房地产开发项目目标成本管理探讨论文（共8篇）
篇1：房地产开发项目目标成本管理探讨论文
⑴重视目标成本管理的调研阶段和制定阶段，从而有效地对目标成本进行进行预测和估算，并根据相关的调研情况对相关的方案设计工作以及目标成本进行考察和修订，减少目标成本与实际成本之间的差异，进而有效地减少成本超支和成本浪费的不良情况。
(2)在房地产开发项目中，对制定好的目标成本进行严格的落实，并在具体的招标过程中，将目标成本与投标的价格进行对照分析，根据具体情况来优化设计的方案，有效保证目标成本低于项目的总价，从而更好地保证相关项目的顺利进行。在这个过程中要及时地根据市场经济的变化和相关政策的改变等各种因素进行及时的汇报和采取相关措施，有效减低开发项目风险并为目标成本的充分落实提供保证。
(3)在对房地产开发项目目标成本管理工作进行优化的过程中，构建信息化平台和数据统计系统是非常有必要的。这样不仅可以及时地发现操作过程中的所产生的疏忽以及其他人为因素所造成的成本信息偏差和错误的现象，同时，可及时采取相应的方法对其进行补救。另外，还可通过对信息平台与数据库的分析，更为准确地了解到相关成本管理的情况，从而使得相关人员可有效控制项目风险，提高目标成本管理水平。然而，由于信息平台与数据库的构建是一项长期的工作任务，且需要及时给予落实，相关的信息和数据也需要及时的更新。
(4)在完善目标成本管理工作的同时，加强对相关管理人员的培训以及企业文化的创建。目标成本管理工作的要求非常高，不仅要求相关人员操作规范，充分掌握相关技术，还要具备对成本管理工作相关知识有一定程度的了解。由于目标成本管理工作非常复杂，且相关人员的流动性大，因而加强建设人力资源并完善相关目标成本的管理制度，可有效避免各种因素造成的成本管理工作的失误。另外，创建企业文化并对相关人员的责任感和成本管理意识予以加强，在一定程度上能有效提高房地产开发项目目标管理水平，从而推动相关企业的顺利发展。
4结语
房地产企业的市场经济发展情况在不断的稳定，相关的成本管理工作也越来越精细化。同时，有效的目标成本管理体系，不仅保证了房地产企业项目的顺利进行，也对有效地控制成本和提高经济利益提供了保证。但就目前情况了解，在具体的目标成本管理工作中还是存在着一定的缺陷，带来了不利的影响。因此，需要不断地探索实践，并采取有效措施加以改进，推动目标成本管理水平的提升，从而更好地促进房地产企业经济快速健康发展。
篇2：房地产开发项目目标成本管理探讨论文
随着社会经济体制的不断变化，房地产企业与人们的生产生活密切相关，在社会经济中占据重要的地位，并得到了越来越广泛的关注，而有效地目标成本管理工作对于企业的发展来说非常的重要，并在一定程度上可以为相关的企业带来相应的经济效益，并促进企业健康长远的发展。
1房地产开发项目目标成本管理
1.1目标成本管理的本质与概念在房地产企业项目的开发过程中，目标成本管理工作发挥着关键的作用，并在满足企业利益目标和方案决策要求的基础上，根据企业项目开发的实际情况，有效把控企业项目的控制、考评以及评价和分解等管理工作。在企业项目的发展过程中，目标成本的管理工作对企业成本管理的主动性进行了充分的发挥，并在对目标成本管理体系构建的同时，对合作方和企业内部的成本控制积极性进行了一定程度的调动，从而有效地对企业项目的事前和事后管理工作进行充分的落实，并在一定程度上减少了房地产企业面临的市场竞争压力。对相应的目标成本进行分解，并采取有效的管理措施。比如相关的合约管理、设计管理以及施工结算管理等，以此来提高目标成本的经济效益。
1.2目标成本管理的相关功能
第一，目标成本管理具有一定的控制功能，在房地产项目的各个发展阶段，将目标成本与动态成本进行有效比较，并根据相关情况制定相应的成本控制范围。充分准确地了解到房地产项目的目标财务情况与实际的运营情况以及项目经营情况与相应的成本控制情况之间的差距，从而有效地把控成本管理工作的重点以及促使中高层领导的项目决策更加合理和具有可行性；第二，目标成本管理具有一定的规划功能，并有利于相关企业更好地对成本进行分配，同时对企业的方案以及相关计划的制定都提供了一定的规划作用’从而更好地促使成本管理工作的有效和科学性；第三，目标成本管理在一定程度上具有约束功能，并对企业项目的成本配置提供了相应的标准和限制，减少了不必要的成本浪费，使全员参与到各个项目管理中去，进而对项目发展的各个阶段进行严格合理的监管，起到了一定的约束作用；第四，目标成本项目的管理工作，在具体的项目发展过程中，具有一定的激励功能，并对相关项目的收益情况产生了直接的影响，同时将目标成本管理工作与工作人员的利益相联系，从而激励相关人员的工作积极性，并使得自身的才能得以充分发挥，从而促使房地产企业总体管理水平的提升，创造出更多的经济效益和社会效益。
2房地产开发项目成本管理中存在的问题
由于房地产市场的持续发展，使得房地产开发项目的成本管理水平也在不断的发展。但据目前情况了解到，在房地产开发项目的成本管理过程中，相应的管理水平不一且较为粗放。虽然成本管理在企业经营管理过程中占据着重要的地位，但部分企业存在敷衍和在具体成本管理工作中不积极，只考虑项目自身成本利益而忽视市场经济等不良现象，从而使得成本管理的水平无法满足经济发展的要求，阻碍相关企业的快速发展。然而’在房地产开发项目中，主要存在这样一些问题：
（1）缺乏全过程和全费用的成本管理意识。据目前情况了解，很多房地产企业尤其是中小型企业，没有设立专门的管理部门来对成本管理工作进行有效地开展，甚至出现相关部门代替的局面，并且没有合理的进行成本管理，从而造成成本管理工作与房地产项目各个阶段的工作规划相脱离的现象。同时，由于没有健全的成本管理体制，进而影响整个项目成本管理工作充分发挥其自身的性能。
(2）在项目成本管理工作中存在不完善的前期成本情况的调査与探究现象。成本调研工作对于房地产项目前期的投资决策有着非常关键的作用，但部分企业由于时间和成本管理观念的影响对前期的成本调研工作比较忽视，并以项目原因的数据作为成本管理的依据，而没有对工程的实际成本情况进行考察，从而使得预算的结果与实际成本情况存在差异，造成超支等不良后果。
（3）在房地产项目的成本管理工作中，由于其理论较为单一，且在成本管理的手段上较为老旧，无法满足市场经济管理的需求。同时，在房地产项目成本管理的工作中，市场观念比较淡薄，没有对市场的需求进行充分的考察，过多地在意技术的管理，忽视相关经济的合理性，从而造成了成本浪费的现象。且由于相关成本信息无法对相关项目的实际成本情况进行准确反映，故而对房地产项目的成本控制管理工作造成了一定的影响。
（4）在房地产相关的成本管理工作中，没有对相关成本的数据进行充分的积累，从而造成实际的结算成本与施工阶段的目标成本之间存在较大的差异，造成相应的损失浪费、无效地投资以及成本超标等情况。另外，在成本管理工作过程中，没有及时地对不断变化的成本数据进行反馈，并及时地发现和解决项目的超支和浪费的风险因素，采取相应的补救措施，在一定程度上阻碍了成本管理工作的顺利进展，影响了成本管理工作的有效性。
