思科就业前景

思科就业前景（精选7篇）

篇1：思科就业前景

思科网络工程师认证课程

之思科就业前景

一、思科就业前景

目前90%的企业网络管理员不具备系统的专业技能，企业存在很大的信息安全隐患；传统网络管理员、网络工程师由于技能单

一、更新速度滞后，已经面临被淘汰的危险。现在全国党政机关、企事业单位信息化建设已进入高增长期，年均增长率超过34%。据专家预测，每年我国从事网络建设、网络管理和网络服务的新型网络人才需求将达到60万-100万人。网络工程师成为了当今社会紧俏人才，其身价节节攀高。

一个企业职业认证证书的价值及发展前景如何，取决于该企业在相关技术领域的地方，在这一点上，Cisco 是不可动摇的。目前互联网上 80% 的数据是通过 Cisco 公司的设备来传输的。Cisco 公司提供的解决方案是世界各地成千上万公司，大学，企业和政府部门建立网间网的基础，公司用户遍及政府，教育，IT，金融，服务，零售等行业。但是，目前这些行业中的网管人员真正系统学习过 Cisco 认证课程的人却很少，所以很多企业都把 Cisco 认证作为选拔人才的标准。取得了思科认证证书，无异于拥有一张高薪工作的门票。在目前北京人才市场上，CCNA 可拿到 4000 元以上的月薪，而 CCNP 月薪则在 8000 元到 2 万元之间。

篇2：思科就业前景

河南标度教育是我省思科认证CCNA、CCNP、CCSP、CCIE培训及考务工作的专业机构，于2006年成立郑州市思科设备最为齐全、最为完善的IP网络实验室，为新一代IT从业人员和高校在校学生提供了一个接受高端网络技术的平台。数年来，已培训学员上千名，其中不仅有中国移动公司、中国联通公司、天津大学、郑州大学、河南农业大学、河南大学、河南工业大学、信息工程大学、河南财经学院、河南工程学院、郑州轻工业学院、中原工学院、西亚斯学院、升达经贸学院、中州大学、郑州师院、河南经贸洛阳理工大学、洛阳师范学院、安阳工学院、安阳师范学院、平顶山学院、新乡科技学院、华北水利职业技术学院等河南省重点本科大专高校学生，培养学生掌握先进的网络知识和综合运用多家厂商产品实践技能，极高的培训质量、完善的教学环境及优质的服务，有着极好的口碑和知名度！

标度教育作为支持中国信息化的全球网络培训行业推广者和实践者，2011年的目标是：不断与社会分享先进的网络技术解决方案和产品应用经验，并以一流的师资、齐全的思科设备、丰富的经验为学生提供满意的课程，不断帮助更多的人成为更高层次的人才，让学生获得更强的职业竞争力！为中国的信息化建设培养更多的优秀网络精英！

标度IP实验室的特色：

1、雄厚师资力量

授课老师均通过专业讲师认证、具有完善的讲述技巧、丰富的科技知识和多年实践工作经验及对相关技术的深刻理解，全力保障学员理论课程与工作技能完美结合，让学员在以后工作中将所学技术运用自如。

2、齐全实验设备

河南区设备最为齐全的实验室，有高端设备如cisco 7550，cisco 3640，cisco catalyst 3550等，另外还有多套CCNA、CCNP、CCSP/CCNPSecurity路由/交换/安全专用机架，保障学员的真机实验，保证真正掌握实战技能。

3、超长课时

CCNA作为网络技术从理论到实践的第一门课，其重要性不言而喻。标度IP实验室CCNA超值课程几乎是其他培训中心两倍的课时，保证了足够的实验时间和良好的授课效果。

4、机房授课和实验设备零距离接触

建立与实际网络运行相仿的学习环境，杜绝理论和实验割裂的落后教学模式。在机房开展教学，随时做实验巩固，学员和实验设备零距离接触，可以完成从中、低端到高端的网络项目的相关实训，尚未就业就可以获得大量的实践经验，整个实训期可以认识并使用整套高端设备，积累通常情况下三至五年也得不到的实践经验。

