浅谈煤炭施工企业经营管理

浅谈煤炭施工企业经营管理（精选8篇）

篇1：浅谈煤炭施工企业经营管理

浅谈煤炭施工企业经营管理

---中煤第五建设公司第三工程处人财物集中统一管理体会

中煤第五建设公司第三工程处是1975年成立的煤炭施工企业，是全国煤炭基建行业唯一集打钻、冻结、井筒掘砌、巷道开拓和矿山设备材料加工、安装于一体的综合施工企业。30多年，先后参与了国内以及摩洛哥、孟加拉、土耳其等国家近百座矿井的打钻、冻结、凿井、安装等工程建设，优良品率100%，唐阳、滨湖、新阳项目三获“太阳杯”，1997年宣东项目部连续6个月掘砌进尺超百米，2005年滕东项目部连续8个月6个月掘砌进尺超百米，刷新全国纪录，获“大世界基尼斯纪录之最”；首创“立井机械化快速施工工法”被评为国家级施工工法。冻结制冷能力达到1.6亿千瓦，冻结深度600多米；获得了“全国煤炭先进施工企业”、“全国煤炭行业优秀等级处”、“全国质量效益型先进企业”、“江苏省文明单位”、“江苏省煤炭工业先进企业”、连续两年的“江苏省文明单位标兵”等荣誉称号。

特别是近12年来，坚持发展不动摇，依靠高素质的管理团队产生决策力，运用适度集中的管理模式提高控制力，严格管理制度的落实增强执行力，开展科技创新提高核心竞争力，狠抓安全生产增强保障力，重视党建工作形成凝聚力，实现了企业快速高效发展，施工产值从1780万元增长到5亿多元，盈利能力逐年提高，经济实力显著增强，经营管理等各个方面走在全国煤炭施工企业的前列，被誉为立井施工“王牌军”。

一、以建立有效的组织机构为基础

建立有效的组织机构是保证经营管理工作得以实施的首要条件，没有有效的组织机构来管理和协调，经营管理工作就无处下手，成为空谈，从而导致失控。企业必须以业务为纽带建立各专业相对独立分工，相互协调配合，互相监督制衡的管理职能部门和岗位，配备具有一定专业任职资格的人员，并明确各职能部门和岗位的职责和任务。目前我处实行处与项目部两级管理，处机关设置人、财、物职能管理部门，主要负责全处范围内的各项资源的规划、统筹、分配、整合、调剂和监督管理，并对处长负责。项目部设经营管理组，配备预算员、报账员、采购员、验收员、保管员和办事员，由处委派，双层领导。业务工作主要受处领导，并对处负责。项目部只是按照处的管理规定对管辖内的人、财、物资源进行组合使用，无财产处置权和部际之间调配权，并对财产的保值增值和项目成本负主要责任。

二、以建立健全管理制度为根本

建立一套科学规范的管理制度是搞好经营管理的决定因素，科学规范的管理制度就

1是工作标准和程序。如果把组织机构比作计算机的硬件，那么管理制度就犹如计算机的软件，计算机工作主要是由软件程序命令机器机械运作的，没有软件的支持计算机也只能是一堆废铁，同样道理，没有管理制度支持的组织机构也只是聋子的耳朵——摆设。因此，制度建立的好坏，将直接决定企业管理的好坏。所以企业管理要以制度设计为龙头，按照建立现代企业制度“产权明晰、权责分明、政企分开、科学管理”十六字要求，建立起一套科学严谨的管理制度，使其有规可循，按章办事。本着以上管理理念，我处近几年先后制定出台了《关于修订经营管理工作制度的通知》、《关于加强资金、物资管理规定的通知》、《关于印发“劳动工资、财务、材料供应、计划与合同等管理制度”的通知》、《关于印发经济考核暂行办法的通知》、《关于实行工效挂钩结算工资制度的办法》、《关于进一步完善内部承包办法的通知》、《关于加强成本管理的办法》、《关于进一步加强内部审计工作的通知》和《关于进一步控制非生产性开支的几项规定》等一系列管理制度，以上制度的实施对加强我处经营管理，提高管理水平起到了决定性作用。

三、以确定工作目标为手段

经营管理工作有了制度还不行，还要实行目标管理，工作中没有目标就会盲目蛮干和迷失方向。因此经营管理工作要按照上级要求和企业中心工作任务，以现代企业管理理念制定出各项工作目标，并将目标层层分解，逐级落实，使企业各部门、各层次、各岗位及个人都明确自己的职责和任务，建立一级保一级，一级对一级负责的机制。并运用绩效考核指标体系和各项管理制度来促使各项目标的实现。

四、以过程控制和落实目标为关键

管理制度和目标确定以后还只是停留在形式上，目的是对企业的生产经营活动进行实时控制，重点应放在制度与目标的落实上，以真正达到控制支出，增加盈利的目的上。

首先要对资金实行集中管理和控制。因为资金是企业的血液，现金流最能综合反映企业的整个生产经营活动，管住了资金，也就管住了整个生产经营活动，抓住了主要矛盾，经营管理工作也就便于开展。我处的具体做法是：

一是从银行账户管理入手，因为银行账户管理是实行资金统一管理不可忽视的一个重要环节，多头开户既容易造成资金沉淀，利用率低，又不利于实行资金统管和控制资金支出。我处硬性规定各项目不得开立银行账户，回笼的工程款直接汇入处在徐州的银行账户，项目部各项支付款项由处账户直接对外办理转账结算，实现了统收统支。同时注重财务收据和印章管理，财务收据和财务专用章一律由处财务科保管，项目部使用财务收据需到财务科办理领用登记手续，并说明用途，杜绝了项目部暗中擅自收款的行为，确保了工程款全部由处收回。

二是加强资金的计划管理，按照“先筹后用，量入为出，统一管理，控制使用”的原则以及坚持有计划、有审批、分轻重缓急，注重监督检查的资金使用制度，每月由财务科严格按照施工作业计划、预算定额、市场价格认真细致地编制资金收支计划，报处集体研究后严格执行，并注重日常跟踪检查工作，根据生产进度及变化情况，及时调整资金计划，平衡余缺，以确保施工生产的合理资金需求。

三是各项生产资金的管理。材料资金的管理和支付，大宗材料由处器材科寻找货源，招议标采购，组织供应。零星材料由项目部现场进行比价和限价采购，需支付的材料款由处直接支付给供应商。工资资金的管理和支付，每月财务科根据处经济考核小组审核无误的工资结算单将职工工资直接存入个人银行卡内，确保了职工工资的如实发放，堵塞了漏洞，维护了职工权益。现场经费由处核定周转金限额，每月初到财务科借支，月终报账后给予补齐。

其次要对物资实行统一管理和控制。就材料管理而言尤为重要，因为材料费在成本中占的比重较大，是影响成本的主要因素，因此加强材料管理是降低成本的主要途径。我处的具体做法是：

一是物资管理实行分级分权管理，处物资供应科和项目部供应部门为处两级物资管理部门，负责处施工生产需用物资的计划、采购、订货、储备、供应和管理。两级物资部门分级采购，形成处物资采购市场和供应管理网络。以集中采购取得批量优势，以规模经营获得大市场效益，以强化供应管理降低生产成本。对事关矿井安全的物资实行生产许可证、质量合格证、防爆合格证、煤矿安全标志采购管理，无计划无合同不入库，技术资料不全不入库，质量数量不符不入库，非正规渠道购买不入库的办法。

二是严格物资采购计划管理，机电器材部门每月根据施工计划、财务预算编制材料采购计划、设备购置计划，在平衡利库的基础上报处审批后分级采购，做到无计划不采购，计划外不采购，追加计划报处长审批。

三是实行处集中采购和现场零星采购相结合，对工程使用的主要材料、周转材料、机械配件，风动工具由处器材供应部门寻找货源，集中采购，形成批量的直接实行厂家定货，减少中间环节，降低采购成本，具备招标采购条件的由处组织招标采购。对于一些零星材料由项目部货比三家，比价和限价采购，并严格限制不平衡利库多头采购造成物资积压的浪费行为。

第三要对成本实行集中管理和控制。成本控制是经营管理工作的重点和主要内容，成本控制的好坏将决定企业经营目标能否实现。根据我处多年的工作经验对成本核算和控制在形式上要实行会计人员委派和会计核算报账制，以便及时真实地反映工作中的薄

