母子公司管控体系汇编

母子公司管控体系汇编（精选6篇）

篇1：母子公司管控体系汇编

海铭星集团母子公司管控体系工作指引（试行）征求意见稿

第一章 总 则

第一条 海铭星集团母子公司管控体系是结合目前集团公司实际，遵循资产所有权与经营权分离的经营模式，并在现有子公司制度体系基础上进行论证、规范、细化后形成。集团母子公司管控体系设计是按照决策权、执行权、监督权相互独立相互制约的治理机制，加强和完善集团公司内部控制与风险控制，达到建立集团母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同的现代企业管理体系。

第二条 集团管控体系由集团监察审计部负责实施执行，并直属集团公司董事会，对董事会负责，列入董事会重要议事程序和董事长个人工作计划。集团公司和各级子公司及下属单位应积极参与配合，为保证监察审计部顺利开展工作，结合公司实际情况，制定本工作指引。

第三条 监察审计部的核心使命：强化集团公司对子公司的制度运行监管、财务审计、成本和风险控制，改革员工意识，建立完善的母子管控体系，改善组织体质，增强集团竞争力。

第四条 本工作指引适用于集团公司和子公司及下属非法人单位。

第二章 监察审计部的组织体系

第五条 监察审计部由部长、执行副部长、组员共同组成，常设机构部办机构成员为部长和副部长，实行部长负责制。为配合监察审计部日常管控工作的开展，目标子公司需指定一名负责联络的总干事，并将名单报送监察审计部备案。

第六条 监察审计部执行副部长主要负责母子管控体系推广与决策任务及联系协调的工作。执行副部长作为母子管控项目实施的直接执行人，在部长的授权下，对管理工作中的策略性、方向性工作做出决定，并检核子公司各项实施工作的配合完成情况。

第七条 监察审计部的组员一般包括决策、财务、人事、技术、审计、资产等方面人才。监察审计部为项目型团队，组员在完成监察审计任务后即返回各自岗位，需要时或接执行副部长通知再回部办。

第八条 目标企业的联络总干事：主要负责向监察审计部书面报告目标企业立项项目的作业计划、作业准备、作业控制等基本情况，以及周/月/经营计划，上报目标企业的各项制度，配合监察审计部的工作实施、信息传达与日常联络，与监察审计部组员共同作业。同时，向监察审计部提交各项控制指标、经营计划执行效果报告。

第九条 对监察审计部组员的素质要求：

(一)在集团相关领域具有较为丰富的实践经验；

（二）敬业忠诚，具有开拓精神，在集团中的工作业绩一直保持良好表现；

（三）对监管审计有工作热情，具有一定的执行能力；

（四）善于配合并与外界沟通的能力。

第三章 监察审计部的主要职能、执行程序

第十条 监察审计部的主要职能：

（一）负责制定母子管控体系实施计划。

（二）监督子公司各项制度的执行，对不适应企业发展的制度提出修正方案；

目标企业出现违规、非法现象，提出整改意见，未予整改或整改不力，对目标企业负责人进行责任追究。

（三）跟踪各子公司项目运行，监督项目各项经济指标的运行情况。

（四）对子公司财务运行状况进行阶段性审计，包括价格信息调查、企业税

赋率设计方案、银企合作融资方案等。

（五）对目标企业或项目目标利润考核审计。

（六）督促目标企业建立质量管理体系。

（七）集团董事会、总经理提议其他监管事务。

第十一条 监察审计部具体事项的执行程序：

（一）目标企业联络干事每周六向监察审计部提供下周的生产计划或项目

《工作日程表》，监察审计部实行动态跟踪监督执行。对目标企业周/月/计划执行效果进行跟踪分析，必要时向董事会提出调整方案，使各项计划不断适应内部外部经营环境的变化。对严重偏离经营计划的目标项目，及时向目标企业提出预警，并向董事会报告，必要时经董事会批准向目标企业派驻常务副总接替原总经理职务，或进行人事调整。

（二）跟踪目标企业财务运行状况，及时作出偏差分析，提出并编制调整方

案提交董事会审议。

（三）监察审计部专业技术组员在部办和非部办工作期间对目标企业进行适

时的质量、服务等监控，并及时报告部长。

（四）监督目标企业严格执行质量管理体系，跟踪体系的运行，对未执行体

系的可责令整改，重大事项报请集团总裁会议通过可停业整顿。

（五）定期或不定期的组织目标企业负责人进行工作述职。一般偏离目标计

划，责令高管述职，并限期改正；严重偏离目标计划，责令高管述职，报请董事会派负责人进驻目标企业整改。

（六）目标企业在生产中超过预期质量、成本、进度控制，监察审计部有权

责令整改或停业整顿，并对负责人进行责任追究。

（七）监察审计部每月向董事会提交《经营控制报告》、《财务监管报告》，对

运作效果良好经营方案向集团其他业务单元推广，并报请董事会通过特别奖励。

（八）受理集团全员对各业务单元经营行为的举报，根据需要对目标责任人

进行尽职与胜任调查。

（九）根据所发现的问题向目标企业高管发出稽核通知，并要求提供相关资

料，进一步走访调查，最后作出测评和稽核整改决定，督促目标企业实施，再跟踪考核。

第十二条 日常工作联络：

（一）监察审计部在每周固定时间对上周工作进展情况通报。

（二）（待定）

第四章 考核与奖罚

第十三条 对监察审计部的考核与奖罚

监察审计部成员费用：部长100元/月，组员50元/月。

在监察审计实施过程中有突出表现的组员将给予表彰和特别奖励。(待定)第十四条 对目标企业管控实施中的考核与奖罚

（待定）

第五章附则

第十五条 本办法经集团董事会批准后发布执行，由董事会负责修改并解释。第十六条 本办法自颁布之日起执行。

篇2：母子公司管控体系汇编

天津投资集团公司

如何对所属企业成员有效地实施管理和控制，是集团公司长期面对的问题，也是对集团整体战略落实成果和集团化管理模式运行功能的评测。科学合理的母子公司管控体系应能充分体现集团发展规划的引导方向，能为集团化管理模式的有效运行提供体系支撑。科学合理的母子公司管控体系应具有集团自身的特点，适合集团资源配置能力，符合集团发展背景和发展战略阶段性要求的综合管控体系。

一、母子公司管控体系是集团化管理模式有效运作的支撑体系

国有投资 控股公司经过多年的发展，都逐步完成了由总公司向集团公司的转变进程，构建一个行之有效的集团管控体系是集团发展的需要，它需要从整个集团的业务特点、集团整合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考，构建一个综合的管理体系。集团公司管控体系的设计是一各逐步演进的过程，是在整体规划的基础上分步骤分阶段实施的。