5、精心编写的实验手册和真实实验环境是学习的最佳拍档

标度IP实验室教学研究组精心编写的讲义及实验手册，均取自讲师实际工程项目经验，覆盖全部知识点。除了提供实验场景和步骤外，更有启发性思考，让学员学会举一反三。

6、完善的服务体系贯穿始终

标度IP实验室精心打造的论坛早已成为学员学习的乐园，有关学习和考试的资料、你在学习中遇到的问题，以及招聘求职信息，应有尽有。

7、免费参加新技术动手实验室

每一位标度IP实验室学员都可免费参加新技术动手实验室系列课程，第一时间感受新技术的强大威力。记住，这不是讲座，而是你可全程动手的新技术体验课。

8、终身学习

学习环境有专人维护，确保正常及高效率的使用。学习环境开放，方便学员随时使用，不需额外的收费。我们紧跟技术发展，不断提供包括新技术动手实验室、新技术综合集成培训等系列课程，学员可以超值优惠甚至免费参加，时刻走在技术最前沿。

9、增值服务

l 学习咨询及定制方案:根据个人情况，提供学习咨询及协助制定计划，可持续的学习是您不断晋升的坚实基础。

l 技术更新研究:针对新技术设立专题研究，确保我们能满足最新工程的需求。

l 技术沙龙及活动:通过不定期组织一系列户外及交流活动，认识行业的渠道；扩展人脉及知识面；增强团队、沟通方面的才能。

10、考试服务

标度有专业的老师为您安排预约考试，考试后注册思科认证跟踪系统等，从考试到拿到证书，一路无忧!

更多精彩，只有您参加，才能充分体验。

标度Pearson VUE考试中心介绍

标度VUE考试中心，是与Pearson VUE国际考试中心合作的授权示范考场，可以考取Cisco（思科）、Oracle、Vmware等上百种类国际标准IT认证考试.标度拥有一流的考场环境,方便的地理位置，专业化的考试咨询和服务,和完备的硬件设施,是考试高质量和高通过率的保证.考试流程标准化，考生在考试结束后立即知道自己的成绩并得到成绩单，之后直接收到由认证厂家寄送的证书.标度Pearson VUE考试中心的宗旨是:永远服务于考生！凡是在标度VUE考试中心报名参加考试的考生，考试管理员帮助考生建立网络档案，负责考前考后所有的注册，负责指导学生考前、靠后的 所有网络注册：考前在VUE考试系统的注册，考后在思科证书跟踪系统的注册；确保考生在考前个人资料的正确注册，顺利考试，安全收到证书，避免非技术性考试失误，证书的丢失：（思科对证书的邮寄是平信邮寄，并且丢失一般不再重发）确保证书万无一失！

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篇3：惠普扩大网络业务与思科竞争

“我们将在市场中扮演举足轻重的地位,加大投资,以提高公司的竞争力,”42岁的哈斯在接受访问的时候这样说道。惠普上个月宣布将会以27亿美元收购网络公司3Com.Corp.。

惠普作为世界上最大的个人电脑制造商,计划雇用更多的销售人员,并且已经设定了其销售网络设备的配额。哈斯自2008年6月起开始负责这个项目,他说,HP正在和思科竞争,思科公司垄断了网络设备的市场,如用于网络中发送数据的交换机。

市场研究的加特纳(Gartner)公司数据表明,2009年上半年,思科控制了局域网交换器76%的市场份额,相比惠普和3Com两个公司共同控制的份额仅占13%。

一年前,哈斯接管网络项目时,他尽力让HP关注网络领域的业务,困难,即使是在公司内部。“这是一个很有意义的项目,需要花费精力。哈斯说,需要获得HP执行总裁的支持,董事会的支持,需要公司每个员工的支持。”

