HR人力资源法律风险管理

HR人力资源法律风险管理（精选14篇）

篇1：HR人力资源法律风险管理

HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务

人力资源战略是企业三大战略中“资源战略”的重头戏，一直是企业的重点关注对象，一个合理有效的人力资源管理模式有助于企业充分有效地进行人力资源的发展和规划，实现人力资源管理部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的最佳配置，增强企业凝聚力和活力，最终实现企业最大利益目标。其中劳资关系的处理亦是重头戏中的重点，北京市信利（深圳）律师事务所（以下简称“本所”）根据企业的具体情况和需求，提供创建科学的考核制度、灵活的分配机制、公平的用人机制、终身教育的培训机制等范式。本专项服务是针对企业劳动用工的一项常年法律顾问服务，该服务通过协助企业完成规章制度、劳动合同的修订与合法性审查，帮助企业迅速建立一套合法有效的制度体系，为企业日常劳动管理提供有利保障，主要提供以下服务：

具体工作安排：

1、企业规章制度的方案设计与合法性审查服务

（1）为客户制定规章制度提供制定思路；

（2）为客户草拟、审查日常经营劳动用工事务的法律文书；

（3）为客户制定的规章制度、管理表单提供合法性审查服务；

（4）指派律师不定期前往贵司抽查律师意见的实施情况；

2、劳动相关协议的草拟与合法性审查服务

（1）为客户草拟、制定劳动合同

（2）为客户草拟、制定与劳动事务相关的协议（包括保密协议、服务期协议、竞业禁止协议）；

（3）为客户制定的劳动合同提供合法性审查服务；

（4）为客户制定的与劳动事务相关协议提供合法性审查服务；

（5）为客户订立劳动合同以及与劳动事务相关协议提供法律咨询，提示劳动合同及与劳动事务相关协议的签订技巧；

（6）为客户劳动合同、与劳动事务相关协议档案管理提供档案管理策划，完善档案管理制度。

3、日常经营中的劳动用工事务法律咨询服务

（1）为客户在员工入职、离职等方面提供法律咨询；

（2）为客户在员工工资报酬、加班工资支付等方面提供法律咨询；

（3）为客户在员工调岗、转岗、降职等方面提供法律咨询；

（4）为客户在员工社会保险的缴纳、医疗赔偿、工伤赔偿等方面提供法律咨询；

（5）为客户在非典型用工模式中工资计算、保险福利待遇等方面提供法律咨询；

（6）为客户关联企业用工模式管理提供法律咨询；

（7）为客户分公司、代表处等异地员工劳动关系管理提供法律咨询；

（8）为客户公司改制、资产重组（分立、兼并等）、破产等情形下劳动关系处理提供法律咨询；

（9）为客户在劳务派遣、人事外包活动管理中用工提供法律咨询；

（10）为客户在人力资源管理活动中所需的综合劳动法律解决提供咨询。

4、劳动用工方面的仲裁与诉讼指导服务

(1)为客户劳动争议案件的仲裁、诉讼提供仲裁与诉讼指导；

(2)为客户劳动仲裁或劳动诉讼案件出具各类与案件有关的仲裁、诉讼文书；

（3）若有需要可代理当事人与对方进行先期协商调解谈判；

（4）对于劳动争议案件解决后续履行，提醒客户可能潜在风险点。

5、法律知识培训服务

（1）为客户提供劳动用工方面的实务技巧与企业应对策略的知识培训；

（2）为客户管理层提供相关人事管理法律、法规方面培训；

（3）为客户员工提供基本法务知识培训；

（4）为客户提供企业运营法律风险防范的知识培训。

6、顾问律师服务细则

（1）定期指派律师及其助理前往贵司收集需解决法律问题，此

项工作将贯穿于法律顾问服务全；

（2）顾问关系建立后的七个工作日内将指派律师及其助理前往贵司收集劳动人事管理方面的法律信息；

（3）信息收集后三个工作日内组织相关专业律师对信息进行法律风险评估及预测并向贵司出具书面法律风险评估报告；

（4）指派律师会同贵司劳动人事部门主管设计、完善（审查）劳动人事管理类法律文书（含企业管理规章制度的合法性审查）；

（5）提交工作汇报，对服务期间公司人力资源管理进行总结和提醒潜在风险点。

HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务是针对企业劳动用工的一项常年法律顾问服务，该服务通过协助企业完成规章制度、劳动合同的修订与合法性审查，帮助企业迅速建立一套合法有效的用人机制，为企业日常劳动管理提供有利保障。由于每个公司拥有的特性不同，公司管理程度的也不一样，为了更好的打造出符合贵司特性的专项服务，贵司可以根据自身的情况有针对性的选择服务的项目，本所必将根据贵司的选择和在对贵司进行尽职调查后的实情制定符合贵司特性的企业风险管理策划。

除了上面介绍的HR人力资源管理（重点是劳资关系）专项服务外，北京市信利（深圳）律师事务所（以下简称“本所”）公司法律事务管理部专业律师站在企业管理者和法律事务操作者的角度，凭借多年公司法律事务研究，针对公司法律事务管理量身打造了一整套管理策

划：

1)完美合同管理计划即刻行动

2)人事管理计划

3）知识产权计划

4）治理与自治计划

5）企业运营战略计划

6）IT（just in time）管理计划

7）诉讼管理计划

8）法律意见书计划

详情请登录“首席法务官咨询系统”（http：//）辩护狂刑事律师网（http：//）。

法律咨询电话：137-2932-5659

法律咨询QQ: 2210720629

北京市信利（深圳）律师事务所简介

北京市信利（深圳）律师事务所地处深圳市CBD政治、金融、商务、文化中心区（深圳市市民中心）。成立于1984年——前身为中国法律事务中心的信利律师事务所，作为中国第一家获得司法部批准持牌的律师事务所不仅见证了中国法治改革的辉煌历程，还用我们的实力为祖国法治建设缔造了不朽的传奇。近30年来本所铸造的金字招

牌被业界称为“中国律师界的黄埔军校”、“打响中国律师界的第一枪”以及“百姓心中一杆秤”等诸多好评。

目前，全所律师共488名，是目前全球最大的律师事务所之一，在深圳、上海、广州、青岛、大连、成都、东莞、纽约、香港和新加坡等地设立了分所。并与北美、欧洲、东亚、南亚、澳洲和香港诸多国家或地区的著名律师楼、投资银行、财务顾问、会计事务所、评估机构和咨询服务机构保持密切和长期稳定的合作关系。本所律师多数具有在国家司法、行政机关、科研机构、金融部门工作的经历，为百余家公司上市、增发、配股改制及债转股提供法律服务，承办过国内外重大疑难案件万余起，拥有丰富的国内国际实务经验能够为广大客户提供优质的、复杂、疑难法律事务。

篇2：HR人力资源法律风险管理

为此，英才网联旗下金融英才网于12月19日举办了一场主题为“年社会热点劳动争议案例解析”的沙龙讲座，特邀请北京市联拓律师事务所执业律师闫炳方主讲，通过对2013年全年社会热点劳动争议典型案例的解析，帮助企业HR对常见法律风险进行有效归纳汇总，增强HR的应对能力，降低企业运营中的隐形成本和风险。

闫炳方律师指出，无论是入职之初，还是劳动合同履行过程中，又或是解除甚至到劳资双方提起诉讼，每个环节都会涉及到涉诚信类案件的发生，而它也会给企业带来很高的诉讼风险，往往造成经济上的巨额损失。

闫律师更是和在场HR们分享了一个不久前发生的真实案例：

朱某于7月4日入职某公司，担任人事行政部经理一职，试用期工资5600元，转正后工资7000元。209月26日，公司口头通知要与朱某解除劳动关系，朱某坚持工作至9月底，9月29日公司又以快递方式通知朱某，决定于年10月3日解除双方劳动关系，收到解除通知后，朱某提起了仲裁。在审查过程中朱某主张双方口头约定的试用期是2个月，双方并未签订书面劳动合同。而公司主张试用期时3个月，双方已经签订劳动合同，但公司方表示朱某利用职位之便，将双方签订的劳动合同偷走了。双方可谓各执一词。

闫炳方律师向在场HR们提问说，如果你们是朱某，想要自身获得最大利益，那么你们主张的仲裁请求是什么?

