房地产公司项目总经理的个人简历

房地产公司项目总经理的个人简历（精选6篇）

篇1：房地产公司项目总经理的个人简历

房地产公司项目总经理的个人简历模板

姓

名：

王先生

性

别：

男

婚姻状况：

已婚

民

族：

汉族

户

籍：

广东-东莞

年

龄：

现所在地：

广东-东莞

身

高：

172cm 希望地区：

广东-东莞、广东-深圳

希望岗位：

房地产/物业类-其他相关职位 寻求职位：

物业公司总经理

待遇要求：

16000元/月

要求提供住宿 最快到岗：

2012-02-01以后 教育经历

2006-09 ～ 2008-12 培训经历

2011-09 ～ 2011-11 书

2006-04 ～ 2006-04 2004-09 ～ 2004-11 工证 大连理工大学

房地产与物业管理

大专

执业证全国房地产深圳培训中心 物业管理项目经理执业技能

建东房地产培训中心 物业管理法规 物业经理上岗证 东莞市职业技术学院 高级电工技术（PLC原理应用）高级电**公司（2012-04 ～ 至今）

公司性质：

私营企业 行业类别：

房地产开发

担任职位：

房地产公司项目总经理

岗位类别：

其他相关职位

工作描述：

1、负责三期项目的工程建设现场人员的管理、工程质量的监督、现场进度的把控；

2、负责销售部代理公司现场销售方案的把控，销售进度的监督，对销售方案实时监督、管理，根据项目的销售情况，实时对销售方案作出调整；

3、负责监督施工单位施工质量的监督、工程进度款项的审批；

4、跟政府各部门建立良好沟通关系，协助行政部门办理各项报批、验收手续。离职原因：

压力太大

**公司（2011-05 ～ 2012-03）

公司性质：

私营企业 行业类别：

物业管理、商业中心

担任职位：

三期项目物业经理

岗位类别：

物业管理经理/主管

工作描述：

世纪城三期项目基本概况：总建筑面积25万平米，规划为2350户。

1、组织人员，按照“省优”评分标准，突击对设施设备的规范管理、建立并执行各项管理制度，按照要求落实各设施的整改；按照考评标准，整理各项图纸、完善相关的文件资料；参照评分标准，组织人员并落实园区景观、绿化等的工程整改，各区域环境卫生的突击整改工作；

2、全面检查小区工程质量，将工程遗留问题统计整理，与相关单位建立友好合作关系，落实遗留问题的整改；

3、全面审视小区的各项配套设施，根据日常管理需求，制定补充方案，完善相关工作（增加地下车库监控设施、小区老年人活动中心等）；个人简历表格 http://

4、完善装修管理制度、规定，并组织落实；

5、针对小区当前的混合阶段（装修、入住），要求人员做好各项管理、服务工作（装修的监管、业主入住期的服务），通过不定期的回访，收集业主意见/建议，适时分析改进；

6、针对小区的各项支出情况，认真分析，做好节能降耗等工作；

7、检查每季收费情况，对欠费原因作出分析后采取有效措施跟进；确保各项费用的及时收集，全年管理费用达98%以上。**公司（2009-12 ～ 2011-04）公司性质：