弱环节和不足之处，及早发现问题，制定措施和改进意见，不断加强管理。对项目部实行以安全为重点，效益为核心，工期为主线，质量为根本，定额为标准，项目为对象的承包集团收入与项目最终经营成果挂钩的一项目一承包，一项目一考核的全过程负责制承包考核办法。以项目最终成果来衡量承包的好坏，评价承包人的成绩。我处的具体做法是：

首先是年初制定总的成本控制目标，以指导全年成本降低工作。

其次是对每个项目在开工前都要进行预算费用构成分解，并通过科学的分析，测算平衡来确定各成本项目的控制目标，实行目标管理，以达到降低成本的目的。

最后是进行各成本费用项目的过程控制。

一是对材料费的控制，实行物资的集中采购，招议标采购，比价限价采购，减少中间环节，避免多头采购，降低采购成本和库存。加强材料验收入库工作，由验收员和保管员严格对照采购计划，供货合同，说明书及质保书，市场指导价，数量和质量共同进行验收，相符后办理入库手续，否则不予入库。在材料使用过程中，严格按照“两定一限”的办法领用材料，由项目领导、预算员审批后发料，并登记台账，月终进行考核，材料超支罚项目部50%，从工资款中扣除。同时注重材料的回收复用工作，对周转材料、低值易耗品实行租赁制度，其余能回收复用的材料、工具实行以旧换新制度，工程收尾阶段由器材及机电部门派员进驻现场进行实地盘点组织回收工作。

二是对人工费的控制，在井巷施工期以定额工效为基础，考虑到近几年新技术、新工艺、新设备、新材料的推广应用，原定额水平和工资单价偏低，把工效提高50%，以每一定额工日50元标准与项目部承包，并与成本、安全、质量、工期等挂钩，月终进行考核兑现。以上办法的实施，将考核标准统一到定额水平，基本上做到了公平竞争，避免了因工程条件不一造成的苦乐不均现象，极大地调动施工一线的生产积极性。对冻结工程、安装工程以及井巷工程准备期和收尾期实行工资含量系数和固定人工费总额与成本挂钩的办法控制人工费支出。

三是对机械费的控制，实行设备使用与维护相结合原则，谁使用，谁维护。单人使用设备实行专责制，主要设备实行包运转、包维护、包检修的包机制，凭证操作，主要管、线、缆装置，实行区域负责制，分片包干的管理办法。设备折旧费用实行租赁制，签订租赁合同，使用完后必须及时退库并保证完好，不完好的维修费用由项目部承担。设备维修费用实行费用包干到班组及个人，并与工资挂钩，最大限度的控制机械费支出。四是对各项管理费控制，各项管理费绝大部分属固定费用，在成本中占有一定比例，且弹性较大，稍不加以控制就会对成本造成一定影响。因此管理上不能忽视，要从严控

制。我处对此项费用主要是采取制定费用开支标准的办法加以控制的。

第四要对人力资源实行集中管理和控制。我处人力资源实行统一管理，工人由处劳工部门管理，干部由党委工作部管理，由处统一招聘、培训、调配、考核、任免和建档，项目部无招聘和调配权，处根据各项目部的生产进度和需要，及时调配，基本做到了人进其能，减少了人员窝工，避免了各项目部人员的苦乐不均，职工收入逐年提高。各种持证上岗率达100%，职工队伍稳定，素质不断提高，促进了企业的发展。

五、以审计监督和考核评价为保证

加强审计监督和绩效评价是搞好经营管理工作的有力保证，它是综合反映各项管理制度的执行情况和工作目标实现情况，保证企业生产经营活动健康及有序的运行。目前我处按照现代企业管理的要求，建立和完善了各项指标考核体系和审计制度，及时开展竣工项目经济承包审计、经济效益审计、领导干部离任审计、财务收支审计以及其他专项审计工作，全面地对各单位经济指标完成情况进行考核及评价，对成绩突出的经营者给予精神和物质上的奖励，鼓励其再接再厉，对指标完成较差的帮助其找出差距，确保各项工作目标的实现。

六、实行集中管理的几点体会

一是实行集中管理要体现一个“狠”字。实行集中管理不狠不行，首先主要领导要下狠心，要大力支持，分管领导要下大力气组织，职能部门要精心运作，各单位要密切配合，不能患得患失，要忍得住阵痛，不能偏听偏信各单位强调这原因或那原因，否则很难实现。只要下定决定，走起来，工作中的一些矛盾在执行过程中的不断改进是会化解的。

二是实行集中管理要抓好一个“严”字。要严字当头，严格按制度办事，按计划执行，并注重日常跟踪检查，对违反规定者要严肃处理，并持之以恒，不能畏惧困难，而半途而废。只有严格管理，才能把集中管理工作有声有色的开展下去。

三是实行集中管理要搞好一个“细”字。抓集中管理要细心运作，统筹兼顾，细致安排资源计划，经常跟踪检查计划执行情况，及时平衡余缺，尽量减少工作失误，确保生产经营的需要。

四是实行集中管理要取得一个“信”字。要信字为先，要打消项目部的顾虑，只要是项目部合理的资源需求，必须及时足额的供应，取信于施工一线，消除顾虑，乐意配合。

做到以上几点，集中管理工作也就不难做好。目前我处各项目不论项目大小，距离远近，哪类工程都实行人、财、物集中管理和会计集中核算，对成本费用进行全方位监

控。月终报账时都能对照材料消耗定额、市场价格、核定的工资额以及各项管理费用开支标准进行严格的审核和控制，运转良好，效果明显，已步入了良性循环的轨道。

但距集团公司、公司的高标准、严要求还有一定距离。今后，在公司的正确领导下，我处将进一步完善经营管理体制和制度，落实经济责任制，实行精细化管理，巩固已有成果，推新出新，全面推进经营管理工作上水平，为努力开创公司经营管理工作新局面作贡献。

篇2：浅谈煤炭施工企业经营管理

中图分类号：G293.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）22-0112-01

经营风险是企业在市场竞争条件下的必然产物，贯穿于施工生产经营活动的全过程。一个施工项目经济效益好坏，不能只考虑施工合同结算价格的高低，而是要考虑市场因素、投标报价、合同条款、工程结算、内部管理等风险的大小。项目经营期间，一旦发生经营风险，势必会造成效益流失。把施工项目作为企业效益的源头，把风险管理作为企业管理的出发点和落脚点，是确保施工企业生产经营健康安全发展的重要保证。

一、充分认识经营风险对企业效益的影响

企业的经营风险，是由于内外部环境及各种难以预计的因素影响，在一定时期内导致企业实际经营成果与预期发生偏离，可能造成一定的损失。许多施工企业仅考虑安全风险，认为只要不出安全事故就是政绩，而忽略了经营风险对企业效益的影响。企业经营是以赢利为目的，利润往往与风险同在，从某种意义上说，获取效益的过程就是险中取胜、险中求利的过程。正确识别风险、确认风险、评估风险、回避风险、分散风险、转移风险，做到事前防范、事中监控、事后处理，就能在发企业经营过程中稳中取胜，从中获取利润。所以，加强对企业经营风险控制的研究，客观地分析经营风险的成因，识别经营风险的主要表现形式，正视存在的经营风险，将风险管理有效融入企业管理的每个环节，嵌入企业的日常经营管理活动中，做到尽早发现风险，聚焦风险及时应对，才能实现风险管理与各项经营管理业务完美对接，才能消除可能出现的经营风险，从而获取更大的收益。

二、施工企业经营风险的主要表现形式

（一）投标报价风险。投标是建筑施工企业承揽工程的主要手段。在目前建筑市场“僧多肉少”、竞争不规范的情况下，施工企业为了中标，往往低于成本价投标，目的是想低价中标后，再想方设法从其他渠道争取补偿。但低价中标中蕴含着很大的经营风险，主要表现在投标成本回报上，以及标价盈利空间的不确定性上。一旦低价中标，则可能承担施工过程中的一切经营风险，如果施工企业没有一整套行之有效的成本控制措施，不能彻底消化压价让利因素，承建的项目必将出现亏损，使企业遭受损失。