哈斯说,3Com公司提供了很多弹药来挑战加圣·琼斯,这是个位于加利福利亚的思科公司。在过去多年,惠普公司销售服务器,依赖思科提供网络设备。而思科指望惠普为其网络服务器生意创造机会。现在,两个公司都侵入了对方的领地,他们追踪客户建立电脑数据中心。

思科和HP都想要成为首先响应建立数据中心号召的机构,思科有提供网络设备的长久历史。思科致力于开放技术和维持标准,旨在让产品能够和其他公司的设备兼容。

篇4：“微软”未软“思科”登科

编者按：美国的信息产业界真的好热闹，正当人们聚焦"微软"之际，一个新的信息产业巨人又悄然崛起。那就是思科系统公司，一家原先默默无闻的小公司，如今开始可以和"微软"这样的业界老大哥叫板了。在股市上，"微软"的市值是销售收入的18倍(目前由于官司缠身，这个数字有下降趋势)；"思科"的为35.8倍，而且上升势头强劲。过去，"微软"的比尔·盖茨使电脑走进千家万户，今天，"思科"的约翰·钱伯斯要把因特网撒向全球每一个角落。因此，又有谁敢说"思科"不会成为第二个"微软"呢？

错误一：不识时务惹恼法官

1998年初，"微软"的律师与法官杰克逊会面。杰克逊要求"微软"停止将其网络浏览器与"视窗"95捆绑销售。表面上"微软"这样做了，生产了一批不带浏览器的"视窗"95。但是这批产品有缺陷，在货架上根本没摆多长时间就被换走了。

杰克逊法官大为恼火，要挫败"微软"的念头油然而生。而且，在早期的一次小冲突中，"微软"提交了一份法律文件，指责公平竞争委员会"没有一点软件设计的常识"。因此，高一级的法院驳回了杰克逊法官的解决方案。

"微软"给杰克逊法官留下了这样一种印象：首先，"微软"狂妄自大，总是坚持自己没有错；其次，"微软"还会继续蔑视法律，用不公平的手段在市场上欺凌弱小者；最后，杰克逊认为"微软"的所作所为不值得相信。

错误二：缺乏诚意谈判破裂

1998年5月，在美国司法部对"微软"提出反垄断诉讼的前几个星期，司法部的反垄断官员乔尔·克莱恩与盖茨曾有过一次轻松愉快的会晤，人们相信双方会达成谅解。可是事与愿违。谈判破裂后，司法部认为"微软"根本就没有解决问题的诚意。

在谈判破裂的第二天，"微软"正式销售附有网络浏览器的"视窗"98。这一举动让司法部怒火中烧。司法部开始正式对"微软"提出上诉，指责"微软"试图将它在"视窗"操作系统上的垄断扩展到互联网上。"微软"丧失了一次和解的好机会。

错误三：傲慢自大形象曝光

1998年8月，在雷蒙德市一间会议室里，盖茨和三位"微软"的律师面对着政府的摄像机并排坐着，就"微软"垄断一案提供自己的证词。在漫长的30个小时中，盖茨拒绝回答所有关于自己的问题，而且在椅子上摇摆不定，一副满不在乎的表情。

这盘录像带后来作为呈堂证物公之于众，盖茨的坏脾气、轻蔑的语言，毁坏了"微软"及其本人原先良好的公众形象。不仅法官越来越不相信"微软"，就连公众也开始质疑"微软"的行为。此时，"微软"开始失去民心。

错误四：电子邮件泄露秘密

1999年1月，正当"微软"为挽回自己的信用而战时，一封电子邮件泄露了"微软"的秘密。这封邮件的内容清楚地表明"微软"希望通过网络浏览器与"视窗"操作系统的捆绑销售，达到击倒网景公司的目的。形势对"微软"越来越不利。

