车间管理岗位职责

车间管理岗位职责（通用14篇）

篇1：车间管理岗位职责

车间主任1、2、根据工艺文件、清单等组织生产等工作，不得出现差错。施行例会制度。每周一应有一次生产总结会，安排本周工作，强调安全、质量、卫生等要求，提高员工素养。

3、严把质量关，从源头做起，培养提高职工技能、素养。按技术文件、图纸等指导生产；提倡精心、细心、有责任心的工作，制作出优质产品。4、5、6、7、8、9、车间要按要求清洁生产；物品定制管理。完善消耗定额考核，具体考核到班组。按时交货率要达到80﹪以上。严格执行三级检验制度，配合好质量部做好产品终检。负责设备日常使用、保养，不得出现重大设备事故。负责本部门的消防安全管理，不得出现事故。

10、不得出现工伤事故，出现直接费用超出1000元的事故的将处罚（为事故责任人的另行处罚）.重大事故由政府部门处理。

10、生产过程中严格控制产品报废率。出现问题的按规定处罚。

11、负责质量体系、安全体系等在本部门有效实施。

12、督促本部门职工执行禁烟规定。

1、按照技术部下发的工艺文件指导班组生产，监督工艺执行情况并做好记录，发现异常必须及时纠正，解决不了的立即通知相关人员。

2、根据相关技术文件、检验标准及时对产品进行复检，发现问题立即安排人员处理。对复检负责。

3、及时整理相关检验文件，认真填写并及时上交到相关部门，配合做好产成品入库手续。

4、5、负责相关的质量体系在本部门有效运行。根据相关技术文件配合其他部门做好产成品发货工作。材料仓库管理员

1、根据送货单或采购合同清点并核对材料数量，确认无误后卸货到指定地点并摆放整齐。

2、3、根据质量管理要求对所接收材料及时送检。对检验合格的原材料根据技术文件和当天用量发放材料并送到指定使用班组。

4、严格按照先进先出原则发放原材料，对即将到保质期的原材料要通报到技术部和生产部门。

5、6、每天对库存材料进行统计并报到生产、采购部门。根据材料发货单或部门通知准备发货材料，协助装车发货。

7、按照有关规定发放辅材、工具及劳保用品。

1、按照技术部下发的工艺文件指导班组生产，监督工艺执行

情况并做好记录，发现异常必须及时纠正，解决不了的立即通知相关人员。

2、根据相关技术文件、图纸、检验标准等及时对产品进行复

检，发现问题立即安排人员处理。对复检负责。

3、及时整理相关检验文件，认真填写并及时上交到相关部门，并配合终检做好产成品检验及入库工作。

4、负责相关的质量体系在本部门有效运行。

5、根据相关技术文件配合其他部门做好产成品发货工作。

安全管理员（设备管理员）1、2、3、4、5、6、根据HSE要求对车间安全生产进行管理，必须做好记录。根据设备的性能及保养要求检查使用情况并作好记录。参与到设备的突发性抢修中。制定设备检修计划并实施。做好HSE的相关管理工作。及时对特种设备进行年检。

成本核算员1、2、根据技术文件及时通知及领取相应材料。根据技术文件核查生产班组使用原材料情况，出现异常必须立即通知到相关工艺员、车间主任等人员。

3、检查落实班组计量工作，对生产线使用计量器具进行管理，发现异常或损坏追查责任。损坏器具送相关人员修理。

4、检查监督班组原材料、辅材的使用情况是否账物相符并控制辅材用量，发现问题追查原因并处理纠正。尤其是树脂按次序及逐个包装使用，杜绝浪费。如实填写生产日报表。

5、每日如实做好产成品消耗核算，每月消耗、成本要做到准确、及时。

6、对特殊树脂或材料如生产线使用完毕有剩余要做退库处理，以备采购人员查验。

7、堆放在工作现场的材料由其管理，对整齐堆放及防潮防火、库存盘点等工作负责。

8、9、如实核算成本，并分工程、项目进行汇总。协助内勤做好成品入库管理。

10、协助材料仓库管理员做好接、发材料工作。

篇2：车间管理岗位职责

1、负责车间生产、人员管理工作;

2、熟悉富氧侧吹炉生产工艺;

3、熟悉原材料搭配管理;

4、对铅冶炼有较深的了解;

5、对冶金生产过程中质量技术难题进行攻关，并解决生产中的出现的问题;

车间现场管理岗位职责2

1，负责流水线日常生产，按计划、工艺和订单要求控制生产节拍，按时按量完成生产任务;

2，负责流水线的物料管理，协调工厂各部门保证生产顺利进行;

3，把控产品质量;

4，维护流水线工作纪律;

5，完成上级安排的其他工作任务;

车间现场管理岗位职责31、负责本车间运作安排、组织和管理工作，主持本部门的日常事务;

2、负责生产线的组织管理工作，包括人员安排，生产计划执行，生产设备保养清洁及相

关物料的准备及现场管理;

3、负责产品质量的在线制造和监督，确保安全生产：

4、根据生产运作的实际情况。向技术部提出工艺，技术改进的建议：

5、负责产品制造过程的生产成本控制

6、负责并确保生产线的生产效率达到标准要求

车间现场管理岗位职责41、负责精密机械生产加工车间计划制定与加工任务排产，确保产品按时交付;