（二）合同履约风险。施工合同条款中的质量、工期、安全、价款结算、工程款拨付方式及人工、材料、机械设备价格等许多条款，均影响着施工项目最终效益，而这些问题与合同的不规范签订和不正当履行有着密切的关系。但施工合同签订时，大多为业主提供的格式文本，合同条款基本形成，难以修改，业主往往利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，附加某些不平等条款，如果施工单位不认真审核合同条款，存在遗漏或责任义务不清、签证索赔不明确等情况，将会在合同履约当中面临巨大的潜在风险，致使承接工程项目初期就处于非常不利的地位，因合同履行中的不确定性，直接增大了经营风险系数。

（三）工程结算风险。工程结算数额的确认，主要是业主不及时进行工程验收或不确定最终工程造价，导致工程款不能及时拨付，造成潜在经营风险。一是已完工程项目业主不及时办理工程验收和竣工结算，或以需要进行工程造价审计为由，不确定交工时间，拖延竣工决算时间，使工程尾款、质保金出现缩水和回收风险；二是在施工过程中，经常出现工程设计变更、隐蔽工程及合同外工程增减工程量，但合同外增加的费用与业主洽谈中一般难以得到补偿。

（四）资金收支风险。从目前施工合同条款看，工程进度款拨付率一般在70%-80%之间，各类质保金留5%-20%，即每月已完工程结算，业主最多只能支付70%-80%进度款，有时在资金紧张的情况下，业主还不能按合同约定比例拨付进度款；有的业主大量使用承兑汇票支付工程款，或“戴帽”将工程款抵账材料款，工程竣工后，到期的项目尾款和质保金不能按期释放，使施工单位资金周转困难，形成坏账风险。特别是近几年，建设领域的工程拖欠款问题日趋严重，愈演愈烈。巨额的工程拖欠款带给施工企业的风险已反映出利息负担沉重，资金周围困难，经营步履维艰，坏账风险增大，随时还面临拖欠工资或被分包商和供应商诉讼的风险，直接影响企业的生存、发展，甚至危及社会稳定。

（五）内部管理风险。有的施工企业基础管理薄弱，机制不活，人员素质低，因管理引发风险造成企业损失的现象时有发生。一是施工组织问题。由于施工工艺不合理、技术方案不可行、一线工人技术程度不高，造成施工中工期、质量、安全出现问题，形成项目施工风险，增加工程成本支出，造成利润流失；二是物资管理问题。由于工程项目建设规模大，时间长，建筑材料受市场影响，物资涨价风险，但同时也存在施工现场材料损失浪费严重，造成材料成本超支；三是合同外工程签证资料管理问题。对合同外工程、隐蔽工程及因甲方原因造成停窝工损失签证资料不齐全，该结算的缺乏证据支持，形成效益流失；四是人力资源问题。管理和技术人员流动频繁以及人员总量过剩关键人才不足，削弱了企业市场竞争能力和抗风险能力。

三、施工企业经营风险控制对策

（一）做好项目前期调研，理性投标。施工企业要生存发展，投标、承揽工程项目是企业发展的基础。一是项目投标前要充分考虑项目的可行性，并能够对各类风险有预见性识别。在投标报价时，应准确把握成本构成的各要素，使报价准确合理，防止低价中标带来的效益风险；二是对拟投标项目的业主资信情况、项目风险、投标报价进行综合分析，慎重投标，坚持事前算赢，降低项目经营风险。

（二）健全合同评审制度，严格合同管理。一是合同签订前，企业法律部门要介入，要对合同的风险性进行评估，防止合同中不利条款的出现，把合同履约风险隐患消灭在评审阶段；二是在合同谈判中，要力争把涉及的合同外工作量、材料调差及后期遇到的竣工结算方式和时限等问题在合同条款中加以细化和确定；三是合同签订时，要实行合同的集中审查、会签、审批和管理，重大合同由工程、企管、财务、采购、法律、审计等部门联合评审，防止在合同条款上出现漏洞，降低合同履约风险；四是合同签订后，要对承接该工程的施工项目部人员进行合同交底，明确承包人的合同责任和工程范围，使施工项目部认真履行合同条款，按合同要求组织施工，防止合同纠纷。

（三）加强工程结算工作，提高项目效益。一是施工方完成合同约定的工程后，应在约定期限内向业主提交完整的月度结算资料与竣工验收报告，紧盯结算工作，决不留下尾巴和后患，防止工程结算不及时、不完整，给企业带来损失；二是加大已完工程结算力度，减少结算周期，降低未完施工规模，提高存货周转率；三是在施工过程中，要注意收集和整理工程签证相关资料，对发包人单方面反复进行的工程造价审计、缩水和罚款，要充分利用法律武器，适当提出违约要求，维护企业利益。

（四）强化内部基础管理，降低经营风险。一是建立健全全面风险管控体系，形成更高层面的风险管理组织，从全局观分析和管理风险，共享各种风险信息和资源，齐抓共管，统筹协调的管理机制，为企业提供风险管理方面的决策支持；二是项目中标后，总部要统一组织协调配备相应管理人员，同时配备业务精干的计划预算、施工技术、物资设备和财务管理人员，做好成本预测、成本计划、成本核算和成本控制等基础管理工作，使项目部从进场到竣工全过程工程成本处于受控状态；三是加强资金集中管理，建立资金结算中心，由总部资金结算中心按审批的资金预算下拨项目所需资金，从资金管理中控制财务风险；四是在发生合同条件变化时，要及时搜集会议纪要、工程图片、变更通知等重要资料，为合同争议准备证据，也为工程索赔打下基础。五是加强应收账款管理，及时核实各项应收款项，夯实结算基础资料，加快工程结算进度，面对不同甲方，采取不同策略，缩短挂账时间，及时确认债权，降低债权风险，防止资金缩水和流失；

篇3：浅谈煤炭企业资金管理

一、煤炭企业资金管理存在的问题及分析

(一) 资金管理模式落后

目前, 煤炭企业集团公司及各子、分公司至少设立两个以上的银行存款账户的现象普遍存在, 集团的资金分散在多个银行的多个账户, 结算速度慢, 资金调度不及时, 还要支付大量的结算手续费。同时资金闲置与短缺并存, 集团无法及时了解其资金结余、贷款、担保规模, 投融资工作做不到统筹规划。集团内各子公司资金中心没有形成全局观念, 都是独立在运作, 公司资金的整合优势没能发挥出来。由于账户繁多, 集团公司只能靠各个公司定期报送的现金流量表, 加以汇总后了解公司的资金状况, 集团公司无法对资金流动实施有效监控。

(二) 缺乏准确的现金流量预算, 信息失真直接影响企业管理者科学决策

由于资金管理制度不够健全, 虽已采用全面预算管理, 但是, 资金预算编制粗糙且执行偏差大, 对资金预算的重视程度不够。由于缺乏统一的资金计划、调控制度, 没有银行与企业信息系统的之间对接, 所以资金信息传递不畅。同时由于各子、分公司处于各自的局部利益, 不愿及时提供准确的相关信息, 阻滞信息流动, 造成信息严重不对称和不集中, 致使企业决策者难以实施有效的管理、监控和决策。

(三) 资金信息化管理程度低

尽管各家企业都建立了自己信息化系统, 但由于受资金管理特殊性影响, 在资金信息化管理方面仍然缺乏一个有效的交流平台, 造成公司总部和下属各分支机构不能共享信息。资金信息化管理程度的低下, 信息传递渠道不畅, 财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来, 致使公司资金管理多是事后的、静态的, 致使公司决策者难以及时准确全面掌握经营全过程的相关信息, 不利于对其进行资金的集中控制管理和统一的决策。

二、加强煤炭企业资金的管理和控制的对策

(一) 改进、完善资金管理模式

目前, 企业资金管理模式基本分为四类:报账中心模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。就晋城煤业而言, 现已成立了财务公司。它作为一个独立的法人公司, 是集团公司下属的子公司。财务公司充分利用电子技术, 搭建财务公司资金管理信息系统, 作为集团公司的资金结算平台, 以“财企直联”为基础, 以账户为载体, 通过网络, 内联成员单位, 外接合作银行, 实现集团公司的资金统一管理。

(二) 加强现金流量分析预测、资金流转过程的控制

企业要将现金流量管理贯穿于生产、管理的各个环节, 高度重视资金的支付风险和流动性风险。严把现金流量的出入关口, 对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。由于集团公司下属子、分公司行业、及所处发展阶段不同, 集团公司决策者要以具体情况实施差别财务策略, 提高资金使用效率, 增加资金投资收益。

