IT项目管理分析

IT项目管理分析（精选8篇）

篇1：IT项目管理分析

一、企业状况

这是一家内地省会城市的小型IT公司，项目管理主要为客户定制开发软件系统，兼顾做一下系统集成、高端服务器销售。规模不大，组织结构不够明晰，譬如市场和财务部经理为同一人，岗位职责划分不明。15人左右的技术队伍中，熟练技术人员只有3~4位;市场部门人员严重不足，虽然总在进行招聘，但绝大多数新人在岗时间不超过6个月，而且销售能力很差，大部分只能依靠以前的老客户和销售网络;员工的士气低沉，工作效率低。

资金非常有限，财务状况不好，应收账款的时间长达两三年，占营业额的份额较大。公司产品的技术不再具有优势，市场竞争非常激烈，但因最近市场宣传的工作做得比较多，在地区内有较高的品牌知名度，有许多找上门的客户，另外以前的老客户行业背景比较好，有较好的影响力。

二、问题分析

这个公司存在着严重的资金、技术、人才的制约，一般人首先会想到去解决资金的问题，但这可能是一个长期的过程，且其财务状况会吓跑很多人，所以根本解决项目管理是加强技术更新，进行人力资源的重新规划。首先解决生存的问题，增强竞争力，才能更具备投资的砝码，在适当时机进行资本运作。

三、解决方案

1.短期内确定以OA、MIS产品化(行业特色化、模块化、简约化，中小型化、安装使用方便)为核心产业，必须在新的市场方向、技术方向上投入人力，采取以下方法：

a.加大力度扩招新人，其中技术部5~10名(2名左右的主力)、市场部5人(1名主力)，对新人的要求不要太高，重要的是具培养潜力，对其培养的目标是解放主力的时间和精力，上手时间为一个月。

b.市场部展开新的市场开拓方向，进行市场调研、确定营销管理方式(产品策略、营销策略、营销组织、品牌管理、营销管控)、形象管理CI与营销。

c.对重点客户加大销售力度，同时注意培养客户群，增加营销方式。

d.对于技术主力，要结合市场需求立即投入新技术的开发，确立阶段目标，以1个月为检核周期(细分同时确定周计划和目标)

e.制定新的激励政策，将基本工资和岗位工资的比例缩小(1：1)，项目管理提高奖金额度，完善员工福利待遇，增加交流时间，开展如深度会谈、讨论等活动。

一个月之后出现效果了，员工的积极性明显提高……

三个月之后市场情况有所好转……

2.寻找发展产业，代理最好的ERP、CRM类产品，拓宽市场面为将来自行开发做准备。选择标准：市场销售行情、厂商支持力度、售后服务、自身的消化吸收能力;

3.研究未来产业，是开发自有的ERP类产品，还是寻找一个更细分的市场;

4.改变营销方式：采取低价(极具购买刺激力的产品价格)、拓宽销售渠道、新的促销方式(与硬件生产厂商进行捆绑促销);

5.时刻不忘资本运作：

a.吸引投资，改造成股份制公司，现在国内外的风险投资商很多

b.将公司转卖给(股份制)大公司，需保持人员的稳定性，技巧地控制谈判价格，可继续保持并发展自有品牌。

c.与人合作，成为外包开发商，成为开发基地

d.改造为股份制公司，员工内部投资持股(注意万不可将公司卖给投机者)

四、市场分析

1.就目前的技术水平而言，该公司在OA、MIS开发方面还是有一定的优势，但单纯的OA市场已不再具有发展力，市场细分为行业专业化、模块化、简约化，中小型化，向ERP、CRM集成化。

2.现在的市场热点是ERP、CRM，但这是一个非常专业的市场，除非具有这方面的管理经验、技术、人员和资金优势，否则只能做炮灰。

3.不应该继续走大而全的系统集成的道路，战线太长会分散经营(对外不能形成鲜明的企业形象，对内核心发展方向不明晰)，专业化不够深则会影响发展力，项目管理况且本身并不具备硬件方面的竞争优势(人才、技术、价格)，还会树立更多的竞争对手。

篇2：IT项目管理分析

A、案例中的真正问题是由于Nick没有专注于项目的管理工作，高层管理对他并不满意。他从来没有为项目工作编制过准确的进度安排和详细计划，并向高层管理提交。他并没有做一个项目经理应该做的工作，而是成了一位软件集成者和问题解决者。Nick似乎忽略了DNA排序仪项目的一个重要干系人——他的上级领导。Nick和项目团队的其他人员配合得都很愉快，但他对项目经理这个新工作并不熟悉，对公司高层管理的需要也知之甚少。Nick还是在做协同软件开发的老工作，只不过又承担了软件集成员的角色。

B、案例中的情况在现实中是存在的，项目经理的职能不仅仅是需要能够解决问题，能与所有干系人形成良好的沟通。，对项目经理这个新工作并不熟悉，对公司高层管理的需要也知之甚少的人，是无法成为一个合格的项目经理的。

C、nick carson 不是一个好的项目经理，他错误地认为项目综合管理就是软件的集成管理，从而将精力集中在项目的技术工作上。他完全忽视了项目综合管理真正意味着什么——通过关注良好的沟通和关系管理，将参与项目的所有人的工作综合在一起。回忆一下，项目管理就是通过运用一定的知识、技能、工具和方法去满足项目需求，并同时满足或超越干系人的需求和期望。Nick并没有花时间思考高层管理到底希望从他这个项目经理身上得到什么，他还以为能够在预算范围内按时完成项目就足以让高层管理满意了。

除了不懂项目综合管理之外，Nick也没有运用整体和系统的方式思考问题。他一头扎在具体项目的技术细节中，而没有静下心好好考虑诸如项目经理意味着什么、该项目与组织中的其他项目有什么关系、或者上级对他和项目团队的期望是什么等问题。