2、对车间人员进行生产操作工艺、质量控制方面的技能培训;

3、人员管理：车间纪律、绩效考核等日常管理;

4、成本与质量：车间物料管控与成本控制，加工质量管控;

5、车间5S落实执行;

6、完成领导交办的其他任务;

车间现场管理岗位职责51、负责车间生产、质量、安全及设备的管理，确保各项指标的完成;

2、组织实施生产部下达的生产计划，全面完成生产任务;

3、负责车间员工的日常管理，不断提高员工综合素质;

4、贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本;

5、根据公司对车间发展的规划拟定人员编制,培训员工,带好队伍。

车间现场管理岗位职责61、规范车间工艺管理，确保药品生产过程工艺稳定、操作规范。

2、开展工艺改进、质量改进，不断提升工艺与质量控制水平。

3、负责产品工艺、设备清洁验证和验证后的改进和培训工作。

4、协助车间主任工作，在车间主任不在岗时履行车间主任职责。

车间现场管理岗位职责71、熟悉各类款式的缝制工艺，能熟练分解工序，精通流水制作流程;

2、负责生产车间班组的生产与管理，落实班组计划;

3、对班组成员进行生产操作工艺、质量控制方面的技能培训;

4、抓好班组人员管理，检查操作人员的工作，确保操作人员按工艺进行操作;

5、负责班组生产进度的控制，根据生产计划安排生产，按时完成每班的产量指标

篇3：车间管理岗位职责

关键词：岗位工作标准化体系,sop,Tn PM

“从经验管理到科学管理转变”是烟草行业设备管理精益化的“三个转变”战略之一,也是企业管理精益化的基本特征。作为生产企业,岗位工作标准化体系建设是实现企业精益化管理的必然途径。X卷烟厂至今已有87年的历史,是全国烟草行业年产量超过100万箱的骨干生产厂之一,制丝车间作为其主要生产车间,拥有各型生产线7条,设备先进,大专以上209人(其中研究生学历48人)占总人数的70.6%,员工综合素质较高,在行业内具有一定的代表性。

1 生产车间岗位生产现状分析

1.1 车间管理制度体系远离基层岗位员工

制丝车间长期致力于管理工作正规化,目前建立了厂级、车间级两级管理体系,涵盖设备、安全、工艺和生产等四个方面,出台《设备完好性要求》、《设备操作指导书》等各类文件12份,基本满足车间管理工作需求。

管理制度体系建立后,存在“不出文件柜”的现象,车间基础岗位员工对管理制度体系存在学习机会不多、功能性管理文件岗位针对性不足、指导工作性不强的问题,时有违反管理制度而不知的现象,使得车间管理制度体系远离基层岗位员工。

1.2 设备操作标准化不足

制丝车间对员工上岗前的设备操作培训采用“师傅带徒弟”的模式,通过该岗位现有操作员工的设备知识和操作经验培训新员工,这种方式可以让新员工较快的进入角色,学会操作设备,也存在着“知其然不知其所以然”的缺陷,面对突发故障和认知缺陷时,导致操作失误,影响生产连续性和产品质量。

1.3 设备清洁保养不规范

设备全寿命周期的运转离不开日常的清洁保养,制丝车间目前设备数量繁多、设备种类复杂、设备保养要求差异较大,针对不同设备保养需求,尚未建立一套完整的设备清洁保养规程体系,造成在设备保养期间只注重清洁灰尘和积垢,如使用不准确的保养方法和工具,容易对设备造成损伤,甚至缩短设备生命周期,影响产品质量稳定。

2 构建生产车间岗位操作标准化体系

针对车间目前生产岗位操作存在的短板和不足,本文以全面规范化生产维护信息化平台(Total Normalized Productive Maintenance,简称Tn PM)为信息输出终端,以岗位操作信息需求为引导,构建生产车间岗位操作标准化体系,包括整合车间管理文件,建立车间岗位操作标准化流程(SOP)和《设备清洁保养规程》,并按岗位进行分类,将本岗位需要的信息通过Tn PM传递至设备操作人员。

2.1 管理文件岗位化

针对“管理文件不出文件柜”的现象,车间对涉及生产岗位的各项管理规定进行分类整合,将之分为安全、工艺、设备管理等三个方面,形成《岗位作业指导书》,推送至各个操作岗位。通过指导书,员工可以了解本岗位涉及的安全规定、工艺指标和纪律、设备管理工作和责任划分等内容,实现各种管理文件直达操作员工,满足车间管理需求和员工使用需求。

2.2 设备操作标准化

岗位操作标准化可以提高员工操作的准确性,深化员工对设备的认知程度,为产品质量提供可靠保障。车间为每个操作岗位建立了《制丝车间XX岗岗位标准操作流程(sop)》,sop包含岗位责任、关键工艺指标、设备结构介绍、操作标准化流程等内容,其中操作标准化流程分为生产前准备、生产和生产后三个阶段,将操作员工在每个阶段需要的操作步骤、操作内容、技术要求、管理要求和安全等内容进行整合并标准化,内容丰富、标准、实用。

