国美营销渠道分析

2024-07-26

国美营销渠道分析（精选6篇）

篇1：国美营销渠道分析

国美电器集团营销环境变化及营销策略分析

09旅游管理

国美集团简介：国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团，在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。

企业

这五年，是国美由家族企业向公众企业转型的关键五年。2006年国美电器在澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2006年黄光裕宣布收购永乐电器90%股份；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐合并，陈晓进入国美。12月，全面托管大中电器；2008年，控股三联商社。11月，因为涉嫌内幕交易、贿赂等罪行，国美董事局主席黄光裕被警方带走，之后，陈晓被任命为国美的代理董事局主席。2009年，国美电器进入转型之年。决定转变公司前20多年的发展方向，把提升原有门店的单店效率作为最主要的目标，在全国将关闭100家亏损门店，同时将再开100家大规模旗舰店。2009年1月，黄光裕正式辞职，陈晓正式就职董事局主席，明确了他在国美内的处理事务大权。2009年3月，陈晓进行融资计划，贝恩以债转股的形式向国美注资15.9亿元人民币，成为国美第二大股东。7月国美电器宣布把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管，激励方案总金额近7.3亿港元。2010年9月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，黄光裕家族将于11月收回374家非上市门店，由自己家族组织管理团队进行运营。

竞争者

2006年以前，全国家电连锁零售业前五强为国美、苏宁、永乐、三联、五星，而全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买集团在2006年，以1.8亿美元的代价控股五星电器，正式进入中国市场同国美、苏宁竞争。2007年以前，国美、苏宁、永乐一直居于中国家电零售业的前三甲位置，呈三足鼎立之势，而其他零售商实力都相对较弱，所以国美的主要竞争者为苏宁、永乐。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月全面托管大中电器；2008年，控股三联商社，至此，国美与苏宁双寡头市场形成，国美与苏宁两分天下，但国美仍是龙头老大。国美内战期间，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在5%内。2010年9月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，苏宁得益，又一次回归到三足鼎立的时期。与苏宁相比，国美在企业流通再造、成本控制、人力资源、ERP改造上以及信息化建设上，都是滞后的。

营销中介

物流：国美在高速发展中，始终把现代化物流系统当作企业核心竞争力来建设与规划，短短20年，国美电器以最快的速度在全国300多个大中城市成功打造了一个科技化、人才化、现代化的家电流通体系。最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，仓储与车队不能很充分整合，资源严重浪费。2005年，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构，国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。目前，全国由49个分部物流中心，200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国800

个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。

金融机构：2006——2008年11月国美集团与合作银行关系较稳定。2008年国美集团董事局主席黄光裕被拘查后，其中一些合作银行便迅速做出了反映，给国美造成一定的打击。国美主要往来的银行有中国银行（香港）有限公司、招商银行、建设银行、中信银行、兴业银行。黄光裕拥有鹏润集团、国美电器，黄俊钦执掌新恒基。另外，与国美集团及黄氏兄弟关联的重点企业涉及三家上市公司，即中关村、ST金泰、三联商社。2009年国美总裁陈晓由于考虑到贝恩投资有专注零售的背景故选择了贝恩投资，国美32亿港元融资。

顾客

2006年，国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头已经进驻几乎所有一级市场及部分二级城市市场，但在三四级城镇市场的开拓上一直较为缓慢，故国美决定用1%的利润覆盖农村市场。消费者越来越重视产品的性价比和售后服务。

供应商

近年来国美采购优势不同程度地受到了威胁。苏宁大中等竞争对手的崛起，也使国美在与上游厂家的谈判中处于不利地位。国美家电应该继续在彩电中的长虹、三星、康佳、海尔；空调的格力、春兰、LG；冰箱的海尔、西门子、美菱；手机的诺基压、摩托罗拉、索尼爱立信、飞利浦等以及索尼、松下、柯达、佳能、三星、JVC等数码相机、数码摄像机延伸到MP3、MP4等其他视听数码小产品、数码学习机、数码相机、数码摄像机、相机包等高端数码产品和东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑等能够满足消费者个性化需求的核心品牌上下工夫或通过其他方式来实现渠道内的价值链的调整。国美电器对供应商也具有高效的控制力。

