企业战略管理分析

企业战略管理分析（精选6篇）

篇1：企业战略管理分析

三星企业战略管理分析

目录

一、企业简介

二、企业文化

三、宏观环境分析

四、公司所在行业分析

五、战略环节分析

六、评估公司的资源和环境

七、那些促使三星成功的策略

八、未来五年的战略规划

三星logo

一、企业简介

1、公司总体状况

三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。

二、企业文化

1、使命：

为人类社会做出贡献

2、愿景：

正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是“Inspire the World，Create the Future”。这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用三星的三个主要优势：“新技术”、“创新产品”和“创造性的解决方案”来激励其团队—— 并推动三星核心网络新价值—— 行业，合作伙伴和员工。三星希望通过这些努力，为大家创造一个更好的世界、给大家带来更丰富的体验。

为实现这一目标，三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到400亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针：“创意”，“伙伴关系”和“人才”。对于未来，三星满怀信心。在秉承过去成绩的基础上，我们还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。

三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。

3、核心价值观：

我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。

尊重人才

非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。追求卓越

尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。主导变革

在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。

正当经营

以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。共同繁荣

一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。

三、宏观环境分析（1）政治法律环境

2012年国际主要国家进行了政权的平稳交替，国际政治环境相对稳定。在我国，外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策。2007年３月，我国统一了内外资企业所得税制度，所得税税率均为２５％，而在此之前，外 资企业只需要缴纳１５％的所得税；２０１０年１２月１日，外资企业税收“超国民待遇’’ 时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和 教育费附加。对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战，也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少。

２００９年是中国的３Ｇ元年，工业和信息化部在１月７日将我国第三代移动通信３Ｇ 牌照发放给三家运营商：中国移动、中国电信和中国联通，它们分别获得的是 ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。随着中国３Ｇ牌照的发放，移动通讯市场必将以３Ｇ为主。这也为国家的经济增长，运营商市场竞争结构的优化起到 了促进作用。移动通信运营业的快速发展，使得手机厂商会不断的加大与运营商的合作力度，电话普及率将进一步提高，为三星手机进入我国也提供了良好空间。

（2）经济环境

2013年前三季度国内生产总值386762亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。其中，一季度增长7.7%，二季度增长7.5%，三季度增长7.8%。

总体平稳是指经济运行的态势比较平稳，主要指标在预期的目标区间之内，波动幅度不大。前三季度物价的总体表现也是基本稳定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物价指数都在2%―2.5%区间运行。就业形势总体也是比较稳定的，今年前三季度城镇新增就业继续增加，外出就业的农民工人数增长了3.1%。

在中国智能手机市场，三星已实现了连续第五个季度的份额增长，2013年一季度三星在华智能手机销量达到1250万部，打破了自己的单个季度1000万部的销售纪录。

据Strategy Analytics的最新统计，2013年第一度中国智能手机销量共计6740万台，占据全球总销售量的32%。其中三星销量占整个中国市场的18.5%，比上一季度增长2.2%，绝对优势成为中国市场智能 手机 销量最高的公司。排名第二的是华为，第一季度的销量为810万。联想以790万台的销量排名第三。排名第四、第五的是酷派和中兴，第一季度的销量分别为700万、640万，苹果排名第六，销量为610万。

2013年第一季度智能手机销量排行榜(前六名)： 三星(1250万部)华为(810万部)联想(790万部)酷派(700万部)中兴(640万部)苹果(610万部)

（3）社会环境

随着社会的发展，人民生活水平的提高，手机的普及率越来越高。手机更新换代的速度也越来越快。而且随着人民教育知识水平越来越高，人们也不仅仅满足于打电话发信息。

变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。如何迎合消费者的口味又是一大难题。

（4）科技环境

随着科学技术的不断发展，手机的配置也越来越高端。从最早的java系统，到后来诺基亚遍布全中国的塞班系统，到如今的谷歌的安卓，苹果的ios系统等。从当初的单核到现在的四核八核。技术更新速度越来越快。

3G、4G通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，人民可以在手机上完成很多电脑上可以完成的事。技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。

四、公司所在行业分析

1、行业的定义与特征

电子产品，和很多其他中高档商品一样，成功的秘诀在于四个字——用户体验(Customer Experience)。我们想想 Porsche(保时捷), BMW（宝马）, LV（路易威登）, Coach（蔻驰）,Chanel（香奈儿）等品牌保持长盛不衰的原因是 什么？质量？外形？色彩？这些都是因素，而归根结底可能会是这样一句话“它的产品是与 众不同，独一无二的，而我喜欢拥有它的这种感觉”。在电子产品行业，这种独一无二的感 觉来自于两个方面——科技和设计。先说设计。正如你看到一辆车硕大的椭圆形的前灯就断 定它是保时捷一样，一个成功的电子商品应该能够一眼就让你看出它的品牌。在这一方面，iPhone 和 Blackberry 可以说是手机中的杰出代表。从 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 从 iPad 1 到 2 到 3，增加的新功能，新技术屈指可数。人们趋之若鹜的根本原因还是设计，是一种追逐时尚的本能。