3房地产开发项目目标成本管理的优化措施
⑴重视目标成本管理的调研阶段和制定阶段，从而有效地对目标成本进行进行预测和估算，并根据相关的调研情况对相关的方案设计工作以及目标成本进行考察和修订，减少目标成本与实际成本之间的差异，进而有效地减少成本超支和成本浪费的不良情况。
（2）在房地产开发项目中，对制定好的目标成本进行严格的落实，并在具体的招标过程中，将目标成本与投标的价格进行对照分析，根据具体情况来优化设计的方案，有效保证目标成本低于项目的总价，从而更好地保证相关项目的顺利进行。在这个过程中要及时地根据市场经济的变化和相关政策的改变等各种因素进行及时的汇报和采取相关措施，有效减低开发项目风险并为目标成本的充分落实提供保证。
（3）在对房地产开发项目目标成本管理工作进行优化的过程中，构建信息化平台和数据统计系统是非常有必要的。这样不仅可以及时地发现操作过程中的所产生的疏忽以及其他人为因素所造成的成本信息偏差和错误的现象，同时，可及时采取相应的方法对其进行补救。另外，还可通过对信息平台与数据库的分析，更为准确地了解到相关成本管理的情况，从而使得相关人员可有效控制项目风险，提高目标成本管理水平。然而，由于信息平台与数据库的构建是一项长期的工作任务，且需要及时给予落实，相关的信息和数据也需要及时的更新。
（4）在完善目标成本管理工作的同时，加强对相关管理人员的培训以及企业文化的创建。目标成本管理工作的要求非常高，不仅要求相关人员操作规范，充分掌握相关技术，还要具备对成本管理工作相关知识有一定程度的了解。由于目标成本管理工作非常复杂，且相关人员的流动性大，因而加强建设人力资源并完善相关目标成本的管理制度，可有效避免各种因素造成的成本管理工作的失误。另外，创建企业文化并对相关人员的责任感和成本管理意识予以加强，在一定程度上能有效提高房地产开发项目目标管理水平，从而推动相关企业的顺利发展。
4结语
篇3：房地产开发项目目标成本管理探讨论文
房地产开发项目具有复杂性、不确定性等特点,使得房地产开发商对开发项目的成本控制显得极为重要。目标成本作为一种科学的成本管理方法,将它运用于房地产开发项目的成本管理,可以使开发商有效控制投资,提高利润,取得经济效益的最大化。
目标成本法是指在生产过程的前期确定目标成本,再通过对目标成本的层层分解,将成本分解到每个工作包,使成本得到有效地控制。其核心在于目标成本的分解,如果不能做到很好地分解,对目标成本的有效控制也就成为了一句空话。本文通过对房地产开发项目进行工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS)进行分析。在此基础上提出了基于“多目标优化”的目标成本分解优化的数学模型,具有很大的应用价值。
在对项目成本目标进行有效分解的文献中,国内外很多学者都作出了重要的贡献。戚安邦[1]通过多案例研究和试验研究,提出了一套从“从上到下”到“从左向右的”项目工作分解方法论。金朝光[2]等根据船舶产品建造特点,提出了基于现代船舶建造模式的工程分解结构。乐云[3]结合上海世博会项目的实践,介绍了适用于项目群的项目分解机构(PBS)。潘燕华[4]提出了基于现代船舶工程分解结构的造船项目层次网络计划模型。金维兴[5]建立了同时包含元素码和工种码的建设项目综合分解体系。张美璐[6]以制造业项目为例,构建了项目结构分解的过程模型,并证实运用该模型可以更合理地确定项目范围。但是以上文献都是从宏观上对成本进行分解,少有学者进行优化研究。本文正是在以上文献的基础上,对成本进行科学地分解优化。
2房地产开发项目特点及WBS分解方法
2.1房地产开发项目的特点
房地产项目的开发是一个长期的过程。在一个项目开发过程中,往往需要开发商、承包商、监理单位、咨询单位甚至各个分包商的密切合作。房地产业是一个资金密集型行业,开发一个项目需要大量的资金,并且建设周期很长,使得房地产项目的开发具有很大的风险[7]。工作分解结构(WBS)作为项目计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理等的重要基础。要将目标成本落到实处,必须首先通过WBS将房地产开发项目分解到可以控制的工作包。
2.2房地产开发项目WBS分解的方法
2.2.1百分之百规则[8]
一个WBS元素的下一层分解(子层)必须百分之百地表示上一层(父层)元素的工作。对于房地产开发项目来说,进行WBS分解首先要识别完成一个成功的项目所要经历的所有阶段以及每个阶段的所有活动,这是WBS分解的基础。每一个最小的工作包的加总必须包含开发项目的所有活动范围。
2.2.2任务分解的终止
应尽可能地对房地产开发项目进行详细地分解,但分解并不是永无止境的。最终的工作包必须是项目所能完成的最小工作单位或者将分包给其他承包商来进行的工作。如在房地产开发项目中,工程主体的施工是通过招投标的形式由施工单位来承包完成的,开发商只是雇佣监理公司来进行监督和检验。因此在分解时就没有必要对工程建设阶段再进行更详细的分解。
2.2.3任务的编码
将任务进行编码首先可以了解上下层的逻辑关系,知道每一个工作包隶属于哪一个工作阶段。其次,编码可以对以后将目标成本的控制进行信息化实现的时候提供方便。
2.2.4 WBS分解并不是一直不变的[9]
在项目早期,WBS开发的级别很低,因为在这个阶段对项目的认识不够深入,还不能详细的定义工作。WBS应该是随着项目的进展,不断地由粗略向具体、由概念向精细落实的过程。
3房地产开发项目的OBS分解
在项目管理中以图形的形式描述团队中的角色和关系。OBS为组织分解结构看上去与WBS很相似,但是他不是根据项目的可交付物进行分解,而是根据组织的部门、单位和团队进行分解。项目的活动和工作包被列在每个部门下面。通过这种方式,某个运营部门只要看自己那部分OBS就可以了解所有该做的事情。
将房地产开发项目的WBS与OBS进行结合,就体现了项目中某项工作与组织结构之间的对应关系,得到了适合房地产开发项目的WBS-OBS模型,也就是责任分配矩阵,这个模型是以后进行目标成本分解和进一步成本控制的基础。
4基于多目标优化模型的目标成本分解优化
4.1 模型的建立
以往的工程实例中对于项目目标成本的分解大多只是项目管理者凭借自己的经验以及对近似项目的数据进行分析而得出分解方案。这种方案虽然也可以达到将目标成本进行有效的分解的目的,但并不一定是最佳方案,导致无谓的资金和精力的浪费。本文在以往文献的基础上,建立相应的数学模型,使成本分解方案达到最优。
首先,将房地产开发项目的成本进行分解,得到成本分解结构(CBS),构成房地产开发项目成本的因素很多,包括土地及前期工程费用,建筑安装工程费用,公共配套设施费用,销售费用,管理费用以及各种税费等。