Nick所在的公司正在与某家大公司就可能的并购进行谈判。因此，高层管理需要了解DNA排序仪到底什么时候能研制成功，该产品的市场到底有多大，并且只靠公司内部现有的这些人手将来是否能够承担类似的项目。他们需要看到一个项目管理计划和进度安排，帮助他们监控项目的进展，并让潜在的买方知道进展情况。当高层管理想与Nick沟通这些问题时，Nick总是很快转而讨论项目的技术细节。虽然Nick很聪明，但他并没有多少公司经营方面的经验公司运营业务真正的利益。项目经理必须总是将他们对项目的考虑，置于所在组织需求变动的环境之中，并对高层管理的需求做出响应。

D、nick想要做一个更好的项目管理，必须等够综合管理明确综合管理的定义，目综合管理指在项目生命周期内协调所有其他项目管理知识领域。它确保项目所有的组成要素在适当的时间结合在一起，以成功地完成项目。

Nick需要建立并维护组织接口间的沟通和关系。Nick还要与所有干系人，包括客户、项目团队成员、高层管理、其他项目经理以及项目的反对者进行沟通。

E、高层管理人员应该帮帮助nick做到以下方面：

1．制订项目章程：包括与干系人共同创建一个文档用于对项目进行正式的监管——即项目规章。

2．制订初步的项目范围说明书：包括与干系人，特别是项目产品、服务或结果的用户共同工作，开发一个高层次的需求范围。本过程的结果就是初步的项目范围说明书。

3．开发项目管理计划：包括整理所有计划的结果，将其整合为一个协调一致的文件——项目管理计划。

4．指挥并管理项目执行：通过执行项目管理计划所包含的有关活动，来实施项目管理计划。本过程的输出包括可交付成果、需要的变更、工作绩效信息、已实现的变更请求、纠正行为、预防措施以及对缺陷的修补。

5．监控项目工作：包括检查项目工作使之符合项目执行目标。本过程的输出包括纠正建议和预防措施、预测、缺陷修补建议以及需要变更。

6．实施综合变更控制：包括调整影响项目可交付成果以及组织过程资产的变更。本过程的输出包括被批准以及被驳回的变更请求、被批准的纠正和预防措施、被批准并被确认的缺陷修补、可交付成果以及对于项目管理计划和项目范围说明的更新。

篇3：IT项目风险管理分析

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程, 它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括:风险识别、风险量化、风险对策。随着信息化社会的形成, 信息化项目便宜成为社会发展的重要推动力。信息化项目的开展是以信息技术为支撑, 以业务活动为主体, 以现代化管理为指导思想的一项全新的、复杂的系统化工程。全新在于信息技术这一新生事物的飞速变化与发展, 复杂在于信息技术、业务工作、项目管理思想的一体化融合与集成化应用, 这正是IT项目管理问世的缘由。

IT项目风险是指由于IT项目所处环境和条件的不确定性, 导致项目的最终结果与我们的期望产生背离, 并给相关人带来损失的可能性。IT项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制, 从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理IT项目管理与其他类型的项目管理一样, 其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况 (政治、经济、社会等方面) 的预测。

2 我国IT项目风险管理现状分析

风险管理产生于20世纪初的英国、德国, 之后逐渐形成一种系统的科学方法。但是, 风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。对于新兴的IT产业, 国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。但是, 由于IT产业发展时间较短, 研究和实践的基础较薄弱, IT项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。同时IT产业与生俱来的高风险性、高更新性 (生命周期短) 以及高复杂性等特点, 导致了传统行业的通用项目风险分析方法和经验在IT行业中无法得到充分应用和借鉴。近年来, 随着IT项目的广泛实施, 一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新, 而另一方面, 夭折、中断、失败的项目也不在少数。

3 IT项目管理中的风险类型分析

3.1 IT项目管理中的系统风险

系统风险风险主要是指那些超出IT项目经理乃至整个项目组织控制范围的影响项目成功的干扰因素, 主要体现在:

第一, 市场和政策的变化。市场和政策风险主要表现在两方面, 首先是市场需求的多变以及新产品、新服务的不断更迭可能导致IT项目建设方向的急剧改变, 这对绝大多数的项目来说都是致命的;其次是与IT项目管理相关的政策从无到有不断涌现, 给实施项目的企业设置了越来越多的约束。

第二, IT行业发展迅速, 产品更新换代快。IT行业被称为朝阳行业的根本原因就在于这个领域出现的时间不长而发展又非常迅速, 所以, IT项目必然面临层出不穷的新标准和新趋势。与此同时, IT业内的竞争与合作也不断改变着IT企业或企业联盟的战略和竞争优势, 从而影响IT项目的发展进程。

第三, 自然灾害的出现。火灾、洪水、地震等自然灾害对IT项目的建设而言是不可忽视的客观存在, 其破坏力之大往往超出人们的想象, 而自然灾害的随机性使得项目组织一般很难做出预测。

3.2 IT项目管理中的技术风险

(1) 技术成熟度不够。

无论是IT项目的业主还是项目组织都倾向于追求最新的技术, 然而现实的情况是新技术往往不够成熟, 将不成熟的技术引入IT项目的建设是极易招致失败的。

(2) 开发与管理工具选择不当。

“工欲善其事, 必先利其器”凸现了IT项目管理中工具选择的重要性, 能否从众多的开发和管理工具中做出正确的选择与项目的成功也是息息相关的。

(3) 项目测试不严谨。

测试是IT项目实施的重要环节, 由于很多项目未经严格的测试就投入运行, 以致无法提早发现和修正错误导致巨大的损失。此外, 试运行环节作为连接测试阶段与正式运行阶段的重要手段也可能未得到重视。