三星在设计上曾经迷失过，但随着 Galaxy 的诞生正在逐步确立自 己特有的款式，而很多竞争对手，比如 HTC, Sony 仍在不断求索。然而设计不是万能的。Sony 之所以能够在 70-90 年代称霸这个行业靠的是它的无线电收音 机，Walkman, Discman 等产品。这些不是简单的创新，而是技术的革新。这些产品改变 了人们的生活。至于 Sony 的设计一向被褒奖，那则是在技术革新之后的生存之道了，因为 再新的技术都会随着时间的推移被竞争对手所发明。同样的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一台 Macintosh 电脑。以鼠标和 Graphic User Interface(GUI)为特色的操作系统在当时普 遍通过指令和电脑互动（command-line interface）的时代引起了轰动。至于 Steve Jobs 如 何学习各种字体，完善外观设计等逸事都是锦上添花的商业策略。基于这样的行业特性（技术与设计），从电子公司战略角度出发，很重要的一点就是生产线 不能过于分散，因为如果既做软件，又做硬件，而硬件中做电脑，做手机，做摄像机，又做 电视机的话，势必将 R&D 的资源分散，从而在各个板块都无法突破。而且，从设计上来说，如果产品太过分散，其设计就很难达到一致性，也就很难产生上面提到的品牌体验。让我们看看没落的电子厂商吧。Motorola 和 Nokia 在设计和科技创新上都乏善可呈，已经 基本退出历史舞台。Sony 的设计不错，可是科技创新由于近年公司战略的问题而大大放缓。当然 Sony 的公司底蕴、新的公司战略、强大的游戏生产线都给了他们扭亏为盈的动力和可 能性。RIM(Blackberry 的生产商）一度以其职业性和商务高效性成为西方企业中人手一部 的必需品。虽然 Blackberry 的设计谈不上精美，但却有其独一无二的风格，让人一眼可辨。可是最近RIM 在与 iPhone 的抗衡中处于明显弱势，业绩走低，其原因也是由于创新不够。上网速度慢，app 不够丰富等弱点使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐渐失去竞争力。

2、五种竞争力量

（1）供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

（2）购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力

（3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

（4）替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（5）同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

五、战略环节分析

1、成功关键因素分析法

《1》现有企业之间的竞争强度分析

就世界范围来看，电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG，欧美的西门子、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。《2》新进入企业的潜在进入威胁分析

电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒。

《3》供应商分析

电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。《4》买方分析

随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。《5》替代品分析

电子产品市场上替代产品基本上不存在。

2、主要的竞争者（1）三星的竞争对手

三星（Samsung）的主要竞争对手是苹果（i phone)但还有其他的竞争者如：华为、联想、酷派和HTC等。

现以苹果作为三星的竞争对手分析（2）竞争者的策略

《1》坚持本地化经营策略，定位清晰； 《2》与世界知名企业建立深入合作；

《3》集中精力开发高附加值产品，不随意跟竞争对手降价； 《4》对产品质量的要求近乎苛刻 ； 《5》不断进行新技术和新产品的开发 ；

（3）竞争者的目标 《1》扩大品牌知名度

通过在销售卖场的一些活动，对苹果的品牌，苹果的产品特别是i phone4、i phone5的宣传，让消费者了解苹果的企业文化，品牌故事，企业理念等。从而树立良好的企业形象，扩大企业和品牌知名度。《2》亲身体验产品

通过对苹果的产品体验，让消费者切身实地的使用这款手机，让消费者感受手机的优秀性能，超薄的机身，流畅的运行，快捷方便的操作方式，多种多样的应用程序。从而让消费者体会到苹果手机的与众不同。

（4）竞争者的优势与劣势 优势:

1、苹果作为全球及中国市场第二大手机厂商，品牌知名度，品牌忠诚度高，用户口碑良好。

2、设计十分东方化，同时也具有东方的气质，质量稳定。

3、技术雄厚，在半导体领域拥有绝对的技术优势。

4、广告方面投入高，属于高端形象品牌 劣势：

1、因注重产品时尚性，价格相对较高，产品性价低

2、手机操作系统依靠外来的Android，存在不稳定因素

3、市场份额相应的增长，但是仍有一些差距

（5）三星品牌关注走势

三星智能手机关注比例稳中有升，但竞争对手也在全速前进，三星与诺基 亚占据市场份额优势不同，与摩托罗拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情况也不同，三星在中国智能手机市场表现平平，与2010年上半年相比，目前其

用户关注度稳中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明显。

2010年底，三星断然从Symbian阵营抽身，全身心投入Android及其自有操作系统Bada产品的研发，数据证明，三星的选择是明智的。自三星推出其支持中国三大运营商的旗舰产品S phone之后，用户关注度连续两个月快速增长。

但值得关注的是，2011年三星智能手机关注比例增长的同时，除诺基亚外，其他竞争对手用户关注度也在全速前进，特别是摩托罗拉，自2010年9月超过三星之后，2011年在以更快的速度拉大与三星的差距。HTC尽管关注度出现暂时下降，但仍对三星保持着2%以上的优势。

（6）三星手机用户品牌忠诚度

品牌忠诚度是品牌竞争力的重要组成部分。ZDC对诺基亚、三星、摩托罗拉三大品牌的用户忠诚度调查结果显示，当下，三星品牌的用户关注忠诚度提高，三星手机用户中打算再次购买三星手机的比例高达74.7%.以名牌战略为核心，制定实施质量战略，服务战略，管理战略，拓宽战略，营销战略，多元化发展扩张，及其吃休克鱼战略。主要瞄准高端电子产品市场强调其品牌价值。