通过以上的工作分解结构和组织分解结构的分析,可以分别得到CBS-WBS矩阵和CBS-OBS矩阵,矩阵中的每一个元素指的是让某一组织或者某一工作包来承担某个成本的效率值,这实质上是一个多目标优化问题[10],在达到总成本最小的目的上,使得总效率最大。已知条件如下:
1) 成本集C={C1,C2,…,Ci,…},其中Ci为第i个成本,i=1,2,…,n。
2) 工作集 W={W1,W2,…,Wj,…},其中Wj为第j个工作,j=1,2,…,m。
3) 组织集 O={O1,O2,…,Ok,…},其中Ok为第k个组织,k=1,2,…,p。
除了以上条件外,为了使结果更科学严谨,还需要以下约束条件。
1) 一个成本元素只能由一个工作元素来承担。设Y为约束变量,若第i个成本元素由第j个工作承担,则Yij=1,否则Yij=0。
2) 一个工作可以分给多个组织部门共同完成。
因此,本问题的模型为
通过对上述多目标优化问题进行求解,就可以得出目标成本在工作结构和组织结构等双重维度上的分解方案。
非线性目标规划方法是用来解决具有冲突目标的约束问题的数学规划方法,用户对于每一个目标函数都给出需要达到的目标以及目标达到的优先顺序,在运用这种方法寻找尽可能多的最优解。非线性目标规划的一般表达式如下:
其中
pk—第k个优先权值(对于所有k都满足pk>pk+1),
d+i—表示第i个目标超过预期的正偏差变量,
d-i—表示第i个目标不足预期的负偏差变量,
w+ki—在优先权pk上分配给d+i的正权重,
w-ki—在优先权pk上分配给d-i的负权重,
q —优先权数量,
m0—目标约束的数量,
m1—实不等式约束的数量,
m2—实等式约束的数量。
4.2 模型的求解
该问题可采用遗传算法进行求解[11]。遗传算法是模拟达尔文生物进化论的自然选择和遗传学机理的生物进化过程的计算模型,是一种通过模拟自然进化过程搜索最优解的方法。
遗传算法的基本运算过程如图3所示:
在遗传算法解决多目标优化的问题中,适应值函数的设计是最至关重要的,它是用来判断每个个体的优劣度。对于适应值高的个体,通常用来做交叉操作,使其的优良基因可以传递给后代。而对于低于平均适应值个体,则进行变异操作,用这种方法使后代的适应值不断提高,产生最优的个体。
Gen和Liu提出了解决非线性目标规划问题的遗传算法[12]。该算法采用了基于排序的适应值分配方法来评价每个染色体的价值。评价过程包括3步:
第1步:计算目标值。每个个体存在q个目标函数值,即
第2步:根据第一优先级目标函数值
第3步:为每个个体分配基于排序的适应值。设rk是个体xk的顺序。根据用户给定的一个参数a∈(0,1)定义基于排序的适应值函数如下:
eval(xk)=a(1-a)rk-1。
其中rk=1意味着最好的个体,而rk=pop_size意味着最差的个体。因此有
5 结束语
本文通过对房地产开发项目进行工作结构分解和组织结构分解的分析,提出了基于“多目标优化”问题的目标成本分解优化模型,并给出了用遗传算法进行求解的方法。
目标成本的分解只是目标成本管理过程中的一个环节,随后应结合成本分解方案对房地产开发项目的目标成本进行有效地控制,这样才能在整个项目过程中有效地控制成本。
参考文献
[1]戚安邦,熊琴琴,杨玉武.不同功能的项目工作分解技术方法及其方法论的研究.项目管理技术,2010;8(1):13—18
[2]金朝光,林焰,纪卓尚.船舶建造的现代工程分解结构.中国造船,2002;43(4):85—89
[3]乐云,崇丹,蒋卫平.大型复杂群体项目分解机构(PBS)概念与方法研究.项目管理技术,2010;8(2):39—43
[4]潘燕华,田宗州,查春霞.基于MSWBS的造船项目层次网络计划研究.船舶工程,2010;32(1):60—64
[5]金维兴,丁大勇,李培.建设项目分解结构与编码体系的研究.土木工程学报,2003;36(9):7—11
[6]张美璐,郭云涛,白思俊.制造业项目结构分解过程模型研究.管理工程学报,2005;19(增刊):248—250
[7]于云飞.房地产开发项目目标成本管理研究:.哈尔滨:哈尔滨工业大学,2007
[8](美)Haugan G T.有效地工作分解结构.北京:机械工业出版社,2005:130—132
[9]李卫星.突破项目管理难点:从WBS到计划.北京:电子工业出版社,2006:85—86
[10]韩庆兰,肖波勇.基于目标成本分解的成本企画优化模型研究.昆明理工大学学报(理工版),2004;29(6):133—137
[11]玄光男,程润伟.遗传算法与工程优化.北京:清华大学出版社,2003:256—258
篇4：房地产开发项目目标成本管理探讨论文
【关键词】房地产；开发项目；目标成本管理
成本管理在房地产企业中发挥着十分重要的作用，房地产企业要想更好地立足于激烈的市场竞争中、取得更好的经济效益，就必须有效的重视开发项目的成本管理，真实的提高成本管理的整体水平。
一、房地产开发项目的主要构成
房地产开发成本就是所在企业为了开发商品房的全部支出，根据用途的不同，可以分为前期费用、项目融资成本、销售费用、管理费用、土地成本和税金成本等。房地产开发项目的成本分布在项目的前期阶段、设计阶段、施工阶段、结算阶段和销售阶段，属于全过程开发成本。对企业的开发进行成本控制，就是在开发的整个过程中，对所有的成本要素都需要进行控制。有效的对企业的价值链进行梳理，能够有效地提高企业的工作效率，实现企业经济的最大收益。
二、目标成本管理的主要功能
（一）控制功能
开发项目无论处于什么阶段，其动态成本都需要和目标成本进行比较，不论是不是已经超出了目标成本，都必须确保成本范围的可控性。在比较的过程中，可以有效地反映出项目的真实运营状况和财务目标之间的差距，可以有效地指导成本的控制情况以及项目的经营状况，可以有效的为领导决策、把握成本管理重点提供参考。
（二）规划功能
房地产开发企业在目标成本管理进行实施之前，必须对开发项目的全过程可能会发生的成本进行分析，对可能发生成本的金额、时间和责任部门进行预测，这是制定设计方案、营销方案和资金计划的根据，这都体现了其规划功能。
（三）激励功能
项目的收益率和目标成本管理水平息息相关，所以员工的薪金福利和目标成本管理直接挂钩，由此来激发员工的工作积极性和潜能，以便更好地达成成本管理工作。与此同时，各个部门之间，为了完成共同的目标，一起努力，发挥自己的优势，营造出一种相互激励的工作氛围，能够有效地提升房地产开发项目的成本管理水平。
（四）约束功能
房地产企业目标成本管理是各个部门控制成本的标尺，而且房地产开发项目进行成本控制工作需要各个不同职能部门的一起参与。目标成本对于企业内部管理工作、项目立项、营销方案等都制定了严格的上限，各个部门必须积极的参与到目标成本的执行中来，从根本上杜绝无效成本的出现，有效的体现全员、全过程参与的理念。
三、房地产开发项目的目标成本管理的步骤