(三) 推行全面预算管理, 保证资金的有序进行

面对外部经济形势复杂多变、企业生产成本压力不断加大等严峻形势, 我们应切实强化资金管理, 科学安排财务收支, 持续深化推行全面预算管理。尤其现金流预算要以建立严格完善的管理体系为保障。 (1) 建立全面、完善的年度现金流预算体系。 (2) 建立完善的月度、季度滚动现金流预算。在年度现金流预算体系下, 结合实际和预算完成情况, 建立完善的滚动资金预算体系, 并根据管理需要和实际情况, 对年度预算不合理的部门进行及时调整。 (3) 加强现金流量分析, 建立科学的分析体系。通过分析, 总结特点和规律, 找出存在的问题, 并提出进一步加强资金管理的意见、措施, 从而提高资金的使用效益。 (4) 同时, 充分发挥财务公司“结算中心”和“金融服务中心”的作用, 逐步加大对各子、分公司的资金归集力度, 优化资金结算流程, 辅助子公司对外融资。

三、探索多种监督方式, 确保资金的安全、完整

(一) 确实实施“会计委派制”

由于子公司成立的原因不同, 其管理模式、企业文化, 尤其是财务管理模式与集团公司往往有较大的差异。为保障投资者的利益, 快速移植集团公司企业文化和管理模式, 应当委派认同集团公司企业文化和理念的财务人员, 担任子公司财务负责人, 进行财务制度的建立和规范, 以及相关人员的财务培训。

委派的财务人员既对煤炭企业总财务负责, 行使所有者会计职能, 又对经营者负责, 行使企业内部会计职能。委派财务人员在行使所有者会计职能的同时还承担着内部审计的职能。该项制度的实施, 强化了事前、事中的及时监督, 同时, 确保煤炭企业内统一的财务政策的有效运行, 有利于资金管理和运用。

(二) 利用内控制度, 强化事前预防和事中控制

内部控制是一个贯通事前、事中、事后控制的完整流程, 企业应根据各种先进的企业内控模式, 结合自身的具体要求和实际情况进行本地化工作, 制定适合本企业发展的内部控制制度。在制度执行过程中, 把监督关口前移, 将更多的精力放到强化事前预防和事中控制, 保证煤炭企业各项经营活动都在严格的程序下进行。并且根据企业的发展情况和遇到的问题, 及时修订和完善相关的企业规章制度, 至少每年对资金管理相关制度进行修订和更新, 核算最佳现金流量, 调整货币政策, 完善资金控制, 确保企业的生产经营。

(三) 把资金管理的运营成果纳入评价标准

在对子、分公司考核指标中, 将资金管理列入主要考核指标。将现金流与收入.利润列为同等重要的考核指标.避免重收入.重利润.轻现金流的考核指标体系。通过制定存货周转率、应收账款周转率、销售的现金回款率、现金利润.往来款等项具体占用定额等评价指标.对各公司的现金流量情况进行分析和考核.从而避免企业陷入盲目追求扩大规模.投资泛滥的陷阱。

四、结论

资金管理作为一项专业性的管理工作, 资金管理模式和制度必须适时的随着企业的发展不断的调整, 建立和完善资金管理的运行机制和监督机制, 创新资金管理的理念、方式、方法, 实现优化企业金资金结构, 拓宽筹资渠道, 盘活沉淀资金, 提高资金使N用O.效7益, 2, 0促1使1Fi煤n炭an企c业e的财务管理工作迈上新的 (台Cu阶m。u从la而ti实v现et煤y炭N企O.业4健5康0) 、持续、稳定、和谐发展。

摘要：本文结合晋城煤业集团实际情况阐述了目前煤炭企业资金管理存在的问题, 以及从业务方面和加强企业监管两方面探讨了如何进行资金管理, 提升造血能力, 从而实现为企业发展提供坚实的资金保障。

关键词：煤炭企业,资金管理,监督

参考文献

篇4：浅谈煤炭企业的职业管理

一、当前煤炭企业职业管理的现状

1人员总体素质欠佳

煤炭企业在计划经济体制下形成的人员多、素质低的问题，难以一下解决。同时，由于煤炭行业艰苦、粗放、待遇不高等客观原因，很难吸引优秀人才的加入，甚至连自己的人才都在大量流失。

2人员结构不尽合理

主要表现在煤炭专业的人员比较齐全，而适应企业多元化发展的非煤专业及管理人才不足，具有强大竞争力的高科技人才更是匮乏；技术人员相对短缺，结构欠合理。煤炭企业的专业技术人员占从业人员比例大都低于其他行业平均水平；目前煤炭企业职工年龄结构偏高，人员老化。

3职业管理机制很多尚待完善

在用人机制上，受旧的干部人事制度的影响较大，尚未建立起真正能够实现“能者上、庸者下”的用人竞争机制；在收入分配上，并未完全打破“大锅饭机制，员工的积极性、主动性和创造性尚未得到充分发挥；在人才培训上，对各种人才的培养教育力度不够，总存在煤炭企业是粗重活，是单纯体力劳动，不需知识型或复合型人才的思想误区。同时，与其他国有企业一样，出于各方面的原因，在一定程度上存在“人才流失，冗员难减”的问题，长期发展下去，必然造成职工整体素质下降。

4收入水平、分配机制欠佳，亟待完善

由于受社会传统固有观念的制约，普遍认为煤炭行业是第一产业的代名词，苦、脏、累，生产力水平低下，行业歧视影响了工资比重，虽然近年煤炭行业经济效益向好，但工资增长仍滞后于其他行业，工资水平普遍偏低，从而也影响了分配机制的科学建立，也导致了人才流失，削弱了企业的竞争力。

二、煤炭企业职业管理应遵循的原则

1要坚持“以人为本、精干高效、公平竞争、末位淘汰、自由流通、动态转换”的原则，建立人力资源储备市场，

2管理人员能上能下，员工能进能出，工资收入能高能低，待岗富余人员竞争上岗或自主择业，真正实现人力资源的动态转换原则。

3坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，奖励与惩罚同时进行，以奖励为主，惩罚为辅。

4建立科学的职业生涯管理规划，开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现。

三、加强煤炭企业职业管理方略

1抓住职业管理的有机结合点

企业与员工在利益追求上是一致的，是职业管理的有机结合点。一个企业、一个组织的存在与发展，离不开员工的努力工作；一个员工的发展，也离不开组织。组织与员工是相互依存的关系，两者都是为了求得良好的发展，这是目标上的一致性。而煤炭企业由于行业性质使然，工作环境艰苦，现场安全隐患多，许多优秀人才都不愿意从事这一行业，造成人才的缺失或流失。所以要寻求煤炭企业的发展，就必须着力创造良好的企业环境，着力建立企业与员工的“利益共同体”。使员工成为企业实实在在的主人，使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。这是吸引卓越人才为企业发展效力的有效激励措施之一。

2优化员工与企业的匹配

企业的利益共周体，是以企业与员工之间的相互选择、相互认可和相互接纳为前提的。随着自主择业、双向选择的市场化就业机制的逐渐形成及实施，任何企业在招聘、选拔、录用自己需要的人才之前，都会进行必要的组织分析、工作分析、人员分析等，以便招到最合适的人才。煤炭企业也不例外，必须考虑员工在理想、价值追求、能力、经历等方面有什么要求和想法，而本单位在组织、工作、人员上又有什么条件和规定，只有当用人企业的要求与寻求相应职位的应聘者的条件相匹配时，双方才会一拍即合，才是企业对员工实施职业管理的开始。

3要创造良好的内部软环境

(1)建立“贤者上、平者让、庸者下”的用人机制。取消企业内部的行政级别，打破传统的工人和干部的身份界限，变身份管理为岗位管理。在管理岗位工作的就是管理人员，岗位发生变动，其工资及相关待遇也相应变动，按新岗位发放薪酬，形成以能定责、以责定岗、以岗定薪、岗变薪变的有效竞争机制，实行全员竞争上岗。