1、三星产品应该着重加强企业创新力，生产有自己特色的高端手机系统和智能手机。

2、三星本身有很好的纵向一体化系统，应加强其中练习。

3、时刻关注竞争对手策略，提高产品性价比，增强产品竞争力。

4、在做好现有产品的家基础上，进行市场拓宽。

5、采用成本领先战略，降低成本。

6、放弃三星办公用品的生产，转向手机和芯片生产

六、评估公司的资源和环境

1、企业资源分析

有形资源—— 2013年三星电子的市价总值达2273亿美元，仅次于苹果和谷歌。苹果公司去年以5006亿美元的市价，连续三年稳坐头把交椅。谷歌公司约达2324亿美元的市价略高于三星。上一年排在第2和第3位的微软和IBM分别跌至第4和第5名。进入IT巨头前十名的公司还有甲骨文、高通、思科、英特尔及SAP等 无形资源——韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。

财务能力——三星电子市值超越英特尔，达到了2273亿美元，比英特尔市值高出了1000亿美元，成为全球营收最大半导体制造商。三星在2012全年营业额超过230万亿美元。

营销能力——三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔。

主营业务分析——消费型电子、DRAM 与 NAND Flash，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。

核心产品分析 ——LCD电视，液晶皮肤，半导体（DRAM，NAND Flash），移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，有机EL，白色家电，家庭影院等。

2、综合分析

三星采取业务多元化战略，主要分为数码媒体及通讯业务以及设备解决方案业务两大类。三星的设备解决方案业务在生产和技术开发方面引领着世界的内存和液晶显示器市场。它包括四个主要部分：存储器和系统大规模集成电路（LSI）部门，其中包括三星电子的半导体业务，LCD和存储系统部门。在高速发展的电子元件行业，由于竞争激烈和市场的波动，明确使这些部门的产品差异化，有助于刺激持续的增长。而数码谜题及通讯业务则是为消费者生产各种个人电子消费品，满足顾客各种需求

明星业务：半导体、手机、LCD面板和电视

这些是三星最为重要的一些业务，目前在市场上有较高的占有率，包括半

导体、LED等二十多个产品销售居世界第一，而且这些业务仍然在持续的增长，未来市场潜力巨大，是三星最为核心、需要保持领先地位的业务。

现金牛业务：电脑办公业务

电脑办公产品销售良好.在市场上有一定占有率，但是市场发展已经较

成熟，市场增长率放缓，三星能够借助此部分业务获得大量资金，并且把资金投入到明星业务或者问题业务中去 问号业务：数码影音产品

此部分业务市场占有率不高，但是市场潜力巨大，三星应该将这部分业务 发展成为明星业务

瘦狗业务：白色家电产品

在白色家电市场上，三星缺少核心竞争力，市场占有率较低，并且这部分市

场已经非常成熟，发展潜力不大，市场上有很多强有力的竞争企业，所以三星应该放弃这部分业务。

3、SWOT分析

运用SWOT分析制定策略

1.SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。

2.WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。

3.ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟.另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。

4、WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。

七、那些促使三星成功的策略

为了获得成功，企业可采用各种商业战略，但有一种方法专门用来消除竞争：捕食战略。部署这项战略的公司愿意向整个市场施加短期的痛楚，以获得长期的定价权这一果实。

1.跟进策略，对标杆进行模仿

消费者对手机产品的看重点应该是手机外形、手机的性能和价格上，尤其是手机外形。人们选手机，首先就看手机酷不酷，靓不靓，很明显，手机的关键资源能力之一就是工业造型设计。在这一点上苹果的iPhone是行业的标杆，其它厂商只能望而却步。这就是最近几年，苹果打败所有手机厂商的原因。

如果把苹果的产品放在同类型产品中，苹果的产品就像世界最酷的“模特”，总是让人眼前一亮。与市场上其他产品相比，苹果产品的酷炫效果绝对要高一大截。这种酷炫效果令消费者享受到兴奋的快感，同时，也赢得全世界的赞誉。

在这样强大的竞争对手面前，三星如何获得客户呢？最好的办法就是缩短与苹果产品的外形的差距。那如何缩短呢？模仿是最好的策略。

三星内部有一份132页完整报告，该报告把三星自家的Galaxy S智能手机 与苹果iPhone 的界面元素进行了细致的逐项对比，并在每个对比下面给出了“改进方向”，而大多数都是建议“向苹果看齐”，把苹果界面中更好的特性或是细节加入进来，同时除去三星在对比之下显得过于繁杂的界面元素。

根据这份报告的描述，三星在2010年的报告中将第一代Galaxy S手机功能与iPhone进行了逐项对比，目的就是对抗苹果手机，得出的结论竟然是：Galaxy S越像iPhone越有机会获得成功。

于是三星得出的战略就是跟着苹果走，模仿苹果，苹果iPhone长什么脸，三星也整个“iPhone”脸。苹果iPhone手机听筒是一个凹进去的一横和一个小点，三星GALAXY也来个一横两点；苹果底部的Home按键是一个凹进去的圆键，三星GALAXY来个凹进去方键；苹果iPhone手机有这么一圈金属条，凸显质感，三星GALAXY也加了一条金属条„„

2.对手机行业快速反应

IT行业是一个快速发展，周期性很短的一个行业，每隔几个月性能就翻一翻，推陈出新速度之快。智能手机产品更新周期更短。三星每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品。

之所以能做到快速反应，由于他们能在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的手机款式，从而快速响应潮流。实际上，它们只会挑选最受顾客欢迎的潮流手机，加以改良，从而轻易便可在短时间内创造出大量受顾客欢迎的手机款式。通过选择快速模仿潮流时尚，使他们无须胡乱猜测快速易变的手机趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期，从而达到快速模仿、快速反应，以最快的速度来满足消费者对流行的需要。