(4) 软硬件的集成矛盾。

由于IT行业在很多方面缺乏统一的标准和尺度, 致使IT项目中所采用的不同产商的软件和硬件设备在集成到一起时可能产生无法预期的错误和冲突, 进而影响IT项目的实施效果。

3.3 IT项目管理中的成本风险

(1) IT项目运营成本存在溢出性。

项目运营成本主要是指由项目团队、项目业主和项目顾问等涉及项目运营的组织或人员在项目建设过程中所引发的成本。由于IT项目的人员组成复杂且流动性非常强, 加上项目运营牵涉的不可控因素较多, 因此运营成本溢出的可能性非常大。

(2) 项目范围的异改变, 导致成本上升。

业务主需求的变化和信息技术的发展导致IT项目范围的改变是项目经理经常遇到的现象, 随之而来的便是项目成本的不断上升甚至成倍增长。

(3) 出现未估算的项目成本。

虽然IT项目在进行规划时就应做出精确的成本估算, 但成本估算毕竟是一项预测性的工作, 在实际操作过程中难免会产生错算、漏算从而导致未估算的成本项目的出现, 因而影响整个项目管理的成本和绩效。虽然在IT项目管理中对于成本和费用有严格的控制, 但人力成本变动、设备价格上涨、项目工期延误等无法预期的特殊情况的出现仍然可能带来项目预算的超支。

4 加强IT项目风险管理的策略性思考

4.1 识别IT项目中的风险

对IT项目进行风险管理, 首先要对存在的风险进行识别, 以明确对项目构成威胁的因素, 便于制定规避风险和降低风险的计划和策略。风险识别就是采用系统化的方法, 识别出项目中已知的和可预测到的风险。风险识别是一项反复的过程, 应该在IT项目的生命周期自始至终定期进行。风险识别包括确定风险来源、分析风险产生的条件、描述风险特征和确定风险的影响范围。风险的识别可以分为三步进行:收集资料、估计项目面临的风险形势、根据直接或间接症状将潜在的风险识别出来。

4.2 分析风险

对IT项目的风险分析应从两方面进行, 即:定性分析和定量分析。定性分析是指对已识别风险的可能性和影响性的评估;定量分析是在定性分析后进一步量化每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果, 也分析项目总体风险的程度。

对IT项目风险进行定性分析, 可以从宏观上对项目是否可行有一个初步的概括, 可以加深项目管理人员对项目风险的认识与了解。定量风险分析是在定性风险分析之后进行的。有时在风险应对规划之后, 对作为风险监督和控制过程的组成部分, 应重新进行定量分析, 以确定项目总体风险是否降低到满意的结果, 以及是否需要增加或减少风险管理措施。

4.3 制定IT风险应对规划

针对风险定性、定量分析的结果, 制定风险应对规划, 以降低IT项目的风险或减少项目风险的副作用。如果风险识别和分析的结果超出项目组织或项目用户能够接受的水平很多, 应根据超出情况选择停止项目或取消项目。当风险识别和分析的结果少量超出项目组织或项目用户能够接受的水平时, 应该制定各种项目风险应对措施, 并通过开展项目风险控制来落实这些措施, 从而避免或消减项目风险所带来的损失。

风险的应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应, 必须与项目成功的时间性、现实性相适应。同时, 必须取得所有项目利益相关者的认可后, 由专人负责。

参考文献

[1]袁义才.项目管理手册[M].北京:中信出版社, 2007.

[2]程婷婷, 陈伟亚.IT项目管理中制约因素的分析和研究[J].甘肃农业, 2009, (2) .

篇4：IT项目管理分析

关键词IT项目 知识管理 知识转移 障碍因素

在项目日益普及化的今天，IT项目是高新技术企业开展组织活动最重要的形式，越来越多的IT企业主要通过一个个项目目标的实现完成组织目标。

项目一次性和独特性特点，使得项目本身充满风险，项目的失败率是非常高的。美国Standish集团1994年对8400余个项目的调研表明：只有16%的项目实现了其项目目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。IT项目的成功率更低，据20世纪90年代美国软件工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此，如何提高项目的成功率是IT企业共同关注的问题。

项目管理是在不断实践的基础上发展起来的一门学科，在项目管理中引入知识管理理论与方法将促进该学科的发展。国内外一些研究与实践也表明，在项目管理活动中加强其知识管理是提高企业项目管理整体水平的重要方式和有效方式。然而，总体而言，目前IT企业项目知识管理状况不尽人意，就项目知识转移而言存在诸多问题，影响项目知识价值的实现和作用的发挥。

一、IT项目知识转移概述

知识转移既是知识管理的一个重要研究领域，也是知识管理的一个重要实践领域。知识转移的主要涵义是：（1）知识转移是一个活动过程，包括知识主体双方——知识转让者和知识接收者；知识客体——转让的知识内容及形式；知识转让的方式——显性知识的交接或隐性知识的传授。（2）知识转移强调知识的有用性，即转让者让渡给接收者的知识应具有价值和使用价值。接收者能将知识运用到工作中，通过获得的知识节省时间、降低成本、改善管理等；不同于知识共享的无偿性，知识转移过程中转让者也应获得相应回报。

项目是解决革新和跨学科任务问题，因而项目被认为是集中学习的组织形式，项目的开发过程就是项目知识的形成过程。IT项目中产生的知识和经验可以通过很多现象来描述：

在项目分析和需求设计过程中被识别和记录的与业务进程及属性有关的知识和洞察力；

公司新开发的软件或软件升级版本研制过程中产生的特定知识和开发经验，如对被注释的运行代码、软件尖端的设置内容、项目研发过程说明文档、可重复使用的模板和对软件的评估内容等；