民营企业 行业类别：

房地产开发 担任职位：

物业经理

岗位类别：

物业管理经理/主管 工作描述：

根据不同小区的实际情况，分别作出不同的安排：

（该小区共分四期开发，共计50万平米项目，目前业主使用的面积为20万平米）

1、一期业主正常入住期的管理（含清洁、安防及对客服务等工作）；

2、二期部分楼栋的交接、验收，遗留工程的跟进处理；部分业主单元收楼、装修的监管。

3、二期设施设备的施工的监管和验收交接，物业的管理跟进（保洁、日常监管）。

4、针对小区绿化树木、苗圃的栽种情况，合理的加强养护和修剪，达到较好的景观效果。

5、定期做好入住业主/住户的信息收集，对住户的信息反馈，认真做好分析，适时的根据需求做出适当的调整和安排。

6、针对存在的各种遗留问题，通过多种途径，及时有效的完成遗留问题的处理。

7、做好对客服务，确保管理费的正常回收。

8、配合好开发商举办各类促销活动及其它销售工作，促进小区楼盘的销售。离职原因：

更换环境

**公司（2003-07 ～ 2009-11）公司性质：

民营企业 担任职位：

物业经理

行业类别：

房地产开发

岗位类别：

物业管理经理/主管

工作描述：

1、提前介入活力粤港小区的规划工作（包括图纸会审）；

2、结合活力粤港的物业定位，制定物业管理方案，根据方案进行组建管理处；

3、能做好小区工程的接管验收、在业主收楼前组织召开准业主见面会，让业主提前对小区物业管理有直接认识；做好业主装修期间的监管和入住后的正常管理等工作。

4、小区正常期的管理，为了响应物业公司的发展，于2007年完成创建“东莞市物业管理示范住宅小区”的工作并顺利通过；在做好各项日常工作的同时，加强了设施设备、资料管理、人员的规范管理工作后，于2008年申报了“广东省物业管理示范住宅小区”的评定工作，并顺利的通过。

5、根据小区居住人员的情况，通过不同形式，加强跟业主之间的沟通和交流，积极的收集小区业主对物业的需求，完善物业服务，营造和谐小区氛围。

6、在业主初住之期对物业的敌对到后期的理解和支持，管理费的收缴率在99.5%以上。离职原因：

公司调动

**公司（2003-03 ～ 2003-07）

公司性质：

股份制企业 行业类别：

房地产开发

担任职位：

水电空调等施工监理

岗位类别：

工程监理 工作描述：

1、负责凤凰城大酒店的水电工程施工的现场监管；

2、负责酒店工程设备（高低压电器、中央空调）安装的现场施工监督；

3、不断总结经验，结合酒店客房空调后期维护和使用情况，跟进安装方案的修改，通过与生产厂家多次的磋商论证，解决了在后期使用维护带来的不便。注意施工中存在的细节问题，彻底保证工程安装的质量。

离职原因：

更好的发展

**公司（2002-02 ～ 2003-01）公司性质：

国有企业 行业类别：

房地产开发 担任职位：

岗位类别：

物业设施管理人员

工作描述：

工程前期甲方负责施工现场监理

1、负责对颐和大酒店水电、空调安装施工的现场监管；

2、定期参加周例会，将工程施工质量情况及整改的情况与会通报； 离职原因：

待遇水平

项目经验

瀚森物业公司活力粤港管理处（2006-06 ～ 2009-11）

担任职位：

项目经理

项目描述：

该项目地处东莞的港口重镇（虎门港）——沙田镇中心区，由东莞瀚森投资集团于2005年立项开发，并于2006年10月竣工交付。项目占地约4.5万m2,建筑面积为9.5万m2，由850户住宅和88间沿街商铺组成。物业管理自2006年6月组建并介入、10完成第一批业主收楼，于2007年通过东莞市物业管理示范住宅小区的评定，2008年通过广东省物业管理示范住宅小区的评定，是沙田镇最早获此殊荣的物业小区。

责任描述：

1、负责该项目的前期介入：图纸会审、结合后期物业管理需要修改园林规划及设备设施的设计方案；

2、负责项目管理处的组建：人员的招聘、管理方案的拟写、规范的整理制定、人员的培训；

3、收楼前的工程质量承接查验、对存在质量问题的协商跟进，以保证业主收楼工作的顺利进行；

4、组织召开准业主见面会，提前做好跟业主的沟通，介绍公司的物业管理思路和理念，达成共识，为做好后期的物业服务工作打下坚实的基础；

5、做好业主收楼、装修阶段工作，避免违章装修情况的出现；

6、做好正常入住期的物业服务工作，同时，不断加强对设施设备的管理和资料完善、内部管理，完成”市优“、“省优”的评定工作。技能专长

专业职称：

机电工程（三级）

计算机水平：

高校非计算机专业三级(偏软)计算机详细技能：

1、工程的Auto CAD、Cord9等软件的简单应用；

2、办公软件Office的操作应用。

技能专长：

1、通晓粤语、国语、北方方言；

2、熟悉物业管理法律法规；

3、熟悉房地产行业工程管理及运作；

4、对小区物业的前期介入及管理处的组建有丰富的实际经验。

5、熟练操作小区物业服务的相关运作及管理，对创建“市优”、“省优”标准及质量体系汇编有丰富的经验。

6、抗压能力强，善于沟通。语言能力 普通话： 流利 粤语：

流利

英语水平：

其 他：

粤语/国语

求职意向

发展方向：

1、鉴于从事多年的物业管理行业经验，4次创物业管理“市优”、“省优”的要求标准，熟悉物业行业各个阶段管理工作的开展，对物业管理有一番认识和经验的体会。

2、通过自己从事物业管理多年的工作积累和总结的经验，结合市场的变化和更新，愿意重新打造/带领一批阳光团队，服务好业主，建造公司品牌基础；服务好公司、提升公司的品牌。