现场有的HR认为可以申请单位支付经济补偿金，有的认为可以申请单位支付违法解除的赔偿金，还有的人则支持申请继续履行。

为此，闫律师讲解道根据劳动法中经济补偿金来计算，工作满一年，经济补偿金是一个月的工资，以朱某的情况来看，工作不满6个月，经济补偿金可获得半个月的工资，加之朱某认为企业是违法解除，那么企业最后可能要承受的赔偿金大概在7000元左右，还属于企业可接受的范围内。

闫律师继续讲道，但如果朱某是选择主张申请继续履行，那么对企业来说，将是一个高额的赔偿支付。首先在案件诉讼过程中，企业是需要向朱某支付继续履行期间的工资，而且朱某不需到公司工作，公司需另找员工接替他的工作。其次，朱某将合同偷走，公司无证据证明已签订劳动合同，那么朱某可以申请未签劳动合同的双倍工资，且在案件审理过程中，公司都需要向朱某提供双倍工资。而一般案件的审理诉讼过程在半年至一年左右，那么对于公司来说所承受的损失将是巨大的。

篇3：HR人力资源法律风险管理

关键词：e-HR,人力资源管理,变革

一、引言

计算机技术与人力资源管理结合, 使得人力资源管理可以借助互联网技术, 开发远程操作软件, 实现了零距离办公。也就是我们现在所说的e-HR。就目前实现的功能来看, e-HR主要包括e-招聘, e-学习, e-考评, 员工自助服务, 网络沟通。

二、e-HR对企业的重要意义

e-HR的应用, 使人力资源管理由以前的行政管理角色向战略管理角色转变, 人力资源管理功能发生了深刻的变化。首先是e-HR增进虚拟团队的发展。通过网络, 公司员工可以在任何时间任何地点与同事联系, 交流, 沟通, 完成一定的任务。其次是e-HR促使人力资源管理职能与企业战略目标的整合。e-HR要求不断完善企业人力资源数据库, 由于数据库完整地记录了企业所有员工的认识、考勤、绩效、培训、薪资、福利等各方面信息, 系统将能快捷、方便地获得各种统计分析报告, 为企业管理与决策提供准确全面即使的人力资源信息支持。

三、引入E-HR后人力资源管理职能的变化

近几年来, 企业人力资源管理部门在行政管理事务方面所花费的时间比重越来越小, 通过将日常的管理工作交给企业外专业化程度更高的公司或机构去管理, 企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及业务部门的战略经营伙伴的形成等功能上。企业引入e-HR后, 人力资源管理职能被更加细化, 细分为各个可以独立执行又互相影响的部分, 从而使得人力资源的某些职能可以通过外包的方式来完成, 节省企业的人力、物力、财力。具体来说, 可以将这些新的职能划分为以下几块:

1. 人员信息管理。

e-HR采用数据挖掘的信息处理工具对各种数据实现优化处理, 在满足当前业务工作需要的同时, 提供随组织变化而需要及时决策的支持。

2. 招聘甄选管理。

e-HR为企业的人力资源管理者提供了这样的一个平台:可以利用简单的搜索与统计工具对原始的信息归类与整理;可以通过组合化的面试手段以及多元线性回归分析获取统一和贴近岗位业务需求标准的信息;可以通过成型的测评工具辅助的决策。所有的招聘业务操作将会建立在无纸化办公的基础之上, 可以直接将人才库的信息收集子模块对外开放, 应聘者可以直接输入信息, 此信息将最终同时保留在人才库和人员档案库之中。节省了招聘环节投入的人力和物力。

3. 培训开发管理。

传统的培训大多需要受训人员脱离或半脱离工作岗位, 增加了员工的负担和企业的培训成本, 以网络为基础的虚拟学习中心使学习成为一个实时、全时的过程, 在线培训可以作为人力资源管理的子系统, 企业通过编制在线培训的课程体系, 对员工采取学分制的办法, 规定不同岗位员工在一定时期应修完的学分数, 使员工自由选择所修课程, 并自主学习, 最后通过在线培训系统的测验。

4. 薪酬管理系统。

e-HR在薪酬体系的建设中将薪酬的核算、统计、发放等事务性工作统一在一个平台中完成, 并可以及时形成报表。薪酬的发放形式可以按照部门统一处理, 同时可在员工的自助服务平台中提取信息, 员工可以自助打印薪酬表, 查看出勤与业绩记录, 核对自己的薪酬, 节省了人力资源管理人员和财务人员的时间。

5. 职业生涯规划。

e-HR提供了处理大量员工信息的搜集与整理的平台, 并可以辅助企业与员工做好技能与岗位的匹配, 确定职工在职业发展过程中的每个时期, 需要哪些培训, 给每位员工从专业的角度指引一个发展方向。

6. 员工离职管理。

e-HR帮助企业在人才平衡调配过程中优化资源, 尽量减少流失, 扩大人力资本。e-HR可以实现网上办理离职业务的整个工作, 并通过对离职人员的分析, 从中发现人力资源管理整个过程中关于激励、工作分配、开发等环节中的不足, 借以提供各人力资源管理体系的建设与战略决策。

7. 人力资源规划与战略。

e-HR从业务流程入手, 分析工作, 规划岗位, 从而规划人员的编制;确定编制以后, 规划岗位的素质模型, 岗位的发展与变迁。e-HR很好地利用了基于能力模型的岗位建设管理工具, 同时以开放的信息化工具细化了企业的战略思想。

四、e-HR对人力资源各职能的整合

引入e-HR后, 企业人力资源战略可以更好地与组织战略进行配合, 可以更好地支持组织战略, 并且, 使人力资源管理从行政层, 上升到了战略层次。人力资源部门所管辖的各个具体职能可以根据企业战略、成本和发展的需要, 进行外包。

五、总结和展望

与传统人力资源管理系统不同, e-HR是从“全面人力资源管理”的角度出发, 利用信息化技术为人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台, 在满足人力资源部门业务管理需求的基础上, 还能将人力资源管理生态链上不同的角色联系起来, 企业各级管理者及普通员工都参与到人力资源的管理活动中来, 使得e-HR成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。

人力资源的e化, 是人力资源管理者角色转变的需要, 是加快管理信息沟通的需要, 是企业降低管理成本的需要, 也是企业实现柔性管理的需要。随着新经济时代的来临和管理方式和手段的创新与变革, e-HR将会在越来越多的中国企业中得到应用。

参考文献

篇4：HR人力资源法律风险管理

中国企业已经越来越多地意识到企业战略管理的重要性。单纯看市场定战略，看技术定发展的时代已经过去，科学的企业战略，要求更全面地考虑内外因素，并通过一整套战略执行系统进行监控。人力资源管理，对于通信行业的迈普来说，更是企业发展的重中之重，它支撑着整个公司战略的运作。

迈普执行副总裁罗鹏在很多外界人士看来，是一个极富传奇色彩的人物。1999年7月进入迈普，从一个最不起眼的销售助理做起，不久后更被下放到后勤部，但事隔不到一年，2001年3月罗又一跃成为公司的副总。仅仅一年多时间，一个26岁的青年成为迈普副总。包括罗鹏自己也对外承认，确实快了些，而在外界人士看来，罗鹏的超常规成长正是迈普超常规发展的一个缩影。

大多数企业在超常规发展过程中，往往积聚大量的企业问题，最终会在三五年后爆发，并给企业造成沉重打击。而迈普作为一家保持了10年“超常规”成长的通信技术公司，连续成长的背后，除了借助于市场环境、到位的技术开发，更依靠了立足于战略执行的专业化管理支撑平台，而这其中之一就是迈普及时建立起来的人力资源管理系统。

HR报告：求解战略隐患

“信息的不通畅使得我们的一些指令不能传达下去。随着员工的增多，普通员工与高层的沟通越来越少，特别是在销售一线的员工，需要一个平台来了解自己在公司的地位，不断调整自己以适应公司战略未来发展的需要。”