从理论上讲，完整的母子公司管控体系，首先需要明确集团基本战略及业务发展战略作为管控体系建立的基础；同时需要搭建一个与集团管控模式相比匹配的组织平台；作为母子公司管控体系的主要支撑，按照规范的公司治理结构，最终体现为三个体系，即战略管控、财务管控和人力资源管控体系，母子公司在资产纽带关系下将管事、管资产、管人贯穿于完整的管控体系中；体系建设过程中，必须精心设计集团内部风险管控，织就一道风险防范网，来全面减少集团的经营风险；为保证管控体系运行效能，重点抓住两个管理——绩效管理和预警管理。

在实际操作过程中，母公司对子公司的管控通过治理、控制、宏观管理，三条线贯穿下去。基于子公司所处的战略地位，即现阶段处于集团整体战略中的地位，是战略核心、战略重点还是战略从属地位体现管理的差异性；按照现阶段子公司所处的发展阶段，是处于起步阶段、成长阶段还是成熟阶段，管控重点有所侧重；按照资源相关度，即现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度，确定体现母子公司管控效能的核心内容或核心指标。在母子公司管控体系的运行中，没有“最佳”，只有“最适合”，不存在一个“标准”或“万能”的模式，即使是“最适合自己”的模式也会随着一些外界因素的变化而不断调整。

因此，母子公司管控体系选择和调整，要在立足发展，追求整体效益，体现集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。

二、在实践中，构建和完善与集团发展匹配的母子公司管控体系

集团化管理模式的选择是集团整体发展战略的重要组成部分，母子管控体系的构建必须遵从于集团整体发展战略需要，服务于规划目标的实现，贯穿于集团经营管理运行的全程。因此，我们在构建津投集团母子公司管控体系的过程中，随着战略调整的需要，其所涵盖的各项子体系都会相应地进行修改调整，管控重点在集团发展的不同阶段也会有所侧重。在搭建科学合理母子管控体系过程中，力求充分体现 国有投资 型集团公司的运行特征，将以下几方面作为基本要求：

一是母子公司资产关系必须清晰,具有规范的经营行为，；二是子公司的经营模式符合母公司发展战略模式和战略定位，子公司投资项目、资产和资本经营目标是母公司发展战略目标的重要组成部分；三是子公司投融资目标是母公司投融资管理的基本单元，也是母公司实现投融资管理目标的基本保证；四是子公司的财务经营指标与母公司财务预算目标管理内容相符合；五是子公司的消费和成本指标符合集团总体管控指标要求；六是子公司的绩效考核指标符合母公司绩效考核目标管理要求。

在这一原则要求下，集团公司作为母公司，随着企业内外部环境的变化不断地审视现有的管控模式的合理性，没有一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。也就是说，管控模式的评估和选择始终是一个动态调整的过程。例如，津投集团在逾十年的发展中，母子公司管控体系的建设随着集团发展的需要多次进行调整，并在调整中逐步完成一个综合体系的构建。

在集团组建初期，根据集团组建的资产构成确立集团公司的职能定位，强化资源要素的有效配置，以确保国有资产保值增值。随着集团整体发展能力的不断增强，战略管控在母子公司管控体系中的意义随之增强。

津投集团与全国多数 国有投资 公司一样，在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，是国家投资体制和国有资产管理体制改革的产物。集团公司作为母公司最初由多家规模较小的投资性质的国有公司整合而成，随之在进一步的改革中完成于其他公司的重组。这些公司成立时都不同程度地具有政府背景，因此在资源上享有独一无二的优势，无偿地占有许多国有资源，甚至是垄断资源。例如：有许多政府有关部门特批的垄断项目资源，如能源项目、基础设施项目等，项目资金是财政性基金或优惠贷款等；拥有大量的资本和资金资源，而这些资本和资金是政府无偿划拨或代表政府参股的许多具有一定升值潜质、可及时获取股权收益的金融地产类项目；由于公司背景，占有了一定的关系资源。同时，部分子公司占有的要素资源在规模、结构上相互差异，但有些要素资源又能相互补偿，通过资源整合可以产生较高的经济效益。

但是，组建时划拨的资产其形态构成和涉及行业领域所具有的多样性和规模化程度低的缺陷，而且随着市场经济的不断深入，一些垄断资源的经营和获利优势也已不再，集团介入完全竞争的市场环境的程度逐步加深。因此，集团的发展需要通过资产盘活和股权债权的整合重组，对相近产业、相近业务内容的公司进行资产整合，压缩战线，调整资本结构、主营业务板块，培育支柱性产业。

为在一定时期尽快完成产业布局的规整，拓展新的发展空间为主的规划目标，将母子公司管控的重点侧重于财务管控。通过公司化改革，以建立规范的法人治理结构明晰母子公司资产纽带关系，确保集团公司管控职能。此间，集团系统完成了3家企业投资主体多元化的整体改制工作，对12家企业进行资产整合，重组为3家公司，增强了企业实力，扩大了业务规模；组建了资产经营公司，为盘活存量资产搭建经营运作平台，综合运用法律、行政、市场等手段，盘活处置存量资产，择机收缩或退出非优势业务领域。通过产权关系和资产关系的明晰，有效维护了集团国有出资人利益，并初步完成了主营板块的布局。我们的体会是，实施母子公司管控，规范治理极大地促进了科学管理。随着我国市场体制改革的不断深化和整体经济环境发生的新变化，津投集团的发展

在新历史时期里面临新的挑战和机遇，以及新形势、新环境带来的新的任务，对适时调整完善集团发展战略规划提出了新要求，伴随着战略的调整，集团化管理模式的调整是必须的，对母子公司管控体系建设也必然提出新要求。例如，随着集团金融服务板块业务的发展，资本运营方式在集团资产经营中的业务量和资本增值成效的提高，提升集团资产经营管理能力，防控资本市场各种风险，警戒金融类企业的业务扩充和现金流的管理监督，强化集团系统风险防控体系的建设就显得尤为重要和迫切；随着子公司业务成长，企业经营资金流量的增大，业务领域、项目领域的扩展和涉入市场竞争的深入，需要对所属公司强化集团战略规划引导下的投资决策管控和主营业务规模的优化，提高主要业务板块的协调平衡发展，整体赢利水平的共同提高，就成为集团经济运营和管理的重点。为此，完善战略管控体系，强化绩效考核管理是增强集团化管理效力，发挥集团管控功能的重点。

在实际工作中，我们的体会是：母子公司管控体系的构建和设计必须服务于集团发展的需要，与集团整体实力和资源配置相适应，与战略目标相匹配；在管控手段、途径和制度体系建设中，规范的公司化治理有助于实现科学管理，战略引导寓于决策管控，风险防范与财务管控必须紧密衔接，绩效考核体系应全面涵盖重要管理要素的评价。集团公司职能定位的价值增值是提高管控效果的关键。

三、在明确的战略规划的引导下构建科学规范的母子公司管控体系

津投集团纳入国资委直接监管后，受主要外部环境因素和非常重要的资源构成的影响更加突出。新的监管方式下构建集团发展新的业务平台，对集团加快经济结构战略性调整，理顺资产关系，完善现代企业制度，促进企业做实做优，实现又好又快发展，以及加快业务开发和市场扩充、获取多样化的项目资源、客户资源提供了新契机。滨海新区开发开放进程的加快，全市 国有投资 类公司的整合重组，产业结构的调整和升级提高，促使津投集团在构建科学合理的母子公司管控体系过程中，实现管理理念和管控能力的共同提高。