房地产开发项目的目标成本管理主要包括的环节有目标成本的制定和优化、分解、审批和下达、核算和反馈、分析和考核等。
（一）房地产开发项目目标成本的制定和优化
（1）目标成本的制定。在房地产项目开发的初期阶段需要财务成本管理人员、工程技术人员、市场销售人员和工程审计人员的共同努力。根据同类项目的历史资料和市场的现实状况，有效地对目标成本进行控制。一般来讲，市场的决定因素是价格，而不仅仅是某个房地产企业。所以，根据市场情况进行预测的单价调整的空间不大。在保持收入不变的情况下，目标成本和利润的关系是一个增加、另一个就减少的反比例关系，制定目标成本的过程中，必须进行反复的推算，才可以制定出合理、有效的目标成本。（2）目标成本的优化。规划设计阶段的房地产开发项目主要包括四个小阶段，分别是：概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计。而后三个阶段都需要确定具体的技术经济指标，每一个指标都和项目开发成本息息相关，所以后三个阶段必须优化开发项目的目标成本。其中设计阶段是开发项目进行目标成本控制的最重要的一个阶段。
（二）房地产开发项目目标成本的分解
目标成本的分解主要包括纵向分解和横向分解两种方式，目标成本的纵向分解主要是指参照开发项目的具体形成过程，依照成本的核算科目，把开发成本的构成进行层层分解。而目标成本的横向分解主要是以纵向分解为基础，根据企业中部门的业务和职能的差别，把纵向分解而成的基础科目有效的落实到相应的责任主体中去。
（三）房地产开发项目目标成本的审批和下达
目标成本在纵向分解和横向分解的结果是否合理，还需要进行审批。目标成本的分解在经过审批之后，企业会以命令的方式传达给责任主体，然后有效的形成其责任成本。
（四）房地产开发项目目标成本的核算和反馈
（1）目标成本的核算。目标成本的核算主要是核算各个成本主体发生的实际成本，核算的结果是房地产企业进行目标成本控制、目标成本分析和考核的重要根据。在核算目标成本时，必须注意以下两点：①核算成本目标时，采用的级次和科目，必须符合纵向分解采用的级次和科目，只有这样才可以有效的保持前后一致，以后进行成本分析时也比较容易。②所发生的成本费用必须及时的在成本科目中进行记录，必须有相互对应的责任主体，只有这样才可以把责任进行明确的划分，才能正确反馈给各个责任主体实际的成本信息。（2）成本信息的反馈。所谓的成本信息反馈就是说准时有效的给各个责任主体反馈实际的成本信息，其主要目的就是各个主体了解自己所下达的目标成本的发生率和剩余率。各个责任主体就可以更好地按照当前的状况，合理的调整、规划将要发生的成本。由此来保证实际成本少于企业所下达的目标成本。
（五）房地产开发项目目标成本的分析和考核
（1）目标成本的分析。目标成本进行分析的主要目的就是找出成本存在差异的原因，然后根据原因提出成本控制的对策，有效的为房地产企业的后续项目制定目标成本提供依据。还有就是，成本分析也是根据责任进行奖惩的根据。开发工作的成本分析从始至终都存在于目标成本管理中，可以有效地对目标成本进行控制。（2）目标成本的考核。所谓的目标成本考核其实就是按照实际成本的核算的数据以及成本分析的相关资料，有效的结合房地产开发项目的现实状况对各个责任主体进行有效的考核评价。然后根据考核的结果对各个责任主体进行奖惩。其实成本考核的最终目的就是有效的调动员工的工作积极性。
结语：总而言之，目标成本管理工作是一项十分复杂的活动，只有有效的做好目标文件的制定、实施、控制，才可以有效地对成本进行控制。成本的管理对于房地产企业的开发项目成本的高效利用、经济效益的提高有着不容小觑的作用。
参考文献：
[1]上官琪.房地产开发项目中目标成本管理分析[J].广东建材（综合论述）.2012（05）
[2]竹隰生，史颖.房地产开发项目目标成本管理研究[J].项目管理技术.2012（07）
[3]李健生.目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用[J].北方经济.2009（10）
篇5：房地产开发项目目标成本管理探讨论文
目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。
一、目标成本制定阶段
（一）拿地阶段的目标成本
近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。
在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。
（二）定位阶段的目标成本
定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。
大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。
（三）施工图阶段的目标成本
施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。
因此，这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理，经济方面可行，即可大大降低项目的工程造价。
在施工图设计阶段，应对其图纸预算进行有效的控制，对各个分项工程的造价均进行细化分析，并逐一与目标成本进行对比，依据类似工程的相关指标分析工程分项指标，并对相关部位进行设计优化。例如：某项工程的施工图中，土建指标钢筋、混凝土的设计用量大于类似工程，即有必要对其用量进行适度优化，降低后期建造阶段的成本。因此，目标成本确立，可对钢筋及混凝土含量、墙地比、窗地比、外墙各种材质比例、保温材质、厚度设定限额。这样既可促使建设项目得到合理科学的设计，又可降低工程造价。
二、动态成本控制阶段
动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地降低动态成本总量，使之缩减至最低。
目标成本制定后，应及时完成目标成本的系统录入工作，并分业态拆分。同时，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本相对应的动态成本中，及时对动态成本进行监控，如有超支状况，可及时得到预警。