迈普管理层很早就意识到，迈普的高速发展意味着人力资源的高速膨胀。未来的发展关键之一是通过人才战略的执行帮助年轻的迈普发现并解决人力高速膨胀造成的各种隐患。

追溯迈普发展轨迹，从1993年创立到1995年，当时规模很小的迈普根本谈不上什么人才战略，人才招聘做法也非常简单，缺少哪类人才就跑到人才市场招聘。等发展到1998年，华为等一批电信设备制造商开始大规模扩招人才的时候，迈普也恰好于这一年获得了为毕业生落户的权利，开始进行高校招聘。

当时员工总数不过百人的“小迈普”，每年以数百人的速度吸纳人才，HR部门工作量暴增。同时，部门分工开始明确，一支强有力的队伍开始在迈普建立起来。

2001年，罗鹏成了负责招聘的主考官，迈普开始到西南校园大量延揽人才。在当时进入迈普的一位员工告诉记者：“迈普当时的几样法宝之一就是罗鹏的激情演讲。”迈普在人才招聘中表现出来的激情使当时一批又一批的年轻学子产生了冲动，而迈普的人才招聘在某种程度上也是“冲动型”的。由于发展急需，迈普没有过多的时间进行理性考虑，只要是人才就马上“吃入”。至于组建的人才结构是否合理？似乎不在考虑之列。

但是聚拢人才不能光靠激情，必须依靠科学管理。2001年底，迈普开始考虑系统化地管理人力资源部门，投资购买了金蝶K/3 HR系统软件。在很多人的眼中，都以为HR只是一套事务管理系统，并不能像财务和进销存系统能给人带来直观上的业绩和效率的攀升。但是通过系统求解出来的各种报告、数字，深刻影响了迈普整体业务战略的发展。

人力资源总监在K/3 HR系统建设完毕，完成整个员工基础数据录入工作后，给领导层出示了一份报告。公司惊讶地发现，在过去三年的人才扩招过程中，由于缺乏相应的系统管理，为将来的发展埋藏下很多隐患: 首先，1000多名员工的年龄分布不尽合理，员工年龄层次单一，有激情有干劲，但是在管理上也有弱点，不够沉稳、决策不够理性化、职业化程度比较低，很容易对公司未来管理变革造成伤害；其次，在教育背景方面，重理轻文。

于是从2002年开始，迈普着手调整人才招聘策略，有意识地从社会招聘一些有经验的员工，有意识地多招文科生来平衡这种不合理的结构。考虑怎样搭建一个合理的人才结构时，不仅仅只考虑学历一项，还包括专业、地域，也包括各自文化背景，甚至也包括阅历等因素。

HR结构：引发组织架构调整

在调整招聘策略的同时，迈普也通过组织机构调整来适应人才发展。在迈普，人力资源总监要定期呈报各种人才分布发展报告给领导层，领导层再结合未来业务方向，以及近期发生的问题，具体分析战略执行步骤。结合人力资源结构，迈普的业务战略更为切实可行。

2004年上半年，迈普对自身营销体系做出了一次大规模调整，放弃了号称“先进”的矩阵式管理，改为分支机构和总部管理下的销售团队机制。“这一切改变是为了满足迈普的现阶段人才水平。”罗鹏直言，“迈普的矩阵式管理，表现为横纵两层管理，看似极大地发挥了企业内部资源的潜力，对客户的覆盖严密厚实、无微不至。但是由于不同层次的员工对公司整体战略理解的差异，最终反而成为弊端。”

为此，迈普在2004年的管理变革中，将行业与区域管理划分开了。尽管变革对公司业务运作资源带来了一些冲击，但是为了适应人才战略，业务策略调整是在所难免的。

罗鹏举的组织结构调整的例子，也许并不能代表业务战略对人力战略的依附关系，但正如他所总结的：“人力资源的现实结构最终引发了迈普的组织架构调整，这说明人才战略一方面要符合公司业务战略，而另一方面也在反作用于业务战略。”

HR平台：通向员工效率之源

“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”—高科技企业对卡内基的这段名言早已有深刻的体会。

迈普人力资源的管理以员工自我管理为主。因为工资保密，工作又相对独立，员工会不由自主地担心: 我如此努力工作，为企业发展付出的艰辛，老板和经理都知道吗？公司为本人将提供哪些职业发展机会，我如何向公司表达自己的职业发展计划？如何实现自己在公司的职业发展计划？这不仅关系到员工的满意度，也会影响企业的文化、人力资源的利用效率和贡献度。

“每一个员工都会遇到休假、个人收入等问题，员工平时可能不怎么关心这些问题，但等到关心时，人力资源部稍微不能满足，就会出现很大的抱怨。几千人的企业，如果每天都有人抱怨，又沟通无门，那就危险了。”

迈普采用金蝶K/3 HR建立了一个基于互联网的员工自我管理和绩效评价体系。系统帮助员工明晰自身的各项利益和权利，也对每一个员工公布了个性化的年假、工资等等待遇情况。迈普每个员工都有自己的账号，只要登陆到HR系统，就可以随时查看这些内容。虽然员工待遇是保密的，但待遇各项指标都明确地列在系统上，员工不用东问西问，这也为工资保密制度提供了一个屏障，员工对自己的隐私也更有安全感。

迈普在提高员工满意度方面，不但关注在职人员，对于离职员工也照顾到了。迈普着手建设K/3 HR系统后，员工离职时间缩减了一半。因为员工完成的各项工作、与周边发生的各种联系，包括借用资源、工具都一一列在系统之中，离职时一目了然。员工离开的时候，对迈普仍然会留下良好的印象。

在日常运营中，某些工作经常要寻找一些特定的人才组成虚拟团队，HR可以帮助迈普在最快的时间内找到最合适的人完成任务。2003年12月，德国总理施罗德光临迈普，公司通过系统非常快地找到了公司历史上与德方有过业务往来，以及会德文的员工陪同欢迎。如果没有HR系统的支持，这工作要完成就有点难度了。

建立大迈普概念

在电信设备制造业，人才竞争相当激烈，迈普在与华为、中兴、UT斯达康等企业的竞争过程中，人才资源处于劣势。虽然西部大开发喊了多年，但是地处西南成都的迈普与深圳的华为相比，地域人才紧缺严重。

迈普更珍视每一个人才。通过K/3 HR系统的资源库，迈普建立了一个规模颇大的“大迈普”人才圈。

每一个进入迈普面试的人员都被一一记录保存，即使因为专业、待遇、职位、时机等等问题，面试者不能马上进入迈普，但已经成为它的编外配置。等到时机适合时，就会招入迈普。

篇5：人力资源管理HR

（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

篇6：HR如何做好人力资源管理

做为一个企业人力资源管理者要将公司人工成本进行细分，哪些成本可以压缩?哪些成本可以削减?哪些岗位可以辙掉?哪些岗位最不稳定需要及时储备?只有对企业的人力成本有了明确认知和了解，才能有效进行规划和配置。同时人力资源管理者要对企业所有岗位进行工作分析、做好工作标准和内容的合理设定、把合适的人配置到合适的岗位，以发挥最大优势和价值。

二、推行HR标准化流程管理，规范化制度控制。

企业的人力资源管理一定要建立标准管理流程，员工在工作中有工作标准可鉴、有工作流程可循、按图索骥操作，工作效率自然提升。同时，人力资源管理者对制度的设计要进行规范，并按规范化要求操作，提升人力资源管理系统的效能。使得人力资源在人才的选、育、用、留的每个工作环节都能做到人尽其才，才尽其用，规范高效。

三、做好员工培训，提升员工能力，提升工作效率。

人力资源管理者一定要重视对人才的自主培养，而人才培养也是留人与激励人最重要的法宝。通过不断地对员工进行岗前培训、在岗培训、工作态度培训、管理技能等培训，从而让员工的上手能力强，适应企业岗位所需。因此，实施员工培训要做好培训需求调研、培训计划规范、培训效果评估与应用等工作，使每一分培训费都花得其所，花得所值，用在刀刃上。从而提升员工培训效果，提高人的创造能力、工作能力、各种技能，同样提高企业的生产运营效率。

四、减少和节约HR管理成本，提高管理利润。

企业人力资源部本身的人员配置要合理，公司其他部门的配置也一样。人力资源部要尽可能地对用工成本、培训成本、薪资成本、边际成本等进行有效管控，尽可能减少管理费用和支出。同时降低对员工的管理成本，多设置一些软性福利，提高员工的满意度和工作稳定性，降低员工流失率，也是提升企业利润的好举措。

1.HR如何做好绩效目标

2.HR如何做好招聘工作?