构建科学合理的母子公司管控体系，管控模式的选择是导向性的，在既定的管控模式下，建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系，这些体系相互影响、相互支持，促进管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。集团公司作为母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用管控模式，使集团公司既能对所属公司进行全面的监督、控制和协调，使其经营活动围绕母公司的经营战略目标进行，又能充份调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。在今后的管控体系构建和管控功能的落实中，进行更多有益的尝试和探索。

（一）完善法人治理结构，强化集团公司内部管理机制

公司治理作为现代企业中最重要的制度架构，包括股东与董事会之间、董事会与经营层之间的授权平衡，监督约束与激励间的平衡。针对集团公司依然存在的行政管理色彩比较浓、人才管理干部化现象严重、流程管理粗放随性等现象，必须要按照现代企业制度的要求，完善集团公司法人治理结构：严格界定股东、董事会、监事会的职责和权限；使股东可以通过董事会、监事会对母公司高级管理层有足够的监控能力；切实保证

董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；对所制定的各项规章制度进行相应管理，确保重要信息能够充分及时地通告。

（二）健全集团公司的功能定位，提升集团化管控的附加值

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心，其功能定位是否准确，对能否发挥企业集团整体优势，确定母公司管理控制模式，提高企业集团核心竞争力有决定性作用。集团总部实现的职能主要是战略管理、决策管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。针对集团公司目前以管控为主的功能定位，提升集团公司服务和协调水平，使下属公司更明确地感受到母公司存在的价值，增强凝聚力和所属公司的归属感。母公司的功能定位由以“管控”为主导的角色向以“提供附加值”和实现“母和优势”转变，提高集团公司在集团整体实力成长过程中的价值贡献

（三）搭建运用好母公司的管控平台以增强整体竞争优势

在搭建和运用平台控制型模式时，完善公司治理体系，转变母公司的职能，改变治理结构行政化的做法，通过集团公司职能部室权力的制衡和母子公司之间的职能制衡进行管控运作；集团战略应关注那些涉及整个集团总体发展战略的重大策略的决策上；设计有效的激励机制，调动子公司的积极性，引导和促使子公司全力配合母公司的组织结构体系。在集团公司管控模式的选择中与集团功能定位相适应，兼顾子公司在公司战略中所处的地位和发展阶段以及子公司与集团掌控的各种资源的相关度，从战略高度构建符合核心企业战略，增强集团公司整体竞争力。

篇3：母子公司管控体系汇编

一、工作背景

笔者所在单位是大型央企和省属企业合资成立, 并由大型央企控股的二级子公司 (以下简称S公司) 。S公司虽然是一家新组建的合资公司, 但其所属的三家全资子公司均已成立运营多年, 可以说是一个典型的“新公司、老企业”模式。S公司亟待通过管控体系的建设, 健全管理制度、夯实管理基础、对接工作要求、统一工作标准。

1. 融合企业文化与管理差异的需要

S公司作为典型的央、地企合资的专业化管理公司, 中央企业、省属企业两个股东方之间在企业文化和管理思维上客观存在着差异, 需要通过管控体系建设, 进一步融合企业文化, 消除思维差异, 夯实管理基础, 尽快实现管理对接。

2. 满足行业监管与工作规范的需要

S公司作为中央企业上市公司的一部分, 内控管理工作受到高度重视, 但与严格的行业监管、规范的工作要求相比还存在一定差距, 需要通过管控体系建设, 进一步提高工作标准, 落实监管措施, 确保依法合规, 尽快实现管理规范。

3. 促进目标实现与提升品质的需要

S公司作为区域性能源企业, 明确战略目标是“力争成为最具影响力和竞争力的清洁能源供应商”, 要实现这一目标, 需要通过管控体系建设, 进一步明确努力方向, 缩小管理差距, 赶超行业先进, 尽快实现管理提升。

二、工作纪实

为优质高效地开展管控体系建设, 确保实现既定目标。经过认真思考谋划, S公司在做好体系建设难点分析的基础上, 通过落实保障措施、明确基本思路、细化工作部署, 以此来深入扎实地推进管控体系建设工作。

1. 难点分析

面对管控体系建设这项全面而又系统的工作, 同时考虑仍处在管理对接、融合转变的企业实际, S公司首先是做好管控体系建设工作的难点分析。

(1) 管控体系认知不够

部分人员对体系管理认识不到位, 认为体系建设只不过是对制度进行人为汇总, 并没有实际意义;部分人员缺乏系统思维, 认为体系建设只是制度管理部门的事情, 与自身关系不大。

(2) 内部管理基础薄弱

面对新的运营环境和内外部形势, 还存在管理要求不完善、工作标准不健全等问题;同时, 受多年管理惯性影响, 还存在着“重干轻管”、“指哪打哪”、“拍脑袋做决定”的现象, 管理基础依然薄弱。

(3) 体系建设任务艰巨

各部门管理工作多、人手少, 管控体系建设不可能抽调专人负责, 只能是在做好日常工作的同时开展;而且, 体系建设既要对各项业务工作进行全面梳理和完善, 更要将上级的各项管理规定融为一体, 建设标准高、任务重。

(4) 建设组织经验欠缺

牵头组织部门接触管控体系的时间短, 对系统的理解认识、对工作整体掌控和体系构建成果的预期没有经验可循;同时, 各部门人员业务能力参差不齐, 部分挂职交流人员流动相对频繁, 可能导致体系建设对重点领域的关注度和延续性不足。

2. 保障措施

为破解以上难点, 力求管控体系建设优质高效, 经过认真思考谋划, S公司主要采取了以下措施予以保障。

(1) 提前分析策划

要在有限的时间里集中建立一整套实用的管控体系, 提前策划则显得尤为重要。为此, S公司一是积极组织学习国内外先进的内控管理理论和兄弟单位体系建设的实践经验, 做好相关资料的收集整理;二是分析预判体系建设可能出现的情况, 提前明确建设目标、分解落实责任、确定工作计划、做好宣贯培训……。通过“想在前、学在前、做在前”的统筹策划和实际行动, 保障体系建设的顺利推进。

(2) 强化过程管控

虽然有了良好的提前策划, 但担心的问题和难点不仅需要技巧解决, 同时还会不断出现。怎样调整好主与次的关系?怎样使骨干员工真正参与其中?这些问题仅靠一个策划是无法解决的, 只有通过强化过程引导与措施落实来予以不断完善。为此, S公司一是定期通报各部门体系建设情况, 主要领导亲自关注指导, 分管领导多次组织专题研讨, 使得建设过程中的问题和难点不断解决;二是抓好过程沟通与专业交流, 专业机构顾问在体系建设中进行全过程指导, 并不定期举办业务培训会和沟通反馈会, 有力保障了体系建设的质量。