(2)实行适合各类岗位特点的分配机制。对经营者实行“年薪制”，年薪收入与企业经营指标直接挂钩；对专业技术人员实行岗位定酬、任务定酬与业绩定酬相结合的分配办法；对一般员工实行以岗位工资为主，绩效工资为辅的岗绩工资结合的分配办法，充分调动苦、脏、险、累岗位员工的积极性；对有贡献的专业技术人员实行项目成果奖励、技术创新和新产品商品化的新增利润提成、技术转让及与此有关的技术开发、服务和咨询新增收入净利提成、关键技术折价入股和股份奖励、股份期权等分配办法；对于贡献突出的专业人才可在一定年限内实行企业年度特殊津贴，或者重奖。

(3)根据不同的对象，加强绩效考核，实施不同类型的激励与约束机制。按照“效率优先，兼顾公平，工效挂钩”的原则，以“细化指标分解，量化标准考核、刚化奖罚兑现”来提高员工的积极性。

4建立健全企业安全教育管理制度

对于重瓦斯、重火灾、重涌水、重片帮冒顶的采区，对于危险程度高、人的不安全因素比例大、事故发生相对频繁的单位和地点，可采用安全评价的方式，在全面挖掘系统危险因素的基础上，实行全员危险预知和预控，提高全员对危险的认知和预防能力，强化岗位的安全互保和联保，加强安全监督、监察的力度，实行重奖重罚和行政处罚。要将监督、监察和企业管理分开运行，对企业领导实行适时的安全警示制度，对企业的职工实行适时的安全教育与管理制度。

5要加大人才资源的开发力度和员工培训教育

积极推进岗位培训、职业教育、继续教育、学历教育，加大人力资源开发力度，加速人才培养，努力提高职工素质，优化人力资源结构。通过与高等院校联合举办研究生班，培训高层专业人才及决策层领导干部，造就一批整体素质好、应变能力强、决策水平高的复合型团队；同时，根据生产需要，每年推荐一定数量管理和技术人才到大专院校进修，培养自己的技术骨干，建立稳定的技术队伍。充分利用社会办学力量和企业培训条件，对员工进行安全、技术、岗位及职业教育等方面的培训，更新员工知识，培养员工学习能力，全面提高员工素质。在抓好安全、技术、岗位及职业教育的基础上，利用各种条件和渠道培养大专以上高层次专业管理人才，积极开展全脱产、半脱产、不脱产等方式的学历教育，改善企业员工的学历结构、职称结构及专业结构。

6职业管理规划是企业长盛不衰的组织保证。企业要站在战略的高度来认识它，任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。

四、在实施职业管理过程中煤炭企业员工应做到的几方面

作为员工个人，应做到：

(1)管理人员要从企业的整体利益出发，把发现人才、储备人才、提拔德才兼备的人才以及培育人才作为管理的目标，任人唯贤，人尽其能。

(2)企业员工要不断提升自己的业务能力。员工必须具有开拓、进取、创新精神，要积极提高自己的综合文化素质，培养自己的持续学习能力，积极朝专业型人才和复合型人才发展。

(3)在艰苦的环境下，煤炭企业员工更应发挥强有力的团队精神。要从企业整体着手，视企业为家，视同事为手足，相互帮助，相互协作，这样企业才能迅猛发展，长久受益。

篇5：浅谈煤炭企业作业成本管理

关键词：煤炭企业;企业成本;成本管理

在市场经济条件下，企业成本的高低直接影响企业经济效益的好坏。因此,加强成本管理,降低商品综合成本,是企业生存和发展的关键,同样的生产企业,谁的成本低谁就有竞争力,谁就能在市场竞争中立于不败之地。在煤炭市场化的今天，煤炭企业只有加强企业成本管理，实现经济增长方式的转变,才能够真正在竞争中获得发展。

一、煤炭企业成本构成的特殊性

煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体;二是煤炭生产受地质构造、储存等条件限制，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都会影响成本水平。四是人工成本比重较大，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，用人多且效率相对比较低，同时，工作环境恶劣，工人劳动强度大，各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的33%。五是生产组织和成本管理复杂。原因是煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分都在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。煤炭成本除固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、当前煤炭企业成本管理存在的问题

改革开放以后，煤炭企业经济增长方式开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。

三、更新管理理念，引入作业成本管理

作业成本法是高新技术环境下的一种新的企业管理理念。它认为产品消耗作业，作业消耗资源。企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列前后有序的作业的集合体。即以作业为中介，把资源消耗和产品形成紧密联系起来，作业是企业成本核算的基本对象，产品就是所有消耗作业的集合体。它依据不同成本动因即决定作业的工作负担和作业所需资源的因素。在核算中分别设立成本库，作业成本法是以作业为基础的。所谓作业是指企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、资源、方法和环境的集合体。作业成本法从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心上来，不是就成本论成本，而是把重点放在产品生产的前因(成本动因)和后果(作业耗费)上，通过对所有作业活动进行动态跟踪分析，可以更好地发挥会计决策、计划和成本管理、控制、分析的作用，把企业管理深入到作业水平，是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。

鉴于煤炭生产的特殊性，作业成本法在煤炭行业运用是可行的：(1)生产过程清晰，便于确定作业成本核算对象。煤炭企业生产过程包括开拓、掘进、回采三个主导工序，运输、供电、通风、排水等几个辅助生产环节，每个环节及其内部班组都可以作为作业中心进行成本核算。(2)成本结构稳定，有利于作业成本核算。煤炭企业生产成本主要包括工资、材料、电力、维修等主要固定项目，塌陷补偿费、安全费用、绿化费相对变化较小，变动因素较少，便于分作业进行成本核算。(3)现有生产技术水平较高。目前，我国煤炭企业通过不断的技术改造，加强新设备、新技术、新工艺的应用推广，网络化、信息化水平不断提高，为实施作业成本法核算创造了良好基础。四是企业管理观念发生了变化。随着市场经济的发展，我国煤炭企业不仅逐步改变了传统的成本管理思想而且了接受新的管理理念。如引入了内部市场化机制，模拟内部市场，控制成本，提高效益。思想的转变，为推行作业成本法创造了一个良好的内部环境。

煤炭企业推行作业成本法，要根据自身特点和实际情况，采取切实可行的方法。煤炭企业实施作业成本法的一般步骤包括：

(一)识别资源成本

资源成本是为完成各个作业而发生的，包括职工薪酬、材料、电费、折旧、修理费、安全费、维简费、资源使用费、塌陷补偿费等项目，这些项目是现有原煤核算的主要成本项目。目前，完成各个作业的成本没有在会计账目中直接反映，需要识别，详细划分。

(二)确认主要作业，划分作业中心

一个作业中心就是生产程序的一部分，每一个作业就是一个成本核算对象。进行作业分析，确认主要作业，是实施作业成本法的基础。作业成本系统根据煤炭生产工艺和作业流程划分作业，确定作业中心。首先，先按各个生产部门如开拓队、掘进队、采煤队、通风队、安装队、机电队等进行归集。再按煤炭生产的主要生产环节和工艺划分为开拓作业中心、掘进作业中心、采煤作业中心等。对辅助作业部门可划分为机电、运输、通风、巷修、堵水、机修、皮带作业中心等。这样，向企业集团汇总时只反映流程作业的成本信息，而对煤矿内部可提供详细的信息。

(三)归集资源成本，细化成本核算

将归集起来的资源或投入成本分配到每一个作业中心的成本库中，成本库是指以某一成本动因解释其成本变动的成本。成本库是按作业中心设置的，每一个成本库代表它所属的作业中心所引发的成本。在煤炭企业中，由于开拓、掘进、回采三个主导工序分别由不同的区队组成，因此，同质作业的区队可以归入同一成本库即同质成本库。通过同质成本库的设立，可以解释成本动因变化的原因，在成本分析过程中，通过同行业、历史数据对比，提供可靠依据。

(四)将各个作业中心的成本归集到原煤成本

月未，根据各个作业中心所发生的各种费用，计算出各作业中心的成本。然后将各作业中心的成本结转到原煤，计算出原煤总成本和单位成本。

四、管理机制上创新推行内部市场管理

推行作业成本核算，还需有效的控制和激励机制，推行内部市场管理，变原来的行政管理为市场机制调节，各作业中心之间，互为市场主体，互为结算单位。企业根据倒算法在每月给各作业中心下达成本指标，各作业中心内部在月初组织生产时，就能有计划地把成本指标分解到生产班组中去。从月初生产就开始控制成本，在生产的同时算经济账，计算本单位的投入产出比是多少。这样一个各作业中心就形成了一个小的以经济效益为中心的单元，各个小单元的成本控制住了，矿上自然就控制住了成本。针对这种管理机制，一些任务量不饱满的作业中心在月初根据生产任务计算本单位投入产出比时，一旦发现可能亏损，就想方设法找活干，以多余的工作量来弥补亏损额，从而提高本单位职工收入。主观思想由被动转化为主动，使长期以来形成的自上而下的管理机制得到了创新。