错误五：坚持己见拒绝和解

自今年2月24日开始，"微软"向司法部提交了三份提案，希望能实现庭外和解。尽管"微软"自认为已经做出了很大让步，但是司法部认为"微软"的提案并不可行。而且在会议中，"微软"又多次拒绝了政府的大部分建议。司法部彻底放弃了与"微软"庭外和解的想法。

错误六：倔强顽固继续上诉

篇5：构建思科文化

思科员工人手一个文化卡被业内传为佳话。作为思科高级管理人员，你认为管理、文化和沟通之间是一种什么关系？这也是目前很多中国企业管理人员都很关心的话题。

林正刚：管理、文化和沟通三者是互相关联的，他们的关系很难一句话说清楚。几天前，一个相当规模的企业老总跟我说他的企业有点麻烦。我了解他是一个聪明能干的人，对公司的愿景描绘很清楚。我问他一个很简单的问题：除了你之外，还有谁知道你的愿景？他没法回答我。这就是很多企业的通病，企业的领导很有远见、很有激情，但他们没有合适的途径和手段对内对外传达这种企业的愿景和文化，所以是失败的。

很多公司把企业文化写出来挂在墙上，思科也有一张文化卡，但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语，它表现在我们的行为里，根植于我们的思维中。比如，说一个人没有文化，这是从他的行为做出的判断，同样道理，一个企业的文化就是它的行为，就是企业每一个员工做出来的行为。如果企业的员工都不知道老板想什么，怎么可能形成一个企业的文化？这样，就带出了另一个问题，沟通。如果一个企业既没有价值观和做事的准则，又没有沟通的途径，就谈不上管理，根本无从管理。换句话说，一个企业没有文化、没有沟通，就没有管理，这三者是三位一体的关系。

经济观察报：思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等，看上去只是一些口号，而看不到文化的体系。思科的企业文化是如何架构起来的？

林正刚：我认为，一个企业文化的形成有几个阶段。首先，制定做事准则。1998年初进思科时，并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字，我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。公司的文化就是行为的准则，在开始游戏之前，规矩要先定好，哪些行为是可以接受的，哪些是不可以接受的。其次是沟通。开始三个月，我跑了公司内外很多地方，跟人们谈思科的文化。我认为，一定要由企业的领导人来讲这个行为准则，不然不会引起员工的重视。而且，讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行为不断地讲。比如，每个企业都会说“客户至上”，刚到思科我也听到这种文化，我以为又是说说而已的表面工作，过了一段时间我发现不是。有一次我与某服务经理开会，他的秘书来找他说客户有电话找他，通常经理的回答是，让客户等一下，我正在开会。但他立刻去接电话，因为客户比我们开会重要。而钱伯斯也会因为与很重要的客户谈电话而在董事会上迟到。这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化，客户真是重要。除了在管理的机制当中有这个要求，从管理的行为中也要有这种体现。第三，企业需要鼓励的机制。每年思科都有客户满意的调查，结果与员工的奖金挂钩。有一年调查出两个客户不满意，我立刻就去见他们，客户吓了一跳，没想到反应这么快，同时客户也就理解了，思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条，对企业文化的所有准则都通用。

我曾用几张胶片来说明“变革管理”这一企业文化。昨天的企业环境像一个大轮船在风平浪静的海面上，只有船长会时时查看海面上有没有冰块，其他员工的注意力都不会在外部。但现在的企业环境如同激流中的橡皮筏，三年计划是没用的，三个月的计划都可能跟不上市场的变化，船翻了也不知道是怎么回事。这不是说企业以后不用做计划了，而是计划的重心要改变。过去一年做一个计划，计划书很厚很好看，现在三个月就要做一次计划，也不再是一本计划书，而是要提供一个环境让大家沟通和作为。思科的市场和销售每三个月都要进行沟通，看看外部环境有什么改变？如果没有改变，才按原计划进行，如果变化了，随时就要调整。