(3) 加强宣贯培训

尽管有良好的策略, 严谨的过程管控, 但激发各级管理人员参与制度建设的主动性更为关键。S公司一是组织召开专题会议, 做好组织动员。通过逐步深入推进, 使大家渐渐认识到了编制度、建体系是满足自身的工作需要, 是为自己准备管理工具, ;二是及时学习上级相关管理制度, 明确需要管控的重点和工作要求, 并及时落实到体系建设中。由于将被动参与转变为主动编制, 不仅编制出了较符合实际的管理工具, 而且培养了管理团队。

(4) 逐级对接推进

体系建设是一个融合管理、结合实际的过程, 也是一个承上启下、不断完善的过程。作为上级集团的二级子公司, S公司一是在体系建设过程中, 将“所有管控要素都是为了满足集团管控要求和保障公司自身管理需要”的理念作为工作的出发点和落脚点, 创新性的将集团多项管控要求融为一体;二是对S公司与上级集团、S公司与三级子公司之间的管理接口进行明晰, 管理职责予以落实。通过这样逐级推进, 不仅明确和区分了各层级之间的管理标准和管控重点, 还有效实现了S公司全面、统一进行管理对接的设想。

3. 基本思路

(1) 以本安体系为基础

S公司明确管控体系建设以上级集团“三大本安体系”为基础, 积极融入“本质安全”理念和“闭环管理、持续改进”思想。通过本质安全的管理理念来实现工作中的人员、设备、环境、管理的有机统一, 并通过均衡的管理来保障生产运营, 提高管理效果。

(2) 以制度管理体系为依托

S公司明确管控体系建设以上级集团制度管理系统的组织框架为依托, 严格按照制度格式和内容规范上的要求, 以“战略发展、业务运营、管理支持”三级维度来细分各业务领域, 通过进一步梳理明确各部门、各岗位的管理职责, 使得责权界定更加清晰, 职能定位更具层次, 管理导向更加明确。

(3) 以内控与风险管理为主要内容

内部控制与风险管理工作是规范管理的具体实施, 是过程管理的重要抓手。S公司明确管控体系建设要结合内部控制与风险管理工作的要求, 遵循前瞻性、实用性和标准化的原则, 通过风险识别、风险分析、风险应对、风险预警等环节实施风险管理。

(4) 以具体工作实际为根本出发点

任何一个完美的管理经验都不能和无法简单复制, 必须要结合企业的自身实际。S公司明确管控体系建设要注重与自身实际工作紧密结合, 体现管理导向和管理侧重点, 突出强调S公司本部战略决策中心和子公司经营、利润中心的定位。通过紧密结合具体工作, 实现与各专业管理体系的全面对接, 高效率地支持公司生产运营。

4. 构建历程

基于以上梳理分析, S公司明确从2013年至2015年, 按照“启动建设-完善提升-精细优化”三步走的工作路线图, 有计划、有步骤地实现由建立到完善的有序过渡。

(1) 2013年, 从无到有、启动建设

2013年, 管控体系建设正式组织开展, 主要目标是初步搭建满足S公司运营需要的制度体系。围绕这一目标, 一是组织开展调研分析, 梳理各部门、各岗位工作职责, 明确管理权限和工作要求;二是结合运营实际, 建立制度体系职能框架, 明确相关业务管理职能和工作领域;三是在认真研习集团相关制度和上级管理要求的基础上, 组织各部门制定、修改各领域管理制度;四是按照“责权界面、工作流程、风险文档、信息与沟通、工作规范指引”等五要素的要求, 细化制度管理要求, 强化流程管理与风险控制。

经过全员的共同努力, S公司初步搭建完成了一套融合公司内外各项管理要求的管控体系, 实现了管控体系的“从无到有”。

(2) 2014年, 从有到全、完善提升

2014年, 在经过一年运行实践的基础上, S公司组织开展管控体系修编, 主要目标是对管控体系进行整体优化, 弥补管理缺陷, 落实制度管理全覆盖。围绕这一目标, 一是在全公司范围组织开展调研座谈, 查找管控体系存在的缺陷、薄弱环节和管理空白区, 明确修编重点;二是针对存在的问题, 按照程序性修编、实质性修订等不同属性, 对拟修编制度进行分类, 并排定修编计划;三是落实重点领域制度与内外部新的管理要求和工作标准的进一步对接, 优化管控流程;四是按照主责部门修订、相关部门讨论、子公司征求意见等环节, 做好建议收集与完善, 确保制度修编不留死角。

经过修编完善, S公司管控体系基本做到业务领域的全覆盖, 满足了运营管理的实际需要, 实现了管控体系的“从有到全”。

(3) 2015年, 从全到精、系统优化

2015年, 结合社会经济发展的新形势和管理实际, S公司组织对管控体系进行了全面的优化提升, 主要目标是进一步优化提升管理流程, 做到依法合规、精干高效。围绕这一目标, 一是发放调查问卷, 收集管控体系执行情况和适用频度, 评估分析出重点业务领域的相关制度;二是结合管理实际, 落实分级授权管理、“三重一大”事项集体决策等要求, 强化重点业务管理要求;三是落实制度体系中依法合规的管理要求, 综合运用内控评价检验流程, 将检查与评价落实到具体制度中, 体现PDCA闭环管理;四是根据管控体系执行情况, 编制制度适用索引, 提高制度查找使用效率, 并完善风险控制文档, 控制运营风险。

经过优化提升, S公司管控体系基本满足了“规范管理行为、控制运营风险、提高工作效率、提升管控水平”的工作要求, 实现了管控体系的“从全到精”。

三、效果评估

三年来, S公司按照系统建设、宣贯执行、优化完善的工作思路, 积极推进管控体系的建设与完善, 效果评估如下:

1. 建立完善了管理体系

S公司管控体系融入了COSO《内部控制-综合框架》、财政部等五部委的《企业内部控制基本规范》以及上级集团《全面风险管理手册 (试行) 》等国内外先进的内部控制理论与实践, 着眼于保障公司健康稳定运营, 促进战略规划有效实施和战略目标实现, 并结合工作实际, 初步实现了管理的一体化、基础化、标准化和集成化, 建立完善了一套高效适用, 具有S公司特色的管理体系。

2. 固化提升了管理基础

完善制度、制定标准、明确责任等工作是管理的基础, 是各项工作的保障, S公司克服组建时间短、人员少、工作量大的困难, 通过管控体系建立实现了零散管理制度的整合, 集中统一了各项管理制度和规范性文件, 体现了公司的管理思想、管理导向和管理标准, 固化了管理基础, 逐步缩短了与一流管理标准之间的差距。

3. 规范明确了管理行为

通过管理流程和工作标准, S公司进一步明确了什么人、什么时间、什么原因、做什么事, 细化管理活动。通过管控体系的建设, 既规范了管理人员的决策行为、管理行为, 也规范了基层人员的操作执行行为, 强化了管理的要求, 实现了公司管理行为的制度化、规范化和程序化, 提升了管理工作的标准。