项目管理计划与实践成果内容比照形成的知识。如预定目标的完成状况说明，项目计划总体情况说明，包括按计划实施的内容和出现变更的内容；

项目活动过程中与外部伙伴（供应商、客户、转包者、研发伙伴）的合作知识和经验，以及关于合作企业的详细信息；

项目完成后对项目的总结回顾和评价。即IT项目完成过程中主要成功经验，失败教训，开发小技巧；等等。

毋庸置疑，IT项目的成功开发在很大程度上取决于已有项目显性知识和项目成员开发经验等隐性知识的联合运用。因此，项目知识和经验是未来项目的重要知识资源，如果能有效转移给企业未来项目，可避免企业在后续项目中“轮子重造”和错误重犯，节省项目开发时间和资源，提高后续项目的成功率。所以现有项目知识和经验能否有效转移，对后续项目的成功开发非常关键。

项目知识能否有效转移，主要取决于三个方面：一是项目知识内容能否运用于未来项目；二是转移的方式与途径是否通畅有效；三是知识接收者对转移知识接受能力。可以看出，项目知识转移最便捷的方式，是项目团队成员把项目开发过程中形成的知识和经验直接运用于未来项目（也就是所谓的知识连续转移）。然而，项目是一种临时性活动，项目组织是一种临时型组织，项目任务完成后项目组织就被遣散，原有项目组织把项目知识和经验直接带入后续项目的机会很小，因此，企业需要承担起知识转移的任务：项目组织将项目开发过程中形成的知识及时形成项目文档（转化为显性知识）或标识出成果责任人（不能转化为显性知识的经验技巧），在项目组织遣散前及时移交给企业，后续项目开发时由企业负责提供知识复用。IT项目知识转移过程如图1所示：

IT项目知识转移涉及知识转让者让渡其知识使用价值，作用是促进后续项目组织降低风险、提高效率，为体现知识的等价性或有偿性，知识转让者在知识转移过程中需要获得相应回报，且这种回报企业要从程序上或制度上确立下来，如预留部分项目资金用于办理知识移交手续；建立奖励制度用于知识转移促进后续项目成功等等。这样，知识转让者在项目开发过程中将注重知识的积累与沉淀，并形成可移交的项目知识文档，从而在源头上确保转移知识的有用性和系统性。因此，知识转移是实现知识价值非常关键的一步。

事实上，IT企业项目知识转移现状不尽人意。姑且不论转移的方式途径和接收者的接受水平，就知识内容而言，IT企业很少能从项目中系统识别、管理和转移有价值的项目知识，方便项目组织之外的企业成员能在今后的项目任务中查询和运用。很多项目开发完成后，企业组织仅保留一份用户手册，很多对后续项目开发有指导意义的知识未能得到有效保存，致使所转移的内容没有很多利用价值。另外，IT企业很少组织开展项目总结评估活动，绝大多数IT企业不能从项目总结评估中学习，造成很多有价值的经验教训未能有效传承。

为什么项目知识转移这种能提高项目成功率的有效方式未能让IT企业充分重视？其根源是很多IT企业尚未能有效克服项目知识转移的障碍。IT企业项目知识转移障碍既有客观上的原因，又有主观上的原因。

二、IT项目知识转移障碍的客观因素

IT项目知识转移障碍客观方面的原因，归因于项目自身特征。IT项目的知识集约性和项目组织形式的临时性等特点，造成项目中容易产生大量知识但又不易于进行系统管理；亟需运用已有项目知识和经验却又无法有效转移知识和经验为后续项目所用的客观状况。

1.项目一次性特点使知识积累与传承存在先天不足

项目被定义为一次临时性活动，需要运用有限资源在规定的时间内完成任务。为保证项目在计划内达到预定目标，项目管理注重计划、组织、指导和控制资源。虽然大多数软件开发要求采用特殊的工作补丁，以获取相应知识和经验，然而由于时间和经费预算的限制，这些步骤在项目计划里很少建立和定义，即项目计划里很少留存时间和资源用于项目知识的积累和沉淀。临时性项目组织由于过于强调项目成果的一次性，项目组织成员因而很少关注企业的可持续发展，致使项目组织在项目知识的积累和传承方面关注不够，项目开发中产生的很多有用知识未能沉淀下来形成可移交的项目文档给企业组织，导致项目知识未能得到有效传承。

2.项目临时性特点容易导致知识分散，形成知识碎片

尽管IT项目开发过程中形成的知识和经验非常多，但是项目组织和项目团队的运用客观上导致项目知识分散，形成知识碎片。项目组织作为一种临时性组织，大部分项目在软件移交后项目任务就算完成。项目结束后，项目团队成员或分散于公司的各个部门，或者很快进入到下一个项目中。项目成员没有机会系统修改和记录项目开发过程中形成的知识和经验，而最多将知识和经验保留作为他们的个人知识，而不能有效传递他们的知识和经验给企业，致使知识和经验的保存与转移因错过了时机而被忽略。企业如果没有系统保存这些对后续项目有用的项目知识，将冒着一些有用知识和经验随着项目结束而丢失的风险。

三、IT项目知识转移障碍的主观因素

项目的一次性和临时性特征是客观存在的，因此有效的项目知识转移在很大程度上需要企业承担组织责任。IT企业应认识到项目知识集约型和临时性的客观状况，采取积极措施促进项目知识向组织知识的转移。然而很多IT企业目前在此方面仍关注不够，企业现有的组织结构及项目管理方式不能满足IT项目知识有效转移的需要。

1.企业现有的组织结构不能满足项目知识转移的需要

IT企业的常规组织结构一般是按职能设置的，如市场部、开发部、销售部、服务部、后勤部等。这些常设机构形成的知识，无论是文件、档案、能干员工或者隐藏在工作进程中的知识，都容易被获取、存储和转移。如知识被请求快速提供和直接获得帮助的最简单的情形：“谁知道关于ABC的材料?”“去问市场部的同事。”“谁知道日常计划系统？”“开发部的同事知道。”“东部分厂有文件。”“执行部知道。”“工作程序中必定有一些信息。”