在成熟的市场环境中，每一块地都已用上了，无缝插针，企业只有把自己小小的一片地种好，不断提高效率和产能。而中国市场还有许多待开垦的土地，虽然如此，中国的企业还是要面对全球化，不能关起门来做生意。这次非典事件也很好地说明了这一点。对个人、对企业都是这样，生存之道是应变，思科的企业文化就是不断创新，这一文化同样表现在员工的行动中。我1998年来公司负责企业事业部，除了电信外，分管金融和所有企业，过了几年，这个部门被拆分为四个，一般企业的管理者很难接受权限突然被分了一大半出去，但在思科每一个人都准备好了接受变化。一般情况是，今年有一块地盘，有一定的销售指标，下一年地盘缩小了一半，但是销售指标却提高了。公司要求地盘越做越小，指标越做越大，这种企业文化对人的价值观有很大挑战。

有一项调查表明，到目前为止，世界500强企业的平均寿命是44年，百年公司是很难做到的，而企业所以能存活百年，它一定善于应变，否则迟早完蛋。我相信，未来公司的平均寿命会越来越短。过去推动企业变革的诱因是工业技术，现在是由电子技术来推动变革，我们知道，工业技术的演进是很慢的，电子技术完全是另一回事，市场变化的速度超乎想象。正因如此，基业长青成为很多公司的追求目标。

总而言之，公司文化包括三个方面，公司有要求，员工的行为体现，加上鼓励机制。在考虑升降一个员工，能否适应变化是很重要的一条。我们每半年对员工进行一次挑战评估，其中的ｖｅｒｓａｔｉｌｉｔｙ（多功能性）很重要，一个员工的适应能力有多强，是否只能做销售或其他？适应性不强，员工总的价值就不会高。

不一样的思科？ 经济观察报：有一种公司文化的定义是：“组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。”这是不是说一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化？我看到上面所列举的“思科文化”的描述在其他公司的文化介绍中也能看到。您认为，区分企业文化最核心的因素是什么？思科文化的特质在哪里？

林正刚：思科文化的特质在于执行，这是与其他公司最大的分别，思科成功也在于这一点。作为特定组织内的特殊的游戏规则，公司文化是自然而然形成的，很多公司对此都有共识，不同之处在于执行，在于公司的管理机制。我们做一切事情都是为了达到一个结果，执行过程很难衡量，但结果很容易衡量。在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，这最好地体现了执行。在别的公司还在开会讨论时，思科已经动起来了。

经济观察报：《重构公司文化（Ｒｅ－Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｃｏｍｐａｎｙ Ｃｕｌｔｕｒｅ）》一书的作者Ｇｅｒａｒｄ Ｅｇａｎ曾经说：文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。在实施的过程中，文化传播者和接受者之间如何沟通并最终取得一致？我想，沟通的双方不应当只限于公司内部人员，还应包括公众、媒体和所有利益相关者？思科如何与外部进行传播和沟通？

林正刚：这是一个很好的问题。虽然我们并没有刻意想去影响别人，但我们认为确定公司的文化和价值观至少要达到让人羡慕，高出利益相关者的期待，而不是与利益相关者抵触，一定要是很正面的，而且不能太离群。政府面临的挑战和企业很相似，做得好与不好完全在于沟通，全世界打仗都是因为沟通失败，这的确值得好好研究。我们提供的技术都是为了改善沟通条件，当然最后还是要靠人去沟通。

经济观察报：思科是一家美国公司，所以，思科的文化肯定带有美国文化的特色，而美国文化与中国文化之间存在着巨大的差异，既然有差异，肯定就会存在融合或者并存、尊重或者排斥的问题。那么思科中国公司，或者思科亚太区是否遇到了这样的问题？如果是，如何解决这些问题的？你们是如何在中国推行思科文化的？