庞大的设计团队从各地收集手机信息，并以此为蓝本获得设计灵感。比如消费者喜欢联想手机的倒角，三星随后也马上也在手机上加一点，HTC手机的虚拟按键不错，三星也加一个„„把这些消费者喜欢的元素整合进来，设计师只是把某一个细小地方稍作变化就可以了，这样又可以节省成本。既然是以快速模仿见长，潮流的快速跟从者，这种做法的好处就是减少设计时间，以达到缩短前导时期的目的及减少生产出不受顾客欢迎款式的风险。这样三星就能以最快的速度生产出顾客最喜欢的手机样式，而不用像苹果 诺基亚、摩托罗拉等那样花费大量的精力和财力在顾客需求的预测上。

八、未来五年的战略规划

1立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

2通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒，突破新的市场。3持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性 4加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜 战略方案的实施的保障

首先需要强大的资金链作保证，加大金牛产业的投入，实现产品多元化。其次，需要调整产业结构，实现产业的优化升级。再次，需要人才队伍的加入，不断发现新的科技，以实现资源向原创性方向发展。再次，强有力的领导人，加强团队的凝聚力。最后，强大的研发力量，差异化的竞争优势，技术创新能力，企业的”狼性文化”,良好的合作关系。这些都是保证战略规划得以实施的重要保障 thankyou

篇2：企业战略管理分析

第一节企业资源和战略能力分析概述

 企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独

特的市场地位。

 企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。(不求拥有） 能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。（带来竞争优势那

部分）

一、企业资源分析

（一）资源评估（企业可得资源的数量和质量分析）

 有形资源：可见的、可量化的资产

 实物资源

 人力资源

 财务资源：自有资金和融资能力

 组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统

 无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。 技术资源：专利、专有技术、商标、版权等

 商誉 ：客户声誉、品牌、企业形象等

 资源评估时的注意点：

 资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资

源（可以是所有权以外的资源，关键是可得）

 虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一

些初步的判断

 注意确认企业发展和资源之间的缺口（资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源）

(二)资源使用与控制分析

 资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来（基于使用过程，而不是资源本身，用得上才是真的好）。

 根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：

 纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。（环比与同

比）

 横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。

 与产业成功关键要素比较。

(三)资源应变力分析

 资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。

（多变环境下，强调应变能力，新能源行业）

 分析包括四个方面：

 确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素

 分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源

 分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性

 提出针对这些不确定性因素的行动方案

(四)资源平衡分析

 资源平衡分析的两种观点P7

2 对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步

降低甚至取消资源余量（制造行业最大的问题之一：库存）

 对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变

化（高级人才）

 资源平衡分析的4个方面

1、业务平衡分析（重点业务与次要业务，主业和副业）

2、现金平衡分析（防止资金链断裂）

3、高级管理者资源平衡分析

4、战略平衡分析（资源对战略的支撑程度）

资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势

 资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。

 资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源。

 依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，资源弱势则是企业的竞争负

债。理想状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债。

 进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判

定相对于竞争对手企业的资源强势和资源弱势所在，进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高企业的资源基础。

第二节 企业能力分析

 能力是企业配置资源的效率

 基本的分析方式：

 价值链分析法

价值链分析

(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)

 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主

体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节）

 企业所创造的价值>成本，就能盈利；

 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。

 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

(二)价值活动的构成：

主体活动和支持活动

企业基础管理

人力资源管理利

技术开发

采购润

进货 生产 出货 市场 售后

物流 加工 物流 营销 服务

(三)企业价值链与产业价值链





供应商的销售渠道顾客的 价值链的价值链价值链

企业的价值链

(四)构造企业价值链

1、为了诊断分析竞争优势，企业要构造自己独特的价值链。

2、根据利用价值链分析的目的以及生产经营的特点，将每一项活动分解。分解的适宜程度取决

于：

 有不同的经济含义

 对差异化有巨大的潜在影响

 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额

(五)通过价值链分析提高成本竞争力

 对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链,如沃

尔玛）：

⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。

⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。

⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。

⑷尝试使用成本更低的替代品。

⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。

 对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动（渠道价值链，安利）： ⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。

⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。

⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。

⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。

 对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：

⑴简化高成本活动的经营和运作。

⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键

活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动

因素的管理。

⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。

⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在成本更低的地理区域。(美国设计，中国生产制造

/富士康内迁)

⑸分解自己的价值链，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。⑹投资于节约成本的技术改善（如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统）

⑺围绕棘手的成本要素进行革新（对工厂和设备追加投资）

⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性

⑼通过价值链的前向和后向部分补偿企业的内部成本劣势

(五)价值链分析

1、关键活动的成本标杆学习

 标杆学习是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组

织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。(榜样的力量)