目标成本制定后的合约规划，已经强控限定今后每单合同的总价。所有合同都应实行招标，至少选取三家或以上的承包人投标，从而选取性价比合理的承包人签订合同。在合同签订环节，文字上的任何差错均可能使工程造价出现波动，因此，对合同的编制不应留下任何漏洞，合同条款的严密性须严格审查，合同编制人员应充分认识到合同编制的严谨性与准确编制的重要性，不能为施工单位索赔提供任何借口，不能给施工单位留下钻空子的机会。履行合同的过程中，应根据合同内容，严格审核各类设计变更与施工签证，建立和完善合同履约跟踪检查制度，提高合同的履约率。在成本控制的过程中，应尽可能减少设计变更并严格履行施工签证制度。对不可避免的变更，应对其合理性与可行性进行多方论证，寻求经济适用的方案。同时，对变更及签证的各环节流程及其资料的真实性要进行严格把关，建立完善的合同履约跟踪检查制度，对虚假变更签证资料引发的工程造价增加，要做到及时审查，并严格禁止。变更的内容须由设计方或施工方提出方案，依据项目成本提供价格估算，再由总部负责审核，使变更的内容和金额在可控制的范围内。对变更及签证应及时审核，避免超过最佳审查期限。如：隐蔽工程被完全封闭后，现场便无法取证、无法审核了，这类不利于公司的情况应避免发生。对于专项施工相关组织方案应重点审查，以确保其合理性和经济可行性。例如：基坑的支护施工，不同的施工方案对价格的影响较大，因此，在施工前应有合理的方案涉及及论证阶段，达到方案上可行、经济上合理方可施工；土方开挖工程，在开挖前应做好实地测量工作，测量的量须由工程、成本、监理、施工四方签字确认，开挖后的收方工作也应加以确认。上述这些方面，每项是否超支，是否在可控范围，均应在每月动态成本中及时显现，如发生超支、系统标红预警，项目方应及时找出超支的原因，制定合理的措施预防此类事件的发生。
动态成本的把控应实行分级管控制度。动态成本管理需要有合理高效的组织结构。管理动态成本须由集团和项目方的工作人员实行全方位管理，须建立合理的组织体系，使各部门人员协调一致地工作。
实施动态成本管理还要遵循一定的程序。如每年年底应制定新一年的资金计划，根据工程的进度确定下一的资金支出状况。此项工作，需由项目工程部上报来年的工程施工进度，由项目工程及成本部按进度制订付款计划，送交总部资金计划审核小组审定及修订。总部根据提交的计划付款的重要性，确定控制重点，再以可控性原则以长期预算、预算和每月预算的形式，由财务、工程、成本三部门会同管理组织层的各部门将有关付款计划分解到位，最后由管理组织层将确认后的付款计划下达至实际执行层。新一的支付金额一经确认，原则上便不得超付。超出限额的部分，没有特殊的情况将无法办理付款。每笔付款都要严格把关，进度款支付的审批应提供由项目工程及成本部人员、监理方、施工方三方确认的施工进度，并附项目成本部人员确认的付款进度计算书，避免发生超付。须对承包方制定奖罚机制，项目管理人员应按季度进行实测实量，测量的结果可在对承包商的奖励和罚款中体现，奖罚款在付款中须及时体现。工程进度款控制可有效杜绝超付现象的发生，奖罚措施可激励承包方提升工作效率，令工程项目提前完工，不产生延误工期的现象。
要建立动态成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。每月须有月度报告，报告的格式设定要系统化、固定化，专题分析应形成专题报告。
每月的动态成本须与目标成本对比，各业态的目标成本应进行分摊，设立动态成本监控系统，监控整体的目标成本与动态成本须作对比，更要分业态分科目完成对比分析，这样才能使动态的成本更精确。各业态管理需建立责任考核制度，需对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，目标成本核算与财务会计核算应有统一的核算接口，使两者的最终核算结果一致。
三、竣工结算阶段
工程建设项目的成本控制是一项全方位、漫长、艰巨而又复杂的重要任务，其成本控制的有效性与科学性直接影响到企业的经济效益与健康发展。由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则相矛盾的费用产生进行严格控制。结算完成后，应分产品、分业态进行各类数据指标的评估工作，并建立健全公司内部的资料库，使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本变化的原因。结算阶段是工程造价成果累积的重点环节，即使进入工程收尾阶段，也不能放松警惕，需正视该阶段的重要性，总结每一项工程的经验，从而在全面的总结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验。
四、结语
随着房地产业的高速发展，房地产开发企业要确保利润最大化，目标成本的确认和动态成本的管理工作就显得尤为重要。目标成本和动态成本的管理始终贯串于项目的全周期全过程。从房地产开发过程管理角度分析，整个项目的控制分事前、事中、事后三个阶段：事前阶段，目标成本的确立，使项目对每一项即将发生的费用有明确的测算，从而在事前对各类成本、售价、管理费、销售费等有明确的预期限定额；事中阶段，动态成本的控制，施工过程中的每一项费用均应在动态成本中体现，从而使工程的每一单变更、签证、索赔均在可控制范围内；事后阶段，结算后对成本的分析、对承包商的考评，为后期项目的开发提供有力支持。对开发项目各阶段作分析，有助于及时控制工程建设的各阶段，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，可把握市场经济的脉博，最大限度地提高建设资金的投资效益。
1、房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。
2、目标成本的制定：
目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在开发前期阶段，首先要进行市场调研和顾客需求调查，根据调查情况制定可行性方案，财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作，根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。各成本项目的工程量应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标推算得出；单价应根据产品定位、交楼标准，图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。
具体的制定步骤如下：第一步，预测项目的目标收入。第二步，制定目标利润。第三步，制定目标成本。
3、目标成本控制需采取的措施：
首先，应在房地产开发前期充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，用容积率指标控制面积。
其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等)，将各不同业态进行组合，并进行测算(销售收入及成本支出测算)，选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版———成本“概算版”。
(二)对方案的设计进行比较，进一步细化目标成本。