林正刚：我的理论是，在全球化的进程中，将消除中西文化的区别，有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一种行为，一种习惯。举例说，有人习惯迟到，这是成功的还是高效的？道理很明白，但有人永远改不了，东西方人没分别。但中西文化在沟通方面有明显的分别，如果用形状来表达，西方人是方的，中国人是圆的，我个人喜欢方的，圆的摸不着边，完了没有不知道。这是我个人的观点，不代表思科。我在国外时间很长，常为一件事与老外争吵，对事不对人，但在中国这样会得罪很多人，甚至被误认为是人身攻击。当然，不止中国是圆的，有的老外也有这种习惯，特别是欧洲人。我认为，效率高的还是直来直去，绕来绕去不到正题，有礼貌的考虑，但对沟通造成了障碍，也浪费了时间。

大部分人的出发点都是为了做好一件工作，误解和差错出在沟通的方法，最后导致人与人之间的矛盾。我的经验是，正视问题的存在，并说明做事的方法，我是直来直去，诚实不隐瞒，对事不对人，在中国十几年了，这个方法基本还行得通，但技巧上改了一些。企业管理当中，效率是最重要的，开会兜圈、拖拖拉拉，这对客户是最不负责任的。

只要抓住基础的价值观，外面叫你思科文化还是美国文化，这并不重要。思科所推行的企业文化是否成功，不由我来评价，而要由客户来说。但可以肯定的是，思科的做法有一定的效果和效率。有些企业在很小的时候能坚持企业文化，公司一大就没办法了，价值观也就慢慢稀释掉了，公司也就完了。所以，思科不断地在系统上投资，不断扩大它的覆盖面，确保所有员工都能接触到公司的文化和价值观，并将之贯彻到底。

经济观察报：的确，思科先进的网络为沟通提供了技术保障和通畅的渠道，这方面是其他公司很难做到的。

林正刚：ＩＴ是很重要的手段，没有这些，刚才这些都白讲了。我们讲开放的沟通，理论上公司内部人与人沟通不成问题，如果没有网络，找人都找不到，跟谁沟通？那是空谈。无线上网、ＩＰ电话、即时语音，我可以在同一时间与三四个人沟通，这是很平常的事。除此之外，思科的人事系统都在网上，系统把需要批示的文件送到我这里，如果我两天之内没有反应，该文件就被送到我的老板那里，所以不提高反应速度，大家日子都不好过。系统还有一个最大的好处在于，所有的人都不愿做坏人，那么让系统做坏人，系统在催你，不管你是总裁、副总裁还是其他，系统一视同仁。

系统不单纯是技术，它一定要适用于企业运作和业务发展。思科正要开办一个教育讲座，其中讲到一定要讲求ＩＴ系统与公司业务之间协同关系，否则系统投资都是浪费的。思科自己在这个方面做得确实很成功。

经济观察报：2002财年，思科全球客户满意度达到了4．63（满分为5），这个数字意味着什么？是否体现了思科文化在客户当中的渗透情况？

林正刚：思科请第三方公司对全球客户进行数据采集用来测算客户满意度，报告针对每一个国家、每一个客户，涉及思科产品、技术、服务等方面的70个问题。思科每年得分总是比上一年要高，但分数本身的意义不大，关键是要了解这个数字是怎么测算出来的，拿到数据后我们怎么分析利用，怎么提升客户满意度，这才是最重要的。你的问题很好，现在问卷里多涉及产品、技术、服务，我们完全可以考虑把思科文化和管理也列进调查内容。

我们讲“客户体验”，客户在与我们交往的过程中也学到了我们管理的方法，合作伙伴也是这样。最近五六年里，不断有客户提出要求，除了讲产品和技术，给我们讲讲思科管理吧。所以，我在中国常常对客户讲课，其中两个最热门的题目是，思科的企业文化和思科的管理方法。两年前，广东邮电200多管理者请思科团队讲课，我们派出了隆重的讲师团，杜家滨和我都在其中，家滨讲思科文化，我谈销售管理，其他三个人讲服务体制等，反响很好。