第三节 核心竞争力分析

 核心竞争力是某一企业内部一系列互补的资源、技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。

 核心竞争力的特征：

 增值性。以实现用户看重的价值为最终目标（用户至上）。

 独特性。稀有、难以模仿、不可替代P8

4 扩散性。核心竞争力的扩散：

核心竞争力、核心产品与最终产品(技能源)：佳能公司的成功（成像技术——各种产品） 可变性。（核心竞争力演变为行业的基本技能）

决定核心竞争力的四个标准

 有价值：帮助企业减少威胁以及利用机会，并为客户创造价值。

 稀有：不被他人拥有

 难以模仿：他人不能轻易建立

 历史因素：独特而有价值的组织文化和品牌等

 模糊性因素：原因和应用不清楚

 社会关系的复杂性因素：人际关系、信任、友谊等

 不可替代：不能用其他的资源和能力替代

二、对核心竞争力的管理

（一）找出现有的核心竞争力

1、列出企业竞争能力清单

2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来的顾客价值

3、判断竞争能力的相对强度

制定获取核心竞争力的计划

培养新的核心竞争力

 建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持

哪些资源和能力应该意见一致。其次，负责建立的管理班子应保持相对稳定。

 培养新的核心竞争力的方法P88

集中法借用法收购法 融合法 重复法

核心竞争力的部署

1、将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。(采取收缩或撤退略、外包

策略)取舍之间，彰显智慧

2、在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范围，可以分别采取收购、合资、内

部开发等不同方式增加相应的产品和服务

3、核心竞争力的内部扩散P89

保持核心竞争力

1、核心竞争力丧失的原因：

⑴核心竞争力携带者的流失

⑵与其他企业的合作

⑶放弃某些经营业务

⑷核心竞争力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力

2、保护核心竞争力的措施：

⑴加强对核心竞争力携带者的管理和控制。

⑵自行设计和生产核心产品。

⑶谨慎处理某些经营不善的业务。

⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。

⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与

改进。

第四节 外部环境与内部条件的综合分析

 SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会(O)、威胁(T)和企业内部条件的优势(S)、劣势(W)进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。

 SWOT法分析过程

（一）鉴别公司的机会与威胁

（二）鉴别公司的优势与劣势

（三）战略分析

篇3：中国企业战略管理现状分析

一、“战略”“管理”与”战略管理”解析

经济全球化时代要求现化企业经营者彻底转变经营思想和经营理念, 具备竞争观念, 创新意识和开拓精神, 具备全球化的敏锐洞察力, 有雄厚的技术功底和创业精神, 有能力管理日益细分和分散的组织。同时, ”战略管理”也日益成为现代企业的热门议题。而到底什么是”战略管理”?在回答这个问题之前, 我们要先明白两个观念:”战略”与”管理”。

什么是”战略”?简单地说, 战略是指达成目标的手段, 也就是为了达成企业目标而采取的行动方案.是指组织在评估自身资源的优劣势, 与衡量外界环境的机会与威胁后, 为了发挥其优势和隐藏其劣势, 掌握环境的机会回避其威胁.我们可以用一个战略金三角的图来表示目标, 环境, 资源与战略之间的动态关系, 一般而言, 战略是达成目标的手段。然而, 达成目标的手段很多。因些, 手段必须讲究, 好的手段不但要能达成目标, 而且要能反映外部环境和内部资源的情况。因此, 战略是综合考虑金三角的目标、环境与资源三项因素的结果。

“管理”又是什么呢?管理是指以一种有效能和有效率的方式, 运用组织资源来企业图达成组织目标的一套活动和程序.因此, 管理是企业经由规划, 组织, 领导与控制的一连串程序, 来达成目标的一种系统性方法, 我们经常将这种规划, 组织, 领导与控制的程序称为管理循环, 这主要是因为管理系一种反复不断进行, 直到完成组织目标后, 才又开展另一循环的工作。

基于上述对”两项观念的讨论, 战略管理应是一种连续性和互补性的程序, 其目的是为了发展一套有效的战略来达成组织的目标, 它包括了战略制定, 实施与评价等阶段.因此, 我们可定义”战略管理”是通过维持和创造组织目标, 环境与资源三者的配合, 以发展出战略的一种管理程序, 战略管理的目标是取得长期的获利和成长。所以, 战略对一个组织的存续是相当重要的。错误的战略会威胁组织的生存, 而一个好的战略则可以增强组织的竞争力。

二、影响企业战略管理的因素

如果说企业是一条船, 那么市场就是大海, 了解海情与风浪是船长所必须关注的, 掌握企业所处的环境, 研究哪些因素会影响企业的战略, 同样是进行战略分析的重要步骤。在企业接触一个行业的初期, 最需要的就是快速, 准备地了解影响这个行业的主要因素。

我们主要把握以下几个可能影响企业战略管理的方面:

1. 企业宏观环境的变化。

分析企业面临的机遇和威胁, 首先应从宏观环境入手, 包括了解法律和政策变革, 关注经济变化, 关心社会发展, 研究技术走势.

2. 本行业基本状况。

除了宏观环境外, 企业所从事的行业就是最直接的环境, 企业成长于此, 竞争于此, 对它的分析更为重要, 要直观的对行业进行分析, 要弄清楚有关本行业的一些相关问题:本行业最主要的经济特征, 重要作用的竞争力量, 推动变革的关键因素, 行业中企业所处的位置, 以及决定竞争成败的关键因素等。

3. 同行业市场与竞争分析。

在一个行业的经济特征中, 最主要, 最重要的是这个行业在市场与竞争方面的特殊情况。而要掌握这一经济特征我们必须了解:竞争的范围在哪里?市场规模有多大?市场增长速度如何?行业中竞争厂商有多少?规模有多大?供应商和购买者的数量有多少?