各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配，从而获得最大得房率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据方案进一步将目标成本“概算版”细化。
(三)在施工图设计及深化阶段，确定目标成本的“预算版”。
施工图设计阶段应将价值工程及限额设计两者相结合。
首先，根据价值工程，做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面：(1)功能不变，成本下降。(2)功能大幅提高，成本略有增加。(3)功能提高，成本降低。(4)功能略有降低，成本大幅降低。(5)成本不变，功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系，并确定房屋建造标准。
其次，项目限额设计。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考虑控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配，在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能。
第三，在施工图设计阶段，充分考虑细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较。在设计细节上满足后期使用功能，同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计，保证使用功能满足要求，减少后期的设计变更。
施工图经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制，同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版———目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确，目标成本“预算版”一经确定不得更改。
房地产成本管理目标成本解析
随着房地产竞争日趋加剧，应对复杂的地产形势和将来发展趋势，要向管理要效益，保证成本的支出获得最大效益，以经济合理性提升产品的竞争力，房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究，为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。房地产目标成本概念及现状存在问题
目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本，遵循成本的总值可控、动态管理房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中，土地费用为市场招拍挂形式确定，公共配套费用为各地市缴费标准，开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行，基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主，在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题：
1.1
房地产用地规划时对业态规划模糊，未形成真正意义上的目标成本，导致效益降低。例如：像城市综合体等多业态项目，业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况，导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。
1.2
方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低，设计满足不了施工及销售要求，产生了大量成本浪费情况，影响了目标成本的准确性。
1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。
目标成本存在问题分析：房地产业一直为国家朝阳产业，前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争，房地产效益不断缩水，问题也逐渐暴露。许多房企也由原来核算型企业（做了再算）向价值创造型（算了再做）企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中，现展开进行分析如下：
首先，在房地产用地规划阶段，因业态分类模糊导致了利润的降低，许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件，往往对用地规划阶段成本把关不严，随意对业态进行规划，不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批，致使房地产目标成本前期便处于粗放式状态，最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。第二，方案图纸及施工图纸设计阶段，许多房地产公司因标准化程度较低，没有限额设计，没有统一的建筑风格，没有较好的设计成本团队，导致了目标成本的不可控制。第三，施工阶段因为项目人员业务能力差，工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。经过考察诸多房产项目，以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下：第一项本阶段成本控制的效果约为75%～80%。第二项本阶段成本控制的效果约为15%～20%。第三项施工图设计结束至项目实施阶段，本阶段成本控制效果约为5%以内。目标成本控制需采取的措施 3.1 项目产品定位清晰明确，形成房地产目标成本概算版
首先，在房地产开发前期（尤其像城市综合体的多业态项目）充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，应用容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合
理配置，建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额。
篇6：房地产开发项目目标成本管理探讨论文
房地产开发项目的环境影响评价探讨
根据房地产开发项目的特点,分析了房地产项目环境影响评价中存在的问题.论述了项目施工期和运行期对环境产生的`不良影响,提出了防止或减轻对环境不利影响的措施.
作 者：赵月琴 ZHAO Yue-qin 作者单位：山西凯尔环保科技有限责任公司,山西,太原,030006刊 名：建材技术与应用英文刊名：RESEARCH & APPLICATION OF BUILDING MATERIALS年，卷(期)：2009“”(10)分类号：X820.3关键词：房地产开发 环境影响评价 施工期 运行期