3、结合从事工程多年的经验，将房地产与物业前期管理的管理要求很好的融合一体，为后期的物业管理减少成本浪费，提高公司物业管理服务质量 其他要求：

提供食宿、缴交5险1金 自身情况

自我评价：

1、机电中专、物业管理大专： 2、10多年房地产工作经验,6年高档住宅小区项目经理岗位实际管理的经验；

3、持物业管理经理上岗证，熟悉物业管理相关法律法规；

4、制定小区物业管理方案，负责组建物业管理处，召开“准业主”见面会，保证管理工作实施到位。

5、近6年20万平米以上小区物业经理岗位的管理经验，对小区前期介入、工程承接查验、收楼、装修监管、正常期的管理等经验丰富；

6、实干经验强，熟悉物业公司各部门的工作运作，有创优经验。带领团队分别在2007年、2008年连续通过了住宅小区物业管理“市优、省优”的评定；

7、根据管理项目情况制定全年的费用预算，并有效的组织实施；

8、定期安排人员做好住户的回访，并结合小区入住业主的需求及管理的需要，分别开展各项社区活动，达到共建和谐社区的目的。

9、善于与业主及相关部门沟通，与之建立良好的合作关系，在公司组织的对小区业主/住户满意度调查中，满意度多次在95%以上 兴趣爱好：

体育运动 获奖奖励

被评为东莞市“瀚森集团”先进个人 2005-12-20 被评为东莞市“瀚森物业管理有限公司先进管理者” 2007-12-27 被评为东莞市“瀚森物业管理有限公司先进管理者” 2009-12-27 相关证书