4. 分析行业的寿命。

大多数的行业, 都要经历一个从产生到发展, 兴盛, 最终衰退的过程, 就和人的生命一样。如果根据现象能够判断出当前企业处于行业寿命的什么阶段, 在每一阶段采取不同的战略方法, 企业就可以在该行业发展中占据主动。

三、中国企业战略管理现状分析

对于企业来说, 选择好的战略实施模型, 是企业战略管理的重要工作。中国企业选择的战略模型主要有下列5种:

1. 指令型。这一模型具有极为正式的集中指导的倾向, 战略实施靠的是最佳的战略和有权威的日常指导。

2. 转化型。转化型模型是从指令型转变的.该模型十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。

3. 合作型。该模型的战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中, 调动了高层管理人员的积极性和创造性。

4. 文化型。该模型是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次, 力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。

5. 增长型。在这一模型中, 企业的战略是从基层单位自下而上地产生的。

以上五种实施类型并不相互排斥, 一个稳定的企业可能都会感兴趣, 只不过各有不同的侧重点。不过这些模型中任何一种都不可能适用于所有的企业, 而且单独运用其是一种模型时还是会存在相关问题.针对我国企业现状, 企业中战略管理问题主要类型和表现为如下:A类型:缺乏长远发展规划, 战略变化频繁, 缺乏科学的决策机制;B类型:对市场和竞争环境的认识和分析盲目, 缺乏量化的客观分析;C类型:企业战略目标制定的太理想, 不符合客观实际, 不具备切实的可行性;D类型:企业战略实施过程出现各种问题不能达到制定时的目标;E类型:企业缺少严格的战略管理评价体系, 不能及时有效对其进行监控;F类型:企业管理理念和方式落后, 缺乏有效的战略执行力。

摘要：对企业而言, 如何界定、规划和执行一个良好战略是决定其经营绩效的关键所在, 战略管理便是探讨企业如何制定其目标, 以及规划和执行达成该目标相关战略的一门学问。

关键词：战略管理,现状分析,战略执行力

参考文献

[1]林建煌:战略管理[M].中国:人民大学出版社, 2005.5

[2]董大海:战略管理[M].大连.理工大学出版社, 2005.12

篇4：企业战略管理特异性分析

[关键词] 战略管理战略阶段特异性

战略可能是当今企业界用得最多，也用得最滥的名词。企业管理者知道不谈论战略的危险，因为追逐时髦理论可以在同行或客户眼里制造出一种规范、专业、先进的形象，时髦词汇和最新技术的合理性和合法性能为它们的使用者带来话语权力和政治经济权力。然而现实是一方面中国企业并没有明确感受到战略带来的收益;另一方面企业又被批评为没有战略。我们认为，问题的关键是中国企业所处的环境决定了中国企业战略实践行为的特殊性和复杂性。适应环境是战略的基本特征之一，离开中国企业所处的现实环境来借用西方国家主流战略理论是很难有成效的。同时，战略管理学是一门比较年轻的科学，国内战略管理学研究从内容上讲尚停留在学科边缘。因此，在中国语境下结合中国企业的现实环境来谈论战略是很有必要的。

一、中国企业需要什么样的战略

亨利·明茨伯格等人在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中指出：“不采用战略与采用战略一样都只是组织的一种选择，对组织都很重要。”这是因为，战略具有全局性，规定了企业的总体行为，但行为的过度集体化将导致“群体思维”；战略具有长远性，谋求企业的长远发展和长远利益，但企业的环境越来越复杂，高度不确定，难以预期；战略定义了组织，却易使组织陷于模式化而丧失整个组织体系的丰富性;战略具有纲领性，确认了指导未来企业行为的基本观念和逻辑，要求一致性和有序性，而非一致性却是创造力的来源。明茨伯格是战略研究两大学派之一的过程派领袖，实际上他反对的不是战略，而是建构理性的战略计划论。僵化的建构理性的战略往往会引导企业走向危机，所以不采用这种战略对组织反而可能是好事。以迈克尔·波特为首的战略研究的内容派注重定位，着力提供简洁优美的一般模型，而明茨伯格则强调战略发现和执行中的人的主观能动性因素。在高度不确定的企业现实环境中，精确的预见性和在此基础上的圆满的战略计划是不可能的。面对趋于复杂的世界，管理者更需要拥有的是随机性的智慧，而不是教条式的智慧。现在中国企业家最有价值的地方，是在扎实的经营生活经验中间的试错和体验，而只有这个体验才是未来激发中国企业战略管理模式的资源。范棣和曹建伟在《长大》一书中反对僵化的战略，指出要保持公司的战略像魔方一样灵活多变。由此，我们的一般结论是，中国企业需要战略，但需要的是与企业现实环境相匹配的灵活的战略。

二、战略管理

十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》(以下简称《决定》)在创造公平、公正、公开的市场环境，消除影响非公有制经济发展的深层次问题等方面，提供了一系列政策措施。《决定》提出:“允许非公有资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域，非公有制企业在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面，与其他企业享受同等待遇。“这是在中央文件中第一次提出允许非公有资本进入的领域，第一次提出非公有制企业应享受的待遇。这些政策措施为我国企业的发展提供了良好的宏观政策环境。如何抓住这个大好机遇，把企业做大做强？笔者认为，应该在企业中推行战略管理。

所谓战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。战略管理一般包含四个关键要素：

战略分析——了解企业所处的环境和相对竞争地位;

战略选择——战略制定、评价和选择；

战略实施——采取措施发挥战略作用；

战略评价和调整——检验战略的有效性。

三、中国企业的战略阶段

长江商学院曾鸣教授认为，中国企业经历了三个阶段：寻租阶段、一招鲜阶段、全面竞争阶段。20世纪80年代是寻租阶段，那时候企业关心的是拉关系、找资源的能力。90年代是一招鲜阶段，为应对过剩经济，这时候的企业着力利用媒体渲染、放大自己某一方面的长处形成卖点以获得顾客的认同。典型现象是出现一批中央台的“标王”。中国经济现在已进入全面竞争阶段，随着中国市场经济的全面推进和全球经济整合的快速发展，市场环境逐步成熟和规范化，消费者行为的理性化占主导地位，唾手可得的机会越来越少，市场的爆炸性增长已经结束。中国企业开始重视战略思考能力，从以资源为导向转向以战略为导向，试图建立完善的管理机制，形成可持续的竞争力。业务与原业务没有技术或者市场的相关性，既有竞争优势不能移植到新业务中，那么企业就应该谨慎地考虑多元化了。