政治法律环境

2007年12月开始，国家对山东、河南、四川、青岛3省一市进行了财政补贴家电下乡产品试点工作。2008年12月，推广为14个省（自治区、直辖市）。从2009年，家电下乡在原来14个省市的基础上，向全国推广，产品也从过去的四个增到八个，政府在国美商场实行家电下乡和以旧换新活动，对其进行资金补贴，有效的促进了销售活动，从而形成一种有利的政治环境。

人口环境

人口规模：2006-2010年，中国人口继续保持平稳增长，自然增长率由5、28%下降为5、08%。社会结构：第一个趋势就是社会阶层的分化正处于上升时期；第二个趋势是新兴阶层不断出现；第三个趋势就是各个阶层的收入差距有拉大的趋势。人口流动：大量的农村人口进入城市。

社会文化环境

随着人们生活水平的提高，信贷消费理念正在形成，消费者越来越注重品质、品牌、式样、标识、色彩、个性。人们对商品的品质追求从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧

面过渡。人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电。

经济环境

2006年以来我国国民经济总体呈现增长速度较快、经济效益较好、价格涨幅较低、群众受惠较多的良好发展态势，经济社会发展的协调性增强，实现了‘十一五’良好开局。

近些年来，我国经济状况发生显著改变；正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力大大地增强。2008年全球金融危机对国美的冲击不小。

技术环境

电子技术飞速发展并趋向尖端化、软性化、服务化。随着电子商务模式的飞速发展，国美电器完全可以形成先发优势。在业内，国美电器率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目。物流技术：国美电器没有建立自己的配送队伍，而是与社会上的物流公司合作，将运送货物的业务进行外包。

总结

经小组讨论，我们认为，在这五年中，在宏观环境中，最重要的是经济环境，在微观环境中，最重要的是企业。

宏观：受2008年金融危机影响，中国消费者信心指数下降，大部分消费者计划推迟购买包括家电在内的大件物品。另一方面，家电连锁零售业与房地产具有高度正相关性，伴随近几年房地产业高速发展，家电零售业也发展迅速，奥运结束后，随着房地产市场的低迷，国美等大型家电零售业销售额也受到较大影响。受到多方面经济环境的影响，经历了多年高速增长的家电零售市场在进入2008年下半年后也明显出现增长放缓的迹象。国美的销售额更是出现了同比的负增长。针对这一情况，国美及时调整了营销策略，采取一系列优化资源、降低成本、提高资产效率的措施，同时继续增加二线以下市场的网络建设，调整产品结构，把消费电子产品作为未来的增长点。2009年3月，陈晓对国美进行融资计划，贝恩以债转股的形式向国美注资15.9亿元人民币，成为国美第二大股东。

趋势预测：金融危机已经过去，我国经济迅速走出低迷，GDP增长迅速，人民消费水平有所上升，消费者信心指数有所回升，这对国美有好的影响，其销售额会稳步回升，大经济环境正在向好的方向发展，但仍不能忽略此次危机对国美的创伤。由于近期国家对房地产业的管制，在许多城市出现了房屋限购令，我认为，这对房地产业是一个重大打击，房地产业市场会有所收缩，进而，会对国美等家电零售业产生连带作用。

微观：这五年中，国美企业自身可谓是多事之秋，有好的也有不好的。这五年是国美转型的重要时期，由家族式企业转型为公众企业，国美的企业并购也进入了高潮，将永乐、大中等并入国美旗下，2008年，国美的当家人黄光裕锒铛入狱，陈晓接手国美董事局主席，成为实际掌权人，2010年，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，出现两个国美。企业并购时国美的规模迅速壮大，稳定了国美在家电零售业的龙头老大地位，使国美的规模经济优势愈发显著。可黄光裕的贿赂丑闻和后来的入狱使国美发生的大地震，陈晓顶着各方面的压力接手国美。随后的国美内战是国美的又一转折，国美雪上加霜，苏宁得益，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在5%内，国美的龙头地位受到威胁。

趋势预测：国美集团分裂，苏宁得益，又一次回归到三足鼎立的时期，以后国美的龙头老大地位会渐渐下降，三方会互相牵制，苏宁超越国美的可能性很大，国美地位堪忧。

国美电器的新营销战略实施方案

从价格竞争方式向优化价值链方式转变

利用低成本战略获取利润业绩的思路有二：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率。国美现有竞争战略采用的是低价战略，低成本战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。国美想要获得成本优势，就需要优化其价值链，在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制。基础活动和辅助活动中，各个价值链上的部门应在以降低成本和优化组合为基础展开业务活动。