然而，这些解决方式不再适合在项目和项目组织背景下产生的知识和经验。项目组织被定义为有特定目的、详细任务和时间和预算限制的临时性组织。项目结束后，项目组织就解散不复存在。当一个项目完成后，不像常设机构有知识存储的集合点，一般情况下没有机构或资料库集中存储项目知识提供利用。大多数情况下，即使一个特定项目被存储的资料地点都不知道，更难查明哪些员工在近期完工的项目中工作过，谁对特定的任务负责，这些员工现在企业的哪个部门等等。因此，项目知识随着项目组织的解散而分散在各处，并随着时间的推移而逐渐遗失。

2.企业现有的项目管理方式不能满足项目知识转移的需要

传统的项目管理方法注重计划、组织和控制项目活动以达到预定目标，重点在单个项目的有效性和高效上，对如何积累项目知识提高后续项目的成功率上做得不够，致使项目知识未能得到有效传承。列举两个例子来描述现有项目管理方式不当引起项目知识丢失的细节。

比如公司以项目的形式研发一个新的应用系统，该系统以一项非常新的技术为基础。项目开发期间团队成员与某大学研究所取得联系。项目团队与该研究所进行了大量合作，交流合作通道非常畅通，这种合作对项目的完成是非常有价值的。然而，在传统的项目管理方式下，除了一些项目开发过程中的用户操作指南、最终程序设计等项目文档得到保存外，项目结束后，关于这次接触、成功的研究合作，接触伙伴，交流通道等知识，以及有关外部的合作伙伴、人员、专家，他们的技术设备，交流方式和相似细节都丢失了。且一起工作的经验、响应时间、工作质量等知识隐藏在项目团队相关成员的头脑中，没有用系统的方法进行评估和确认。

又如公司开发了一个软件新版本，该版本与老版本的开发内容有很大不同，因此企业有必要掌握这个新版本的开发工具手册。这个工具手册时仅显示一些新特色是不够的，如果显示一些项目开发小技巧的话，就非常有价值。在软件研发工作期间，如果项目成员用日志或模板来记录如何处理软件开发疑点和难点，这样，与软件开发有关的一些知识和经验就得到沉淀，这些小经验和技巧对其他项目非常有用。但传统的项目管理方法没有采取有效措施沉淀这些知识和经验，项目文档没有包含这种非常有价值的知识内容。一般情况下，文档的典型目标群体与未来项目成员不同，软件开发项目文档记录的内容重视用户和管理者的需要，如软件操作指导、手册、插图等，却没有记录项目团队成员的开发过程及开发技巧。除非一个熟悉项目软件开发的团队成员恰好又成为下一个项目的成员，带来必要的技能处理技巧，从而实现一些项目知识的有效转移，否则这些知识和经验消失在解散的项目组织中。目前移交的项目文档很少包含对以后项目开发有价值的知识，未来项目团队成员不能从已有项目文档中得到任何好处。

事实上，知识价值的实现有一定的时滞性，即与项目知识产生是不同步的，项目知识价值在后续项目中才能体现。显然，随着开展项目数目的增加，各种问题也逐步增多，项目知识和经验在企业多项目管理中更加重要。然而，企业现有的项目管理方式不能满足项目知识获取与转移，致使项目活动进程中不断出现知识丢失和重复生产的恶性循环之中。

3.企业缺乏一种开放和建设性的氛围来表达和分析错误和教训，造成一些重要项目知识缺失

IT企业如果要立于不败之地，必须依靠不断的项目知识学习和项目经验教训总结，这不仅仅是为了某个项目，更是为了企业的可持续发展。尤其是一些失败和错误的程序设计和分析非常有价值，因为成功的项目仅仅能证明运用的方法恰巧满足那次特定任务，而失败的项目能发现更多的不确定和不可行的方式和方法，通过学习可帮助后续项目少走弯路。事后经验和教训总结如同一个失败的球队在回放那场比赛，将让人感到很不自在，但如果球队能注意到自己的错误，下次比赛时将会表现更好。然而，大多数IT企业很重视创新项目的投资，对项目评估和项目学习方面关注不够，组织缺乏一种表达和记录个人经验和教训的氛围和环境。这种状况下，很多职员因担心负面影响揭开伤疤而逃避承认错误，致使这些非常有价值的知识和经验丢失，从而不能有效转移给企业组织。

四、结语

在竞争日益激励的今天， IT企业如果能通过知识管理方法和技巧项目知识和经验充分运用到后续项目中，无疑能降低项目风险，提高开发效率，提供更多时间和精力投入给未知领域，这对提高企业的竞争力无疑有积极作用。通过对IT企业项目知识转移的主客观因素分析，促使企业充分认识IT项目组织的知识开发优势、临时性项目组织知识积累的客观劣势，并运用全新的管理方法发挥项目组织的优势，规避劣势，使项目知识转移首先在内容上保障其转移效果。这是企业项目知识有效转移的第一步，也是关键性一步。

参考文献

[1] 左美云. 知识转移与企业信息化.北京：科学出版社，2006.