篇6：浅谈煤炭施工企业经营管理

摘要：目前，随着社会的发展，市场经济的发展，销售管理对企业发展起到

了越来越重要的作用。我们可以肯定，一个企业的兴盛衰败很大一部分在于管理的好坏，好的管理促进企业的发展，相反的，管理不好，企业内发展也不会好。煤炭企业也不例外，在我国，煤炭企业在销售管理上存在这很多问题，这对企业协调发展，可持续发展有着很大的影响，所以，各个煤炭企业需要高度重视销售管理，需要通过各种方法手段来提高企业的销售管理水平。本文通过分析目前煤炭企业的销售管理模式以及所存在的问题，并根据出现的问题提出相对应的策略。

关键字：煤炭企业；销售管理；策略

一、煤炭企业销售管理在煤炭企业经营中的重要性

一个好的煤炭销售管理对于煤炭企业的繁荣发展起着重要的作用，可以提高煤炭的销售等等，下面就是销售管理的重要作用。

1.1 可以完善煤炭企业经济管理制度

销售管理制度是目前现代企业管理制度的重要内容之一。销售管理做得好，在很大程度上可以提高企业的整体管理水平。所以，煤炭销售管理得好可以完善煤炭企业的现代经济管理制度。

1.2提高煤炭企业的市场的占有率。

销售管理的好，不但能及时有效的了解掌握市场的情况，有效的把握时机，还能通过所了解的有效信息，针对市场行情设计完善对应的销售策略，以此来提高煤炭产品的交易金额，从而提高煤炭企业在市场上的占有率。所以，煤炭销售管理得好可以使煤炭企业的市场占有率提高。

1.3提高整个煤炭行业的销售管理水平。

一个煤炭企业销售管理水平做的好能在很大程度上带动着整个行业销售管理工作向前发展，极大的促进企业的进步，煤炭行业整体销售水平就有很大提高。所以，煤炭销售管理得好可以提高整个煤炭行业的销售管理水平。

二、煤炭企业销售管理的模式

一个企业要想在日渐激烈的市场竞争中有长远的发展，就必须走集团化的道路，煤炭企业也不例外。但是，在煤炭企业进行集团化之后，企业的市场环境以及内部环境都发生了很大的变化，为了适应这样的环境，促进企业目标的快速实现，煤炭企业建立了一下三个销售管理模式。下面就是三个具体的模式。

2.1 集团统一型模式

集团统一模式是煤炭企业管理模式的一个基本模式。它主要是将企业的所有业务集中统一管理。这个模式的基本特点是：集团会设立一个专门的机构，通过这个机构来对整个集团的销售工作进行全面的监控负责。就是说，集团会对整个企业的煤炭销售业务进行统一的计划和管理，下面的分公司会按照上面总公司的销售计划进行作业生产。它是一种集团集中统一下的销售管理模式。这种销售模式中的所有业务是以集团为中心的，基

本上所有相关的事项安排都是由集团直接安排的，包括销售人员的责任任命。除此之外，煤炭企业的 总集团还要向分公司下达一定的销售、考核指标，而分公司就需要按照上级所给的指标认真负责的完成各项任务，达到指标。这种销售管理模式是对集团整体优势的发挥非常的有利，对集团优化各种设备，资源的配置十分有利，使集团的资源能够合理充分的得到利用，除此之外，为集团统一协调指挥各种计划活动提供有利基础及条件，提高集团的办事效果效率。从而使集团的整个工作效率的到提升。有优点就有其缺点，一方面；这样的销售管理模式对企业中销售人员的销售水平以及素质品质都有很高的要求，销售人员效率好了，那么整个集团的销售业绩就会得到提升，相反的，销售人员的管理水平不好的话就会使企业的销售业绩下降，最终使企业的发展走下坡路。所以，一个煤炭企业要想持久繁荣的向上发展，就必须要投入大量的物力财力来提高销售人员的技能，管理水平，提升其专业技能。另一方面，这样的销售模式会削弱分公司工作生产的积极性，影响了分公司的发展。

2.2 分公司统一型模式

分公司统一型管理模式是煤炭企业销售管理的另一种基本模式，它是一种分公司集权下的销售管理模式，它的特点是：一方面分公司是煤炭企业销售决策的设计决定单位，又是销售计划的实施单位，即分公司既要决定自己以后的销售计划，又要按照自己的计划来执行。这种模式就是分公司拥有了一定的营销战略权利，分公司要对它所管辖内的煤矿的所有销售业务负全部的责任。这种销售模式的主要优点就是：它有利于分公司的统一指挥以及能够统一规划公司资源设备的使用。促进了分公司的快速发展，使分公司做大，做强，提高分公司的竞争力。而它的缺点就是，不利于企业整体优势的发挥，分公司在这方面很容易产生本位主义的思想，以自己的利益出发而忽略了企业整体的利益。

三、销售管理存在的问题

目前我国煤炭企业在销售管理中存在的很大的问题，出现各种各样的状

况，而这些问题的存在极大的影响了煤炭企业的发展。一下就是所分析出的存在的问题。

3.1过于单一的销售渠道

在煤炭企业中，销售渠道相对比较单一是当前我国煤炭销售管理过程中存在的普遍问题，而一般的销售的渠道主要的有两种，一是间接销售，二是直接销售。这两种销售方法都会通过各自的优势来为企业带来利润。在这其中，煤炭企业直接渠道销售的对象有冶金，化工，电力和建材等。但是，在我国，媒体企业几乎都重视直接销售而忽略了间接销售，太过于重视直接销售。而造成这样的原因：一是冶金，化工，电力和建材这四大行业在煤炭的需求上是很大的；二是普通的居民和小型的企业对于煤炭的销售是很少的，而且需求非常的不稳定。因为第二个原因，所以导致了煤炭企业需要借助中间商人为小型的煤炭用户提供他们的需求，形成了间接销售渠道。但是，小型用户的利益少，大型煤炭用户利益大，不存在信誉不好的问题，所以企业直接忽视间接渠道。因为煤炭企业主要只有直接和间接销售的渠道，所以这两种渠道格局收到市场很大的影响，而且有极大的盲目性，严重的导致企业之间恶性价格竞争，影响煤炭企业繁荣发展。

3.2 缺乏素质高的销售人员

销售人员的素质会影响着煤炭的营销量，最终会影响整个企业的收入。但是，目前我国的煤炭销售人员的素质都不高，缺少现代销售知识以及市场营销知识和技术。出现这样的问题导致销售人员能力较差，而大部分企业往往忽视对这些销售人员做各方面的培训和能力加强，最后导致销售人员不能适应现代销售环境。更有甚者，因为销售人员本身的素质品质不高，在销售过程中与顾客发生矛盾或者进行不合理的交易，直接造成企业利益受损。因此，一个企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出就必须提高销售人员的各方面素质。

3.3缺乏市场调研

缺乏对市场的调研是目前我国煤炭销售管理过程中出现的又一个重要的问题。不管是煤炭企业还是其他企业，在营销产品过程中必须重视当地市场的调研和以及对其进行分析。企业只有清楚当地市场的需求情况以及竞争对手的情况，才会设计制定正确的销售策略，才能在激烈的竞争中获得优势。但是，我国大多数煤炭企业目前并不十分重视对市场的调研，大部分企业的销售策略都带有一定主观性和片面性，以自己的想法去理解市场，这样非常不利于企业产品销售。

四、煤炭企业销售管理对策

4.1 拓宽销售渠道

煤炭企业销售渠道的建设是解决煤炭销售管理问题的重要一步，企业在着重直接销售之时，应该同时要提高间接销售的力度。企业出了在现实市场进行产品销售，还可以在网上进行销售，现在科技网络发达，在网络上进行产品销售不成问题。与此同时，还要求分公司与总公司的密切配合。总公司要均衡不同分公司的销售渠道，统一管理，做好各个分公司的销售管理。只有这样，才能在整体上提高煤炭企业的销售管理水平。