（1）企业基础设施：优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制成本的管理信息系统。国美应该完善和贯彻其企业资源管理（ERP）系统，使其资金链、库存等高效连成整体，实现共享。

（2）人力资源：首先要减少人员流动，制定员工管理政策，通过有效的培训改进工人的效率和绩效。其次要储备自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，把股份、期权及发展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。

（3）采购：经常评价供应商表现，建立能以最低成本采购产品和原材料的系统与程序。

营销建议

1.优化价值链，通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小化的结果

2.提升品牌商誉，树立优秀企业形象，提升企业文化，增强消费者信心

3.加强销售过程中各个环节的服务，注重售后服务质量

4.与供应商实现“双赢”的合作战略

5.留住人才，加强管理

6.利用规模优势阻挡外企的步伐

7.行业集中度不断提高带来合并、重组的机会继续并购其他企业，做大规模经济

8．抓住“十一五”政策带来农村地区的商机做好家电下乡工作，进入农村市场，扩大市场占有率。

篇2：国美营销渠道分析

班级：营销2班

【摘要】国美作为当今最大的电器零售商，拥有者简单的信念和信条。但是这20多年的由这简单信条所引申来的却是多种多样的服务和独到的策略。

【关键字】国美低价策略促销服务质量引言

这是一个终端销售商的时代，从战战兢兢走街串巷到独坐屋中小卖部，再到超级市场或网上购送。逐渐产生的竞争也以服务与价格的形式表现出来。国美在电器行业以百平方米的家电销售小店，靠着创新的经营模式和战略决策，最终发展成为了现在的家电销售巨头。

一、国美服务设计

作为电器零售商，必须要有优秀的宣传和优质的服务。顾客在购买过程中，销售人员对家电的介绍影响着顾客购买与否，服务的质量也会对顾客的满意产生影响。

国美推出了“神秘顾客”这一活动，国美向社会公开招募的服务质量监督员，这些监督员以顾客的身份到国美各门店体验购物感受，对国美员工的服务进行监督，并将各种意见和问题向总经理直接反映，国美不仅要向这些监督员支付报酬，而且对于提出建设性意见的监督员还要给予重奖。这样使得对其旗下店面服务有了一定的要求，让群众了解他们的决心以及有着监督作用。而服务员作为顾客浏览过程中主要参与者，在顾客选购的时候对其有着至关重要的影响，这项服务在顾客选购的这一行为上有着很好的推动作用。

如图，等待配送的过程受到物流运输限制。在繁忙季节可能会延误，使得顾客等待时间过长，从而产生不满。这一过程的失败会导致最终的销售失败，更会使得消费者失去忠诚。而最终的接受配送，家电安装则是由厂家进行，国美只负责联系厂家。

而在顾客购买之后的售后服务，国美也推出了“不满意就退换”，以前商家卖东西，如果没有质量问题，一般不给退换。而国美只要顾客对所买的商品不满意，7天之内包退，30天之内包换，哪怕只是对商品的颜色不满意也可以拿回来换。这种服务是预防对等待和接受配送家电时的失败，虽然对产品不满，但是可以退货包换，这也使顾客减少不满。是一种补救措施。

二、定价策略

在人们的印象中，国美的神话是与其价格相连的。国美的战略是薄利多销的低价策略，“薄利多销”是和竞争对手差异化的主要策略，这也是受到消费者青睐的原因。国美是全中国最早的家电连锁卖场，三年后才出现另一家全国性的家电卖场苏宁电器。国美一开始就采用低价、打破市场价格的方式，别人赚30%，国美只赚10%，很快就打破了大陆当时由国营百货公司垄断家电买卖的局面。低价是国美的销售策略，他的低价不仅仅是部分品牌的商品而是全部商品，顾客想到国美，就会自然想到低廉的价格，他们深信不可能在其他地方发现更便宜的价格。此外，国美的低价不是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，也不是用低价格作为诱饵吸引顾客，而是作为整个企业市场定价策略的核心。国美电器的低价策略是成本领先竞争战略的成功实施。国美从1999年开始，一方面迅速扩大自己的销售能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额，从而在短期内使自己的实力获得迅猛的增长。国美的成本领先战略是在业务流程中实行配套管理实现了统购分销，即由总部进行统一管理，然后集中进货、分散销售以及规模化管理这样使得其降低了成本。