3.HR如何做好向上管理

4.HR如何做好新员工的入职管理

5.企业HR如何做好这些工作

6.HR该如何做好绩效面谈

7.HR如何做好年终总结

8.HR如何做好招聘工作

9.HR如何做好人力储备

篇7：HR如何制定人力资源管理战略

就笔者所接触到的公司而言,人力资源的定位基本上可以分为三种不同的方式。

第一种定位是追求人力资源的专业化与职业化。

在这种定位阶段,人力资源从业者成功的关键是效率。其基本表现形式是:专业的招聘与面试技巧、课程体系的设计、岗位体系与能力模型的打造、专业的薪酬体系设计等。在这一阶段,人力资源从业资格证书会是他们的一个标识。这种定位者大多来自于成长中的公司,这也与其公司追求专业化和职业化有关。也有一些大公司也如此定位,这也就是我们所说的在大公司,每个人都是一颗螺丝钉的原因。当一个人加入一个这样的大公司,基本上你的工作职责在哪个领域,你所能知道的就是哪个领域的内容了,这些内容也基本构成你专业化和职业化的核心。这种定位在当下很有市场,基本上大学里开设的专业就是为这些而服务的。从职业定位角度看,甚至很多女孩子认为这是一个很好的职业选择,因为其有一定的专业性,又没有如同业务部门般的数字业绩压力。在这样的指导思想下,HR成为一个专业的内容,在专业咨询公司的帮助下,一个个专业术语被不断提出,有的公司甚至把薪酬搞得很神秘,从而突显自己的专业性与独特性,但这样一来,最终也就与业务渐行渐远。

第二种定位是成为业务伙伴。

这是当下许多公司人力资源部的口号。在这种定位阶段,人力资源从业者成功的关键是信任,能否获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位,一般来说是因为公司大到一定的程度,因为不同的业务单元存在,人力资源部为了更好地接近业务,因而产生了业务部门的HR.在这种定位下,人力资源从业者会更加关注人的问题。人不仅产生人力成本,更是一种资源,需要大力开发。资源利用得好与不好会对业务产生很大的影响,因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。伙伴有两种,一种是真正能帮到业务部门的,也被认可的伙伴。而另外一种则是你认为是伙伴,而你的伙伴并不这样认为。在后一种情形下,HR一般会认为自己并没有得到相应的重视,甚至有些公司的人力资源负责人并不是向总裁汇报工作的。其实,成为业务伙伴的首要关键是与业务部门有共同的语言体系,能听懂业务部门的话,知道业务需要什么,知道什么是业务的战略目标,知道如何能帮助业务目标的实现。由此能切切实实从人力资源的角度提出有效的解决方案。帮一线经理人完成管理团队的任务,能提供有效的工具,甚至包括教会一线经理人如何使用这些工具。

第三种定位是成为业务的一部分。

这种定位成功的关键是效果。当HR定位为业务伙伴的时候,一个潜在的假设是:我只是业务伙伴,因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大,业务部门才是对业务的成败负主要责任的。事实上,我们从未见过一个公司的财务部、销售部或市场部提过要成为业务伙伴这样的口号,这是为什么呢?原因很简单,他们有主人翁的意识。我们都知道,业务的好坏第一个要素就是人,因为所有业务都是要靠人去完成的。成为业务的一部分,实质上是树立起主人翁意识,主动站在业务的立场上,主动承担起责任,一切以业务部门为重,此时,已经不存在共同语言的问题了,而是在某种程度上人力资源会极大主导和影响业务的发展,HR已经成为制定业务战略时不可或缺的最重要的角色。这个阶段成功的标志是如同管理大师彼得?杜拉克所说的:企业管理的实质是人力资源管理,人力资源管理是企业管理的代名词。做到这种定位,人力资源部真正在做的事情当然就不再是业务本身,而是超越业务,因为人力资源部其实是在打造这家企业的企业文化,如同我们所思考的问题那样:为了实现公司的战略目标,我们需要什么样的人?这些人具有什么样的特征?他们存在于市场的哪个地方?我们如何才能得到这些人?现有的人离我们的要求有多远?我们如何才能将现有的人提升到这样的水平?现有的优秀人才如何才能被很好地保留?能够很好地回答这些问题的HR才能被称为业务的一部分。无论是引入所需要的人,还是打磨现有的人成为所需的人,这些都是企业文化形成的一部分。只有强势文化才会如此影响到人。企业文化的建设推手完全在于企业的最高领导层,而人力资源部也是其中的一部分,因为文化的形成首先是精神层,它取决于最高领导;其次是制度层,这极大地取决于人力资源部;再次是物质层,取决于人力资源部和各级管理者的执行;最后是行为层,只有把前面三个层次完全做好,我们才可以很容易地做到第四层,只有到了第四层,才可以说企业文化基本形成。人力资源管理者任重而道远,最终采取什么样的定位还要与企业目前的发展阶段相结合,不可盲目地提出不切合企业实际水平的管理方法,定位也与整个管理团队的管理水平和一线经理人的成熟度有着极大的关系。

1.HR如何制定人才发展战略

2.HR如何推动战略定位落实于行动

3.战略型HR教你如何招聘

4.HR智慧：如何战略定位

5.HR如何制定薪酬及薪资结构?

6.HR智慧：如何制定年终考核方案

7.HR实战：如何制定人才招聘计划

8.HR智慧：如何制定薪酬、薪资结构?

9.HR如何进行有效的人力资源管理

篇8：HR人力资源法律风险管理

供电企业作为国有的战略资源垄断企业，需要的不是金融资本，而是完善的人才梯队。随着科学技术的迅速发展，我国已经进入以科技和知识为主要生产力的社会，影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握新方法新知识和具有创造性的人力资源。尤其是在供电企业持续发展壮大时，管理能力、学习能力、创新能力已成为衡量企业成功与否的重要指标，而是否具备这些能力的决定因素是人。

人力资源管理对供电企业的重要性主要表现在:合理完善的人力资源管理，能为企业的管理层提供决策依据，能让管理层清晰明了地查询到，每个职工在企业中的成长经历和各类数据，为能否选拔出以及如何选拔适合企业发展的人才等方面提供重要依据;通过合理完善的管理，实现企业人力资源利用的高效率和最大价值;通过人力资源管理的有效措施，能充分调动职工的积极性和创造性，确保职工得到全面的发展，提高职工对企业的归属感;加强人力资源管理的发展，是企业取得并保持竞争优势的关键要素。

2 供电企业对人力资源管理的需求

供电企业在我国经济飞速发展的大环境下得到了快速发展，以浙江省为例，由于浙江是经济大省，也是用电大省，浙江电网统调最大用电荷2006年是2 575.6万kW，到2009年就已跃升至3 712.47万kW。这样快的发展速度对供电企业发展和电网发展提出了更高的要求。

国家电网公司提出在2009年基本建立健全人财物集约化管理体系。集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置;集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

这种情况下的供电企业对人力资源管理有以下需求：

(1)供电企业需要人力资源管理系统为企业的集约化管理，提供企业的组织架构、职务配置、人员配置等相关数据，为企业的决策层在进行整合组织层次、规范职务标准和人员配置等管理活动时提供科学依据并实现企业人力资源利用的高效率和最大价值。

(2)供电企业需要人力资源管理系统的基础数据通过不断的完善和新增，使供电企业的管理层能随时了解企业的人力资源情况，能随时利用系统提供的数据。

(3)供电企业通过人力资源管理系统的拓展和应用能够为供电企业的高速发展提供更科学、更先进的分析数据。

3 供电企业人力资源管理现状

供电企业的特点是资金密集型、技术密集型和人才密集型，这给供电企业的人事管理、用人制度、人才流动带来了很大的困扰。虽然现在电力系统已经进行了相应的改革，但供电企业的的人力资源管理仍然存在很多问题。供电企业人力资源具有以下特点：

