员安置、债务偿还、资产增值等问题, 则由专门的资产管理公司, 并联合政府、金融等有关机构, 进行统一处理。通过产权改革、资产整合、产业重组、技能培训等手段, 不但根本性地解决了这些问题, 而且为公司创造了新的价值, 还维护了社会稳定。

辽宁国企改革所面临的此类问题要比上海大得多。一家一户的改革会遇到这些问题, 整体改革也同样会遇到。与其每重组一个企业都处理一次这类问题, 不如另辟蹊径, 通过推进大企业集团的组建, 将各企业面临的共同问题归类合并, 通过整体性、系统性的方案彻底予以解决。

(八) 启示八:

实施由制造业向“制造业+服务业”的产业模式转变, 主营业务由装备制造向装备系统解决方案过渡

装备制造业的做大做强, 已不仅仅是这一产业本身的问题, 现代制造服务业对装备制造业发展具有越来越突出的促进和保障作用。国务院颁布的《装备制造业调整和振兴规划》明确将发展现代制造服务业作为转变产业发展方式的一项重点工作。

鉴于此, 上海市在大力推进国资国企改革中, 已将现代服务业的发展考虑在内。如上海市国资委监管的企业主要是制造企业, 但他们却在努力探索这些工业集团如何做服务业, 如何在先进制造业和现代服务业之间寻找“接口”。上海电气这一大企业集团的组建, 一方面可以在装备制造领域将其核心产业做大做强, 依托这些核心产业, 进一步在工程承包、系统集成、设备租赁、提供解决方案等方面提供增值服务, 由生产型制造向服务型制造转变。另一方面, 可以将一些辅业剥离出集团, 在全市寻找同类企业进行整合, 从而创造更多、更大、更强的专业化的生产性服务企业。

辽宁也已经提出要大力发展现代服务业, 其中重要的一块就是制造服务业。装备制造企业的整合重组不仅利于集中优势资源做强优势产业, 而且还能为现代服务业向专业化、大规模的发展创造巨大的空间。

四、辽宁装备制造业整合的必要性及建议

(一) 整合的必要性

近年来, 辽宁在企业整合重组方面有了良好开端, 如沈阳机床、北方重工、大连重工·起重、沈鼓等企业都实施了小规模重组。但这种重组的范围和规模都不及上海电气的力度, 我们的重组都仅限于行业内生产同类产品企业的合并, 合并后的企业产品结构比较单一, 各企业自成体系, 协作性较差, 对大型项目工程总承包能力较弱。重组后企业的销售收入一般都在100亿元左右, 和上海电气集团总公司这样销售收入近800亿的超大型综合性企业集团相比, 规模还是太小, 难以形成整体合力, 更无法与国际上的大企业集团对等竞争。

纵观几个主要世界级装备制造业基地, 都有几个世界500强的大型装备制造企业集团作为支撑。近些年, 国内的一些省份也在纷纷加大企业整合力度。山东省为打造千亿“巨象”, 于今年6月将潍柴控股集团、山东工程机械集团、山东省汽车工业集团等大型企业进行整合重组, 成立了山东重工集团有限公司。这个多元化的大企业集团, 已经引起国内众多省市的瞩目。

辽宁拥有众多地方国有装备制造企业, 这些企业由于受到资金、技术和市场等因素的制约, 都在寻求与国内同行业或产品用户进行纵向重组, 如沈鼓集团引进了中石油和中石化, 北方重工引入了中国建材集团, 沈阳变压器厂已经被新疆特变电工收购控股, 随着这种纵向重组的不断进行, 关联方将越来越多, 产权结构日趋复杂, 就更不利于辽宁装备制造企业的横向重组。作为国内装备制造大省, 我们必须有自己的标志性企业, 不能任由别人来重组我们, 当务之急是必须主动开展横向重组, 将辽宁地方装备制造企业整合出一两个多元化、国际化的大企业集团。