4.2 加强销售人员素质的培养

搞好销售工作的基础是有一直高素质的销售队伍。一个企业要加强对销售人员素质的培养。第一：提高对现代销售知识以及市场营销知识和技术的掌握。充实的现代市场营销知识和高超的技术是高素质销售队伍必备的技能。只有有了这些才能做好工作。第二:提高销售人员自身的道德素质。没有良好的道德素质，在做销售工作时会出现影响企业形象，损害企业利益的事情。制定一定的制度，让销售人员在工作时有一个规定、底线。

4.3 着眼市场调研

重视对市场的调研，在这里主要包括两方面：一方面是要对当地市场供需情况的调研以及当地竞争对手进行调查分析，对当地资料的掌握和分析可以让企业策略制定者做出有效的正确的销售决策。另一方面就是企业需要对国家大方向的政策有所了解掌握，根据这些政策调整销售策略，为企业争取更大的利益。

五、结语

煤炭企业的销售管理水平影响着企业的长远发展，甚至关乎企业的命运，通过上面的探讨分析，我们可以知道，现在在企业销售管理中存在这很多问题，为了企业很好长远的发展，我们需要从拓宽煤炭企业的销售渠道建设、着重对市场的调研力度等方面做好销售管理工作，提高企业利益。参考文献

[1]陈聚.煤炭企业集团销售管理主要问题分析.2010（9）

篇7：浅谈煤炭企业企业精神及其培育

浅谈煤炭企业企业精神及其培育

培育和发扬企业精神，是煤炭企业建设三个文明的重要内容，也是矿井精神文明建设和物质文明建设之间的重要结合点。为进一步认识煤炭企业企业精神，培育和发扬煤炭企业精神，笔者在此做以下浅谈。

一、什么是煤炭企业企业精神

企业精神，首先是群体精神的一种。群体精神，是个体精神的集合，融合和扩展。毛泽东同志为刘胡兰题词“生的伟大，死的光荣”是要学习她为新中国的诞生而不懈奋斗的精神，周恩来同志为雷锋题词要学习他“公而忘私的共产主义精神”，这两种都是一种民族和国家利益至上的精神，解放军战士“苦了我一个，幸福十亿人”是一种为人民利益勇于奉献和牺牲的精神，而“煤矿职工特别能战斗”精神是一种不怕困难，勇于战斗的群体精神，特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献的航天精神，更是中华民族自强不息的精神。

这些精神先是在某些个体身上集中表现出来之后扩展到整个社会的群体，成为这个群体所共有的思维方式、价值取向的行为准则或理想追求，也就是群体精神。企业精神，则是群体精神因为存在的范围不同而形成独特的“个体”精神。

企业精神，又是企业文化的核心内涵。企业文化作为一个文化范畴，又可以分为三个层次，表层企业文化，中间层企业文化，深层企业文化。

表层的企业文化包括：明确的企业目标、完善的规章制度、系统的娱乐设施、先进的技术装备、合理的劳动保护措施、先进齐全的文化教育设施、绿化、美化、亮化的矿容矿貌、精神饱满的职工队伍等。该层次的企业文化主要通过一定的物质形态表现出来，可以说是“物质文化层”。

中间层企业文化包括：企业成员明确行为规范，领导班子团结协作，干群关系亲密融洽，先进模范人物和党团员的先锋模范作用发挥得好，优良的企业传统作风、领导作风、职工工作作风等等，这个层次的企业文化主要通过企业成员的行为而表现出来的，所以也叫做“行为文化层”。

深层企业文化：是企业这个群体良好的精神状态和高尚的精神境界，是在正确的价值观念体系的滋养之下，长期优化而形成的企业员工的群体意识。此层次的企业文化主要表现为一种观念意识，所以也称为“观念文化层”，也就形成了企业精神。

所以说企业精神是企业文化层中最核心的内容，物质文化层和行为文化层当属企业精神的物质依托和外在表现。

企业精神，从本质上说，也是企业物质生产和经营活动高度发展的产物。正如上层建筑都是依附于一定的经济基础一样，企业精神的形成与发展必须依附于企业的物质生产经营活动的存在和发展。形成后的企业精神，就会对企业的物质文明建设产生影响，要么阻碍，要么推动，均要看其实质。

经历了计划经济、计划经济与市场经济相结合、社会主义市场经济等经济体制的煤炭企业与煤炭职工，在“煤矿工人特别能战斗”的感召下，形成了求真务实、团结奋进、顽强拼搏、开拓创新、不怕困难、勇于奉献的独特性强、战斗力强的行业企业精神。可是因为所处的地域、历史文化、经济背景等的宏观与微观的差别，煤炭企业精神，也会在文字、内容乃至实质有不同的表达和内涵，但彼此之间仍有共性，归结起来，主要有以下几个方面：

1．煤炭企业精神必须具有“精神”内涵，它是一种精神境界和群体意识，是对企业在物质文化基础上形成的行为文化的高度提炼和形象的概括。如大水头矿的“团结、奋进、求实、创新”等语言，体现出了全矿上下的行为准则、行动指南。但也有的矿井“企业精神”实质上表现出来的是“企业的行为准则或代表的企业形象”等。因而要注意在提炼或提法还需要加深一步。

2．煤炭企业精神必须符合企业的特点。每个企业都有自己的特点，有的表现在行业特点上，有的表现在组织形式上，有的具有地域性色彩，还有的与其文化传统有关。只有符合本矿井本企业的特色，才能与别的企业形成区别和对照，才能形成一个群体鲜明“个性”，才富有形象生动的感召力。

3．煤炭企业精神必须以一定的企业文化为载体。企业精神源于企业文化，而且也是其最核心的组成部分。企业文化的氛围，为企业精神的形成创造条件，也为其不断深化和升华提供源源不断的营养补充。没有企业文化的发展繁荣作基础，要么就形不成企业精神，要么既使提出来了也很难深化和发展，更谈不上促进企业的发展。

煤炭企业精神必须具有广泛的代表性。企业精神是整个企业所有员工共同的精神财富。富有感召力的企业精神可以使企业的每个员工铭之肺腑，成为其价值观念的核心内容。如果部分成员感到这个“企业精神”未将自己包括进去，在他们心目中不能引起共鸣，那就会影响到企业精神作用的充分发挥。

准确地把握企业精神的特点，是弘扬和培育企业精神的重要环节

二、企业精神在煤炭企业中产生的作用

一是弘扬正气的作用。良

好的精神状态和环境风气，对企业的发展起着促进作用，而颓废的、不健康的思想和风气，则会对企业和职工产生消极影响。树立起正确的企业精神，有助于矿工抵御不良思想和风气的影响，从而扬正气、干大事。正所谓风气正则人心顺，人心顺则精神振，精神振则事业兴。

二是激励斗志的作用。企业的每个成员都有着不同的思想素质和个性特点，把企业每个员

工的积极性调动起来，让每个员工都发挥作用，企业才健康发展，乘势有为。企业精神可以提供这种一个基本条件，让每个员工都在共同理想和信念的支持下，充分发挥各自的优势和特长，从而推动矿井各项工作任务的完成和安全生产经营管理目标的实现。

三是凝聚人心的作用。一个企业，一个团体，尤其是面对生死考验的矿工团体来说，只有利用一切可以利用的方式方法，使全体成员具有共同的价值取向，才能形成“合力”。煤炭企业的企业精神的作用也在于此。有了这种合力，在企业面对困难的考验时（如我矿东103遇到火灾）才能临变不乱、人心不散、队伍不垮、齐心协力、共渡难关。在企业面对市场的挑战中才能认清形势，把握机遇，群策群力，迎接挑战。

四是提高竞争力的作用。良好的企业精神能够鼓励每个矿工不断提高自己的政治和业务素质，主动地、创造性地开展工作，以正常的心理、正当的途径和手段开展公平竞争，使优秀的人才脱颖而出。我矿的创新精神就使争当岗位能手，提高工作效率和工作质量，开展技术革新和科技创新，提高矿井科技发展水平和经营管理水平成为每个员工的自觉行动。从而形成了矿井内合理的竞争机制，使企业进入了跨越发展的快车道，提高了企业的核心竞争力。