物业经理上岗证（***）2006-06-27 物业项目经理执业证 2011-11-22 水电工程师（中级）2012-08-10

篇2：房地产公司项目总经理的个人简历

一、前期工作

1.根据发展需求、确定土地及资金需求计划

2.负责新增用地的指标申请及用地审批手续

3.实施新增建设用地批后补偿拆迁工作

4.经营性用地招拍挂实施

5.工业用地招拍挂实施

6.按土地交接条件，实施清表及场平，办理移交手续

7.配合土地证、房产证两证办理

8.临时用地的协调和补偿实施

9.搬迁及地面（下）附着物的补偿

10.收集、整理、保存有关土地合同、协议、技术资料及其他工作资料

11.办理规划和施工许可证等相关证件

12.电力,供水,供气,有线电视,通信,宽带,智能化,消防,城管,环保等等手续的办理.二、工程设计

1.根据公司的发展意图编制建设计划

2.负责各类建设工程项目的单体设计、方案招标，进行建筑总图、单体方案等方案初审和组织报批

3.根据年度建设计划，开展建设项目的设计招标和编制管理

4.进行建筑总图、单体方案等方案初审和组织报批

5.与设计单位进行规划设计的沟通，组织方案论证

6.组织施工图纸会审和重大设计变更

7.对设计单位进行监督，并根据工程建设情况掌握设计进度

8.审查各阶段各专业的设计成果，对设计成果的质量进行把关

9.收集、整理、保存有关规划设计合同、工程技术资料及其他工作资料

三、工程概预算

1.贯彻国家、地区有关定额、预算、价格、合同等方面的规定，制定概预算规章制度，经批准后，组织实施并监督执行

2.负责工程概(预)算的审查工作

3.负责工程概算、预算，控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析

4.核定工程交付前期、后期开发配套费用及取费标准、费率和工程取费以及实际预决算工程量，包括材料、设备的单项、总项报价等

5.负责现场签证的工程量的审核和价值量的计算

6.审核与项目施工阶段相关费用的支出

7.负责对发生的经济洽商进行核实和签认

8.编制工程量清单，配合做好设备、材料和工程等各项招标工作

9.办理工程重大合同变更，及时审查、调整工程价款

10.提供编制计划和统计报表所需的有关资料，包括工程结算价、结算日期及工程预算各项取费调价、各类工程单方造价等

11.收集、整理、保存有关合同、工程概预算资料及其他工作资料

四、工程招标

1.编制招标公告、组织资格预审和编制招标文件及有关商务条款，准备其他与招标工作有关的文件和资料

2.组织建设项目的开标、评标

3.对招标公告、资格预审和招标文件进行审核、批准

4.对工程建设等招标结果予以审核、上报

5.负责勘探工程和建设工程的施工图审查申报

6.提供编制计划和统计报表所需的有关资料，包括工程招投标、中标主要情况等

7.收集与招投标有关的法律法规、取费变化等信息，并及时沟通

8.收集、整理、保存有关招标文件、评标报告及其他工作资料

五、工程管理

1.制定工程建设的进度、质量、安全目标和标准，并进行严格控制

2.勘察施工现场，组织实施施工前准备工作，向施工单位 办理移交手续

3.制定施工总进度计划，并根据实际情况予以适当调整

4.审查施工单位的施工组织设计和施工技术方案，提出修改意见，下达单位工程施工开工令

5.审查施工单位提出的建筑材料、建筑物配件和设备的采购清单，并检查进场材料、构件、设备的规格和质量，对施工单位采购的物资进行质量监督和控制

6.审核施工单位的施工组织设计和质量计划、安全计划，检查施工技术措施和安全防护设施

7.组织工程项目图纸交底、施工图纸会审、竣工图的审定等工作

8.负责图纸变更的审定工作

9.根据工程进度和工作量完成情况拨付工程款

10.审核施工单位上报的月度工程量，作为工程进度款的支付依据

11.配合招商部门做好在建项目、改造项目的服务

12.进行质量巡查和抽查，并督促监理公司监督施工质量、日常巡检

13.参加工程质量、安全、进度等会议，分析研究存在的问题，提出改进措施，并协助解决需协调解决的问题

14.组织召开施工阶段工作协调会，对施工过程中出现的问题进行协商

15.施工现场进行安全生产和消防的监督检查，协助组织消防验收

16.对重大质量事故、安全事故进行调查、鉴定处理

17.在工程结算中核实工程量并签署意见

18.按照工程质量要点，组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，监督检查施工、安装质量

19.办理竣工手续

20.收集、整理、保存有关工程管理、工程技术资料及其他工作资料

六、部门管理

1.制定本部门年度发展计划和预算，并贯彻执行

2.制定和维护本部门相关的管理制度和作业流程

3.对本部门员工进行管理（任用、绩效考核、配置、奖惩和培训等）

4.协调本部门内部成员之间及与其他相关部门之间的合作关系

篇3：房地产公司项目总经理的个人简历

关键词：房地产,项目经理,能力,全寿命周期

0前言

房地产行业是一个学科资源和社会资源共同整合的行业, 涉及面众多, 具有很强的综合性。房地产项目经理作为特殊行业的骨干力量, 同样面临着巨大的挑战。他们不仅要横跨专业知识面, 对项目各方进行协调, 而且还要关注进度、成本等关键环节, 这些都对房地产领域项目经理的能力提出了不一样的要求。

1 房地产项目经理不同阶段的工作分析

本研究以房地产项目全寿命周期为主线, 主要分为前期准备阶段、中期施工阶段和后期营销阶段, 展开论述项目经理在不同阶段的工作任务以及工作特点。

(一) 前期准备阶段

房地产项目全寿命周期的前期准备阶段是从项目启动前的投资分析开始至进场施工前的项目前期工作。项目经理在这个阶段的主要工作内容是:正确选址, 对项目所在区域及周边环境进行实地勘察、调研分析, 进行可行性研究;主导策划项目, 将房地产项目的开发蓝图转化成可操作性强的策划方案;多方、多部门协调工作, 从审批立项到筹集资金都需要项目经理交际公关;项目前期宣传, 包括现场宣传、文案宣传等。

工作特征分析如下:是一种高度集中于脑力劳动的系统活动;地域环境多变、不稳定, 多在室外工作;工作群体为高素质的知识分子, 工作客体多为图表和数据;建立关系网, 获取各方资源;交流方式多为纸上谈兵;工作成果以书面为主, 不是实体。