2.3 设备清洁保养规范化

设备清洁保养既是有效控制虫情的要求,同时是确保产品质量、设备运行的基本要求。制丝车间把设备深度清洁和保养提高到一个新的高度和标准,修订了《制丝车间设备清洁保养规程》,涵盖了制丝车间三十余种主辅联设备,分别从机械基本结构、清洁保养时安全注意事项、重点清洁部位、清洁用工具、清洁方法和清洁标准等角度进行了详细介绍,为设备清洁保养人员提供了作业指导依据。

3 实施效果

通过构建车间岗位操作标准化体系,制丝车间实现了岗位员工设备操作和维护保养工作做到有章可循,形成管理到基层、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体系。员工违反管理规定现象基本消除,操作失误率明显下降,因设备操作导致的断料次数下降89%,设备保养的规范化开展有效控制了车间虫情,单日虫板捕获数量由日平均11头降低至0.4头,实现全年无化学杀虫。

参考文献

[1]潘孝富.生产型企业员工积极组织行为的实证研究[D].西南大学,2008.

[2]顾艳.生产经营统计数据在企业管理中的应用及作用[J].中国市场,2011(27).

篇4：四问模切车间管理

如何把控模切质量？

1.做好4道检验

（1）互检。即对上道工序交接下来的待模切产品进行检查确认，只有检查合格，才能开始模切加工。

（2）首件检验。即对校版后正式生产的第一张产品，按照模切工序的检验标准进行全面检查，并由品管人员和车间生产管理人员确认签样。

（3）巡检。即在生产过程中，由专职品管人员和车间管理人员对产品进行抽样检验，若发现异常，应及时纠正和改善。

（4）自检。即一般每次模切200张左右后，操作人员就要对模切产品进行一次全面的检查，若发现异常，应及时纠正和改善。

2.注意6项控制要点

（1）检查确认模切刀版是否安装正确，以及各种刀线和压痕线是否准确。

（2）检查模切压力是否准确，避免因模切压力不均而产生模切不透、爆线等质量问题。

（3）检查模切规格是否准确，在此项检查中，一定要结合后工序的成型规格来检查。例如，对于后工序为糊盒的模切产品，一定要将模切好的产品粘盒成型，以此来检查模切规格是否准确；对于后工序为精品盒制作的模切产品，一定要将模切面纸与还未贴覆面纸的精品盒进行比对，以此来检查模切面纸各部位的搭边和配合是否合理；如果一套产品由多个部件构成，一定要对所有部件进行配套检查，绝不能只是孤立地检查某个部件的规格。

（4）考虑是否有利于后工序的生产。例如，竖瓦楞盒能否在全自动糊盒机上顺利生产，80%的因素取决于模切质量，可见，模切质量对后工序生产效率的影响非常大。

（5）检查多款同规格产品合拼的产品（如卡牌等）模切质量时，一定要做好模切后防混款的工作。

（6）检查模切机的模切钢板是否平整，因为模切后产品边缘的毛边往往都是因模切钢板不平整（有很多细小的凹线）而造成的。

如何提高模切效率？

从模切速度来看，全自动模切机的模切速度一般为3000～7000张/小时，半自动模切机的模切速度一般为800～1200张/小时。

从校版时间来看，半自动模切机与全自动模切机的校版时间差不多。对技术熟练程度一般的机长来说，单模产品的校版时间一般为半小时左右，2～4模产品的校版时间一般为1小时左右，5～8模产品的校版时间一般为2小时左右，9～12模产品的校版时间一般为3小时左右，12模以上产品的校版时间一般为4小时左右。校版时间的长短还与机长的技术熟练程度有很大关系，对于同一款模切产品，一个技术非常熟练的机长可能只需花费1小时左右的校版时间，而一个操作不太熟练的机长可能需要花费2小时以上的校版时间。

由此可见，校版占用了模切工序的大部分时间，而模切速度一般在机器设计阶段就已经设定好了，不太可能再提高，因此要想提高模切效率，减少校版时间最为有效。以下为我公司在减少校版时间方面的一些经验，供业内人士参考。