表 中国企业战略环境的变迁

转引自康荣平，柯银斌《中国企业战略20年》

四、特异性分析

1.多元化和專业化

多元化和专业化的选择曾对中国企业造成很大的困扰。企业战略中讲的多元化、专业化问题并非经营方式问题，实质是业务战略问题。业务战略意义上讲多元化、专业化只表示一个企业所做的业务的多寡。企业只做一个产品类别，如格兰仕只做单一的微波炉产品，就是专业化。格兰仕从微波炉拓展到空调、冰箱业务，就是多元化了。有学者将80年代视为中国企业的专业化战略阶段，这一时期的国有企业只生产某类型行业中的产品，而在市场夹缝中和有限市场机遇下的民营企业只能生产某类产品。90年代末期，多元化经营形成高潮，许多企业成为“机会经营者”，不顾其资源掌控能力和业务经营能力，试图抓住每一个先机。进入21世纪以后，中国企业的总体战略行为开始出现差异。一部分企业坚持专业化，特别是新诞生的企业;一部分企业坚持多元化，整合资源，寻求跳跃式发展。还有不少多元化企业主动采取归核化战略，有所为有所不为，试图形成核心竞争优势。多元化或者专业化本身并无优劣、对错之分，只是企业的一种战略选择而已。这种选择受到企业自身资源和能力的限制，也受到环境变迁的影响，本身就是一个动态的变化着的过程。当单一业务已经进入产品生命周期的成熟阶段，其附加值与平均利润率开始明显降低，企业就该考虑业务转向或者多元化了。当企业没有足够的资本支持，可能的新业务与原业务没有技术或者市场的相关性，既有竞争优势不能移植到新业务中，那么企业就应该谨慎地考虑多元化了。差异化战略战略首先强调的是如何与众不同，差异意味着竞争力，戴尔对如何创业成功问题的回答是与众不同的。在竞争战略层面，建立在企业专用资产基础上的主营业务和核心能力是企业可持续发展的根本。多元化和专业化战略都必须建立在差异基础上。缺乏差异化战略下形成的主营业务核心能力，专业化无从实现，多元化更是免谈。中国企业要提高竞争力目前主要有五种思路：并购扩张；打造产业链；成为标准制定者；通过自主研发获得核心技术,以及利用中国市场扩张带来的新商业机会。明显的是，没有专属资产基础上的主营业务和核心能力是很难实现任何一种思路的。当然，专有资产的形成需要企业长期的坚持和持续的资源投入，而且一旦差异化战略方向失误，企业有可能全军覆没，同时企业差异化战略带来的优势至少需要3年～5年的时间才能显现出来。但是企业重视贯彻一定的战略思考，这种抉择往往会带来巨大的回报，并形成长期的影响。我们考察现时行业中的领袖型企业莫不如此。

2.市场导向和技术导向相结合

所谓市场导向战略就是企业有目的的限制自己的战略在希望的市场份额和销售方式上，而技术导向战略则是扎根于一些基础的、艰深的技术，并需求技术的应用。这两种战略实际上差距甚远，但对我国许多高新技术企业而言，却徘徊于二者之间，难以取舍。究其根源，一方面与国人的技术崇拜心里有关，一方面与市场经济的不充分有关。一些在实际运作中以市场为导向的企业总怀有技术情节，这固然不错，但对于中国企业而言，普遍规模不大，资源有限，模糊不清、左右摇摆的战略导向只能分散精力，并使竞争对手有机可乘。

其实无论市场导向还是技术导向，国内外都不乏成功的案例。苹果、因特尔、王选时代的方正便是典型的技术导向的公司。方正就是依靠具有中国特色的激光汉字编辑排版技术起家而成为中国“电子出版”之王的，技术导向战略成就了方正的昨天。联想则凭借市场导向战略取得了成功，联想从1996年起实行“贸工技”的经营思想，用柳传志的话说，走通了“贸”和“工”，就打通的技术变钱的各个环节，也就成就了技术创新的高科技产业化的全部过程。事实证明，联想是正确的。

在一个企业发展的某个阶段，企业可能偏重于技术;在另一阶段则会偏重于市场营销，但最终市场和技术是互相支撑的。对于中国企业而言，还是要认清自己的能力所在，研究开发能力较强、能够持续不断地进行技术创新的企业当以技术为战略导向，抓住技术突破的战略机会，倡导主流技术标准。当然，这样的企业并不多，但“自强发展并不是靠有骨气就能做到的”，盲目采用技术导向必然遭致失败。市场正是了解技术需求的所在，曲径同样可以指向成功。

我国企业应当是市场洪流中悬着适合自己发展的战略策略，只有这样，才能在世界经济竞争中立于不败之地。

篇5：企业战略管理案例分析

1、价廉物美——零售业净经营的‘核心问题’

分析：从‘战略是一种定位’的理论角度出发，分析说明物美的定位。

分析要点：环境是每一个商家都必须面对的，关键是看商家如何结合自己的资源去认识、去适应、去定位。物美首先要明确的是采用单一利益定位还是双重利益定位。如果物美把‘低价’或者‘优质服务’作为其单一定位，那么物美的所有决策都要以此为中心；如果是兼顾两者，那就应在这两者之间加以权衡。没有一种定位是必然正确或者必然错误的，关键是看如何决策和如何实施，其次，物美还必须明确是定位于超市，还是兼顾超市、商场等形式的立体定位。