(二) 中期施工阶段

房地产开发项目全寿命周期的中期施工阶段是从进场施工后直至竣工验收前的所有工作阶段。项目经理在这个阶段的主要工作内容是: (1) 施工现场管理, 主要是控制进度、成本和质量; (2) 组织协调项目参与各方主体; (3) 维持现场秩序及安全管理; (4) 组织竣工验收等。

工作特征分析如下: (1) 工作模式从纸上谈兵式转变为真枪实弹的实操; (2) 建设地点固定, 工作多为室外, 环境依然多变; (3) 工程品质会受到相关机构的监督管理; (4) 工作群体多为建筑工人, 理论知识相对缺乏, 实际经验丰富; (5) 外部协作性强, 管理复杂度高, 风险客观存在; (6) 工作成果为实际的建筑物。

(三) 后期营销阶段

房地产开发项目全寿命周期的后期营销阶段是从房地产竣工验收后交付使用开始销售直至物业管理售后服务的整个阶段。项目经理在这个阶段的主要工作内容是:进行市场调研;组织营销团队;制定定价策略和销售策略;营销推广和现场管理。

工作特征:工作主攻心理战, 摸透客户的需求竞争对手的心理;工作群体为市场客户, 覆盖面较广;市场变化迅速, 工作也具有动态性;既有室内的销售工作, 也有室外的宣传和调研。

2 房地产项目经理不同阶段的能力要素分析

(一) 前期准备阶段

前期准备阶段作为房地产项目的第一阶段, 项目经理必须有高度的热情, 激发项目成员的积极性。鉴于纸上谈兵的交流方式, 项目经理需运用想象力向人描绘蓝图, 并运用创新点引起参与方的关注。在这个阶段, 项目经理还要及时关注市场动态变化, 并对各种渠道搜集的信息进行筛选分辨, 准确定位。而且在项目初期, 涉及的项目干系人众多, 都需要项目经理良好的沟通和精湛的公关。

因此, 项目经理在前期准备阶段的能力要素为:工作积极性、创新力、市场洞察力、信息处理能力、谈判能力、社会交往能力、判断力、决策力和战略眼光。

(二) 中期施工阶段

中期施工阶段作为房地产项目全寿命周期最重要的一个阶段, 项目规模庞大, 参与人员多杂, 项目经理需要保证各方消息沟通畅通, 协调多个层面可能会出现的各种矛盾及冲突, 进行进度、成本、质量监控与调整。还要在现场管理中指导施工人员, 并适当运用激励手段, 鼓舞人心。项目经理在施工阶段还要承受计划延迟、成本超支、项目范围变更等一系列工作压力。

因此, 项目经理在中期施工阶段的能力要素为:非权力影响力、激励能力、指导与领导、沟通能力、控制力、抗压能力、组织协调能力、团队合作精神。

(三) 后期营销阶段

后期营销阶段作为最后一个阶段, 对项目的成功与否起着关键性作用。项目经理在这个阶段最多的工作就是不断地与领导、客户、销售员、媒体进行沟通, 有效地传达领导对楼盘销售的策略指示, 及时解决客户纠纷, 处理现场突发事件, 认真倾听客户的购房需求和业主意见, 善于捕捉客户的诉求点, 积极与各大媒体打交道, 打造良好的公众形象。同时, 还要策划有创意的销售方案, 制定定价策略和营销策略。

因此, 项目经理在后期营销阶段的能力要素为:沟通能力、倾听能力、应变能力、洞察力、创新力、社会公关能力、现场谈判能力、信息获取及处理能力。

3 总结

本文对房地产行业项目经理的能力要素进行了初步探讨, 但由于知识和水平有限, 难免存在不足和局限性, 需要在条件具备时, 进行更深一步的研究。并将继续深化完善指标体系, 应用于项目经理能力评价, 弥补当前房地产领域项目经理能力评价方法研究的不足。

参考文献

[1]吕萍.房地产开发与经营[M].中国人民大学出版社, 2002.