(1) 文化程度较高，人力资源较丰富，但部分人员专业不对口。

(2)“定员、定编、定岗”的管理和全员绩效考核工作已基本开展，人力资源管理机制初步形成。

(3)人才结构单一，经营管理人才匮乏，供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生，学管理、懂经营的人才不多，高层次复合型的人才更少，人才结构较为单一。

(4)人力资源管理体系未能全面建立，培训工作重视不够，培训的针对性、实效性不强，人力资源未能得到有效开发;大多数供电企业虽然初步建立了绩效考核体系，但绩效考核评价粗放、不够科学公正，针对性和可操作性不强，激励机制不明显，不能全面激发工作积极性和创造性。

(5)开发不够，人力资源优势未能转化为人才优势，在供电企业中，高学历、高职称人才的价值没有得到充分发挥，经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全。

4 如何合理发展及利用人力资源管理

合理地发展和利用人力资源管理系统，必须根据自身的发展现状和实际需求制定切实可行的目标。

(1)在发展人力资源管理系统时应该注意避免追求一步到位，功能贪大求全。供电企业在发展，软件本身也在发展。一步到位的信息化容易脱离人力资源管理的现实需求，既加大了现实的投资成本，也延长了实施周期。应该按照供电企业的实际情况，分阶段、有计划的稳步发展。

(2)在省市县一体化ERP系统全覆盖项目实施过程中，如何应对HR模块中信息类型和扣税规则存在的差异，包括县级供电企业之间的差异以及县级供电企业和部属供电企业之间的差异。在制定县级供电企业的一体化蓝图时必须强调以部属企业蓝图为标准，求同为主、适当存异。应该建立统一的管理模式，自省公司而下，淡化地区间的差异。

(3)在管理上应该对人力资源的管理岗位进行定岗，岗位设置对应上级单位。在县级供电企业人员较少的情况下，合理合并岗位，但是要制定出一套统一的标准。

(4)在系统中，应清理现有的角色和权限，做到全省统一。这样做不仅有利于简化系统以后的功能深化、功能调整、版本升级等工作，而且对用户来说，也有利于开展培训，以及日常工作的规范和精细化。

(5)对于HR的人事事件操作，应该引入流程化管理，这样也有利于规范用户的操作，保障数据修改的完整性、正确性和及时性。

参考文献

篇9：人力资源管理信息化≠E+HR

HR管理信息化大有所为

从数据层面，人力资源信息系统可以提供一个共享的数据库，从而可以很好地消除一个个独立的数据源的问题。在数据库里，同一数据源可以保证数据的统一与一致，不至于一个大一点的公司连人头都点不清楚。各个数据之间可以有效地衔接，数据的更改有据可查，数据的有效性与完整性可以得到有效的管理，将单个的数据放入数据库可以避免个别人为管理的失误，从而更好地管理其安全性。

从信息层面，最大的好处是可以消除信息孤岛。数据进一步被开发利用就会变成信息，信息即是有序的数据叠加在一起，能够反映某些趋势或有意义的结果的内容，信息可以提供给管理者作为管理决策的参考意见，数据分析的原因即在此。业务部门之所以重要，很多时候是因为他们善于利用数据为他们说话，数据本身就能说明很多问题。而当人力资源管理者可以提供一些基于数据分析而得出的信息，业务部门会对此另眼相看的。

从知识层面来看，信息系统本身可以作为知识管理的一部分而存在。人力资源有很多的知识，一般来说掌握在熟练的员工手中。如果善于利用信息系统，可以起到将这些隐性知识保留并传承下去的效果。对于经常被员工问起的问题，可以通过系统来保存，让员工通过自助服务的方式而得到解答。大家都知道人是最宝贵的资产，可是如何让更多的知识留在公司，却不是每家公司都有正确答案的。

排除四大误区的干扰

一般来说，很多公司都能意识到信息系统的好处，但是，在如何实施一个信息系统的问题上，由于本身并不具备相关知识，因而常常过多地依赖信息系统供应商的意见，甚至在实施的具体步骤上也经常会有一些不当之处。

实施信息系统要避免的第一个误区是希望“借助系统来提升管理水平”。事实上，系统只能做到帮助实现好的管理理念，而系统本身无法带来良好的管理理念。系统本质上是将流程做到无纸化，但流程本身如何却是要依靠企业自身的理念和所有员工以及经理人的工作习惯来决定的。但凡一个系统不成功，技术上的因素最多只能占到30%，另外有70%是由管理上的因素来决定的。本身管理流程不合理而寄希望于系统来改变是一种本末倒置的行为。

需要避免的第二个误区是希望“一开始就上一个大而全的系统”。如同任何一个成功都是要从一个个跬步开始一样，一开始就定位大而全将会把系统带入一个极为复杂的环境，这样失败的概率更高。从另外一个方面来看，让使用者彻底改变行为远比逐渐改变行为要难得多，而且从一个相对容易的地方着手可以更好地帮助实施改变。让使用者获得信心是实施改变必要的前提。

第三个误区是认为“所有的人都会支持先进的东西”。事实上，不习惯的可能首先就是最高管理层，他们是否愿意将本来手签的方式改为网上审批？他们是否会愿意自己到系统中去看报表，而不是等别人打印出来放到他的桌子上？这里有一个必要的前提就是一定要将这个系统打造成“一号工程”，并且不能是口头上的，必须是实质性的，如何让最高管理者拥抱这个工程？让他切切实实地认识和意识到它的价值是不二法门，哪怕从小的地方做起。笔者当年在一家外企就是从电脑自动发送生日祝贺给员工而开始信息系统建设的。

第四个误区是以为“越贵的系统功能越强大”。甚至迷信国外的如PeopleSoft或SAP等大型的系统。不能否认越贵的系统功能越强大，可是对于任何系统来说，其实没有最好的，只有最适合自己的，为了一些不必要的功能而付费是众多信息系统集成的一大误区。

借力信息化，让业务经理成为HR

许多公司对信息系统都很有兴趣，可是信息系统的真正价值在哪里呢？它除了消除信息孤岛、保证数据源的准确、提供实时的信息与报告、帮助人力资源部门的管理实现自动化以外，最大的价值当属帮助到一线经理人来完成对人力资源管理职能的实现。

一方面，在任何一家成熟的公司，人力资源管理的最大责任人应该是一线经理人，一位员工被提拔成为主管或经理人员以后，最大的变化是从“理事”走向“管人”，此之谓管理，其核心即是从独立贡献者成为“让别人做他想做的事情”的管理者，这个过程其实就是人力资源的管理。如何帮助经理人完成这种一对多的工作？

另一方面，现代社会，随着更加年轻的一代走上工作岗位，他们在自我管理上也越发各有特色，不愿过多地被束缚在条条框框中。对计算机技术的娴熟使用使得他们更加愿意利用新的形式来与同事和其他人沟通。一个良好的系统可以提供良好的员工自助服务和经理自助服务来帮助这一对管理的真正主体完全融合在一起，从而解决以上两方面的问题。

做到了这些，人力资源从业者也就可以从保姆的角色中解放出来，从而可以更多地参与到业务的战略制定、加强对业务支持的工作中来，从更高的角度来考虑人力资源如何帮助到公司实现业务的目标，为公司的长治久安而创建自己的人才蓄水池与供给线，为提升员工的敬业度和工作效能而设计更好的方案与体系。

人力资源信息化，是真正帮助完成人力资源管理转型的必备武器和工具，也是走向更成熟管理的必由之路。

责任编辑：李源

篇10：HR人力资源法律风险管理

曾经有人力资源工作者笑谈自己的工作：

——绩效考核？十家做的九家烦！

——培训？老板说效果不大又花钱！

——职业生涯规划？人事部门没事搞着玩！

——薪酬体系设计？自己不烦别人烦！

虽说是笑谈，却也反映出了人力资源管理者的几分无奈：在老板看来，市场、销售、生产、技术„„哪方面也关系公司命脉，虽说做什么都离不开“人”，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，起到的只是支持作用；在各位分管市场、销售、生产、技术„„的经理们看来，人力资源部门是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套套的制度、表格来控制与约束他人。人力资源管理在当今部分企业中的地位，真正是“说起来重要，做起来次要，忙起来就不要”的尴尬地位。