不论是采用哪一种位定方式，必须明确定位不能混乱。这包括两层含意:一是个个连锁企业是定位必须统；二是定位必须子在一定时间内保持相对的稳定性。对于连锁经营企业来说，科学、明确、统一的定位是十分重要的。统一的定位不仅是明确连锁店竞争优势的基础之一。因此，物美有必要对自身的定位进行重新审视。

而且定位也是形成品牌形象的基础，对于连锁经营的企业，规模经济和形象价值是连个重要的优势，规模较小时，规模经济优势体现不出来，这也是物美利润率不高的一个主要原因。不过，我们也不能只看到规模经济的效应，忙目的扩张，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一个连锁企业，它是形象越好，他的价越高，它可以选择的扩张方式也就越多；不仅可以通过自办输出的方式，还可以通过管理输出、特许经营的方式实现低成本的扩张，良好的品牌形象与雄厚的资本实力、先进的营销观念和促销策划相结合，能够为顾客提供更多的附加值。而这也正是培育顾客忠诚的一个重要因素。无论物美如何定位，它都必须围绕这一定位形成自己的品牌 优势。

2、中国家用：空调行业分析

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 行业背景 产品结构 供应商 制造商 销售商 发展方向

分析：产业竞争五种基本力量对家用空调行业的影响。

I.潜伏竞争者：冰箱、洗衣机、彩电等行业利润低，担

忧有实力的企业；样品拍的进入。

篇6：企业战略管理分析一家书店

主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。

企业名称：新华书店

住址：上海市闵行区莘浜路270号2楼

经营范围（主营业务）包括：在全市拥有大型书城、中小型新华书店门市等大中小不同类型的直营网点近200家，拥有中小学教材的发行权，图书零售总量占上海零售总量的65%以上；公司拥有《申江服务导报》、《房地产时报》、《人才市场报》、《I时代报》、《上海学生英文报》以及《晨刊》等多家知名报刊的独家经营权；公司下属的上海中润解放传媒有限公司是《解放日报》、《新闻晨报》、《申江服务导报》等报刊的广告总代理商，公司与文汇新民联合报业集团合资的上海新民传媒有限公司是《新民晚报》、《文汇报》等报刊的广告总代理商报刊、杂志、图书零售；租书、租杂志、租碟、兼营文具用品等。

闵行区是上海市一个成熟的居民居住区，现有常住居民92万人。新华书店就座落在闵行区莘庄主干道路口，人流往来密集，该书店营业面积约200平方米，不算大，但地理位置十分优越，对门是商业街，右边就是幼儿园，四周全是居民住宅，有许多书店长期客户和潜在得客户。

该书店所面临有政治法律环境、经济环境、社会文化环境、人口因素、技术环境与全球化环境。

1、政治法律环境方面：政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。自从我国提出“科教兴国”的口号之后，政府对图书的发行销售颁发了很多的相关法律法规和规章制度。国务院常务会议通过的《文化产业振兴规划》大力培养文化产业人才，完善法律体系，规范市场秩序，为规划实施和文化产业发展提供强有力的保障

2、经济环境方面：随着国民经济的快速发展，国民收入水平的不断提高，人民对于读书的热情越来越高，使得书店又迎来了新一轮的发展空间。

3、社会文化环境方面：提高未成年人出版物的出版力度，以满足日益增长的精神文化要求

4、人口因素方面：由于闵行区莘庄镇是一个成熟得居民小区，在这个小区生活得人口会相对稳定，这就意味着书店的客户源，也不会会有大幅度快速的增长。

行业特点：品种繁多是图书行业的显著特点，品种数量可达上百万种。随着我国加入WTO，图书发行市场和图书零售市场逐渐向外资开放，这一系列的政策举措，给我们普通消费者带来了便利。但也给国内出版和零售企业带来了不小的冲击。进入21世纪以来，随着出版发行体制改革的不断深入，新华书店这个老字号的国有企业也在转企改制、股份制改造、连锁经营和上市融资等方面做出了积极的探索和实践。改革大大解放和发展了生产力，出版发行单位的经济效益明显提高，呈现出更好更快的发展势头。应该看到，国有新华书店在企业改制、上市融资、连锁和跨地区经营的发展过程中既带来许多新的机遇，同时也面临着严峻的考验和巨大的挑战。

新华书店现有的竞争对手是位于闵行区莘庄镇莘凌路173号的咏文书店。新华书店是新华传媒旗下企业，主要销售专业书籍、教科书文化用品等方面，咏文书店是莘庄镇上的一家社区书店——咏文书店开了8年，选书品位在本地文化圈里有着不错的口碑。今年年中，该

店又逆势扩张，在龙茗路上开出了更大的“咏文·上书房”。精到的选书，舒适的空间，一系列的读书、观影活动让这里很快成了一道文化风景，但他的图书库存量只有3千本，所有就目前形式来看，新华书店面临的竞争压力不是太大。

所面临的机会是：在文化体制改革的大背景下，新华书店面临着前所未有的发展机遇。随着文化体制改革的实质性推进，复合型、关联式业态逐渐形成，构建起了较为完善的文化产业链。提出“用知识创造市场，用爱心赢得读者”的营销理念为图书找到更多的读者，实现图书的文化价值和两个效益最大化。