4. 培训提高了管理人员

管控体系的建设中, S公司各职能部门积极配合, 全体管理人员深度参与。一方面结合自身实际情况和管理实践梳理各项业务和管控流程, 进一步核对和校验管理制度的实用性和可操作性;一方面又通过科学规范的管理制度约束和引导业务和管控流程。这样的循环互动, 既建设了体系, 又实现了管理人员的培训。同时, 体系的建立也有利于公司今后新入职及转岗人员的岗位学习培训。

四、思考体会

回顾建设过程中, S公司上下对管控体系由“陌生”到“熟悉”, 由“消极抵触”到“理解认同”直至“积极主动”, 由“要我建设、完成任务”到“我要建设、为我所用”的心理和思想的转变时刻都在发生。作为组织实施者, 笔者在深刻感受上述体会的同时, 也得到了以下启示和思考。

1. 思想重视、打牢基础

管控体系建设牵涉到企业生产运营的各个方面, 需要各级人员的积极参与, 如果思想上不重视, 必然会影响到整个体系建设。

在建设过程中, 以董事长为首的S公司各级管理人员高度重视, 反复强调体系建设的目标和要求, 这无形中引领、启发和感染了所有参与者将体系建设转变成为一种自发的管理行为。由此可见, 思想上高度重视是基础, 任何一项工作若是思想上不重视, 几乎都没有做好的可能!

2. 思路清晰、把稳方向

体系建设是一项系统工程, 需要协调解决的问题相对较多, 必须明确思路, 培养多目标平衡决策能力。

在建设过程中, S公司做好对可能出现的问题和难点的分析、判断, 在面对任何具体工作时都先明晰这样几个问题:这项工作为什么做?做了要达到什么效果?难点在什么地方?怎样去克服?通过清晰的思路和明确的举措, 把稳体系建设的方向, 最终通过大家的努力才实现了一套较为完善的管控体系。由此可见, 清晰明了的工作思路是取得事半功倍效果的前提。

3. 过程管控、确保质量

在管理资源十分有限的情况下, 举全公司之力建设的管控体系承受不起任何返工的代价, 因此, 必须切实抓好体系建设的过程管控, 确保建设质量。

回顾体系建设的各个阶段和每个环节, S公司每位参与者都明了自己肩负的工作目标、要求和任务, 承担起了应担当的角色, 大家不断克服体系建设时间较长容易产生的惰性倾向, 时刻做到心中有数, 始终关注阶段目标, 保障正常生产运营的同时也保证了体系建设的进度与质量。所以, 必须牢记, 大而化之的管理是一种负面的默许, 科学规范的管理离不开严谨的过程管控。

4. 落实执行、体现价值

虽然S公司管控体系已经搭建完成, 但决不能仅仅成为应对检查的工具, 或是束之高阁的卷册, 只有通过有效的执行才能真正为生产经营提供保障。因此, 必须通过抓好体系的落实执行, 才能体现管控体系的真正价值。

管控体系必须进一步接受管理实践的检验, 在执行中充分发挥其对生产经营管理的规范、指引和评价作用, 使得员工认识、认同进而自发的拥护才是管控体系价值的根本所在。大家都应该认识到, 虽然所有企业都有制度, 但是同样的制度在不同企业所发挥的作用却大不相同;没有最完善的制度, 只有最好的执行!

5. 持续优化、保持活力

S公司虽然完成了管控体系建设, 由于受到客观环境和自身主观因素的影响, 必然还存在着一些不足之处。因此, 必须通过不断的优化改进, 才能始终确保体系的生命力。

管控体系作为公司的管理系统和机制, 其完善必然是一个动态和持续的过程, 在执行过程中必须不断优化完善, 从不同层级收集意见和建议, 按照建设、完善、提升的总体思路, 不断优化改进, 以保障体系执行的效率效果。世界众多知名企业的精益管理改善思路告诉我们, 不管多小, 也别怕多小, 只要比以前做的好就是进步!

摘要：随着现代企业的发展, 管控体系作为企业运营管理的基础和核心, 越来越受到管理者的关注和重视。本文结合工作实践, 就新公司如何有效地组织开展管控体系建设和修编, 以达到规范运营行为、促进管理提升、助推目标实现等目的, 从工作背景、工作纪实、效果评估、体会思考等方面进行阐述。

关键词：管控体系,建设优化,探索,思考

参考文献

[1]中华人民共和国财政部, 等制定.企业内部控制规范[M].中国财政经济出版社, 2010.

[2]企业内部控制标准委员会秘书处, 编.企业内部控制配套指引发布会专辑[M].中国财政经济出版社, 2010.

[3]王保平, 编著.企业内部控制操作实务与案例分析[M].中国财政经济出版社, 2010.

篇4：母子公司管控体系汇编

关键词:母子公司;环境因素;管控体系

国有企业母子公司管理控制的核心是整体价值持续最大化。当前国有企业母子公司管理中存在着管控模式不切合实际、母子公司架构紊乱无序及管理控制体系不健全等问题 。只有建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制体系,才能真正发挥集团公司的规模效应、组合效应和协同效应,通过节约交易费用、减少代理成本、优化资本结构,企业集团才能增强核心竞争能力,才能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。笔者通过分析目前国有企业母子公司管理实践中存在的一些问题,提出了建立完善母子公司有效管理控制体系的措施。

一、国有企业母子公司管理中存在的问题

(一)管控模式不切合实际

母子公司体制的核心问题是权力分配,与之相适应的是控制方式,不同的控制方式决定不同的管控模式。目前,母子公司体制大体上有三种管控模式,即集权模式、分权模式和统分结合的模式。企业采取哪一种管理控制模式,与其所处的行业、市场竞争态势以及产业的关联程度等密切相关。目前在我国的国有企业中,不论行业特点及其发展阶段,众多企业采取极端化的形式,要么过度集权,控股的母公司习惯上沿用计划经济时代只适用于内部的管理办法去管理子公司;要么是过度分权,根本不去过问或无法过问子公司的事情。不切合企业发展实际的母子公司管控模式阻碍了企业集团健康有效快速地发展。

(二)母子公司架构紊乱无序

随着市场经济体制的完善,一些国有企业集团走上了规模扩张的道路,一方面通过投资实业扩张规模,另一方面通过资本运作快速拓展产业空间,然而过快的规模扩张也带来一些问题。一些企业集团对于企业发展专业化还是多元化的方向不明,哪个产业能盈利就涉足哪个产业,只考虑短期利益,缺少理性的投资和并购。有的企业虽制定了企业发展战略,但盲目扩张导致子公司数量迅速膨胀,繁杂的子公司、孙公司以及孙孙公司业务庞杂,交叉经营严重,一些子公司甚至孙公司也成为了投资控股公司,整个组织机构层次重重叠叠,母子公司架构紊乱,而作为母公司的集团公司管理控制乏力,企业陷入了治理困境。