深感困惑与无奈的HR们不得不思考这样一个问题：

究竟是HR自身的素质决定了人力资源管理在企业的地位，还是企业的发展阶段和管理需求决定了人力资源管理在企业的重要性？

本着“眼睛向内，从自身找问题、寻方法”的原则，让我们来共同探讨一下，作为专业的HR，都应该想些什么，做些什么？应该采取什么样的行动和举措，来提高企业对于人力资源管理的重视程度？

只有站在小车外部，才有可能推动小车向前走。

首先，要明确人力资源管理工作定位。作为一种职能战略，人力资源管理战略是企业发展战略的一种从属战略，或者说，是为确保企业战略目标的顺利达成，而形成的一种引进、培养、激励、留住人才的支持性策略，这就决定了人力资源战略是一种衍生战略，人力资源管理是为企业的战略目标、经营目标所服务的。所以，人力资源管理者不能仅从本专业的角度来看待工作，不能为管理而管理，而必须站在企业全局的高度上来审视自己的工作，人力资源管理工作才能够真正做到服务于企业的经营绩效服务，才能与老板最为关注的当期利润、长期发展保持一致。

比如临近年终，很多企业都在做培训计划，许多HR常做的办法是从网上搜集热门课程，从社会上专业的培训机构了解课程信息，然后根据自己的理解，对这些课程作筛选、编排，一个培训计划就出台了。而实际上应该将精力更多地放在内部培训需求调研上，详细去了解、明确公司来年的经营方向和管理重点，调研公司为确保经营目标的实现，现有人员需要补充、强化哪些知识、技能，需要提升哪些素质、能力；分析公司目前普遍存在的共性问题，发现制约公司发展的瓶径之所在„„这些看似很浅显的道理，许多HR却经常犯错，原因就在于总是倾向于从本专业的角度，独立于企业来看待问题，而忽视企业的行业特征、发展阶段、规模大小、人员素质等个性化的因素，一味追求规范化、标准化，结果是制度定了好几套，表格设计了一箩筐，最终却难免陷入“为

做事而做事”的状况，使人力资源管理工作与企业的实际需求脱节，这自然无法得到企业的认同。

人力资源管理到底应该管理什么？

在非人力资源部门人员看来，做HR的，无非就是哪个部门缺人了，就发广告、参加招聘会，搜集人选，然后面试、笔试，录用、上岗；某一天谁要离职了，去找HR打个报告，办办手续；月底发一堆考评表格，催着各部门填这填那，名曰为“绩效考核”„„如此而已罢了！实际上，这只是人力资源管理工作的一部分。真正全面开展的人力资源管理工作，应该包括以下三个层面的工作内容：

就目前企业的实际情况来看，多数人力资源管理仍处于日常人力资源工作的层面上，并没有在提升企业内功方面开展更有价值的深层次工作。人力资源管理工作除了人才的选、育、用、留，即人才建设方面外，更重要的是要把管理层的文化思想、价值理念在日常工作中体现出来，即要承担起组织建设和文化建议的重任来，人力资源管理的工作才能真正彰显出应有的价值。这对于HR来说，是任重而道远的长期任务，也对HR提出了更高层面的要求。

HR要象牧师一样，善于传经布道

在一个企业里，谁应是人力资源管理方面的专家？老板还是HR？老板是管理公司的多面手，是描绘公司未来蓝图的战略专家，是善于捕捉商机、整合资源的经营高手，却不见得一定非得是人力资源专家。责无旁怠地，HR理应担当起企业的人力资源管理专家的角色来。这里需要强调的是，HR不仅要善于分析思考，长于文案撰写与制度建设，还要像牧师一样，不遗余力地在公司内寻找各种机会传播、推进人力资源管理先进理念与工具。

成为行家里手、解决实际问题

帮助各部门分解、制定岗位KPI。年关时节，正是HR大显身手的好时节。公司级的任务目标确定后，各部门如何有效调配资源，采取强有力的支撑保障措施，来确保目标的达成，是每一位直线经理最为关心的事情。此时，HR应引导各直线经理正确分解部门目标，并将保障部门级目标达成的策略与措施，作为下一级岗位的目标分配到具体岗位上去，以充分明确各岗位任职者的工作重点，并据此目标建立一直分解到每个月度的详细计划。这样不仅使公司目标得以“自上而下”有效分解，每项目标都得以落地责任到人；同时也使各岗位员工十分清晰自己的努力方向，使得日常工作能够“聚焦”于上一级目标，而不是各忙各的，乱成一团。

帮助各部门制定更富激励性的奖励政策。借机制度盘点与梳理，HR应重点对公司及各业务模块的激励政策做以修订。奖励作为一种行为导向，向员工传达了什么是重要的，什么是最有价值的工作结果。所以HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着“应该做的、难做的”的工作去努力。当然，在激励政策设计上，不仅限于奖金比例的高低及薪酬的提升空间，更重要的是在工作过程中发现员工的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需求密切结合起来。

注重实际工作问题的解决。HR或许无法对公司的各项业务都精通，但作为管理者，却清楚什么样的思维方式更利于工作的顺利开展，什么样的工作方法更有效率。HR可以借助运用树立业绩标杆的方法，将公司内骨干员工独特的“绝技”挖掘出来，分析、整理成可借鉴的资料，进而推广成可供大家共同学习的知识。也可以结合企业现阶段所普遍存在的问题，抽调各专业人员成立临时攻关小组，来共同寻求瓶颈问题的根源，找到症结及解决方案后，再在公司内更大范围内进行推广应用。这种密切结合工作实际情况的问题探索与交流，对各直线部门的工作开展将更有意义。

篇11：HR人力资源法律风险管理

毕业后，做人力资源管理的咨询，从角色上跟在企业里做HR还是有不同，不接触最一线的工作，更多的是进行制度设计、决策分析，一线的操作是不经历的。所以一段时间也对HR这个行业产生了困惑，接触到的企业里，HR做的更多还是做人事管理，对企业战略的支撑，从接触过的企业来看，还仅仅是招聘这个环节有所体现，当然这是局限于我的经历。从和在企业里做HR的同学沟通，也发现，没有在创造什么价值，就是做些支持工作，有些迷茫，应该体现什么样的价值呢?如何去争取到做有价值的事情的机会呢?这些都还是一团乱，分不清楚该怎么样做，怎么个提升路径。

也时常问自己，咨询到底要带来什么价值，给客户提供什么?很多企业，老板对于HR的工作有很多不满，希望通过咨询把HR应该发挥的作用发挥出来，让HR的工作支持到企业的战略，招聘、培训等。然后我们咨询就通过自己的经验，结合企业的实际情况，进行诊断、分析，提出自己的解决办法，从专业的角度来解决企业存在的问题，这是我们的主要价值贡献。

不同企业有着比较大的差异，而询问很多企业的HR，年纪比较大的有的给出的反馈和学习到的书本差别还是很大的，他们说领导的意思是比较关键的，他如何的意图，你去辅助实现就行了。而书本上我们更多的是从理论出发，从一些研究结论出发，通过比较完善的结构来促进企业人力资源更好的发挥效用，支撑到企业的发展。

有着很多的迷茫和困惑，要通过不断的学习进步，通过不断的交流沟通，相互交换经验，来拓展见识，拓宽视野，问题总会有个结果。悲观的人难以生存，只有乐观才能前进，坚持不懈的努力是唯一可以确定的为自己增进能力的道路。

篇12：HR人力资源法律风险管理

1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。

2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。

3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。

5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。

解决问题建议：

1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。

2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。

3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念 是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。

4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段：①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。筛选——根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。录用——作出录用决策。③评估阶段：数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供工作经验。最终做到人尽其才，人岗匹配，每个位置配置合适的人。

5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。

宝洁公司为什么只招应届毕业生：①大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量。③宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高、难管理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。在进行校园招聘时，宝洁公司应注意以下问题：①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远的倾向。④针对学生感兴趣的问题做好应答准备。人力资源规划流程：盘点现有人力资源，核查人力资源的数量质量结构及分布状况等；通过对内部和外部环境的分析和评价来获取可能对人力资源管理产生影响的信息；内外部人力资源存量及人力资源供给和需求预测分析；起草计划，匹配供需。确定人员需求量，制定匹配政策以确定需求与供给的一致。