（1）校版前先检查好模切刀版，最好固定专机和专人上机测试。

（2）对于需要长期翻单的长线产品，应提前备足底模，第一次模切后留好相应的底模，第二次模切时就能节省校版时间。

（3）分工合作，由一些技术非常熟练的专业人员从事校版或校版的指导工作，而由技术水平稍逊的人员专门负责模切操作。

效率和质量是相互影响的，因此，要想提高模切效率，必须控制好模切质量，降低异常问题的发生频率，减少异常问题的处理时间。

如何杜绝工伤事故的发生？

模切工序是工伤事故多发的环节之一，因此在模切过程中应做好以下工作。

（1）管理人员每天都应进行监督检查，要求操作人员按照标准规程操作机器。

（2）全张或超全张模切机在校版时一定要断开电源，以防意外事故的发生。

（3）每次开机前，每班机长都必须检查确认每个制动开关和保险开关是否灵活、有效，一旦发现异常问题，必须及时排除，同时经过主管检查确认后才能继续开机生产。

（4）操作人员进行模切操作时，应戴好相关防护用具，并把拆下的模切刀版存放好，以免误伤现场人员。

如何培训和管理操作人员？

模切操作人员的培训和管理并没有太多特别之处，但需要注意的一点是，模切车间（特别是半自动模切机较多的模切车间）的操作人员中技工较多，而技工的管理与普通员工的管理是有一定差别的。主要差别在于，模切车间管理人员中一定要有模切技术出身且技术非常熟练、能给大部分机长提供技术培训和指导的人员，因为只有在这种人员的管理之下，才能提高机长的操作技能，使他们能够真正解决一些技术难题，提高工作效率，这样一来，他们也能从中体会到工作的价值，并得到更好的薪酬待遇。

以上4个方面是模切车间管理的主要工作，如果要对模切车间进行绩效考核，也需要根据这4个方面来制定合理的绩效考核方案。只要在模切车间管理中能把这4个方面的工作做好，模切工序的效益和价值就会突显出来。

篇5：车间各管理岗位职责

2、物料计划、生产计划、任务单跟踪及监督;

3、车间员工考勤的统计及整理;

4、配合销售部门安排技术服务，协调服务时间;

5、核对物料进出库数据，标签打印，及时录入ERP系统;

篇6：车间管理人员岗位职责

2.随时掌握生产过程中的问题，及时解决生产中出现的问题;

3.确保各项产能和质量指标顺利达成，组织实施做好产前的排期计划工作，全面把控生产，品质的完成生产任务;

4.主导监督车间员工对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态;

篇7：车间现场管理岗位职责

2、开展工艺改进、质量改进，不断提升工艺与质量控制水平。

3、负责产品工艺、设备清洁验证和验证后的改进和培训工作。

篇8：车间管理岗位职责

绩效考核是各级组织管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。这个定义强调了绩效考核的四个核心内容:

1、绩效考核是管理者的责任。

所谓“绩效考核是管理者的责任”, 就是指它是上级对下属的一种责任。它体现的是“谁对谁的责任”。

2、绩效考核针对的是员工的绩效。

员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效, 而不是针对员工所有的行为。

3、绩效考核是一个管理的过程, 而不是终点。

企业中的绩效管理需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此, 任务重、工作忙时, 绩效考核就少做;相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。而是需要一个持续的、不间断的过程。

4、绩效考核需要定性与定量相结合。

绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的, 可以依据数据, 也可以通过观察, 还可以利用对话和交流来进行。更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析, 定性的考评是无法被取代的。在绩效管理中, 如果强调所有的考核内容都要进行量化, 实际难度很大;从另一个角度, 由于考核是由人操作的, 在上下级沟通过程中, 对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。定量考评使定性考评更有依据, 定性不可取代, 而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中, 通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法, 可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确, 从而避免了定性考评的盲目性。

员工在进行工作过程中, 明确职责权利很重要。这样使员工明确意识到职责权利是对等的, 是自己在决定如何去做一些工作, 而不是处处由别人指使自己工作。团队中个人的地位越重要, 体验到的成就感就越强烈, 员工感受到这种激励感就越强。绩效考核管理是自我激励的源泉, 比物质激励的作用更持久。

二、绩效考核在车间的推行情况及效果

(见表)

查看铝溶胶车间公示栏, 就可以一目了然看到车间每位员工当月的工作绩效情况, 哪位员工受到奖励 (或处罚) , 奖励 (或处罚) 原因及奖励 (或处罚) 的额度被精确统计, 一清二楚。

车间目前绩效考核涵盖了工作业绩考核和工作态度考核两个方面, 要求一线员工不仅要注重工作的数量、质量和效率, 还应充分体现敬业精神、合作意识等优秀企业品质。绩效管理在车间推行以来, 为基层班组的管理起到了很好的推动作用。以往班里的活挑三拣四、互相推诿, 现在班里的活都被抢着干, 老毛病说改就改。这种“绩效管理”体系将考核结果与薪酬分配直接挂钩, 彻底打破了大锅饭制度, 体现了多劳多得的基本原则。

三、绩效考核存在的问题

虽然取得了一些成绩, 但存在的现实问题很多, 首先表现在人际关系的影响过大, 这是令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼, 导致人治大于法治, 管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、员工不重视等方面。以下列出了绩效考核存在的诸多问题。

绩效考核存在的问题

●很难考核创意的价值

●很难考核团队工作中的个人价值●往往忽略了不可抗力的因素

●考核方法本身需要不断提高●主观害怕考核有负面影响

●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇●考核过程容易受到外界因素的干扰

●缺乏明确的工作绩效标准●工作考核的标准不现实

●考核者的失误

●消极地进行沟通●反馈不良

四、搞好员工绩效考核应注意的问题

要解决绩效考核的问题, 首先要确保对问题的成因有清楚的了解;其次, 选择正确的绩效考核工具;第三, 对主管人员进行针对性培训, 这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说, 还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响, 如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此, 还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。

五、如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢?