(二) 辽宁装备制造企业重组的建议

1. 先以沈阳、大连两市为试点, 由各市政府推动企业重组, 各组建一个装备制造集团。

如何组建综合性的大企业集团, 有两种思路可作为参考, 一是由沈阳和大连两市政府推动, 按市场机制, 选取具有行业代表性、资产状况较好的重点装备制造业企业, 以企业现有资产为股本, 同时吸收战略投资合作伙伴, 组建大型集团股份公司, 然后争取上市。二是由省政府推动, 在全省层面上对装备制造企业进行整合, 组建超大型集团股份公司。根据上海电气的重组经验, 考虑到我省主要装备制造业资产仍隶属于沈阳、大连两市政府, 我们认为首先由沈阳、大连两市各自整合较为稳妥, 各自依托自己的装备制造业优质资产, 再引进5个以上的战略投资者, 分别组建大型、多元化的装备制造集团公司, 争取率先打造出进入世界500强的中国装备制造企业。

2. 借助振兴东北和辽宁沿海经济带上升到国家战略的机遇,

重组要一步到位, 方法上分两步走, 第一步吸收战略投资者, 组建股份公司, 第二步推动企业上市。在重组的路径上, 可以借鉴上海电气“先私募, 后公募”的资本运作理念, 借助辽宁沿海经济带上升到国家战略和新股发行重启的有利时机, 分两步进行辽宁装备制造企业重组。第一步, 首先成立集团股份公司筹备机构, 集中核心资产和优质资产, 以私募方式吸收外部国有资本、外资、民资等战略投资者, 组建集团股份公司。考虑到我省一些装备制造企业战略地位的特殊性, 这一私募过程应保持我省国有资本60%左右的控股地位;第二步, 股份公司申请上市, 公开募集资金。这一公募过程将形成股本稀释, 最后应保持我省国有资本51%以上的控股地位。

3. 在重组的做法上, 优质资产和不良资产分离, 分开运作, 统筹管理。

可以借鉴上海电气成立三总部的办法, 用核心业务等效益较好的优质资产组成主营业务集团股份公司 (主营业务经营总部) , 准备整体上市;依托剩余资产, 组建另一个管理公司 (续存资产管理总部) , 统筹规划解决重组后的存续资产、待岗人员、债权债务等历史遗留问题。主营业务经营总部和存续资产管理总部由集团总部统一协调和管理。□

篇3：上海吴淞电气实业股份公司考察报告

采访“没架子”的“老中储”蔡瑞鸣, 正赶上他最繁忙的时候。是时, 他先是接待了一位慕名前来谈电解铜库存的客户, 接着又亲自考核了一位从德国读研回国前来应聘的学生。

谁都知道蔡总忙, 但作为中储股份上海吴淞分公司的总经理兼党总支书记, 他却是一副潇洒自如的神态。细看他眉宇间透着一股英气, 温和的眼神则饱含着人文的气息。采访中, 语速的快捷无意中彰显着他敏捷的思维和处事的果断……人们之所以称他为“没架子”的“老中储”, 一则是因为蔡总平易近人, 二则是他进入中储至今已经是34个春秋!

蔡瑞鸣总经理是2006年10月到吴淞分公司任职的。履新伊始, 他就面临着企业经营的危难!当时, 分公司在生产经营上正面临困境———业务的品种单一不说, 有色金属市场的业务也开展不利, 能为企业发展提供平台的分公司扩建二期建设项目, 由于一些客观原因无法开工, 而因为分公司正处在城郊结合部, 不仅是抢、盗案件的高发地, 地理位置上当时没什么优势。

“我们的地理位置是这样的, ”快人快语的蔡总介绍着分公司的情况, “从港口上看, 国家储备仓库在分公司不远处建了一个大型物流公司, 出入港口很是便利;从铁路上讲, 上海的嘉定有个占地300亩的仓库, 铁路公路衔接极具优势。而我们吴淞分公司的167亩土地做大中型物流仓储还是比较小的。这样一来, 地理位置和硬件条件我们都是没有优势可谈。”

就是在这样条件下的吴淞分公司, 自蔡瑞鸣任职以来是一年上一个台阶———2006年全年吞吐量在76万吨, 2007年几乎翻了一番, 达到了146万吨, 2008年又达到155万吨, 2009年则可以飙升到220万吨!与此同时, 职工年平均工资也由2006年的4.78万元, 增长到2008年的6.59万元, 年增幅均在10%以上。

短短三年, 吴淞分公司在全球金融危机背景下竟然是“连升三级”!那么, “老中储”蔡瑞鸣是怎样带领他的班子成员和全体员工实现了这一骄人成绩的呢?