(三)管理控制体系不健全

主要表现在管理制度不健全,管理模式缺乏协同性;母子公司功能错位,责权关系不对称;激励机制和约束机制不健全,绩效考核评价体系不完善。

二、国有企业母子公司有效管控模式的确立

国有企业母子公司管理控制体系是一个有机系统,要确立有效的管理控制体系应先确立科学的管控模式。企业采取的控制标准、运用的控制手段和控制模式,在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境因素。这些环境因素是对管理控制模式有影响作用的因素总和。

(一)外部环境因素分析

外部环境具有不确定性,不同企业所处的行业、供应商、客户、生产技术等均存在差异。外部环境的不确定性越高,动态性越强,管理控制系统的开放性和外部性就越强。对于开放性和外部性强的企业,集团就应当采取开放的管理控制系统,加大对子公司的分权力度。对于那些环境较为简单和稳定的企业,母公司则可以适当提高集权程度,采用集权的母子公司管理控制模式。对于具有一般不确定性下的母子公司而言,宜采用统分结合模式。

(二)内部环境因素分析

影响国有企业母子公司管控模式及体系的内部环境因素可分为母公司层面内部环境因素和子公司层面内部环境因素:

1.母公司层面的内部环境因素

①在集团类型方面,对于生产经营型为主的企业集团,宜采用集权的管控模式,对于资本经营型的企业集团,采用分权式的管控模式,而对于资本、生产并重型企业集团,宜采用统分结合的模式。

②对集团战略而言,采用专业化战略的企业集团,其各个子公司之间的业务类同,实施集中经营和统一管理的集权模式有利于快速地进行经营决策,降低生产运营以及筹融资等成本;采用多元化战略的企业集团,因其子公司涉及的产业众多、生产经营活动的复杂程度高,如是全资或绝对控股的,采用集权式控制模式,若是相对控股的,采取分权式或统分结合的模式。

2.子公司层面的内部环境因素

①在子公司战略方面,可分为成本领先、标歧立异和目标聚集三类。成本领先战略的重点是成本的降低,其对生产过程控制紧密,适宜集权式的管理控制模式;标歧立异战略强调的是创新和变革,需要营造相对宽松的环境和氛围,采取分权和授权;目标聚集则是介于集权和分权之间,如子公司地域分布集中,采取集权式管理,便于统一指挥,如果子公司地域分布较广,采取分权式或统分结合的管理控制模式。

②在子公司的规模及其地位的重要程度方面,一家子公司如与其他子公司依赖程度较高而且属于影响层面广的企业,母公司宜采用集权式的管理模式,对母公司而言地位不大重要的子公司,则采取分权的管理控制模式。

③在子公司的生命周期方面,在子公司成长初期,可采用集权的管理控制模式,随着子公司的成长,适宜采取统分结合或分权式的管理控制模式。

三、国有企业母子公司有效管控体系的建立

在确定了管控模式后,还需要建立科学有效的具体管控体系。国有企业母子公司有效管控体系的建立需要遵循以下原则:一是集团战略导向原则。围绕集团公司的发展战略,显现企业集团的集约化经营效应。二是优化组织结构,提高母子公司管理效率原则。合理控制管理跨度和组织层次,按照各级国资委系统的要求,努力使集团公司的管理层级控制在一定层级内。三是坚持权责分明原则。明确其业务分工和职责权限,达到有序、有效运作。四是符合公司法和公司治理原则。建立科学有效的管控体系重点要抓好四项制度建设。

(一)在经营决策控制方面,完善出资人管理制度

建立科学有效的母子公司管控体系。国有企业母子公司管控体系,需要由一系列的管理制度来实施,这些制度涵盖了经营决策控制、财务控制、人事控制、绩效评价控制、审计监督、信息管理等方面。通过控制子公司的董事会,来控制子公司的发展战略、经营战略、经营思路、人事、财务、投资等重大决策的战略方针,使子公司围绕集团公司的战略来运作。要完善产权代表制度,加强下属单位董事会、监事会的功能,制定董事管理办法,形成定期进行董事、监事人员培训的制度,对董事、监事的任职条件、选派、管理、工作程序等做出规定,通过派出产权代表,行使母公司对子公司管理控制的权力。而对于日常的管理控制,按制度和程序进行。

(二)在财务控制方面,健全一系列财务管理控制制度

作为所有者的母公司将资产委托给子公司的经营者进行经营和管理,而只保留最终的控制权和奖惩权。在信息不对称的前提下,要建立和完善财务决策机制、建立健全对子公司的财务管理制度等,并加强实施监督。在人事控制方面,做好选派工作,增强对子公司的有效管理。一是把管人管事相统一,推行任期责任制和契约管理;二是完善责任机制,实行一级考核一级的方法,做到过程监控具体。按照规定权限和程序,考核、任免或推荐的形式选择子公司的经营者,从而将母公司的经营战略意图贯彻到子公司的具体经营活动中。

(三)建立薪酬与绩效考核制度,保障对子公司的管理

在业绩评价控制方面,根据所属企业经营业务的特点,制定薪酬管理与考核制度,建立严密的资产经营考核体系,对企业实现的利润总额、净利润、国有资产保值增值率、净资产利润率、不良资产比率等项经营指标进行考核,并给予相应奖惩,形成对子公司经营者的动力和约束机制,促使子公司自觉完成母公司制定的资产经营目标,以此来加强母子公司的管理协调与控制。

(四)完善审计监督制度,以多种审计方式确保母子公司的正常运转

篇5：母子公司管控体系汇编

自2010年10月中旬内控体系建设项目启动以来，公司以业务流程的梳理和管控为切入点，以风险管理为导向，加大内外部不同层次的培训宣贯工作力度，经过全体员工的共同努力，公司内控体系建设工作取得了阶段性成效。

公司领导高度重视，成立了以总经理为组长的领导小组，以主管业务的公司领导和各单位业务骨干组成的内控体系建设推进办公室。内控推进办公室根据公司实际进行风险评估，对发现的问题及时采取相应的整改措施，确保企业合规经营助推战略发展；通过开展设立基础、风险评估、内控设计有效性评估、三轮内控执行有效性评估、四轮管理层整改和一次年末审计6个阶段的工作，完成了风险矩阵、流程框架的梳理、识别并整改完成内控缺陷共115项，梳理制度226项，编制流程图133个。通过对公司现有制度的梳理和业务流程的规范，从制度层面强化了风险管控力度。