篇4：房地产公司项目总经理的个人简历

一、项目经理必须具备高尚的职业道德素质和强烈的责任心

工程项目是一个施工企业生存的根本，有了项目才有利益的来源，项目经理正是这个利益的创造者，一个项目经理要是没有强烈的责任心和高尚的职业道德是完不成从项目到利益的转变的。

一个优秀的项目经理要能正确处理企业、项目与个人三者利益关系。坚持个人利益服从集体利益，项目利益服从企业利益，爱岗敬业，严以律己、以身作则。如果“贪”字当头，万事以自己的腰包为目的，害了集体，最终也会害了自己。

二、项目经理要有较强的组织领导能力

一个项目真正开始实施时，要做的工作是千头万绪的，项目部的组建，人员的安排，机械设备的选用，材料的采购，工序的安排等等都需要进行合理细致的安排，这就需要项目经理去合理的安排和组织。

（一）合同履行能力。项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔。既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益。

（二）风险控制能力。建设过程本身就存在风险。作为项目经理，首先要认识到施工中的风险，也要敢于面对风险，学会驾驭风险，要未雨绸缪，通过各种措施将风险减到最小。

（三）科学的组织领导能力。一个项目的实施不是项目经理一个人就行的，而是要领导和组织项目班子一批人。项目经理要发挥自己的人格魅力构筑起一个团结和谐的战斗群体。项目实施前，项目经理必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、配置工作岗位及人员、制定工作流程及信息流程等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对施工的各个环节进行统一的组织，先干什么后干什么，怎样保质保量地按期完成施工任务，怎样处理好在施工过程中发生的各种问题，使施工项目按既定的计划进行。

（四）维权的能力。作为一个项目经理必须要学法、懂法。干工程不懂标准，不熟悉有关的法律、法规，在施工过程中就会造成安全质量事故，甚至触犯法律。所以，项目经理一定要学法、用法，一方面避免自己犯法，另一方面也学会正确运用法律维护企业及自身的权益和利益。

三、项目经理要有一定的经营管理能力

说到底，企业的最终目的就是效益，效益从何而来？一句话：管理中来！管理的最终目的是安全高效、保质保量的完成施工任务，为企业创造最大的利益。

提到经营管理，大家都会想到“成本预测、成本控制、成本核算”这些专业术语。管理是一门科学，牵扯到很多的东西，但说到底就是人的管理，人才是财富的创造者。

笔者认为，管理的最高境界是人性化。管理制度也罢管理办法也罢，说到底都是人制定的，执行者也是人，失去了人性化你的制度和办法再完备也只是个框框！

作为一个项目经理，要充分调动起团队人员的积极性和创造性，想他们所想，真正的去体贴关心他们，为大家创造一个舒心的工作氛围，让人人乐于去奉献，大家都积极地出谋划策。当大家拧成一股绳去做事的时候，就没有完不成的任务。当然，作为项目经理要时刻学习先进的经营管理方法，时代在进步，管理也要进步。

四、项目经理要有过硬的业务素质

项目经理作为项目实施全过程全部工作的总负责人，必须具备过硬的专业知识，项目经理必须懂得项目法施工管理、工程概预算，招标投标知识。项目经理不一定是专家，但必须具备一定的本行业专业知识、技术水平和能力。因为只有这样才能及时发现项目中的问题，准确地提出解决办法，果断决策，不断克服项目进展过程中的各种困难，最终实现项目目标。

五、项目经理要有较强的沟通协调能力

现在的工程施工，很大一部分施工难度不是工程的本身，而是外部关系的沟通与处理。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面：项目部与业主、监理、设计之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助，项目的施工往往会走到孤立无援的绝境之中。所以项目经理必须善于沟通，善于处理工程施工中随时可能发生的一系列问题，这样工程才能顺利的进行下去。

六、营造企业文化的能力

施工项目是企业一级组织，是由许多员工组成的团队。因此项目经理应当是团队组建者、信念的传播者——即能够与员工建立起良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。企业文化的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面，无论是对市场、对员工，还是对变革创新等等。有些人认为这太虚，但仔细究那些成功的企业，比如海尔“真诚到永远”，TCL“为顾客创造价值”，“简单，速度，自信” 等，往往是企业文化、团队精神在起决定作用。随着企业改革的逐步深入，企业独有的企业文化和团队精神的形成在很大程度上，通过所承担的项目体现，因此优秀的项目经理，都应该有营造和谐的企业内部氛围，宣传、引导蓬勃向上企业文化的能力。