篇5：it项目管理成功案例分析

1项目背景

最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。

其ERP项目共分两期完成，一期工程从开始，通过专家组验收，历时近两年;二期从206月开始，至年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)20“制造业企业信息化示范”所属课题之一。

本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。 此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。

凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一; 同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，

篇6：IT项目管理第二章案例分析

案例汤姆·沃尔斯特最近担任了学院的IT部主任这个新职位。这个位于美国西南部的私立大学规模不大，设有文学和专业技术的许多课程。普通全日制的注册在校生有1500人，上夜班的在职成人学生有1000人。该校校园里的一些教室配有电脑供老师和学生使用，另外还有一些配有配套的教学工作站和投影系统。汤姆得知全美已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容。这个做法让他感到很新奇。他和IT部的另外两个人跑了一趟当地的一所大学，该校在过去3年中都要求学生租借便携式电脑。所见所闻让他们印象非常深。汤姆和他的同事也编制计划，开始要求他们学校的学生从下一年开始都要租借便携式电脑。汤姆在9月份给全体教职工发了一个电子邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划。结果几乎没什么响应。直到在第二年2月份的教师会议上，他又向大家详细解释了这个计划的细节，结果遭到了历史系、英语系、哲学系和经济系等系主任的反对。他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，汤姆的这种想法简直荒唐可笑。而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用。成人教育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。听了他们的反映之后，汤姆觉得很吃惊。现在他该怎么办呢？

一、系统观念分析

编制便携式电脑项目计划由IT部门一手包办。未考虑组织上的其他部门。（组织）

汤姆只是向所有教职工发了一封电子邮件，从未开过会议与所有教职工交流，也未收到任何反馈意见。即汤姆对便携式电脑项目对学校其他部门的影响一无所知。（业务）

汤姆从未提过便携式电脑项目的技术方案。（技术）

如果用系统的观念来考虑此案例，应至少画出下面的业务、组织与技术的三维模型:

1、业务方面

·便携式电脑要花费学校多少钱？·学生要为此承担多少费用？·配套的投入要有多少？·对招生有什么影响？

2、组织方面·便携式电脑项目是否对所有学生都造成影响，还是只是普通学生，或只是对某些专业的学生有影响？·项目对那些已经有台式机和便携式电脑的学生会有哪些影响？·谁来对学生、老师和职工进行培训？·谁来管理和支持培训工作？技术方面·便携式电脑要用Macintosh系统还是Windows系统，还是两个系统都用？·要装哪些应用软件？·系统硬件用什么配置？·选定的硬件配置对上局域网和国际互联网有什么影响？项目阶段划分定义阶段，汤姆·沃尔斯特可以做如下工作：

成立一个教职工委员会，专门研究新技术应用普及问题。

委员会编制一个管理计划，计划可能包括一个小项目，专门研究备选方案，计划还可能包括一个耗时6个月的详细的技术研究计划，并做出初步的成本预算。

将这一阶段的WBS（工作分解结构）分为3层，内容分别为：对5所类似学校的相关竞争行为的调查；对当地学生、员工和老师的调查；估计技术应用的推进对成本投入和招生的影响。

在定义阶段结束时，委员会对研究结论做出报告和陈述。计划阶段，汤姆·沃尔斯特

可以：假设定义阶段的最终报告表明：要求学生租借便携式电脑是实现校园新技术应用推广的方法之一，那么，项目团队在计划阶段就要有进一步的考虑。如果学生要购买或借用便携式电脑的话，项目团队就必须决定要在电脑上安装什么类型的软硬件，应该向学生要多少钱，怎样管理培训和日常维护，怎样将之与已有的课程结合等等。如果定义阶段的报告指出便携式电脑并不是一个好主意，那么在计划阶段就不会再继续考虑通过便携式电脑来实现新技术应用的推广了。如果采纳了学生使用便携式电脑的方案，那么在实施阶段，项目团队需要：准备所需的软硬件并配置必要的网络

设备，发给学生们使用；同时还要制定一套收费政策，向学生、教职工提供必要的培训等。

老师们要考虑如何更好地利用这个新技术

招聘部门的人们要更新有关资料以反映学校这一新特点

保卫科要采取一定的措施，以保证携带便携式电脑的学生的安全……在收尾阶段，所

有工作都已完成，项目团队可能还：开展一些对学生和教职员工的调查，以观测项目的进展情况。

他们必须确认所有的卖方合同都已结束，相关款项都已付清，将来与便携式电脑项目相关的事宜也都被转交给有关部门。

项目团队还可以与一些正在筹划类似项目的兄弟院校交流有关的项目经验教训。利益

相关者分析汤姆只留意了很少的几个内部利益相关者，他也只考虑了学校的部分结构框架。如果汤姆用组织结构框架思考问题，他就会发现其他许多的利益相关者，进而认识到那些教学部门的头头和其他一些管理部门的人员也会受到便携式电脑项目的影响。如果汤姆用人力资源框架来思考问题，他就能结合对学校的了解，认清谁会支持用便携式电脑，谁会反对用便携式电脑。通过用政治框架，汤姆也就能够考虑到那些受该项目影响最大的利益集团。如果他再进一步用标志框架考虑问题的话，汤姆就可能会去积极宣传进入便携式电脑环境对于学校的真正意义。从而就能从那些反对在学校里增加新技术应用的人那里听到反对意见。他同样还可以在教工会之前就从校长或系主任那里争取到鼎力支持。思考题： 你在公司的IT部门已经工作三年了，你已经非常了解你们的公司和最近的任务中采用的新技术——为公司的内联网开发应用系统。因为你很渴望成为娱乐运动员，所以你花费了大量时间思考怎样写一个复杂的应用系统，帮助人们了解很多有关公司的运动队、在线登记、确定各队的日程和张贴各队的统计数据等等。你已经听到一些传言，去年利润不像预期的那么高，而且你知道参加运动队的多为低级雇员。

篇7：物流行业IT风险管理分析论述

未来物流需求尤其是第三方物流需求规模将越来越大，预测到2010年中国物流行业的产值将达到12000亿元，2008年北京奥运会的总体物流需求约为2760亿元人民币。第三方物流市场在增长中细分，第三方物流企业在竞争中整合，第三方物流政策环境进一步改善，中国第三方物流将在新的起点上快速发展。