任职履新, 现代理念为先导

“老中储”蔡瑞鸣并不老!这个“不老”并不光指他的年龄, 更是显现在他对现代经营理念的融入和运用。三年前, 面对经营的难点, 蔡瑞鸣迎难而上。他认为, 条件是企业发展的外因。企业发展的成败, 根本是在企业的内部, 在于企业的核心竞争力。“我们有着完备的管理制度和‘中储’优良的品牌效应, 就一定能使分公司出现令上级领导和全体员工满意的局面。”蔡总为鼓舞士气那掷地有声的话语, 为后来成就吴淞分公司的可持续的长足发展奠定了基础。

他首先要领导班子树立现代物流理念———要在保持“老中储”优良传统的基础上, 以现代化的企业管理思路为经营模式, 将吴淞分公司打造成一个多元、综合、配套型的物流企业。

在具体的操作上, 他先是对部门设置进行了一系列调整, 专门成立了负责物流市场调研和业务开发工作的物流开发部, 在他的引领下, 主管生产的副总经理与开发部门契合市场形势, 在2007年相继开发了铝、锌等库存品种。这一年, 由于国际铜价与国内铜价倒挂, 导致了分公司进口电解铜吞吐量明显不足的情况。此时的蔡总审时度势, 决定大批量引进国产铜, 在不断提高电解铜市场占有份额的状态下, 将货场品种向多元化方向推进, 客户数量也由2006年度的32家, 迅速增加到了72家。2007年当年, 就使吞吐量、收入、利润全都翻了一番。

蔡瑞鸣当然不会满足这些“传统”效果!接着, 他又着意打破传统物流理念, 努力向上海期货交易所提出“锌锭指定交割仓库”的申请, 并于2008年3月申请成功, 使吴淞分公司成为上海期交所锌锭指定交割仓库, 为企业的可持续发展开拓了新的领域。

谈到成为上海期交所的交割仓库, 蔡总不禁感慨地说:“当年争取到上海期交所的交割库资质的确不容易。”他介绍说, 通过两年多的发展, 吴淞分公司不仅在“交割”量的方面连续两年大跨步迈进, 而且在上海期货交易所整个作业流程环节的考核评比中, 连年荣膺榜首。他不无骄傲地说, “2008年的检查, 在保证交易量、货场整洁、客户满意度、安全等方面, 我们被评为综合第一。”在上海期货交易所举办的先进经验介绍会上, 曹全江副总经理代表中储吴淞分公司向与会代表介绍了有色金属期货、现货交割业务的操作流程。

交割库运作的成功, 使本来就锐意进取的蔡瑞鸣激流勇进。他充分利用分公司的自有资源, 开展了综合配套型物流业务。2008年4月, 分公司成立了有6部车的运输车队以增加分公司的运输功能。仅2008年底, 运输收入即达600万元, 占主营业务收入的16.2%, 运输业务的利润率达到16.6%以上。配送功能的增加, 使吴淞分公司由此前传统单一的仓储业务逐步向以仓储、租赁、报关、配送四位一体的综合性物流模式发展, 为中储吴淞在有色业界推行“一条龙”现代服务流程树立了越发良好的口碑。

蔡总深有感触地道, “我们并不骄傲, 但分公司的发展的确令人叫好!从政治上讲, 我们分公司的一班人, 以带领职工不懈努力的实际行动, 落实了实践科学发展观的理论;从业务上讲, 我们就是把现代物流理念同老企业有机结合在一起的典型。”他介绍, 在业务上, 他们眼下已经感到上海期交所为他们确定的4万吨铝锭的交割额度已经不足。他正在打报告增加交易额度, 争取把分公司场地的边沿角落都充分利用起来。