国美在采购上采用包括全国合作协议、包销、大订单、招标订购，定制在内的操作模式，具有明显的价格优势。在应对产商时所作策略，是与其达成协议，厂商给国美价格上的价格上的优惠，而国美则承担经销责任，且保证相当大的销售量。因此降低了成本上的花费，在销售上普遍比其他零售商价格要低廉。物流成本是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。国美正在努力完善物流体系，改进ERP系统，引入GPS系统实现全国信息化监控，以便使商品库存量大大降低，资金周转速度加快。

国美在其销售上，一般不选在繁华地段，占地也不是特别大，所以低租金就控制了成本：将样品实行单品化管理，有工厂出资，可以节省巨额的流动资金；实行多样化、差别化的服务：80公里免费送货、免抬服务等等

低廉的价格和优质的服务不断地扩大着国美的销售量，而国美把规模经济节约的成本，免去中间商节约的费用以及因其承担流通风险而得到厂家的返利返还给消费者，也就是国美的利润通过规模扩大向生产商要利润，而不是消费者。不是因为加价获得利润，而是通过进货价取胜现在，国美得到了“价格屠夫”这一称号每当进驻一个城市，都会把电器价格下拉10~15%，到现在，国美仍然在以低价取胜。

三、沟通和促销

在竞争日益激烈的家电零售业，随着物价以及房产等成本的上升，低廉的价格已经不能作为必胜的法宝，因此国美有开始致力于服务营销。

1、广告宣传

早在国美起家，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。利用版面极少的报纸中缝，当时极少的企业能够想到以报纸这类方式宣传，1991年的国营企业销售方式依然是古板单调的。随着这种宣传方式，黄光裕的生意开始作大，这种广告策略带给他的是生意上的成功，表现出来的形式就是他开了更多的电器零售店面，这也成为了国美发展壮大的基础。

而现在，国内电器零售商的竞争更是激烈，在广告宣传幅度上就可窥豹一斑。国美苏宁等企业不惜笔墨的在电视，报纸，网络上宣传。降价狂欢等广告语更是不停地轰炸着消费者。节假日更是需要各大报纸媒体进行宣传。在每次活动期间，国美现场总是人山人海，热火朝天，在很大程度上激发了市场的活力，更挑起了消费者的购买欲望，唤起了消费者因为价格问题而无法实现的购买需求以及潜在需求。国美在此基础上实现了丰厚利润。

2、低价促销

虽然国美的招牌策略就是低价，这是自从其开始向全国扩张就定下的策略。可争夺同类产品的顾客，促进市场占有率的提高，并加快资金回笼和使利润增加。这一策略延续至今，成为国美立业之本，也为国美在家电行业树立了其强势地位。此后，以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化。薄利多销会使市场饱和速度加快，这对实力不足的商家而言等于根部不能负担，于是在竞争中，所有中小型商家全部被淘汰出局，淡出人们的视野。

通过将家电的实际价位突破到消费者的心理价位以下，国美不仅从其他商家那里夺走了大量的顾客资源，而且也将原来因为价格原因而没有购买欲望的消费者拉了进来。国美每进入一个城市，都能将当地家电市场的平均价格拉低10%~15%。当国美进入后，当地家电市场的销售总量往往也有所增加。在国美的刺激下，整个市场蛋糕增大了。

3、购买附赠

传动手段已经不足以吸引消费者眼球，只有推出新的手段才能赢得市场，国美为了赢得暑期市场，在已经白热化的竞争中推出了新的手段。国美电器曾买断电影首映门票，推出购物将送电影票的促销活动。消费者在国美各门市购买手机、数码产品满2000元、平板电视产品满3000元、电脑产品满5000元的顾客，就有机会获赠首映式电影门票，提高了消费者的购买积极性，实现了获利。