鼎文酒店人力资源管理有什么问题：公司没有完善的岗位职务说明，员工不知道自己具体职责，工作混乱；员工福利低，无法调动工作积极性；员工流动率较大，管理混乱，责任心不够；人力部经理素质较低，公私不分，管理能力差；各部门间团队意识差，基层员工服务意识不强，素质不高。

企业生命周期通常被划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。各个阶段企业的主要矛盾和特点不同，人力资源的战略也不同。

1、创业期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。

2、成长期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是是完善组织结构，加强组织建 设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同的愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；使员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。

3、成熟期的人力资源战略。成熟期是企业生命周期中最辉煌的时期，这一时期人力资源战 略的核心是激励企业的灵活性，包括建立“学习型组织”，建立人力资源储备库；组织职位设计分析；加强针对性培训；激励手段多样化；制定关键人力资源“长名单”。

4、衰退期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展给 予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。

篇13：HR人力资源法律风险管理

《劳动合同法》对于用人单位和劳动者之间劳动关系的重要调整, 为企业实施人力资源的管理, 特别是对劳动者的管理制定了基本的规范, 企业要严格执行这些规定, 才能建立合法和谐的劳动关系。任何违反《劳动合同法》的企业行为, 都会给予企业自身带来法律上的隐患和风险。根据该法的规定, 结合企业人力资源管理的实际情况, 以下企业劳动关系中的常见法律风险, 值得引起企业的高度关注。

一、在制定企业规章制度上的法律风险

企业规章制度, 有的国家和地区称为雇佣规则、工作规则或从业规则等, 是指用人单位有关部门依照法定内容、程序制定的涉及员工切身利益并在本单位实施的书面的劳动规范, 它对于企业日常管理及生产正常秩序, 提升企业文化内涵, 创造和谐稳定的劳动关系具有重要作用。实践中, 一些单位制定的内部规章制度不同程度存在着违法内容, 有的在工时、休假、加班等方面违反国家规定的基本标准;有的规定员工在劳动合同期间不能结婚生育, 上下班要搜身检查, 严重侵犯了公民的基本权利;有的规定员工入职要交一笔保证金;有的随意延长员工工作时间而不发加班工资等, 这些规定都是无效的。

《劳动合同法》赋予了企业有制定内部规章制度的权利, 并从实体和程序上作出了明确的规定, 企业不依据法律规定的内容和程序制定内部规章制度, 没有法律效力, 并带来法律风险。如, 该法第八十条规定:“用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的, 由劳动行政部门责令改正, 给予警告;给劳动者造成损害的, 应当承担赔偿责任。”[1]

基于上述变化, 用人单位要按照《劳动合同法》对其规章制度进行一次清理, 以使规章制度符合法律的规定, 并能在用工管理中有效发挥作用。

二、招聘员工中的法律风险

招聘是人力资源管理工作的第一个环节, 这个环节的疏忽或低效率, 不仅使企业承当更大的人力成本, 而且可能给人力资源管理的链条埋藏定时炸弹, 以致会承担相应的法律责任。

有的企业在招聘员工时, 缺乏劳动合同法律意识, 不履行告知义务, 未严格审查应聘者的健康状况, 扣押劳动者的居民身份证和其他证件, 要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物, 招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者和未严格审查应聘者是否与原用人单位签订保密协议、竞业限制等法律文件, 都是违反劳动法的行为, 依照《劳动合同法》的相关规定, 企业要承担相应的行政、民事法律的责任。如, 未严格审查应聘者的健康状况, 导致体格不健康的员工进入公司, 在规定的医疗期限内的, 用人单位不得解除劳动合同[2]。另外, 即便医疗期届满, 用人单位解除劳动合同也受到严格限制。

三、劳动合同管理中的法律风险

1. 合同订立中的风险

有的企业沿袭传统的用工习惯, 存在用人单位不与劳动者签订书面劳动合同、试用期过后再签正式劳动合同、未将劳动合同文本交付劳动者、劳动合同文本未载明法定条款、确定劳动合同期限的违规、没有建立职工名册等情形, 这些行为都违反了《劳动合同法》关于订立劳动合同的规定, 是企业面临的法律隐患。

为了破解实践中事实劳动关系的泛滥和用人单位不签合同的顽疾, 《劳动合同法》强调劳动合同的书面化, 不管订立、变更、解除、终止一律采取书面形式, 且其相关内容也要符合该法的规定, 否则都将给企业带来法律层面的风险和代价[3]。如, 《劳动合同法》就规定用人单位自用工之日起超过1个月不满1年未与劳动者定立书面劳动合同的, 应当向劳动者每月支付2倍的工资。至于有些用人单位为了达到阻碍劳动者举证证明双方存在劳动关系的目的, 将双方签订的劳动合同均由用人单位持有。劳动合同法的规定, 用人单位未将劳动合同文本交付劳动者的, 由劳动行政部门责令改正;给劳动者造成损害的, 应当承担赔偿责任。

2. 劳动合同履行变更中的风险

有些企业不按照劳动合同约定和国家规定向劳动者及时足额支付劳动报酬, 提供不符合国家规定的劳动安全条件和必需的劳动防护用品, 对从事有职业危害作业的劳动者不定期进行健康检查、不严格执行劳动定额标准、强迫或者变相强迫劳动者加班、企业安排加班而不按照国家有关规定向劳动者支付加班费、企业管理人员违章指挥、强令冒险作业等, 对这些违法行为, 劳动合同法都规定了企业要承担的法律责任。如, 未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的、低于当地最低工资标准支付劳动者工资的、安排加班不支付加班费的, 由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿;劳动报酬低于当地最低工资标准的, 应当支付其差额部分;逾期不支付的, 责令用人单位按应付金额50%以上100%以下的标准向劳动者加付赔偿金。

3. 劳动合同解除和终止时的法律风险

《劳动合同法》对于劳动和合同的解除作出了具体的规定, 也加大了对用人单位违法解除劳动合同的惩罚力度。如, 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查, 或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的;在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;女职工在孕期、产期、哺乳期的等, 企业就不得依照该法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同, 并应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的2倍向劳动者支付赔偿金。

《劳动合同法》还对劳动合同解除作出了一些新规定:首先, 补充规定了劳动者可以立即解除劳动合同的类型, 即用人单位强迫劳动者劳动, 或者违章指挥等危及人身安全的;其次, 修改了劳动者可以随时通知解除劳动合同的情形。该法就规定, 用人单位有下列情形之一的, 劳动者可以解除劳动合同:未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的;未及时足额支付劳动报酬的;未依法为劳动者缴纳社会保险费的等;再次, 扩大了解除和终止劳动合同的经济补偿。如, 规定用人单位向提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除的、劳动合同到期企业降低待遇续签而劳动者不同意的、因用人单位被依法宣告破产等企业主体消灭而终止劳动合同的等, 都要依法支付经济补偿[4]。

四、接受劳务派遣用工中的法律风险

随着市场经济的发展和人力资源管理模式的创新, 劳务派遣是越来越被企业接受和使用的用工形式, 劳务派遣从1979年在我国首次出现以来经过28年的发展, 已形成了较大的规模、较高的专业水平、很强的市场化程度的行业[5]。接受劳务派遣的企业在实践中, 可能会面临的风险, 主要是相关劳动关系主体的确定、临时性、辅助性或者替代性的工作岗位的界定、劳务派遣单位与用工单位规章制度的协调、工资的支付、被派遣员工侵害用工单位的合法权益、被派遣员工的退回、劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任等方面, 因此企业必须依法规范接受劳务派遣用工的管理工作。

作为用人单位的企业在接受劳务派遣时, 要严格履行以下法律义务:执行国家劳动标准, 提供相应的劳动条件和劳动保护;告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬;支付加班费、绩效奖金, 提供与工作岗位相关的福利待遇;对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训;连续用工的, 实行正常的工资调整机制;用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。同时, 企业要重点注意以下方面:不得自设劳务派遣机构向所属单位派遣用工;劳务派遣单位应与被派遣劳动者订立2年;被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利;劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施;劳务派遣单位违反法律规定给被派遣劳动者造成损害的, 劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。