服务客户, 招商引资有前瞻

蔡瑞鸣知道, 物流作为当代服务业, 如果只谈服务至上这样的口号显然已经不能适应社会主义市场经济涌动的潮流。他决策果断, 新招迭出, 每一个举措都落在实处, 每一个步骤都见到效益。

2008年初, 在上海地区事业部的支持下, 吴淞分公司的二期工程顺利竣工。蔡瑞鸣没有像员工们一样沉浸在工程竣工的喜悦之中。他对班子成员说, 设施的竣工只是经营的基础, 而如何精诚服务客户, 广泛招商引资, 加快效益产出, 充分运用已有的设施才是最最重要的。

为尽快取得资产回报, 他在项目建设之初即决定开展库房租赁业务, 提高资产回报的含金量。在招商引资方面, 他不管多忙, 只要合作的客户有意, 他就会亲自前往同对方洽谈。

谈到“亲自前往”, 蔡总郑重地说, “我们的副总能力都非常强。但作为企业的核心领导, 了解客户方的资质和信誉, 掌握第一手资料的责任一定要自己承担, 亲自把关。这关系着企业经营中的‘安全系数’和抗风险能力。”在他和班子成员的共同努力下, 他们拓展库房租赁, 加快效益产出, 广泛进行招商引资, 与多家客户就库房租赁项目展开洽谈, 在好中取优的前提下, 2008年5月, 分公司分别与全球物流和新科安达两家公司达成了库房租赁协议, 以12500平方米的物流中转库为基地, 由全球物流租赁其中的8500平方米, 另外4000平方米由新科安达租赁。经过一段时期的运作后, 全球物流对分公司库房设施及管理工作相当称赞, 随即又租赁了钢结构平库1848平方米进行变压器等木箱包装货物的储存。为加快产出效益, 分公司充分利用自有资源, 在库房租赁的同时承包了木箱包装货物的进出库业务, 不仅增加了收入, 也为租赁业务的横向配套发展创造了一个新的雏型。

2008年8月, 受全球金融危机影响, 我国进出口贸易受到较大冲击, 有色金属市场大环境趋于不利, 企业经营形势可谓极其严峻。时刻关注经济形势对企业影响的蔡瑞鸣敏锐感觉到, 虽然目前电解铜市场价格呈低迷状态, 但由于一些同行受市政变化等因素影响, 现阶段进口铜资源将面临一次难得的“洗牌”机遇。经过认真分析, 蔡瑞鸣果断把握住了这一时机, 多次向地区总部领导建议, 要凭借地区总部之力, 增加物流业务的供应环节功能和举措, 以引进客户, 增强吴淞分公司电解铜的市场占有份额。在上级领导的支持下, 分公司通过老客户的介绍和走访, 凭借几年来中储吴淞库在有色市场创下的良好声誉, 成功地吸引来了一批电解铜资源。至2008年11月, 分公司储运客户已达110余家, 较2007年同期增加了近40家, 当月有色金属吞吐量也再次刷新纪录, 以162529吨的业绩, 创下吴淞自成立以来单月最高吞吐量。2009年, 吴淞分公司预计全年电解铜吞吐量在155万吨上下, 在电解铜客户群里, 几乎占了整个华东地区甚至全国的一半左右。

提起金融危机和“电解铜”, 蔡总自有一套前瞻性的想法。他介绍说:“金融危机以后, 国外的原材料降价很猛, 这使得在我们这里存放电解铜的客户对资金的需求缺口很大。我们吴淞分公司目前的库存电解铜的经销商资金缺口很大, 吴淞分公司就做一个为他们融资的平台。我们下一步的目标是和银行联合, 引进金融物流。我们认为这肯定是未来的一个趋势。这将是我们除配送、货代等业务之外的新项目。”

以亲和力打造团队, 用企业信誉引进人才

吴淞分公司员工中的老职工年龄基本是在45岁以上, 毫无疑问, 老职工的敬业精神和对企业的感情, 使这支队伍的“功底很厚”!而新招收的22名员工年龄不超过30岁, 这样, 新老员工就有了近乎“两代人”的感觉。