4、门店环境

国美集团实行成本领先竞争，门店尽量不使用及其繁华路段。但是及早其连锁化大规模发展，使得其占有大量即将开发位置。大部分一线城市中，国美所处位置极佳。门店标副使得其门店即使不处在最繁华阶段，也能清晰看到并容易被找到。节日促销期间，更是有热气球等惹眼宣传物。内部摆放合理，电器按照由便宜到昂贵由外到里摆放。国美店面环境干净优雅，虽然是电器零售，但在进入门店之后每个电器销售台前都配有沙发，让顾客挑选商品、听取销售人员对商品介绍时更加舒适。店内木质地板上铺有地毯，即使同一展位有大量顾客路过，也不会吵杂，因此店内很安静，一般只有电视展台播放电影的声音，但相对宽敞的环境，反而让人感觉到温馨舒适。员工同一着装，配有员工卡，面带微笑时刻能聆听消费者需求。每种类型家电位置更是有多种品外对比，从满足顾客对价格或质量上的要求。销售人员经过培训对各种品牌性能，优缺点都有详细介绍，让顾客按照自己需求购买相应品牌电器。

低廉的价格，优质的服务这些事所有商家都知道的事情，也是管用的手法。但是如何能够把这两点做的出彩，做的符合消费者的需求，就不是那么简单了。各种精彩活动轮番上演，将国美的服务概念与低价策略做了最生动的阐释。老百姓在国美购家电，感觉天天过大年。生活是丰富多彩的，国美的服务也相同，这也是国美成功的关键

四、内部员工管理

国美的服务质量极佳，销售员为满足顾客需求能够为其做到很多，由此产生顾客满意。究其原因，销售员能以极佳的服务对待顾客，是受到企业如其接待顾客般的待遇。发生成功的服务接触有各种各样的原因,应当创造成功的服务接触的因素，同时连贯的重复这些成功的服务接触，产生让顾客感觉自己是“主人”的关系。从服务利润链模型中，我们可以了解到到企业业绩、员工和顾客间的联系，那么，为了有效管理员工-顾客，建立企业、员工和顾客间的服务关系三角形。对服务关系非常满意的员工具有明显的低水平的工作流动率。这反过来又可以让员工：更好地了解工作的要求；提高服务组织部门内部和部门之间的团队协作；增加对顾客需要的了解；更好地理解高满意的顾客所具有的价值；更好地了解并且关注关键的公司目标等等。而顾客可能非常珍惜与员工的关系，因此即使员工更换雇主，顾客也可能愿意跟随他们。

国美集团对其员工有良好的奖惩制度，业绩优秀的员工有实际奖励，相应的奖金。良好的晋升，业绩考核制度，从实习到正式员工有一定实习实践，但是如果业绩优秀，也会提前晋升。员工福利良好，拥有一定的带薪假期。对员工给予应有的尊敬，在员工与顾客产生冲突时，不是一味的责怪员工，而是究其原因，良好解决。虽然国美在一段时间内有过裁员经历，这影响了其内部员工的士气和关系。但是经过一段时间修养和发展，也使得了对员工的福利和优待上升。

五、服务质量管理

服务质量模型揭示了引起消费者不满的对服务的预期和享受到的服务之间的差距（差距5）是由服务过程中四个方面的差距决定的：认知差距，消费者预期—管理层认识之间的差距（差距1）；标准差距，管理层认识—服务质量规范之间的差距（差距2）；交付差距，服务质量规范—服务交付之间的差距（差距3）；宣传差距，服务交付与外部沟通之间的差距（差距4）。所以要提高服务质量水平就要尽力缩小这四方面的差距以使消费者满意。同时由于这些差距难以完全避免因此进行及时的服务补救也是提高服务水准的重要途径。所以可以说服务质量模型的意义在于为企业指明了提高其服务质量的方向。

国美曾多次做过消费全面调查、及时满意调查和消费者访谈。全面调查即在消费者中进行较大规模的调查，每年进行一次。由于每年的问卷有相同问题，因而能追踪服务表现。及时满意调查是在顾客购物后马上询问其是否满意。对顾客的及时调查能了解最新的信息，并能向顾客表达企业提供优质顾客服务的意愿，国美电器此举的出发点是立足于消费者需求来考虑其所提供的产品和服务，因此，即使这样做可能会使国美因超越其产业传统界限而承担一定风险，但国美为了提高服务质量超出客户期望而做出这样的行动。

只有管理层对顾客服务重视并集中精力投入时，优质服务才有可能实现。管理高层愿意接受因提高服务质量而暂时出现的困难和增加的成本。同时管理层的决心要为一线的服务人员所感知，真正促使一线服务人员为提高顾客服务而努力。