1、进行工作分析

要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用, 必须开展有效的工作分析, 即明确岗位职责及岗位员工对素质要求, 确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责, 才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合, 在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效, 必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念, 认识到业绩不是考出来的, 而是通过一个科学的体系管理出来的;其次, 要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

3、设计考核指标体系

必须进行科学的分析, 结合企业的个体情况, 制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多, 计算就会变得繁琐, 一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

4、选择绩效评价工具

每一种评价工具都有其优点和不足。例如, 等级排序法能避免居中趋势, 但在所有员工的绩效确实都高的情况下, 这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是, 虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具, 但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

5、完善工作绩效标准

古人云:“没有规矩, 难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核, 用数据说话, 以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大, 评价模糊, 易受主观因素影响的不足。

6、使用明确的绩效要素

最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如, “杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出, 并且明显比其他人的绩效优异;“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求, 工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平, 达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称, 除非它们能够用可观察的行为来证实。

7、减少考核者的主观性

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核, 是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具, 指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。

8、注重绩效考核反馈

使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候, 对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

9、建立申诉等审查制度

本着对员工、对企业负责的态度, 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件, 应整理有关的工作绩效考核书面材料, 对裁员或辞退的原因做出解释, 并妥善处理相关事宜。

任何绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法, 只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学, 严厉或宽松, 非正式的考核方式或系统性的考核方式, 不同规模、不同文化、不同阶段要选用不同的方式。

六、结束语

篇9：浅谈车间管理工作

质量工作要真抓实干，开展精品工程见效果

该车间开展质量管理工作，营造全员参与质量管理的氛围，采取抓住两个方面同步走的方法。一方面抓住工作质量的管理，加大了ＩＳＯ９００１质量标准和工艺纪律执行，约束考核力度。考察质量意识作为上岗的基本条件，同时配合质量培训教育，使职能人员在质量管理工作中的理念、意识、责任心上首先提高一步。表现在质量管理的有序性，形成管理、技术、检验、操作有力的质量管理组合，推动工场的全面质量管理工作。另一方面，贯彻“精品工程”将“精品在我心中，质量在我手中”的理念宣传到人人皆知。增强“精品是干出来的，而不是检出来的”思想意识。提倡干好每一天工作，干好每一件事情，促使员工将质量过程控制的失误率降到最低限度，为此制定五种相应的质量保证措施，并开展了五项质量活动。

１、开展半年一次职工技术比武活动，营造学文化、学技术、增技能，推动质量管理工作，强化职工质量意识氛围，２００３年箱桥工场分别产生１８名技术能手。形成创优争先的竞争机制。目前工场取得高级技师人员占公司员工比例的３３％，技师３６％，高级工３８％，中级工４０％，初级工２８％。

２、发挥党员模范作用，开展党员质量模范岗活动。每季度评审一次，推动党员“三高一创”活动效果。通过综合季考评分别产生党员质量模范岗３３人次。在员工队伍中引起很大反响。进一步推动质量是企业的生命，质量是职工的饭碗的思想意识的进步。

３、积极开展半年一次的质量信得过机台评选活动，上半年共产生员工质量信得过机台２６人次，增强了员工的质量荣誉感。

４、进一步开展群众性质量管理工作，制定了月度一次交验合格率的激励和约束机制，开展精品工程活动，更加明确了精品工程在系统中包含了我们每一名员工精工细作的一部分，把让我干好和我要干好有机的结合起来，工场２００３年综合评定一次交验合格率达到９９.７％，取得历史最好水平。

５、积极开展质量ＱＣ小组活动，箱桥工场ＱＣ小组对平地机系列３９０１２００６０齿圈热变质量问题，组织分析研究试验，进行质量攻关。该项目取得了良好的效果，年节约费用５２８９７１.８元，并获得中国机械工业质量管理ＱＣ小组三等奖。同时获得天津市“优秀ＱＣ管理质量小组”称号。车间三套自制钻模项目确保了质量稳定性，得到了公司的嘉奖。另外平地机单排链加工的旋转铣胎改造项目在保证质量的条件下，使每班生产效率提高了３３％，按年产量经济效益取得８.０６万元，获得公司的奖励。同时获得天津市机电控股集团工会技术创新成果奖。

贯彻安全生产责任制将安全生产工作融入日常管理工作之中

建立安全监察，职能网络定岗定员、有岗有责、有权有利；建立安全巡查制度，各级安全巡视员佩带标志上岗起到监督保证作用；本着安全工作重点环节重点抓的原则，建立重点安全控制点，并设专人管理，签订责任书。严格控制不安全因素；贯彻安全工作天天讲原则。不仅坚持月度工场安全例会制度，而且严格执行小组班前质量安全会议制度并有会议记录。定期开展培训工作，做到安全工作月月讲、天天讲。具有追溯性，使全员的安全生产行为得到了规范。