面对如此庞大的物流市场，物流企业纷纷引进了物流信息化，物流信息化主要表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化等。

尽管中国绝大多数物流企业内部的物流信息管理和技术手段已经比较完善了，如条形码技术、全球卫星定位系统(GPS)、物资采购管理(MRP)和企业资源管理(ERP)等物流管理软件，在物流领域已经基本实施，公共物流信息交流平台，以EDI、互联网等为基础的物流信息系统在国内也得到广泛的应用。

但这些还远远不够，在企业的IT基础设施建设渐成规模的时候，IT对企业核心业务的重要性也日益凸显。随着企业组织在执行业务方面越来越依赖IT系统，越来越多协作商业模式不断涌现、各种类型的攻击者日趋老于世故、复杂的IT基础架构层出不穷的IT环境中，企业的业务安全正在经历巨大的转变，以致用于局部环境的安全技术和可执行性方案根本不足以应对现实中的风险问题。IT风险已成为企业领导者的主要顾虑，并且应被视为重大营运风险管理策略的一环。

那些缺乏对IT风险的有效监控和治理的企业正饱受这样一些困扰：企业的IT和数据始终面临风险，却缺乏总体的安全措施;企业无法预测潜在的风险，更不能采取有针对性的措施;企业无法保证IT的高可用性，更不能让其及时响应业务需求，并为客户、员工和供应商提供高质量的服务，等等。

于是，实施IT治理和风险管理解决方案迅速成为许多中国企业的当务之急。最近调查发现，79%的首席财务官(CFO)表示将在今后三年内逐步构建IT治理架构来整合信息，并进行业务分析。与此同时，64%的首席信息官(CIO)认为，统一安全策略和保护数据安全是IT部门当前面临的最大挑战之一。

IT治理和风险管理(IT Governance & Risk Management)是一个由若干步骤组成的过程，公司的风险管理始于发现风险(这些风险将影响核心业务流程)，接着是根据这些风险对业务的冲击力来评估风险，随后是定义将采取的行动(默认、避免、减轻和转移)，最后就是配置控件、并监控这些控件。而安全管理将提供跨越整个风险管理过程的能力，特别是在整个风险管理和操作过程中提供控件帮助减少风险。

不同的行业在不同的时期，其IT风险有着不同的表现形式。在应对这些IT风险时，我们也曾有过各种风险控制方法和模型，但一般都是针对技术风险提出来的，偏重于某一技术领域，而且大多是采用事后反应式的控制措施。在信息化的整合见效期，这种单一的“救火模式”将使我们疲于应付各种层出不穷的风险。特别对于像制度、流程、人员行为等方面有可能涉及组织核心价值的风险，传统的控制方法存在明显不足。

科学合理的IT风险管理体系应当具有前瞻性的、全局性的控制机制，能融合防范与应对信息安全、IT治理、IT管理、IT服务、IT应用、IT项目、IT基础设施、业务连续性、IT外包等方面的风险，并能有效地指导组织控制IT风险，使IT战略与企业战略相融合，促进IT为组织持续地创造价值，以实现有效益的信息化。

面向现代物流业的发展，作为信息技术的领头人，在物流行业，IBM秉持以客户需求为第一的原则，在进行了大量的市场和行业趋势研究之后，凭借领先的管理理念、雄厚的技术实力和全球丰富的行业实施经验，为传统物流企业提供多种业界领先的信息技术解决方案及专业服务，涉及其管理、经营和执行的各个层面,其中主要包括物流商务、物流规划及物流执行三个方面。

IBM的物流商务服务主要是指IBM为客户提供的物流商务运作模式咨询及分析服务，其中包括合同磋商、运费议价、运费管理和询价等多项具体的内容;而物流规划则主要是指帮助物流企业建设整合的物流信息化平台的规划，也包括运输成本分析、进出口贸易控制分析、运输需求协调、运输优化、资产计划和优化、报告和分析等具体项目;而在前两者的基础上，物流执行则是在原有规划的基础上具体的方案实施，比如国际物流管理、国内运输执行、仓储管理、需求量透明度、财务管理等具体的解决方案。IBM以上三方面的解决方案和服务都是基于IBM多年来服务于全球物流业的先进的经验积累，能够充分考虑到现代物流企业实际业务需求的方方面面，可以帮助他们充分实现自身业务的集成和创新,以信息化的管理手段提高运营效率并在未来创造出更大的价值。

面对信息时代带来的机遇和挑战，每一个传统的物流企业都需要借助行业伙伴的经验来加速自己的发展，因此他们需要寻找一个最佳的合作伙伴，能够站在未来发展的高度上，帮助自己建立具有长期可持续优势效应的管理及信息架构。IBM就是这样一个值得信赖的合作伙伴。IBM众多的熟悉和擅长于物流行业发展规划的咨询专家们，能够在对客户进行充分的了解和沟通后，为之定制适当的企业战略并最终设计出最为有效的解决方案。事实证明，在全球，IBM已经拥有如UPS、Fedex、Ryder公司等多家知名的物流企业客户;在中国,IBM也已同国内众多的合作伙伴一道，同诸如铁道部、上海南方综合物流中心等大型的综合物流中心，包括今天物流业界的新星掌运科技建立起广泛的合作关系。凭借先进的解决方案和丰富的行业实施经验，今后，IBM还将致力于为更多本地的物流企业提供全面、优质的咨询服务，帮助他们在严谨务实的信息时代顺利地实现从传统物流向现代物流业的飞跃性转变。

以家电连锁企业苏宁电器为例，为保持企业快速发展，苏宁电器“大笔一挥”，斥资3亿元请来IBM公司提升企业的内部管理效率。IBM将当好苏宁的“好管家”，在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域为后者提供解决方案，把苏宁打造成为世界500强企业。