篇5：房地产项目公司经理年度总结

元月份忙于年度总结、年度报表的核算工作;

2月份接到公司新年度工作支配，做工作方案并预备9号楼的交房工作;

3、4、5月份进行9号、12号楼的交房工作，并与策划部老师沟通项目尾房的销售方案，针对的尾房及未售出的车库、贮存间我也提出过自己的一些想法，在取得开发商同意后，6、7月份分别举办了“县学校生书画竞赛”和“县中同学作文大赛”，在县教育局的.帮助下，盼望通过开展各项活动提高房产的美誉度，充实的文化，当然最终目的还是为销售起推波助澜的作用，圆满的是在销售方面并没有实现预想中的效果，但值得欣慰的是活动本身还是受到了业主及社会各界的确定。

二、20xx年工作中存在的问题

1、一期产权证办理时间过长，延迟发放，致使业主不满;

2、二期虽已提前交付，但部分业主因房屋质量问题始终拖延至今，与工程部的协调虽然很好，可就是接受反映不解决问题;

3、年底的代理费拖欠状况严峻;

4、销售人员培训(专业学问、销售技巧和现场应变)不够到位;

5、销售人员调动、更换过于频繁，对公司和销售人员双方都不利;

在与开发商的沟通中存在不足，消失问题没能准时找开发商协商解决，尤其是与李总沟通较少，以致造成一度关系紧急。

三、20xx年工作方案

新年的确有新的气象，公司在xx的商业项目——消遣城，正在紧锣密鼓进行进场前的预备工作，我也在岁末年初之际接到了这个新的任务。由于前期始终是策划先行，而开发商也在先入为主的观点下更为信任策划师;这在我介入该项目时遇到了些许的麻烦，不过我信任通过我的真诚沟通将会改善这种状况。

四、新年方案

1、盼望能顺当收盘并结清账目;

2、收集消遣城的数据，为消遣城培训销售人员，在新年期间做好消遣城的客户积累、分析工作;

3、参加项目策划，在消遣城这个项目打个美丽的翻身仗;

篇6：房地产公司项目总经理的个人简历

在工程项目建设过程中，作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。组织与协调就是围绕计划实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位(设计、施工、监理)、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。

在项目经理的基本职能“三控三管一协调”中，协调始踪贯穿于三控三管之中，融会在控制的工作程序之中。

一、项目组织协调工作的原则

建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。

各种关系的协调均应遵守如下原则:

(1)守法是组织与协调工作的第一原则。

必须在国家和地方有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样才能做好组织与协调工作。

(2)组织协调要维护公正原则。

要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好总包商的利益。

(3)协调与控制目标一致的原则。

在工程建设中，应该注意质量、工期、成本、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、成本、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

二、项目组织协调工作的内容

在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有:

(1)协调与政府有关部门的关系

(2)组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作

(3)协调与相关方的信息沟通管理

(4)工作中存在的问题或争议的协调、处理

2.1 与政府有关部门的协调

根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。工作中应注意以下几点:

2.1.1 协调前的准备工作

应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程

序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数”。

2.1.2 摆正姿态，先请示后跑流程

充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能

“顶撞”和敷衍。

2.1.3 应“政府部门”而异的选择专人负责沟通

发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协

调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

2.2 与勘察、设计、施工、监理单位及供货商的组织与协调

项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。而合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划就是项目部与各参建单位组织协调工作的基础。

2.2.1 与勘察设计单位的组织与协调:

项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织

专项方案的论证会，并充分利用网络及时沟通，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

2.2.2 与总包施工单位及供货商的组织与协调:

运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不

同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互

之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

2.2.3 与监理单位的组织与协调:

发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理

给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和

工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是

现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。

总之要做好上述工作，就要以持续解读业主的需求为基本理念，为业主提供优质服务，以真诚服务为基础，全面掌握设计内容，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有

检查，确保组织协调工作的效果。

2.3 做好与相关方的信息沟通管理

实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，应做到以下几点:

2.3.1 与业主的沟通管理

应做到以下几点:

(1)与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

(2)项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

(3)向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后

才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

(4)业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

(5)指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

(6)及时收集业主的反馈意见及时做出相应处理。

(7)与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2.3.2 与监理、施工单位的沟通管理

应做到以下几点:

(1)与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

(2)对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组

织有监理、施工单位参加的专题会。

(3)准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现

场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

(4)对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。

(5)督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

(6)项目部经理应加强与总监及施工总包项目经理沟通与协调，尤其是对重大问

题处理与决策。

(7)对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

(8)项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

(9)与各方的收、发文件均应单独立档保存。

2.3.3 与设计单位的沟通管理

应做到以下几点:

(1)由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

(2)对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理

领用手续。

(3)项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

(4)项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确

认。

(5)项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

(6)凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

(7)与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

2.4 项目组织协调工作的原因分析以及采取的措施、手段

2.4.1 出现问题的原因

出现问题的原因很多，牵涉到业主、设计、施工等多单位部门，多专业技术工种的方方面面，归纳起来主要有几点:

(1)技术质量方面

在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易

产生问题。再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不

断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。

(2)管理方面

由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单

位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了

协调管理的复杂性。此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产

生问题的重要原因。

2.4.2 做好协调工作的手段

(1)充分认识协调工作的重要性 作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到

施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中

自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。同时，从提高行业标准，施工

和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术

管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工

作。

(2)加强管理，建立科学的管理模式 加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提

高管理水平的目的。在建设项目中可实行界面管理，因为大量的矛盾、争执

和损失都发生在界面上。不同项目单元的人员具有不同的价值观，导致不同

职能部门之间潜在的冲突，在解决冲突的过程中，当冲突某一方的看法属于

正确的时候，可以选择这一方的方案用以解决冲突。当冲突双方的方案都无

法解决出现的冲突时，可以选择专家协调模式来解决建设项目组织内部的界

面冲突。

(3)及时总结经验教训 作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教

训。施工中协调部分的常见问题包括:电气部分与土建的协调;给排水与建筑

结构的协调;建筑的外表、功能与结构关系的协调;各种预制件、预埋件、装

饰与结构的关系、施工的特点及要求的协调;各辅助专业之间的协调等。

(4)提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质 产品质量的好坏与从业

人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培

训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业

精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。

2.4.3 加强协调管理的措施

(1)技术协调

提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各

专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他

人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技

术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意

图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。

(2)管理协调

协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理

以减少施工中各专业的配合问题，建立以项目经理为主的统一领导，由专人

统一指挥，解决各参建单位的协调工作，作为项目经理，首先要全面了解、掌握各单位的合同责任义务、各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统

筹各单位、各专业施工队伍，保证设计施工的每一个环节有序到位。在项目

实施过程中需要合理调配人力资源及施工设备，合理优化工艺、土建结构和

设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益

最大化。建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。建立

奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积

极性。建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好

协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。通过

各部门的认真检查，可以把问题减少到最小。

(3)组织协调

在主营业务人员相匹配的前提下，建立专门的协调会议制度，施工中项目经

理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。项

目部各个部门把精细化管理工作作为获得效益的重头工作来抓，特别是总承

包各种环节的程序化、模块化、表格化、翔实化、结点化和“傻瓜”化。每个部门、每个人在做每一件事情的时候，都不要简单化，要注意左右联系，前后衔接，深入细致，认真负责，为项目服务。这里要强调的一点是，不

论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是

实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责

任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级

一级落到实处。综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能，懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通

能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。施工中的协调工作，牵

涉面广且又琐碎，突出了各专业协调对施工的重要性，项目经理需要加强这

方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽

状态，保证工程质量、施工进度、项目成本目标的实现。

根据专业分包的总包管理的实际，针对具体情况下的管理工作主要要抓以下几点：

1、抓龙头。龙头还是土建结构施工。网络进度计划同工期是紧密依存的关系，计划不能实现，就给分包提供了拖延工期的借口。过程中顺序明显的工序，必须抓住主线；存在大量的交叉作业时，找准关键工序。

2、抓专业分包前期准备资料的完善。让他们自己给自己设条条框框，然后用他们的条条框框去“框”他们。总包要想全面点，要求分包尽可能多的、全面的提供各种计划、措施、方案等等，这也是要同业主、监理相互多沟通，这也是体现一个合格总包管理团体能力的方面。

3、抓安全。这里要点就不说了，大家最清楚。

4、抓进度。加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。最好天天一小查，三天一中查，一周一大查，一个月一次超级大检查。