强化成本意识，严管理、降成本、创效益推动“划小”工作

（一）执行工场模拟成本运作划小核算、降低制造成本。这是一次更新理念转换思维方式的大事，因此，要从提高全员的成本意识入手，分别组织全体党员和班组长以上的管理人员开展成本构成，降低费用工作的环节等方面进行培训工作。明确市场经济条件下弄懂货币转化为商品，商品转化为货币的周转过程。初步理解购买阶段、生产制造阶段、售卖阶段的相互关联及其意义。理解工场作为基本生产单位在生产阶段的责任义务及其目标——少投入多产出，将制造成本降到最低程度。增强产品在市场上价格方面的竞争力，同时理解多出产品和出好产品的相互关系，认识到销售是龙头，市场是检验企业工作的标准。产品没有市场就没有一切的认识，同时配合划小工作的推进做多项基础核算工作，将事后算帐方式转化为预控在先、月初先算、月中频算、月末小结三步走的方法，并确定三级管理、三级控制，形成层层分解，全员理财，从点滴做起分解费用指标，落实到工段班组和责任人，使费用开支有计划，大额支出层层汇签，分析工场成本运作体现的费用项目共计１８项，其中：动力费，不变费用中的４项指标和可变费用修理费项目控制工作难度较大。对此一方面要加大控制力度，另一方面，做好做细各环节的工作。通过统计分析，工场制造费用与上年同比下降０.４个百分点，小时成本机加工小时平均成本达到２８.２２元／小时，同比下降４.６４元／小时，热处理小时成本１９元／小时，同比下降０.３１元／小时。在小时成本下降的基础上，全年生产量增产了２２７台的主机配套任务。取得了增产降耗的成效。

（二）要充分利用拥有的设备、人员能力、资源合理配置提高生产效率。箱桥工场拥有公司通过世行贷款引进先进设备资产六千多万元，占设备总资产的７２％。仅引进数控设备折旧额４９４２５３６元，占工场全部设备折旧额的８３.２％。这些设备在生产过程中有其特点：一是生产效率高，二是操作人员能力不足，三是设备故障排除率偏低。面对这些问题进行认真分析研究解放思想瞄准设备生产效率高的优势，充分提高设备使用率，一方面工场内部人员整合，将有技能的员工选拔出来，组织内部培训工作，使他们具备数控设备的操作技能，实现了开启三班制的生产，提高了生产能力；另一方面强化设备的日常维护保养，建立维护保养记录卡，加强设备使用的巡查监督力度，从而降低了设备的故障率，再者组织工艺技术人员认真分析调整工艺过程充实数控设备加工零件的数量，发挥设备的最大效能。结合工作实际并根据工场数控设备集中的特点将操作者个人组对刀改建为设定专人组对刀，成立了工场组刀站，减少辅助时间提高工作效率，体现了资源共享的意识，从而更加突出数控设备生产效率高的优势，为规模生产打下基础。

车间管理工作中必须融入“以人为本”的管理思想方式，严肃执行有关制度，并结合部门实际情况持续改进相关的管理办法，使各项管理工作制度化、程序化，才能使工场生产秩序井然有序，严格执行“５Ｓ”看板管理，进行六个反映的教育方式：现场反映管理水平、现场反映市场意识、现场反映质量意识、现场反映安全意识、现场反映员工素质、现场反映精神面貌，并配合相应的激励约束机制，使得“５Ｓ”管理得到了优化，营造良好的生产环境，使员工工作热情高，从管理要求规范到自觉规范行为有了新的飞跃。在工作中必须注重局部和全局利益的关系，团结协作有一个和谐的工作氛围，有一个创优争先敢于冒尖的良好环境；有一个干好干坏不一样的考核机制。箱桥工场２００３年度荣获中国机械工业优秀车间光荣称号，充分说明，抓好质量、安全、成本等工作是强化车间管理的一项基本办法。

篇10：车间管理主管岗位职责要求

2.成品验收及品质检查管理。

3.成品出货及原料库存管理。

篇11：车间管理主管岗位职责要求

2、跟踪样衣到大货全过程;包括备料、到货生产安排及交货情况;

3、确保大货产品的交期和质量;

4、完成成品信息的汇总，保证上新商品资料齐全;

篇12：生产车间管理人员岗位职责

2、合理安排生产计划，并分解计划到人，确保保质、保量、按时完成产品交付;

3、每天对车间各道工序的生产过程、原辅材料消耗进行有效控制,并做好各项记录;

4、___限度发挥设备能力,围绕降低生产成本、提高产品质量展开一切工作;

5、负责生产车间的全面管理，车间团队建设和设备管理工作;

篇13：浅谈模具车间管理

关键词：模具,车间,管理

1 模具的定义与分类

模具是用来成型物品的工具, 这种工具由各种零件构成, 不同的模具由不同的零件构成。它主要通过所成型材料物理状态的改变来实现物品外形的加工。模具在我们的生活当中具有不可替代的作用, 如电脑、电话、杯子等这些塑胶制品, 汽车、摩托车发动机的外罩等都是用模具做出来的。

模具按所成型材料可分为金属模具和非金属模具。金属模具又分为铸造模具和锻造模具;非金属模具又分为塑料模具和无机非金属模具。而按模具本身材料不同可分为金属模具、真空模具、砂型模具等。

2 模具的研制流程

从模具计划下达到模具最终交付, 模具研制至少要经过如下流程:

由模具的研制流程可以看出, 研制流程较长, 涉及的工序较多, 而且部分模具的加工精度较高, 因此模具车间的管理有一定的难度。

3 模具车间管理存在的主要问题

3.1 单套模具的零件较多, 需要同时对多个零件的加工过程进行管理, 模具整体研制的计划进度控制较难。

3.2 模具制造过程复杂, 不可控和不可预测的因素较多, 对人员的经验依赖性较强, 对人员的管理就显得更为重要。

3.3 随着市场竞争的加剧, 客户要求的交货期越来越短, 精度要求也越来越高, 如何保质按期交付成为亟待解决的问题。

4 模具车间管理的思考

4.1 规范工作的流程与制度

资金和人才只能使企业得到短期的发展, 而流程和制度才能实现企业的长久和安全发展。

模具车间的内部业务流程是提高车间价值创造最有力的驱动因素。车间的指标要通过流程得到实施, 客户需求要通过流程得到满足。流程是车间组织运行的基本体系, 是每个价值链开展活动的核心所在。因此, 只有建立合理规范的工作流程, 才能使各项工作运转顺畅。

有了工作流程后, 还要对应各流程建立和完善各项管理制度。工作都通过制度来规范, 使得例行工作做到“责任到岗, 任务到人”, 每项工作都处于有序管控状态, 无论哪个环节发生问题都能及时发现并得到处理, 都能找到责任人。

4.2 强化计划的严肃性和科学性

计划是走向目标的诺言, 计划是工作的指南针。

在模具研制实施过程中, 首先要明确任务计划目标。计划目标要具有可度量性、可完成性和可跟踪性。对各项工作的工作量和持续时间要进行准确评估 (如资源供应、技术、工艺现场条件、工作效率等) , 以制定科学合理的研制计划, 通常是根据对关键零件和关键线路的估算来确定模具整体的研制计划。

其次, 有了计划目标后, 要在车间内自上而下充分传递, 层层落实并明确职责, 这样在计划执行过程中才不会出现扯皮、推委、钻空子等现象, 才能使计划有效落实。

最后, 计划要细化可跟踪。做到每个工序都有节点、都可量化、都可跟踪、都可考核。

4.3 提高模具标准化程度

根据相关统计, 在品质管理中, 85%以上的问题是由低级错误重复发生所致。人存在素质上的差异, 操作技能技巧也各不相同, 若要减小这种差异化, 就要提高标准化程度, 使现场人员清楚如何做, 做到什么程度, 标准是什么, 从而提高工作效率及品质, 增强人员的工作责任心。哪一道工序出了问题, 哪一个人出了问题, 都一目了然, 管理工作到位了, 工作做细了, 也做简单了, 下面的事情就是重复做了。

在标准化工作当中, 技术标准化是模具标准化管理体系的核心, 是提高模具质量的重要前提, 其它标准都要围绕技术标准, 并为技术标准服务。我们只有把根植于个体中隐性的知识变为独立于个体存在的显性知识, 才能更好地推进标准化工作。标准化程度的高低直接决定模具的研制水平的高低。

4.4 实行设计工艺一体化

设计与工艺是模具研制的技术输入, 它的水平直接决定着模具的研制水平。而在大多数模具车间, 模具设计与工艺是由两套人员来完成。主要的弊端是:设计人员设计的图纸工艺合理性差, 实际操作性不强;工艺人员不能很好地理解设计思想, 使得工艺教条、适应性差。因此, 将模具设计与工艺编制合二为一, 让设计员对模具设计、工艺编制、技术问题处理等全过程负责, 可大大提高模具设计的工艺合理性和工艺编制的实践指导性。这种变革, 可使每名设计员逐步成为复合型人才, 在人员总量未变的前提下, 整体的设计与工艺能力能得到大幅提升, 进而模具的研制质量也会大幅提高。

4.5 建立模具研制基础数据库

基础数据主要包括前端数据和末端数据。前端数据是模具设计的来源, 主要是产品数据 (如尺寸公差、原材料选用、材料收缩率等) 、用户需求 (如模具类型与结构等) 。末端数据是模具设计的反馈数据, 主要是材料物理状态 (如试压温度、压力、保压时间、材料实际收缩率等) 、试模数据。基础数据的准确性与合理性对于模具设计来说至关重要, 因此, 有必要建立模具基础数据库, 对数据进行归纳和总结, 并形成图表, 为模具设计提供依据不断的知识积累会成为促进模具研制水平提高的宝贵财富。

参考文献

篇14：如何做好车间安全生产管理

关键词：重整车间；安全生产管理；责任感；培训

有了安全保障，车间的生产和工作人员的生命才不会受到威胁，才能安心积极地工作，为企业创造更多的效益。因此，重整车间的安全管理是车间各种管理中最为重要的部分，它是为了保护生产人员的安全和健康而采取的各种措施。目的是为了改善工作环境，消除危害和保证有序生产。