篇7：房地产开发项目目标成本管理探讨论文
（讨论稿）
第一章 总则
第一条 为了加快推进公司改革与发展，提高公司的经营效益，使公司健康、稳步地朝着集团化、多元化方向发展。公司决定对所属各部门及各项目经理部，实行目标管理考核责任制，为便于各部门及各项目部认真贯彻实施，特制定本办法。
第二条 目标管理的适应范围：本目标管理考核办法适应于公司总部各部门及各项目部下属各分部。
第三条 目标管理办法：针对各部门的工作特点及工作职责的不同，在实施本办法时采取不同的考核办法。对公司总部各职能部门实行“按工作职责进行绩效考评的办法”，对各项目部及下属各分部实行“目标考核经济责任制与工作绩效考核相结合”的办法。
第四条 目标管理的基本原则：公司推行的目标管理考核办法，主要基于以下原则。
1、“以人为本，量力而行”的原则；
2、公司员工利益与公司利益相一致的原则；
3、激励员工努力工作的原则；
4、以协调的方式订立各级目标，并施行分层负责的原则；
5、达到促进上下沟通和各级之间的意见交换、协调工作的原则；
6、基于目标是员工实施绩效考核的基础的原则。
第二章目标体系的确定
第五条整个公司的目标体系由公司总目标和各部门分目标组成。公司总目标包括管理目标和经营目标，然后对这些目标进行层层分解，一级分解目标为执行总经理，二级为各总监（公司副总经理）分解目标，三级为公司总部各部门、下属各分公司、各项目经理部分解目标。
第五条 公司总目标：管理目标主要以公司中长期发展战略为来制定，一般分为5年发展战略目标和10年长期发展战略目标，原则上不随意变更和调整。经营目标实行、季度和月度计划指标的办法。公司总目标的确定，每年年初由投资开发部负责制定，交总经理办公会讨论通过后下发到各部门及各项目部，各部门及各项目部据此编制本部门的目标管理指标。
1、目标：分为公司总体发展目标、公司规范化的推进目标、企业文化建设、管理理念、发展观念和工作观念。
⑴企业价值观：开元，为您圆造温馨和谐的家；
⑵管理理念：诚信、务实、责任、和谐；
⑶发展观念：以人为本、量力而行；
⑷工作观念：权责统一、注重结果。
2、经营目标：主要分为销售指标、生产指标、安全指标、财务指标。⑴销售指标：总销售额、销售费用、回款率、客户满意度； ⑵生产指标：产值、竣工面积、合格品率、优良品率；
⑶安全指标：死亡率、工伤率；
⑷财务指标：总营业额、主营业务收入、主营业务成本、营业费用、管
理费用、利润。
第三章目标指标的分解
第六条 根据公司总体管理目标和经营目标，每年年初执行总经理要将各项目标指标进行层层分解到各总监（公司副总经理），然后各分管的总监（副总经理）再分解到下属分管的各部门负责人，最后由各部门负责人及项目部经理分解到各部门员工。
第七条 执行总经理、副总经理（总监）目标指标分解,按下述各项内容，实行每年一定，年初考核兑现上一指标完成情况的办法，分解的原则是在公司总目标的基础上每级上调5%。
1、执行总经理目标分解指标：
⑴销售指标：总销售额、销售费用、回款率、客户满意度； ⑵生产指标：产值、竣工面积、合格品率、优良品率；
⑶安全指标：死亡率、工伤率；
⑷财务指标：总营业额、主营业务收入、主营业务成本、营业费用、管理费用、利润；
⑸管理目标：公司总体发展目标、公司规范化管理推进目标、企业文化建设目标、公司人力资源战略目标。
2、营销总监目标分解指标：
⑴销售指标：总销售额、销售费用、回款率、客户满意度； ⑵财务指标：总营业额、营业费用。
⑶综合指标：公司总体发展目标、公司规范化管理推进目标。
3、工程总监目标分解指标：
⑴生产指标：产值、竣工面积、合格品率、优良品率；
⑵安全指标：死亡率、工伤率；
⑶综合指标：公司总体发展目标、公司规范化管理推进目标。
第八条 部门目标指标的分解，根据执行总经理、工程总监和营销总监的目标指标，结合部门的工作职责，选择1至3项可以量化的指标进行分解，列入《郴州开元房地产开发有限公司目标管理考核经济责任书》中作为主要考核指标。
第九条 各部门要将本部门的目标指标分解到每位员工。各部门负责人应首先向下属说明部门和自身的工作目标，然后由下属草拟自己的工作目标。
第十条 下属目标草拟完成后，各部门负责人应与下属一起讨论工作目标，以确定工作目标协议，明确目标考核标准。
第十一条 各级人员在确定工作目标后，应根据工作目标，编制具体的工作计划。工作计划应包括：工作内容（事项）、工作方法与步骤、工作开始时间与完成时间、工作重点与完成标准、人员分工与授权事宜。
第四章目标的过程控制与考核
第十二条目标确定并签订《郴州开元房地产开发有限公司目标经济考核责任书》后，高层管理人员和各部门负责人应定期对下级目标执行情况进行追踪，将追踪的情况填入《开元房地产有限公司目标追踪单》，以检查各项目目标执行情况。
第十三条目标的考核：目标执行情况检查完后，应定期对目标责任人进行目标考核。目标考核采取分级进行，执行总经理一级考核由公司总
经理负责，按考核办法执行，副总经理（总监）二级由公司执行总经理负责考核，分季度和两种办法执行，部门负责人三级由分管副总经理（总监）负责考核，实行月度定期进行，员工四级由各部门负责任人采取月度定期进行。
第十条部门负责人的考核：公司总部部门负责人由分管副总经理负责，实行月度考核兑现的办法，项目部负责人的目标管理考核按《开元房地产开发有限公司项目经理部目标经济责任制实施办法》执行，由执行总经理负责。
第十一条员工的考核：根据员工的工作职责和工作标准，按《郴州开元房地产开发有限公司绩效考核体系实施办法》执行。
第十二条考核标准：按总经理与高层人员及中层人员签订的《目标考核经济责任书》中明确的指标值为考核标准，其中质量指标、安全指标和成本指标为三个一票否决的指标，所有指标的考核均以100分为总分，每一项指标的具体权重以《目标考核经济责任书》中明确的权重为标准。
第十三条目标管理考核工作的组织实施。为严肃本目标管理经济责任制办法，公司决定成立目标管理考评委员会。考评委员会由公司领导班子成员和有关部门负责人组成。对项目部的考核由公司总经理牵头，有关公司总部各业务部门参加，分别采用财务审计、现场检查、集中考核相结合的办法。
第五章目标管理结果处理
第十四条高层管理人员目标管理考核结果，由考评委员会将考评结果
及奖惩与目标兑现报公司领导班子，由公司总经理最后审批决定。第十五条中层管理人员目标管理考核结果，由考评委员会将考评结果及奖惩与目标兑现报执行总经理，由执行总经理最后审批决定。
第六章附则
第十六条目标责任人在遭受重大灾害或遇到不可抗力因素而无法履行《目标管理考核经济责任书》时，公司和目标责任人可讨论协商变更其中有关条款。
第十七条在责任期中，确因需要，公司有权更换目标责任人，新的目标责任人将继续执行原目标责任人签订的《目标管理考核经济责任书》。第十八条本办法自公布之日起执行。