管理层对顾客服务重视并集中精力投入，真正促使了一线服务人员为提高顾客服务而努力。掌握了顾客期望和感受，企业利用这些信息来制定适当的标准和建立相应的系统提供顾客满意的服务。并且在顾客不满意时，提供补救公平解决方案。国美无疑在这点做的很好，在第一个员工能解决问题的时候，不去多接触其他员工。这样可以减少顾客不满的程度，利于沟通，不让其有被怠慢的感觉。

国美的策略简单的说只是低廉的价格和优质的服务这两点，但是虽然简单，做到却不容易。国美通过其创新的策略和独到的手段开创了电器业的一个奇迹，使得其成为当今家电零售业的龙头老大。如今他仍在不断创造新的竞争手段和提高服务质量，这也使得他将来一定能继续成功和发展。

参考文献：

[1]朱培杰.创新引领成长——国美21年发展历程回顾大众网 2007 [2]国美电器：从零售小店到“参天大树零售网 2006 [3]肖志营．另类思维策划非常促

篇3：国美市场营销策略分析

(一) 家电零售连锁业竞争状况分析

家电零售连锁是作为家电行业的下游产业, 也是一种比较先进的业态, 它低廉的价格、丰富的家电产品和独特的购物环境, 使其发展极为迅速。在整个家电的连锁行业市场当中形成了以国美电器、苏宁电器为龙头的“楚汉争霸”的格局。以苏宁电器、国美电器为首的零售连锁卖场几乎垄断一、二级市场。在家电行业的未来发展趋势中, 零售连锁这一销售渠道越来越得到广大消费者的认可。

在百度的数据研究中心表明, 2011年的国美电器与苏宁电器分别以39%和44.2%的关注度排名为第二与第一, 两者的合计关注度超过八成。在国美旗下的永乐与大中分别列为第四与第三, 关注度分别是4.4%与6.4%。其余的品牌家电卖场的关注度都还没有达到2%。

近年来, 随着电子商务的快速发展, 互联网成为消费者购买家电产品的另一选择, 除了京东、新蛋为代表的3C网购平台, 连锁卖场也积极拓展网络渠道, 苏宁易购与国美网上商城是其中的代表品牌。并网上商城的关注度已经接近六成, 超过连锁卖场。

(二) 国美电器报表分析

国美电器于2012年3月发布了截至2011年12月31日的2011年财报, 财报显示, 国美电器2011年营收598.21亿元, 净利润14.09亿元, 比上一年增长34.45%, 每股基本盈余为0.103元, 综合毛利率由16.94%增长到17.32%。国美电器走出了因“黄陈之争”及金融危机所带来的低迷。

二、当前国美电器在营销策略中存在的问题分析

(一) 增长速度问题

实现连锁经营、扩大规模是目前家电连锁的一个必然发展趋势。国美电器一直是以“跑马圈地”的方式来进行门店数量扩张, 虽增加了市场份额, 但对门店整合度不高, 造成大量新店亏损。

(二) 价格模糊

国美电器的价格模式不够透明, 也并没有明码标价, 顾客也还是可以讨价还价, 再加上会经常进行一些促销类的活动, 所以, 消费者对国美电器的价格并不是很信任。到了2011年的时候, 苏宁电器开始慢慢推行了明码标价, 这样有利于规范苏宁电器商品的定价, 同时增加了顾客的满意度。

(三) 品牌危机

国美的电器销售总经理华天在谈到关于国美电器的品牌战略问题的时候, 他认为国美的电器品牌具有很强的竞争力, 也是有非常大的潜力的。虽然“买家电到国美电器”已经家喻户晓了, 但是目前还是有很多的人对国美电器的品牌忧心忡忡:如果只要一谈到国美电器, 大多数的消费者第一个想到的就是低价格的家电售卖场所。这个被国美电器认为扩张之宝的品牌信息为国美电器的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据, 主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是, 国美电器在降价的同时, 它的服务和商品的质量却在实际销售中遭受到了来自消费者背后的质疑和疑虑。