五是优化环境的作用。经过阵痛的煤炭企业，面对市场竞争的压力，既需要良好的内部环境，也需要良好的外部环境。增强矿井内部的凝聚力和向心力要靠企业精神；改善企业的外部环境，树立良好的企业形象，同样离不开企业精神。矿井的整体形象，恰恰是企业精神的外在表现。优化的外部环境将是煤炭企业在竞争中处于有利地位，从而得到不断发展。

可以说，企业精神的形成是“物质变精神”，那么企业精神作用的发挥则是“精神化物质”。

三、企业精神的培育

煤炭企业精神的形成，需要长期的精心培育，需要长时间的生产经营和精神文明建设的实践，需要在此前提下形成的企业文化作为基础，需要全矿上下每个员工长期不懈的努力。唯有如此，才能形成具有一定“个性”的矿井企业精神，从而促进矿井跨越发展。

煤炭企业培育企业精神，首先应该注意以下几个方面的问题：

一是要创造好经济效益和社会效益。通过科学的管理手段，实现每个阶段的安全生产经营管理目标，使职工的收入稳定提高。有了坚固的物质基础，企业精神才能得以产生、发展、弘扬。

二是要有良好的企业文化基础。各个层次的企业文化都得到健康的发展，员工有较高的学历教育、业务素质，企业重视文明单位的建设和思想政治工作，这样企业精神才能不断获得营养，其作用才能充分、持久的发挥。

三是企业要形成恪守企业精神的共识。需要企业每个员工都能充分认识到发挥企业精神的重要性。煤炭企业中的每一个员工，既是企业精神的倡导者，又是企业精神的忠实执行者和示范者。通过弘扬企业精神，形成一个坚强有力、团结一心，富有感召力、战斗力的矿工群体，使煤炭企业的企业精神发挥出其独特的作用，推动社会生产力的发展。

四、企业精神的形成和发展，大致要经过以下向个阶段：

一是酝酿阶段。在企业自身实践活动中，尤其是煤炭企业与大自然作斗争的实践中，会逐渐涌现出许多先进人物和典型事件。相关部门应及时发挥其蕴含的可贵的精神和高尚情操，并进行大力宣扬和提倡。在企业的实践活动中，由于环境和工作特点，还会形成一些良好的传统与作风，把这些传统和作风加以倡导和发挥，就是为企业精神的形成创造了充要条件。

二是提炼阶段。在酝酿阶段资料与条件积累的基础上，组织相关人员，进行深入的研究和探讨（包括参考和借鉴其它企业、其它行业的企业精神的某些要素），提炼出最能体现本行业、本企业及企业员工工作性质的特点，最有代表性、最容易被大家认可的词名和语言，并通过一定的形式确定下来，要求大家共同遵守，便形成了本企业的企业精神。

三是弘扬阶段。企业精神形成之后，要充分利用多种媒介，对其加以宣传，使之家喻户晓，深入人心，从而逐渐变为其自觉的思维方式和价值取向，从而在企业的可持续发展中发挥更好的作用。

篇8：浅谈煤炭企业的绩效管理

绩效考核作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分, 在煤炭企业中的应用越来越广泛。然而, 煤炭企业绩效考核工作由于受煤炭企业管理制度、工作人员素质以及企业内部信息不对称等因素的影响, 考核结果往往无法全面、客观、真实地反映整个企业的工作状况。如何有效、合理地进行煤炭企业绩效考核最大程度地激励员工, 使有限的报酬发挥最大的作用, 成为企业迫切渴望解决的问题。本文将试从分析国内煤炭企业绩效管理存在的问题入手, 对国内煤炭企业的绩效管理进行分析。

一、国内煤炭企业绩效管理存在的问题

1、将绩效考核等同于绩效管理。

很多国内煤炭企业简单地认为绩效管理就是绩效评估, 即绩效考核, 其实绩效管理远没有这么简单, 它还包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效反馈。绩效考核只是企业考核员工的一种手段, 是一个具体的过程, 它在绩效管理中投入的精力应该是最少的, 但许多企业却在绩效考核上花费了很多时间和精力, 制定了绩效考核表, 量化了考核指标, 将考核结果作为员工提高工资或晋升职务的一个标准。

2、绩效管理目的单一。

在企业, 绩效管理的一个重要作用是作为发放奖金或是职务晋升的依据, 这是煤炭行业内部分企业管理者所持态度。毕竟这样做既直接又方便。但是, 绩效管理的真正目的并不在此。其真谛应该是发现企业中存在的问题, 进而实施改进, 提高企业效率。

3、绩效考核缺乏系统性, 没有建立完整的考核管理体系。

煤炭企业通常仅仅将绩效考核视为一项独立的管理行为, 并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相“链接”, 从而形成完整的绩效管理体系。绩效考核的成果仅仅作为部门工资调整的因素之一, 忽视了绩效考核在人力资源开发中的重要作用, 无法为企业员工职业生涯设计提供有利依据, 考核结果也没有得到有效的应用。

4、考核过程缺乏公开性。

在煤炭企业的绩效考核中存在大量的“人情分”和“大锅饭”现象。根据国内有些学者的调研资料统计, 发现企业内部存在严重的偏误现象, 员工分数集中在80分以上, 考核出现了一边倒的状况, 并不能体现各部门绩效的真实情况。其中包括大量复杂的人际关系网现象, 这个也是目前国内大多数企业所存在的现象, 值得大家关注。

5、考核注重结果, 轻视过程。

绩效考核, 从某种意义上说是一个管理过程, 不能片面强调“秋后算账”, 更重要的是在考核全过程中发挥其“导控性”作用, 使考核对象能动态地调整自己的行为, 不断地改进工作。

二、对绩效管理所存在问题的改进建议

1、合理利用信息化平台, 增加考核透明度。

随着科技不断进步, 信息化平台被引入绩效考核体系。它以科学性、公正性受到众多的企事业单位认可, 适用开发范围不断扩大。目前国家很多事业单位如公、检、法等已经应用信息化绩效考核平台, 收到很好效果。

2、进行绩效沟通和反馈。

绩效沟通包括, 绩效理念的前期沟通, 绩效目标的反复沟通、绩效过程的反复沟通、绩效结果的积极沟通。绩效考核重要的作用在于它是一种导向, 指导企业工作方向。导向的来源就是绩效沟通与反馈。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因, 提出有价值的综合性绩效改进意见。通过正确的信息处理, 对管理进行“诊断”, 找出影响工作绩效“瓶颈”, 制定实施对策措施, 实现持续改进。其中理念的宣传和沟通是主要导向, 它将指导着其目标、过程等的形成和发展。而且, 沟通的不断反馈, 可以及时地了解在绩效考核中存在的问题, 并对所存在问题进行修正和进一步改进, 使得绩效考核能更好的煤炭企业中得到发展。

3、通过培训推动绩效考核。

受员工素质和传统人事管理制度束缚, 绩效观念在煤矿职工中并没有真正形成。成为阻碍绩效考核在煤炭行业发展与完善的原因。因此培养员工绩效观念是推动绩效考核在煤炭行业深化的关键。要分管理者和员工两个层面进行绩效培训。通过培训来推动员工职业化进程, 使员工的工作和表现符合企业制定的工作程序、方法、要求。让员工树立正确的绩效考核观念, 了解绩效考核的真正目的是发现问题, 提高员工绩效, 在帮助员工的同时实现企业绩效提高。

4、建立完善的绩效管理系统。

绩效管理基本包括四个方面:绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。随着时间的推移, 这四个方面是螺型上升的趋势 (PDCA循环, P、计划, D、实施, C、评价, A、改进) , 每一个方面又涉及到其他几个方面。只有建立完善的绩效系统才能充分发挥绩效管理作用, 调动组织和个人的积极性与创造力, 并持续地改进其绩效水平, 才能提高企业竞争能力。

三、结束语

煤炭行业绩效考核虽然是在外部环境的影响下起步, 经过多年的探索有了一定的进步。但是与一些其它行业比相对还很粗糙。因此, 在国内煤炭企业当中, 应当更多的加紧企业绩效管理制度的建立和实施, 使国内煤炭企业在国际当中, 增加企业竞争力, 实现其企业的快速发展。

参考文献

[1]、彭剑锋饶征孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社.2003.