篇8：房地产开发项目目标成本管理探讨论文
目标成本管理是指企业在确定目标成本的基础上, 对目标成本实施分解、分析、控制、考核、评价的一系列管理措施。对于房地产企业项目开发而言, 运用目标成本管理的现实意义具体体现在以下三个方面。
1.1 提升项目产品的市场竞争力
随着产品市场发展趋于同质化, 价格成为了增强产品竞争力的重要砝码, 也是企业获取最大化利润的必要前提。对于房地产企业开发项目而言, 目标成本管理从竞争市场的角度出发, 在开发产品从设计到竣工的全部阶段引入价值工程理念, 有利于提升产品价值和功能, 降低项目成本, 在保证房地产企业盈利水平的基础上, 提高项目的市场竞争力。
1.2 有利于实现项目经济效益目标
目标成本管理能帮助房地产企业突破传统的成本管理模式, 在项目开发中以市场为导向, 以满足客户需求为宗旨, 以实现经济效益最大化为目标, 从而构建起科学的成本管理体系[1]。在目标成本管理理念的指导下, 房地产企业要运用项目管理理论, 结合成本预测、目标分解、动态控制、目标考核等方法来探寻降低项目开发成本的有效途径, 为企业实现项目经济效益目标奠定坚实基础。
1.3 有利于落实项目管理责任制
在房地产企业开发项目绩效评价中, 成本管理绩效评价是重要的内容之一。目标成本管理模式下, 企业能够从评价成本管理水平和效果出发, 全面掌握开发项目的管理情况, 为项目绩效评价提供可靠的量化依据, 从而确保项目管理责任制的落实, 提高房地产企业经营管理成效。
2 目标成本管理理念的实践做法
2.1 目标成本预测
在项目开发阶段, 房地产企业要对市场情况进行调研, 确定项目市场定位, 并结合历史成本和自身管理能力, 合理预测项目允许的最大成本, 完成项目成本估算。目标成本预测主要经过以下三个步骤:一是项目定位[2]。按照项目产品类别、建筑技术经济指标、物业配比等, 预测项目成本和盈利, 确定项目总投资额、总成本利润率、税后利润率等成本控制指标。二是方案设计。确定项目设计标准、单项成本指标, 采取限额设计方式, 为成本控制提供指导。综合考虑支护形式、单体结构选型、保温技术、防水技术等因素, 确定扩初阶段目标成本。三是施工图设计。结合工程合同、施工图纸、施工组织设计等文件, 在充分考虑材料、含钢量、混凝土含量、综合管线等控制要素的基础上, 确定施工图设计阶段的目标成本[3]。
2.2 目标成本分解
房地产企业要从纵向和横向两个维度出发对目标成本进行分解, 确保被分解的目标成本落实到位。以纵向分解为视角, 将目标成本按照成本科目、分摊原则进行划分, 一级成本科目可分为土地成本、开发成本、开发费用三类, 并在一级科目下设置二级科目, 二级科目下设置三级科目, 层层确定每一个成本费用项目的控制目标;以横向分解为视角, 将目标成本责任分解到作业单元, 并落实到全过程的业务操作中, 通过建立量化的评价体系, 实施成本考核, 构建起完善的责任成本体系。
2.3 目标成本控制
房地产企业要根据项目实施进度, 计算项目动态成本, 将其与目标成本进行差异分析, 作为后续成本控制的依据。在动态成本控制中, 房地产企业应从以下几个方面入手:一是设定预警指标[4]。当动态成本超过目标成本预警指标时, 需要向项目管理责任人发出预警, 及时进行成本分析, 采取相应的成本修正措施。二是设定强控指标。当动态成本超过目标成本强控指标时, 必须经过审批流程, 采取停止付款等措施对动态成本进行强制控制, 在调整目标成本后继续实施项目合同。三是加强成本月报管理。成本月报包括月度工作动态、动态成本执行、动态成本变动、合同执行等方面的情况, 房地产企业要通过成本月报实时了解项目动态成本, 强化对动态成本的监控力度。
2.4 目标成本核算
房地产企业要以目标成本管理为中心, 建立起责任成本核算体系, 对产品实际成本、责任目标成本进行准确核算。在产品实际成本核算中, 可引入作业成本法, 通过建立同质工序作业、确定成本动因、汇集各类作业成本费用、分配记入各作业成本库等步骤, 准确核算间接费用, 将其与直接成本合并, 得出开发产品的实际成本;在责任目标成本核算中, 根据目标成本分解情况确定责任目标成本核算层次, 按照实际成本核算方法对责任中心发生的成本进行核算, 将其作为评定责任中心目标成本执行情况的依据。
2.5 目标成本考核
目标成本考核是对成本目标的完成情况进行考评, 根据考评结果掌握上一轮目标成本管理的情况, 落实相应的奖惩措施, 并为下一轮目标成本管理提供数据支撑。目标成本考核分为阶段性目标执行情况考核和总成本目标考核, 均可采用以下两个指标进行考评:一是目标成本变动率。主要考核分部分项工程或整体项目成本目标完成情况, 按照动态成本减去目标成本, 再除以目标成本的计算方法得出目标成本变动率。二是责任成本变动率。主要考核各职能部门和个人的责任成本目标完成情况, 按照动态成本减去责任成本, 再除以责任成本的计算方法得出责任成本变动率。在成本考核后, 对考核结果进行分析, 实施奖优罚劣的措施, 发挥目标成本管理的激励约束效用。
3 结论
总而言之, 目标成本管理是有效的经济管理手段, 对提高房地产企业经济效益水平有着重要意义。房地产企业要结合项目开发的实际情况, 构建起事前预测、事中控制、事后考核的目标成本管理体系, 充分调动各部门和个人参与成本管理的积极性, 转变粗放式的成本管理模式, 从而有效降低成本, 实现企业经济效益目标。
摘要：目标成本管理是成本控制的有效方法之一, 通过合理控制企业资源消耗, 以达到提高企业经济效益的目的。对于房地产企业项目开发而言, 引入目标成本管理观念能够对影响项目成本的各因素进行系统管控, 平衡项目的投入与产出, 实现项目的投资效益目标。本文对房地产企业项目开发中引入目标成本管理的现实意义进行剖析, 并论述目标成本管理的实践做法。
关键词：房地产企业,目标成本管理,现实意义
参考文献
[1]刘凤清.房地产开发企业成本管理优化研究[J].中国管理信息化, 2015 (16) :82-83.
[2]金瑜.探究及实现房地产成本管理的解决方案[J].中华民居 (下旬刊) , 2013 (12) :102-103.
[3]裴兰.房地产开发项目动态成本的管控要点探讨[J].财经界 (学术版) , 2015 (10) :71-72.
【房地产开发项目目标成本管理探讨论文】相关文章：
房地产开发项目施工管理论文04-28
房地产项目开发过程的成本管理论文05-14
房地产开发项目工程管理研究论文07-09
房地产开发中成本管理的探讨09-11
房地产开发项目设计与施工阶段的成本控制策略研究论文06-12
房地产开发工程项目管理05-08
商业房地产开发项目性征论文04-28
房地产开发项目的工程管理05-25
房地产开发项目成本控制分析02-26
熟悉房地产开发项目管理流程04-14