蔡瑞鸣经常对班子成员和分公司的员工说:“一个企业创业难, 守业更难, 而守业难的根本是有没有一支可靠的、叫好的、团结的队伍。我们就是要竭力打造好吴淞分公司的这支团队, 去迎接市场经济的严峻挑战。”蔡瑞鸣认为, “打造”团队, 注重人才, 是企业可持续发展的前提和保证。

对团队的“打造”, 蔡总有着一套多年来形成的“习惯”, 那就是在制度上的严格与态度上友善。他经常跟班子成员说:“员工就是我们的亲兄弟!上级把‘亲兄弟’交给我们领导, 我们要对得起他们!”在他的这一“亲民”的管理思路引导下, 分公司不光做深入细致的思想工作, 更是把工作细化到具体的内容上, 做到员工的心坎上。

2008年夏, 持续30多天的35度湿热高温, 使人们整日里像是呆在一个大蒸笼里。在做好员工防暑降温的同时, 使人们更能感到亲人般的情份, 蔡瑞鸣“鼓动”年岁大些的老职工, 在物流保障部的组织下为全体员工发放了花露水、茶叶等清凉降暑物资。为使这一措施“制度化”, 分公司专门制定了高温“送清凉”人员名单, 每天均由领导班子与中层干部和老职工带头, 为现场作业人员送上盐汽水。同时, 食堂每天为一线员工提供大麦茶……这些举措也拉近了企业领导与员工间, 老职工与青年员工的关系, 尤其是缩短了“二线”与一线作业人员之间的距离, 使企业凝聚力进一步加强。

在职工福利待遇方面, 蔡瑞鸣和领导班子可是“大方”得很!他们说, 职工是企业的主人, 主人的辛劳我们看在眼里, 记在心上, 作为上级和员工信任的管理者, 就应该想他们所想, 在企业发展的基础上为他们多做贴心的好事。在这样思维方式的指导下, 他们兴办职工食堂, 使员工的饮食得到24小时的保障;他们连续三年, 每年分三批旅游, 让辛勤工作一年的员工先后分批到桂林、海南等地观光。2009年, 由于金融危机以来场区库存量的大增, 外出旅游的安排难以实现, 为了兑现承诺, 分公司就按照每人两千元的“旅游福利”发给大家。

谈到这里, 蔡总动情地说:“活动增进了感情, 传播了新老员工对企业的发展愿望和共同信心, 而‘旅游福利’的发放, 则越发增强了员工对企业管理者的信任!这种信任的巨大能量可以说是强烈的, 令人炫目的!”他介绍说, 车队队长加班, 从没人听到过他自己提到加班, 因为只要车没回来, 他就在分公司现场。一次张家港有6000吨电解铜运来, 因为期货交割有时间限制, 社会车辆底细不清不敢用。车队队长把驾驶员排好班, 计划三天的时间完成, 但驾驶员在保证安全的前提下, 只用了两天就完成了。“对这些无私奉献的员工, 我们肯定的是他的精神, 但决不让‘老实人吃亏’。到年底奖金兑现的时候, 我们班子成员都会依照公平公正的原则给予这些员工应有的奖励。我们的传统就是要职工看重对企业的忠诚度、责任心和感情。”面相温和的蔡总严肃地说。