经济观察报：我想，这实际上是思科影响力的表现，客户不只当你是个技术领袖，你传播的东西甚至能影响到他们的思维和管理。

与时俱进 经济观察报：目前，国内最流行的一句话是：与时俱进。随着社会的变迁，相信，企业文化也需要与时俱进。关键是，企业怎样才能保证自己的文化与时俱进？

林正刚：企业文化、远景、使命、价值观、战略，按这个顺序排下来，越在前面的历时越长。我们每三个月都会回顾一下战略问题，看看是否需要修正，同时我们也会看公司的价值观。客户满意、适应变化、团队精神，有些东西短期之内只要加强，不需要改变。同样是“团队精神”一个字，5年前与现在含义不同，人们对它的理解变化了，它对公司的重要性也有所不同，三个人的团队合作很容易做到，公司发展到3000人时团队的重要性就更大，3万人的公司如果没有团队合作肯定会失败，所以，今年思科要加强团队精神，这就是与时俱进的表现。除此之外，思科今年强调从总部到区域的跨部门合作。一个组织如果不能互相推动是不健康的，很容易变成一潭死水。我们推行权力下放，但一段时间不与人沟通，自主权没有监控就会出问题，管理就是同时处理很多有矛盾的事情，整天在走钢丝。我们的愿景“互联网改变一切”还远远没有达到，互联网改变生活这样的事正在发生，在中国也是这样，泡沫过后，互联网开始脚踏实地，电子商务也在逐渐推进，所以我们的愿景不需要改。

后记

■艾君／文

文化看似玄奥其实简单：几个好朋友下班后去喝一杯再回家，这是生活文化；日本的火车车厢里很安静，讲手机电话的人要到车厢外面去，这是社会文化；客户至上，开会时允许随时接听客户来电，大家对此都表示理解，这是企业文化。

人们常说，观念是最难改变的，“企业文化”就是属于观念范畴的东西。上个世纪80年代初，我国商界就流行一个口号：客户是上帝。这意味着一个很大的观念转变。十几年前初来中国时，林正刚一进商场就看到大标语“客户是上帝”，还说“微笑服务”，但售货员常常背对着顾客，你不叫他，他不理你。林正刚戏言，上帝只要见一次就够了。这种口号式管理与行动脱节，但口号有总比没有好，多少是个依据，是个开始，接下来才会把口号变成实际的行动。实际情况正是如此，我国企业真正做到“客户是上帝”，不过是近几年的事情，也就是说，这个观念的转变用了20多年的时间，基本与中国从计划经济向市场经济转变的节奏同步。

思科的故事说明，一个出色的企业领导和一个出色的企业，两者不能分割，除了思科，还有微软公司和比尔·盖茨，戴尔公司和迈克尔·戴尔等作为例证。近年来，中国的企业和企业家也能开始形成这种对应，比如海尔公司和张瑞敏，联想和柳传志。这些企业家身上折射出很突出、很优秀的企业文化，如果换一种解读方式，它意味着沟通有效，管理科学。

中国今天面临很大的管理难题，大到国家小到企业都是如此。不少企业的高层领导缺乏基本的管理概念，问及平日看什么书，他说《孙子兵法》，似乎不知现代企业的管理技巧、文化和价值观已经完全改变。在中国，管理是弱点，这很正常，因为中国过去是计划经济，不需要管理，管理是西方市场经济条件下的产物。但这个借口不能老用，经济全球化不允许中国企业“特立独行”，管理水平十年二十年不行，三十五十年还不行，那就死定了。

篇6：思科销售笔试题

1.为什么“ethic”对于一个销售人员来说很重要?ethic 能起到什么作用?