1 重整车间安全生产管理中存在的问题

重整车间作业相对来说危险系数较高，工作环境危险，一般都是在高温高压的条件下工作，操作程序复杂，而且原料重整时发生化学反应，会产生很多对人身体有害的易燃易爆的气体，如果不采取有效措施，很容易发生不安全事故。并且对于操作员在各方面都有着严格的要求，必须掌握一定的相关专业知识，否则操作失误也会是很大的安全隐患。可是在生产过程中，长期从事生产的管理人员和作业人员总是抱着侥幸心理，认为只要做到差不多就可以了。主要表现在：管理人员没有认真落实安全管理制度，确切地说是，执行力差，忽视了制度的落实程度，很少采用现代的科学仪器进行安全管理和检测，大多时候凭借个人经验进行判断，最后导致不安全事故的发生；企业的安全生产管理制度不健全，存在安全漏洞，没有把车间实际生产情况与安全制度相融合，发现问题及时修改和补充，进一步完善制度；机械设备老化，运行周期过长，存在着一定泄露和停机的风险；员工的整体素质不高，岗前培训和岗位定期培训工作做得不够扎实，尤其是特殊岗位的操作人员，导致工作人员责任心差，安全意识薄弱，专业技能水平低下，并且忽视车间制度要求，没有佩戴和做好安全防护等。

2 重整车间安全生产管理采取的措施和策略

2.1 建立健全安全生产管理制度，实行安全工作考核

重整车间这种特殊的工作环境，必须成立安全生产小组，对本车间的所有生产人员进行定期或者不定期的安全培训，并制定详细且责任明确的安全生产细则和流程。生产过程中经常进行检查和监督，贯彻落实各项安全生产制度，保证安全生产。安全生产小组以每个生产班组为单位，还要配备相应的安全生产方面的管理人员。各个生产小组安排一位负责组织、联系的车间领导，定期检查各小组的安全生产工作，发现问题及时整改，并组织全员讨论，制定纠正预防措施。安全责任第一负责人为车间的行政一把手，主要负责人是车间的工艺、设备主任和其他管理人员。他们共同落实安全生产条例，努力提高员工的安全责任感和养成良好的安全习惯，时刻把安全生产放在首位。对安全工作进行考核，是实现安全管理最有效的途径，可结合重整车间的工作实情制定员工安全考核办法。安全工作落实到个人，岗位责任制，让安全生产趋向规范、合理和成熟，使安全和奖金挂钩，谁出问题谁负责，从而提高安全意识。

同时车间要关注每一位员工的工作情绪，“严寒酷暑”、雨雪天气、夜间和节假日等特殊时期是最容易出现安全事故的时间点，这些时期尤为要做好对员工的安全提示，了解每一位员工的心理状态，及时发现问题，避免员工的疲劳大意、带着情绪工作，提高员工的工作积极性和安全警惕性，消除不利因素给安全生产带来的影响，合理安排工作，也是减少安全事故发生的一个有效途径。

2.2 提高对突发事件预警、预防和应急处置能力

重整车间的现场管理非常重要，它能够对安全生产起到促进作用，及时解决管理失误，把安全事故扼杀在萌芽状态，为企业树立形象。如果出现了新的有关安全问题，及时制定纠正防范措施，进行针对性的事故演练，能够有效预防发生更大的安全事故，降低车间生产的风险。反复强化演练的过程中还可以发现应急预案中的不完善之处，然后进行修改细化，提高预案的预防质量，还能锻炼生产人员的应急处事能力，以至于真的出现不测时不会手忙脚乱。同时抓基本建设和改造技术，使生产工作安全和谐。定时和不定时检查设备工作情况，及时保养维修，消除设备的安全隐患和缺陷，保证机械设备安全生产。提高监测技术和监督手段，学习新的管理理念和管理手段，充分做到预防为主，确保安全措施有效落实。结合重整车间的实际生產运行，不断总结反思安全管理制度在执行中出现的问题，做到发现了就改进、不断完善和提高的良性循环管理。

2.3 加强工作人员安全知识和技能培训，提高员工的整体素质

由于重整车间工作的特殊性，要经常对其工作人员进行安全教育，召开车间安全工作会议，积极开展班组安全活动，逐渐形成一种制度，并利用各种事故通报、经验分享、观看视频、学习统计企业与本车间历年安全事故事件和利用通讯、媒体等形式进行大力宣传安全工作，强调安全生产，高度重视思想教育；对于新进员工和调换岗位的员工更要进行入厂、车间和岗位安全教育，考试合格后才能上岗操作，这是血的教训之宝贵经验；要是从事特殊岗位的员工，更应该着重进行安全教育。也可以实行培训班的方式进行安全教育，掌握安全操作技能，安全技能考试合格后再上岗，争取做到安全工作万无一失。使员工在实际操作中始终把安全问题放在第一位。同时提高安全生产责任感。每一位员工都是企业的主人，都有义务为企业生产安全负责。为提高生产安全，必须对员工进行技术培训和素质教育。只有员工技术熟练了，才能避免因操作失误而带来的安全隐患。以立足本职、岗位培训为主，加强职工的“业务”、“安全”培训，造就一批技术功底硬、综合素质高的基层班组技术队伍。要加大技术培训的激励，不但要在物质方面重奖重罚，而且要在精神方面给予奖励。使员工自觉遵守职业道德，不段更新专业知识，努力提高技术水平和工作质量，更好地发挥员工的主人翁作用。

3 结语