说到“责任心”和对企业的“感情”, 蔡总给我们讲了这么一个故事。

那是2008年春节前夕, 因为要有6000吨的电解铜要入库。为了不误客户工期, 分公司春节肯定要加班。一天进200个集装箱的工作量使仓库人手几乎是满负荷工作。晚上, 当开完会的蔡总同其他班子成员带着牛奶、面包等食品到货场的时候, 只见货场上灯火通明, 工作了十几个小时的员工毫无怨言地“秉烛夜战”!值班主任告诉蔡总, 一个进厂才一年的青年员工, 连续两天加班之后得了感冒且发烧, 下班回家后去医院看病。医生开出假条叫他一定要休息, 他却揣着假条来上班。他母亲打来电话说, 孩子发烧, 但大夫和妈妈拦不住!孩子跟妈说这批任务关系到自己公司的荣誉, 在春节期间的关键时刻, 仓库里“一个萝卜一个坑”, 他休息了别人顶不上!“看着夜以继日工作的员工, 听着那个青年工人的‘故事’, 我们在场的每个领导眼睛都湿润了。要知道, 我们员工是可以不要这个‘加班费’的, 更不要说在家里娇生惯养的小青年。可他们知道, 这是为了自己的企业, 为了中储的荣誉而战!这正是我们国有企业的核心竞争力所在。”蔡瑞鸣如是道。

“三五年以前, 学历高的年轻人是不愿意到中储来的。现在很多学物流专业的大学生甚至硕士生看到了我们中储的发展。只要是诚心诚意, 我们欢迎他们, 培养他们, 把‘他们’变成‘我们’。”谈到企业引进人才, 蔡总幽默中不乏辨证的表情表明了作为企业领导的对人才的“立意”。他举例说, 刚刚接待的那位前来应聘的学生就是上海理工大学毕业后, 到德国读的硕士, 眼下毕业后回国发展。小伙子说, 他最看中的是国有企业固有的传统奋斗精神。蔡总说:“我告诉他, 来了从基层做起。只要你是块好钢, 一定会让你用在刀刃上。”

华东师范大学的一位女生到分公司工作以后先是做文秘工作, 经过4年的培养锻炼, 现在已经在开发部担任了经理助理的职务;一位贵州来的大学生, 在仓库一年半的时间里把每个岗位和各个货场各个品种一一掌握, 眼下当上了运营部的经理助理。

“那个德国回来的小伙子相信, 好钢一定会用在刀刃上!”蔡总不无风趣地说。

有个好班子, 不怕“行路难”

谈到班子和自己, 蔡瑞鸣简洁清晰地说道:“班子的精诚合作是企业发展的最重要的力量资源!我们班子4个人的特点是:工作中交换观点, 决策后分头执行, 重大决策讨论表决。要论文化程度, 加上我们11位中层, 本科学历占到73%以上。我们有个好班子, 有这么多好的中层和骨干, 无论是金融危机的影响, 还是库存产品结构的转变, 不管前进的路途多么艰险, 我们都会以不变应万变。”

至于自己, 蔡总略显腼腆地说, 自己除了做好理应负责的组织领导工作外, 同职工沟通的主要场所就是在现场。在中储, 他自从走上领导岗位以后就养成了这么一个习惯, 只要没有外出的业务和会议, 每天早上都要提早半个小时上班到现场看一看, 有什么问题及时解决。“员工说我没架子, 有什么情况愿意同我交流。比如说现场作业人员安全帽、工作服的穿戴问题, 他们一旦被我抓住, 第一次按规定是要求整改, 第二次就一定要按制度办事, 分公司在对部门考核中直接兑现, 再由部门考核到个人。有时候我一到, 远远地就听他们喊, ‘蔡总来啦, 蔡总来啦……’我就告诉他们, 这个安全不是为了我们这些企业领导, 而是为了你们自己和家人!有一次, 行车在吊铝锭的时候由于钢丝绳跳槽, 钢丝绳弹到了一员工的头上, 正因为他戴着安全帽, 结果是化险为夷。从那以后, 员工对安全部门的要求, 对我的提醒是心悦诚服。作为年逾天命之年的‘老中储’, 我就应该是他们的兄长甚至长辈。严格管理有制度, 人文亲情最和人!”

蔡瑞鸣总经理的几句话, 使采访他的我们很是感慨。

谈到今后的发展, 蔡总认为, 从传统物流角度讲, 眼下每月完成20万吨的吞吐量已经接近了极限。分公司下一步要在质押、货代乃至金融物流等方面不断拓宽领域。尽管有难度, 有风险, 但分公司将运用中储的品牌效应, 在上级的支持帮助下, 更好地发挥团队精神, 在落实实践科学发展观的进程中, 用现代物流理念实现新的跨越式发展。