篇6：玩具公司工作标准和职责汇编

工作标准和职责汇编

版 本 号： A

修订状态： 0

编 制：

审 核：

批 准：

2021年09月10日发布 2021年09月10日实施

品质部主管工作标准和职责

1.主题内容与适用范围

本标准规定了品质部主管的工作标准和品质职责内容与要求、责任与权限、品质与技术技能要求、检查与考核等。

本标准适用于任职的品质部主管。

2.工作内容与要求

2.1在总主管直接领导下，主持和负责品质检验、试验计量管理等全面工作。

2.2坚持“品质第一”的方针，贯彻和执行有关品质政策、方针、法规、法令，对有关品质检查工作的各项规定，负责实施和监督。

2.3对实现本厂的品质方针、目标、产品品质的管理计划，且实施、监督、检查和处理。

2.4加强对检验人员的品质职责检查和考核，对全部的品质工作，承担全部责任。

2.5对车间品质控制点负责监督抽查。

2.6对公司的工装模具的设计开发生产管理和生产工作实行全面管理负责。

2.7负责解决公司生产中的所有技术性问题，并参与处理。

2.8负责对公司产品工装设计开发的全过程工作，对本厂全部设备、工艺和工位器具的管理工作。

3.责任与权限

3.1配合综合部开展培训和考核工作及人员的任用和管理、文件管理。技质部搞好全面品质管理、检验、试验工作和检测设备购置工作。

3.2在总经理的领导下有权对一切技质之工作实施指挥、领导。

3.3有权对本部门文件及人员做出调动安排和处理。

3.4对品质否决权负有责任。

4.基本技能能要求

了解国家发展的方针、政策与发展动态及趋势，通晓本企业的生产技术，对供销市场了解熟悉，具有一定的实践经验，管理水平和组织领导的能力。

5.检验与考核

接受上级和本部门标准要求进行检查、考核。

生产部主管工作标准与职责

1、主题内容与适用范围

本标准规定了生产部主管的工作标准和品质职责内容和要求、责任和权限、基本技能要求、检查和考核。

本标准适用于本厂生产部主管。

2、工作内容和要求

2.1 认真学习国家有关的方针、政策和法规，积极推选公司的产品设计、开发、安全文明生产及品质管理体制。

2.2 了解和熟悉市场经济发展规律，接受总经理的领导，对工作全面管理负责。

2.3负责公司所有的工艺的管理及领导本部门进行对策展开，落实各项管理工作。

2.4负责安排月份的生产计划。

2.5 负责本部门内的安全、文明、生产，加强对设备、工艺和工位器具的管理工作组织检查和监督。

2.6负责本部门工艺品质管理的全面工作。

3、责任和权限

3.1 配合综合部开展培训和考核工作及人员的聘用和管理体制的技术工作。

3.2有权对本部门文件及人员做出调动，安排和处理。

3.3 对品质否决权负有责任。

4、基本技能要求

了解国家发展的方针、政策与发展动态及趋势，本企业的生产技术，有一定的实践经验，管理水平和组织能力。

5、检查与考核

接受上级和本部门标准要求进行检查、考核。

综合部工作标准和职责

1、主题内容与适用范围

本标准规定了综合部的工作标准和品质职责内容与要求、责任与权限、检查与考核等。

本标准适用于本综合部主任

2、工作内容与要求

2.1 在总经理直接领导下，主持和负责综合部的行政人事事务、品质管理和培训教育等各项工作。

2.2 负责全公司文件，函电的收发、分转、立卷、归档和打印工作。

2.3 协助总经理组织制订本厂品质方针目标计划，并支持品质管理员积极开展品质工作活动，并负责检查。

2.4 组织汇编企业的各项管理办法、工作标准和品质职责，并组织实施监督、检查和考核。

2.5 认真宣传、贯彻、执行党和国家有关方针、政策和积极推行品质管理。宣传、贯彻生产许可证实施细则和品质管理体系标准。

2.6 负责组织制订和实施品质教育计划，并建立职工学习培训资料和持证上岗制度。

2.7 负责公司内行政事务工作，开展正常活动。报送有关品质管理和品质方面的总结、报告，及时向有关部门、车间反馈信息。责任与权限

3.1 对总经理负责，在总经理授权下，可以检查全公司各部门工作计划执行情况。有权向各部门索取资料。对车间部门工作人员的奖惩、晋级、调动有决定权。

3.2 对公司的财务管理负有配合检查和监督的责任。检查与考核

接受上级、总经理或考核小组按本标准要求进行检查和考核。

财务人员工作标准和职责

1.主题内容与适用范围

本标准规定了财务人员的工作标准和品质职责内容与要求、责任与权限、检查与考核。

本标准适用于本厂的财务人员。

2.工作内容与权责

2.1坚持执行国家财经政策，认真负责工作，及时向总经理和有关领导汇报本厂各个时期的技术经济指标完成情况和财务动态信息。

2.2 认真执行税法、按时做好财务报表，做到不偷税，不漏税。

2.3 切实做好财务核算，严格控制非生产性的不合理开支，为本企业节流开源、降低产品成本、提高经济效益积极献谋划策。

2.4认真按财务管理办法办事，正确使用科目，以凭证记帐。做到帐帐相符，帐物一致，对违反财经纪律行为者，有权抵制执行。

2.5 严格按照审批权限，办理报销手续，不讲情面。对收应付款，及时结算。

2.6加强现金管理，出纳人员的备用金不得超过规定限额。及时催促促采购、销售人员和其他有关人员及时交帐、结帐。正确支付现金，做到现金往来日清月结，不移用，不差错。

2.7 配合仓库人员做好清仓查库工作。对不合格不入帐不收支款项。

3.检查与考核

接受上级和本部领导按标准要求进行检查和考核。

品质管理员工标准和职责

1.主题内容与适用范围

本标准规定了品质管理员的工作内容与要求、责任与权限、检查与考核。

本标准适用于本厂品质管理员。

2.工作内容和要求

2.1认真贯彻和执行国家有关品质方针、政策、法规、法令。带头学习品质管理基本知识。

2.2在综合部领导下，协助总经理制订公司方针目标，并协助总经理负责组织、诊断、检查、考核和评价工作。

2.3负责汇编制订企业管理标准、工作标准和品质职责汇编。

2.4负责搜集公司内外品质信息和用户售后技术品质服务信息资料，为总经理决策提供依据，发现重大品质问题，必须及时汇报总经理或综合部。

2.5负责组织车间、班组的品质活动管理。

3.责任和权限

3.1对企业的品质目标的管理和实现工作负责。

3.2对品质工作表现好、差的集体和个人，报告总经理，为实行评奖和处罚提供依据。

4.检查与考核

接受品质部门、综合部按本标准要求进行检查和考核。

品质检验人员工作标准和职责

1.主题内容与适用范围

本标准规定了品质检验人员的工作标准和品质职责内容和要求、责任与权限、检查与考核。

本标准适用于本厂品质检验人员。

2.工作内容和要求

2.1 接受部门部长的领导，服从工作分配。

2.2 认真学习和执行国家有关品质方针、政策和法规，坚持“品质第一”的思想。

2.3 为实现公司品质方针和目标，以高度的品质责任感，完成品质检验试验工作的“保证”、“预防”和“报告”三项职能。