2.假设一个场景：你去见一个客户，同时遇到了你的`竞争对手之一，有恰巧有一个机会他离开片刻，把notebook留在桌上，你有足够的时间去browse，这会使你了解到竞争对手的足够信息，同时使自己的状况极为有利，你会不会take a look?

3.你如何看待你和other candidates之间的关系?

4.你的role model是谁?为什么?

篇7：北京思科面试心得

大概思科在北京要了50多个人去面试，就仅仅是上午的两场，每场一个小时左右，一个房间有三组同时进行，每组9个人。是群面……群面如果不能一起合作的话，就像是一群人拉一辆车，但是每个人都是朝不同的方向走去……那便是一件非常郁闷的事情。我们的情况大致也是这样的。

刚进去就看到小艾出来，显得很累的样子，没说两句就出去了，他的爸妈在外面等他呢，已经登了一个小时。进去屋子看到思科的经理占了一排。没有认识的，除了Debby，大致是Cisco的 HR Director,去年宣讲会见过她和徐启蔚一次……活动很简单，先是每人做自己的名片，再就是每个组合作，用20张纸搭成一个“思科未来城”大致是这个样子。

做名片还好，接下来的未来城建造，大家都想做决策者，于是此起彼伏的声音说“我是这样想的，我觉得还是这样好。”真是一件比较郁闷的事情。趁着大家吵吵的时候，便在一张纸上画了建筑设计图，等他们说累了便拿出来给他们看。就这张图大家大体同意，但是又就组成的部件是要圆柱圆锥还是方体争论一番。尽量在细节上照顾了所有人的意见作了修改。建造时间也过去了一半。还好大家的行动比较快，搞定设计之后一致行动，很快就有了大致的规模。

接下来是Presentation，也就是介绍自己组的设计。那个Leeds回来的男孩子，说他要做Presentation，我说我也想做。于是我们两个还有一个北大学经济男孩子我们三个作Presentation。因为整个陈述时间只有2分钟，剩下来就是每个组的提问时间。所以每个人40秒，为了好控制和监督，请了一个北大的学姐计算时间。

那个北大的男孩子先介绍外观造型，Leeds的那个男孩子介绍用途，我介绍创意和建筑思想。然而在进行的过程中，Leeds的那个不守时，虽然北大的学姐提醒他的时间用完了，可是他还继续说。于是我只说了10秒钟，

晕。大概那个男孩子也是太紧张，我也没有说什么，他后来也觉得很抱歉。

还好在提问时间，第一个问题便涉及创意，我便把题目引过来算是做了整体创意的介绍。我没有参加提问因为Presentation已经作了代表，要留多一些机会给别的同学，很快便结束了。然后思科的经理过来参加和我们的讨论，有一个是Charles Bai的Telecom Sales Manager,长得很和蔼。跟他说我们的创意的时候觉得他有赞许的意味。然后那些经理要我们在组内选出最佳表现的成员的时候，我得到了很多队友的提名。

Assessment Center是很多个人表现优秀的人容易失误的地方。因为大家都很优秀也想争取更多的.机会表现自己。然而只顾自己的最终结果就是整个团队的失败。那么这个团队一定需要一个人做类似leader的工作，也就是协调和分配组内的事务，大家合力完成目标。可是怎样才可以让你的队友在短时间内认同你的leader位置?强迫认同的人会在评估中成为too aggressive,一样会被淘汰;缺乏控制力的leader会把整个团队的活动搞成松散的个人show。

怎么做比较好?这个问题我还没有搞懂^_^* 但是有几点做到的人我才可以认同他/她成为我的leader。一是有自知，作leader要有好的交流和逻辑性，有自信和经验做好协调。最重要的是，leader要给与同组的人展示自己的机会，创造平等的竞争和友好的氛围，绝对不能只顾自己的展示而忽略了团队……但是做起来每个人都会多多少少出现一些问题。我也会。

团队面试结束的时候已经是午饭时间。肚子咕咕的叫，便没有力气说话了。

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