虽然苏宁760多亿元的市值(2007年6月20日)稳居家电行业第一，但2006年苏宁609亿元的销售额依然落后于国美电器的869亿元。而孙为民最想做的就是通过完善IT平台树立苏宁在国内零售行业的标准，并在2010年以超过1500亿元的规模迈入世界500强。IBM & Cisco 联合设计的铁路行业智能解决方案是一个基于标准的、统一化的信息系统解决方案，充分利用铁路行业运营单位现有通信系统的投资，以帮助他们抓住新的运营、客户服务与安全方面的各种机遇。

挑战

随着城市道路堵塞情况的日益恶化，一些大城市和市郊每天的交通拥堵时间可能会长达数个小时。因此，人们迫切需要一个安全、便捷、高效的公共交通运输系统。尽管每天有数以百万计的乘客将火车、地铁、轻轨列车和公共汽车作为主要的交通工具，但是停滞不前的销售收入和难以提高的生产效率，使铁路行业运营单位都面临缩减运营成本，和提高乘客的满意度的挑战。

但是，有限的预算、日益严格的安全法规和传统的独立 IT 系统，为克服目前所面临的挑战带来了几乎无法逾越的障碍。当前最为紧迫的挑战为：

信息黑洞导致列车晚点和客流拥挤

各自独立的信息和通信系统，导致新应用开展困难

有些部门无法实时地获得关键准确的运营信息，导致生产效率无法提高

移动车辆和车站及调度系统之间缺乏及时的信息交换

不灵活的资源分配导致投资的浪费

不能有效的管理车辆和车站等资源，缺乏增加收入的方式

缺乏车载信息系统以提高乘客的满意度和列车服务水平

篇8：IT项目风险管理分析

一、IT项目风险概述

所谓IT项目所存在的风险, 就是由于IT项目本身所存在的环境在条件上具备不确定性, 从而有可能导致项目最终出现的结果跟原本的期望之间出现差距甚至是背离, 并且给相关的项目人员带来一定损失的一种风险。而风险管理就要是用科学系统的手段对项目中所潜在的风险进行预测, 并实行有效的管理和控制, 最终实现IT项目整体目标的一种管理方式。

二、我国IT项目风险管理现状分析

风险管理产生于20世纪初的英国、德国, 之后逐渐形成一种系统的科学方法。但是, 风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。对于新兴的IT产业, 国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。但是, 由于IT产业发展时间较短, 研究和实践的基础较薄弱, IT项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。近年来, 随着IT项目的广泛实施, 一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新, 而另一方面, 夭折、中断、失败的项目也不在少数。

三、加强IT项目风险管理的策略性思考

(一) 识别IT项目中的风险

对IT项目进行风险管理, 首先要对存在的风险进行识别, 以明确对项目构成威胁的因素, 便于制定规避风险和降低风险的计划和策略。风险识别就是采用系统化的方法, 识别出项目中已知的和可预测到的风险。风险识别是一项反复的过程, 应该在IT项目的生命周期自始至终定期进行。风险识别包括确定风险来源、分析风险产生的条件、描述风险特征和确定风险的影响范围。风险的识别可以分为三步进行:收集资料、估计项目面临的风险形势、根据直接或间接症状将潜在的风险识别出来。

(二) 分析风险

对IT项目的风险分析应从两方面进行, 即:定性分析和定量分析。定性分析是指对已识别风险的可能性和影响性的评估;定量分析是在定性分析后进一步量化每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果, 也分析项目总体风险的程度。对IT项目风险进行定性分析, 可以从宏观上对项目是否可行有一个初步的概括, 可以加深项目管理人员对项目风险的认识与了解。

(三) 制定IT风险应对规划

针对风险定性、定量分析的结果, 制定风险应对规划, 以降低IT项目的风险或减少项目风险的副作用。如果风险识别和分析的结果超出项目组织或项目用户能够接受的水平很多, 应根据超出情况选择停止项目或取消项目。当风险识别和分析的结果少量超出项目组织或项目用户能够接受的水平时, 应该制定各种项目风险应对措施, 并通过开展项目风险控制来落实这些措施, 从而避免或消减项目风险所带来的损失。

四、风险分析与应对实例

下面以某电子政务项目为例, 说明风险识别、风险跟踪的具体应用。操作方法如下:第一, 对影响项目的前10大风险源进行总结归纳, 统计出每个风险条目现在和过去的排列等级;第二, 统计出这些风险条目已经在该排列表中停留的月份数;第三, 应对具体风险条目所取得的进展情况。如表1所示:

分析表1可知, 影响该企业IT项目目标实现的最主要风险是计划不完善、缺乏领导支持和多项目管理协调不够等三个条目。其次是技术不够熟练、对冲突理解有分歧、团队合作不足三个条目。在8个条目中牵涉到人际关系的就有4个条目, 可见在此类项目中沟通协调的重要性。可以说, 项目经理与团队的合作关系、各项目组之间的沟通协调是否融洽, 是此类项目的最大风险。所以, 此类项目中加强对项目经理的培训, 制定良好的沟通协调机制是保证项目成功的重要手段之一。

摘要：IT项目相对于一般项目而言, 风险管理更为重要。本文概述IT项目风险及我国IT项目风险管理现状, 从风险识别、风险分析、风险对策等三个方面对IT项目风险管理进行研究, 并结合具体案例分析风险管理在IT项目中的应用。

关键词：风险管理,IT项目,风险识别

参考文献

[1]贾素玲, 罗昌, 郭涛.IT项目风险管理模式研究[J].计算机工程与应用, 2007, (04) .

[2]李瑛.IT项目管理中的风险认识[J].科技资讯, 2009, (31) .