2.4 认真学习品质检验专业知识，熟练操作规程和检测技能。

2.5执行产品标准，图样及有关检验文件，严格把好进货检验、过程检验和产品最终出厂检验程序。对不合格品实行隔离。

2.6 掌握品质动态和信息，发生重大品质问题，应写出报告和分析及时上报部长或有关部门，做好品质记录。

3.责任和权限

3.1 对品质检验的结果、报告和记录负责。

3.2 有权对产品的检验状态作出判断和处理。

3.3 对因违章造成产品品质及损失隐满不报者有权越级上报。

4.检查与考核

接受上级、本科部长按本标准要求进行检查和考核。

技术人员工作标准职责

1.主题内容与适用范围

本标准规定了技术人员的工作标准和品质职责内容与要求、责任与权限、检查与考核。

本标准适用于本厂技术人员。

2.工作内容与要求

2.1 对新产品开发，必须严格按规定设计程序进行。有可行性的开发设计计划和试制大纲，有完备的试制总体材料。

2.2 根据产品图样、技术文件或设备结构，编制适用的、合理的工艺及操作规程。设计必须与工艺及有关的技术文件保持正确、完整、统一。

2.3 负责提出和质控点管理方案和工艺纪律实施细则及考核办法。

2.4 经常深入车间，交流解决工艺、技术问题，起到指导生产的作用。

2.5 负责技术资料、技术情报的收集、整理和应用。

3.责任与权限

3.1 对产品设计的经济性、用户使用品质的可靠性、安全性负责。

3.2有权检查和监督技术措施进度资金完成情况，会同财务科管理好技措资金。对不符合标准要求的产品品质，有否决权。

3.3 对发放技术文件的有效性负责。

4.检查与考核

接受上级或本科领导按本标准要求进行检查和考核。

标准化、文件资料管理员工作标准和职责

1.主题内容与适用范围

本标准规定了标准化、文件资料管理员的工作标准和品质职责内容与要求、责任与权限、检查与考核。

本标准适用于本厂专（兼）职标准化，文件资料管理员。

2.工作内容与要求

2.1 学习国家技术和品质方针、政策。深刻理解品质与企业标准化及文件管理工作的关系。负责组织干部、职工学习标准化法总结。对执行标准化工作较好的人员，提议给予表彰和奖励，对一贯不认真执行标准者，提议给予批评教育或处罚。

2.2制订企业标准化工作计划及工作总结。对执行标准化工作较好的人员，提议给予表彰和奖励，对一贯不认真执行标准者，提议给予批评教育或处罚。

2.3负责宣传贯彻有关国家标准、行业标准、地方标准及企业标准，参与监督及处理标准执行中所存在的问题。

2.4参与新产品开发设计中，提出标准化综合要求和审查。负责技术文件的标准化审查工作。凡不符合标准规定的产品和文件，不予审查和抵制投产。

2.5积极搜集各类有关标准，编制标准化明细表、汇总表和体系表，统一管理，建立档案。

3.责任与权限

3.1对本单位的标准化工作和文件管理工作负责，对产品设计品质负责。

3.2对管理文件标准资料、及各类图纸文件负责晒、复印、发放、收回、处理及安全等保管工作。

3.3有权对本单位有关的标准、文件资料的修改、保管工作提出意见；有权参加本单位各项标准的考核工作；对本单位的标准化工作有权监督、检查、指导。

4.检查与考核

接受上级和本部门领导按本标准要求进行检查和考核。

设备、工装、工位器具管理员工作标准和职责

1.主题内容与适用范围

本标准规定了设备、工装、工位器具管理员的工作标准和品质职责内容与要求、责任与权限、检查与考核。

本标准适用于本厂专（兼）职设备、工装、工位器具管理员。

2.工作内容与权责

2.1 学习国家有关品质方针政策、加强品质观念，深刻理解设备、工装、工位器具与品质的关系。负责制订设备、工装、工位器具管理办法、维修保养及检定计划。

2.2 制订各类设备的操作规程并监督实施。

2.3 对新增设备，负责组织拆箱、安装精度及试按件验收。

2.4 定期开展对设备和工装的检查及维修保养管理工作，参加设备事故分析；定期作好设备完好率统计和工装合格使用管理检查，确保生产过程加工精度和品质。

2.5 对全部设备和工装、工位器具给予统一编号。建立管理台帐和管理档案。

3.责任与权限

3.1 对全公司的设备、工装、工位器具的技术管理负责。

3.2 对主观原因完不成工作标准计划负责。

3.3 无证和违章操作设备者有权勒令停机，并报告有关领导处理。

4.检查与考核

接受上级和本厂领导按本标准要求进行检查和考核。

仓库管理人员工作标准和职责

1.主题内容与适用范围

本标准规定了仓库管理人员的工作标准和品质职责内容与要求、责任与权限、检查与考核。

本标准适用于本厂仓库管理人员。

2.工作内容与权责

2.1 仓库管理工作的程序是：验收入库→贮存保管→领料出库→清仓盘点。

2.2 仓库管理人员必须热爱本职工作，对本仓库内的物资品名、型号、规格、产地、使用期限、用途及消耗定额及贮存管理等应全面的熟悉和掌握。

2.3 物资（特别是本厂生产产品及成品入库）必须按管理办法，凭公司检验人员签章的合格入库报交单，方可入库。严禁不合格品混入库内（除废品库外）。

2.4 物资出库要严格按管理办法执行，掌握先进先出的原则，凭领料单，正确不误签发。

2.5 仓库物资必须做到帐、物、卡三者一致，每日发生的进出量应及时登记。

2.6 按公司生产计划，积极做好预期前的物资统计、报表工作，保证公司生产任务按期完成。

2.7 对不合格品实行严格的隔离。

2.8 按仓库贮物条件，做好仓库通风、干燥、清洁、防火、防窃。物件堆放整齐、人、物畅无阻。严禁闲人随意入库。

3.责任与权限

3.1 对验收入库的物资有保管和保质的责任。

3.2 对出库物资的品质负责。

3.3 不经验收的物资有权拒绝入库，对不符合要求的领料单或手续不健全的，有权拒绝物资出库。

4.检查与考核

接受上级按本标准要求进行检查和考核。

操作工工作标准和职责

1.主题内容与适用范围

本标准规定了操作工的工作标准和品质职责内容与要求、责任与权限、检查与考核。

本标准适用于本厂的操作工。

2.工作内容与权责

2.1 认真学习国家有关品质方针、政策，不断提高品质意识。坚守工作岗位，认真学习技术、熟练操作规程。严格遵守工艺纪律、坚持“三按生产”，确保产品加工品质。

2.2 搞好自检和互检工作。在关键工序，必须做好原始记录，及时掌握工序间品质特性。

2.3 努力学习品质管理基础知识，积极开展车间品质活动。妥善、认真、负责保管好车间生产使用的图样、技术文件及标准资料。

2.4 熟悉自己操作的生产设备、工装、工具及计量器具的结构、精度、熟悉产品工艺及技术要求，能看懂图纸和工艺指导文件。

2.5 遵守劳动纪律，服从工作分配。搞好安全生产、文明生产和车间工艺卫生。按时上、下班，积极完成和超额完成车间布置的生产任务和品质指标任务。

3.责任与权限

3.1 对生产的产品品质负责。

3.2 对生产令的执行负责。

3.3 对设备、工装及工位器具的维护、保养负责。

4.检查与考核