五、为劳动者提供专项培训的法律风险

随着用人单位人力资源管理理念的更新和企业经营创新的需要, 对企业员工出资培训已成为企业留住人才、增强企业竞争力的一种重要方式。实践中企业对员工的专项培训, 往往要附加条件, 如服务期限、劳动报酬、违约金等, 有的严重侵害劳动者的合法权益。

《劳动合同法》对企业为劳动者提供专项培训问题, 作出了专门的规定。如, 用人单位为劳动者提供专项培训费用, 对其进行专业技术培训的, 可以与该劳动者订立协议, 约定服务期;用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用;用人单位与劳动者约定服务期的, 不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬;除本法第二十二条和第二十三条规定的情形外, 用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金等。值得关注的是, 劳动合同法对劳动者违反服务期约定的违约金数额予以严格限制, 即违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用、用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

六、经济性裁员的法律风险

这里的风险是指用人单位实行经济性裁员不符合法定经济性裁员情形, 或者虽然符合法定经济性裁员情形但操作程序不合法, 可能带来潜在损失的风险。企业裁员行为的随意性、任意性, 会使企业付出相当的法律代价。

《劳动合同法》关于实行经济性裁员问题, 在实体上要求严格, 程序上讲究规范, 二者缺一不可。该法规定有下列情形之一, 需要裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的, 用人单位提前30日向工会或者全体职工说明情况, 听取工会或者职工的意见后, 裁减人员方案经向劳动行政部门报告, 可以裁减人员: (1) 依照企业破产法规定进行重整的; (2) 生产经营发生严重困难的; (3) 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整, 经变更劳动合同后, 仍需裁减人员的; (4) 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化, 致使劳动合同无法履行的。同时规定, 裁减人员时, 应当优先留用下列人员: (1) 与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的; (2) 与本单位订立无固定期限劳动合同的; (3) 家庭无其他就业人员, 有需要扶养的老人或者未成年人的。该法还规定, 用人单位依照本条第一款规定裁减人员, 在六个月内重新招用人员的, 应当通知被裁减的人员, 并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

七、竞业限制与保密条款中的法律风险

竞业限制与保密条款都是用人单位用来保护商业秘密和与知识产权相关的企业秘密的重要手段, 对促进企业自主创新、保护知识产权具有重要的意义。现实中有的企业在劳动管理中滥用权利, 随意设立竞业限制与保密条款, 不同程度地侵犯了劳动者的权益, 这是劳动合同法等法律所不允许的。

《劳动合同法》针对竞业限制与保密条款问题, 作出了具体的规定, 其主要内容如下: (1) 可以约定的事项。用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。 (2) 给予经济补偿。对负有保密义务的劳动者, 用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款, 并约定在解除或者终止劳动合同后, 在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。 (3) 竞业限制的人员。限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。 (4) 竞业限制的内容。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定, 竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。 (5) 竞业限制期限。在解除或者终止劳动合同后, 涉及竞业限制期限, 不得超过2年。

摘要：《中华人民共和国劳动合同法》的实施, 对于企业人力资源的管理提出了挑战, 这里分别从规章制度、招聘员工、合同管理、接受劳务派遣、无固定期限劳动合同、专项培训、经济性裁员、竞业限制与保密条款等方面, 分析了企业人力资源管理上存在的法律风险, 这对于改进企业人力资源管理具有促进作用。

关键词：法律风险,人力资源管理,企业,劳动者

参考文献

[1]张同万.《劳动合同法》对企业制定规章制度的风险及防范[EB/OL].http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp-articleid=133147, 2007-10-15.

[2]刘成勇, 李中斌.企业人力资源风险管理问题探析[J].价值工程, 2007 (5) .

[3]孙静.劳动合同法对企业人力资源管理的影响[J].桂林航天工业高等专科学校学报, 2008 (1) .

[4]李江洪.劳动合同法下企业用工管理面临的法律风险分析[J], 江汉石油职工大学学报, 2008 (1) .

篇14：HR人力资源法律风险管理

德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在德勤的一次全球调查中，HR领导者给自己的总体表现打了C-，有77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。

这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。但是，相对一部分深切感受到压力，愿意拥抱变化的HR高层，另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。这个时代，HR们与其固步自封，还不如去思考如何转型。

一、极简人力资源管理

人力资源管理的那些标准流程和模块被HR们奉为金科玉律，但在这个变革的时代，我们需要问一问，企业的业务真的需要HR这样的支持吗？

事实上，HR们已经悲观地发现，市场的力量强大得足以摧毁自己那些引以为傲的“专业”，正在推动人力资源管理走向“极简化”。

传统的人力资源管理异常复杂，有“选用育留”的“流程说”，有“招聘、调配、薪酬、绩效、培训、员工关系”的“模块说”，甚至连人力资源规划和岗位分析等职能也进入了这个体系。的确，这种复杂的设计似乎为HR们建立了“技术刚性”，使得其他人对于人力资源管理望而却步。但是，毫无疑问也增加了巨大的管理成本，更因为“管理”而约束了资源的自由流动。在这个商业逻辑快速迭代的时代，这种僵化的玩法似乎必须要有所改变了。

一切看起来都如此美好，只是，随着人力资源管理的极简化，HR们还会有舞台吗？

二、组织能力是目的

一部分HR们信奉人是需要“管理”的，让充满私欲的他们自由行动未免也太荒谬了。另一个牵强的逻辑是，用人力资源管理的职能依然存在来佐证人力资源管理不会改变。大多数HR混淆了手段与目的，把人力资源管理的手段目的化，才会造成这种“无意义的坚守”，这恰恰让他们放弃了一个广阔的未来。

在House模型中，当组织模式建立，并获得来自支持系统和评估系统的支持时，员工就会按照组织模式的要求形成固定的“行为惯性”，这种惯性一旦被坚持，就会形成组织记忆。这就是组织能力，这是互联网带来的不确定性中，企业成功突围的唯一筹码。修房子是形式，组织能力的提升才是目的。修房子需要若干的人力资源实践（Human Resource Practice， HRP），每个企业的情况不同，需要的人力资源实践组合也不同。所以，人力资源实践组合至少要考虑三个层面的契合：

第一，战略契合，即为企业的业务提供战略层级的支持。HR们面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一个电商企业提出了差异化的业务战略，HR应该明白，在同质性的市场竞争者中，差异化即是要创造独特的客户体验，因此，应该增加内部的组织柔性，扩大试错空间。

第二，组织契合，即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业，这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。

第三，系统契合，即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。

正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程，其需要太多的专有信息，外部市场上显然不能轻易“购买到”这种服务，这也正是企业的HR们存在的重要意义。

三、人力资源部新四角色模型

制定人力资源实践组合前，HR们首先应该对自己有所定位。人力资源实践的干预对象极广，组织模式、支持系统、评估系统，都可以设置相应的实践来进行影响。我们可以把企业的人力资源实践组合进行分类，不同的实践背后即是HR不同的角色。依然是从两个维度划分出四个角色：

1、维护市场秩序——守夜人政府

当企业内部市场开始形成，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源的配置就一定会保持高效率。

2、组织能力打造——全能政府

当市场形成以后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工“工作—生活”失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。总之，人力资源部应该高度关注组织能力的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益。

3、基础平台建设——平台建设者

除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行人力资源基础平台建设，这实际上是在打造资源云台（人力资源、激励资源和支持资源）。任何云台都是因为其累积的资源才存在，所以，人力资源部应该致力于将更多的资源数据化，并上传到云台上。这些工作只能由人力资源部来完成，因为在内部市场内，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。

4、专业咨询服务——咨询专家

当企业成为了内部市场后，创造价值的起点是从“前台”往“后台”走。正如海尔，其接触客户的产品型号经营体、市场经营体等一线部门成为一级经营体，成为商业价值的创造者；营销平台、研发平台和质量管理平台等则成为二级经营体，为一级经营体服务；人力、财务、战略、信息化则成为三级经营体，为二级经营体服务。这种结构中，上一级经营体作为客户，向下一级经营体购买服务，如此一来，价值从客户向最低级的经营体传导，每一个环节都能确保创造了价值。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

所以，HR们大可不必抱残守缺，即使在极简的人力资源管理模式中，他们仍然将是未来的主角，无论是作为管理者还是服务商，但前提是，他们首先要意识到自己的角色已经开始不同了！