三、国美电器营销策略相应解决对策分析

(一) 门店整合

(1) 增加有效门店, 对原有门店进行新模式改造。

(2) 重塑现有的门店, 以反映门店布局从以传统的品牌为导向改为以商品功能和品牌并重的经营模式, 丰富产品种类, 特别是生活家电及其他高利润的产品, 深化销售人员培训, 以改进客户服务质量。

(二) 明码标价

与供应商一起对产品进行明码标价, 实行限价销售, 增加顾客对国美电器的销售改观, 抑制行业价格战。

(三) 战略合作

(1) 与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系, 改变“吃供应商”的盈利模式, 通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。

(2) 跨行业建立战略联盟, 通过产品组合销售或服务体系改善, 以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如, 与家具零售连锁企业建立联盟, 在家庭家居装潢业务上, 将家电与家具产品进行组合联合销售。

(四) 品牌管理

(1) 对企业组织结构进行改革, 提高企业决策、管理效率, 尽可能避免内部矛盾的产生和激化。

(2) 加强企业文化建设, 提高企业信誉和形象, 增加品牌价值。

小结

总之, 只有挖掘出国美电器金地店的百分之百竞争潜力, 通过求同存异的战略举措, 利用卖场调整升级的方式, 巩固国美电器在区域内的王者地位, 从而实现市场份额的提升。

参考文献

[1]郑小燕, 吴燕经, 王舒奇.对家电龙头国美市场营销策略分析[J].教育出版社, 2011, 3

[2]:雷华剑, 陈可欣, 刘右历.关于家电龙头国美市场营销策略浅析[J].教育出版社, 2010, 5

篇4：国美电器的《手机》营销

2003年11月中旬的一天，一位华谊兄弟公司的广告业务员在国美电器总部的会议室里见到了江波——国美的核心营销策划人。

作为电影这种文化产品，最简单、最直接产生效益的办法就是贴片广告，华谊兄弟想到国美电器是很自然的。

手机是国美电器现在最大的利润增长点——尽管手机是国美引进时间较短的业务，但发展势头十分迅猛：2002年销售110万台，销售收入16亿元；2003年8月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”之一，而且国美本身为自己做的品牌宣传费用每年动辄上亿元。

据说此前已有人电话与国美交涉过关于贴片广告的事，但被拒绝。所以，他完全是抱着碰运气的心态约见江波的。他向这个MBA毕业的企划部长详细地介绍着电影《手机》的宣传推广计划，希望以此来吸引国美投放价值20万的贴片广告。但江波认为，花20万作贴片广告，受众面过窄，且价格较高。

真正吸引了江波的却是电影《手机》的八大城市巡回推广活动，因为这位异常敏感的企划部长发现，这八大城市正好与国美电器的八个分公司重合。

江波找到了将营销触角伸向文化领域的最佳“切入点”。这位营销策划人的精明更在于他借此实现了国美营销中的N个第一：第一次抓住社会热点做文章；第一次由八位大腕级明星在八大城市巡回签售，帮国美促销家电；第一次继价格营销、服务营销之后尝试品牌营销。

我们看到，大到国美卖场活动的背景，小到一张明信片，都能发现国美电器的LOGO，江波抓住了一切可以让国美露面的机会，找到了一切国美可以借助的载体。在《手机》的一张宣传海报上，国美的LOGO被放在了一端，这其实也是江波的主意。他指出，把LOGO放在这个位置，即使是在海报前合影也不会被挡住，放在中间就肯定被挡住了。

借《手机》革命

作为中国最大的家电零售连锁企业，国美电器的营销手段不断翻新，“取消返券”、“天天过节”，无不让消费者眼前一亮，让市场为之一震。但面对狼烟四起的家电零售市场，如果没有营销方式大胆的突破与创新，难免会给人“雅致不足，俗气有余”的感觉。

国美电器老总黄光裕曾经说过，惟一不变的就是变化，个体和组织只有随机应变，在变中求进，才能生存。

黄光裕掌控下的国美电器在经营方式、厂商关系等诸多方面都实现了突破与创新，并一再成为竞争对手的效仿对象。凭借先他人一步形成的规模优势和积累下来的管理经验，加上鹏润的资本优势，国美电器的品牌优势已经形成。

但面对低价大旗四处飘扬，竞争环境同质化的日益严重，国美开始思考吸引消费者心甘情愿来国美消费的新思路。从此前“取消返券”的活动中不难看出，国美品牌形象的雷霆战车已经启动。

在这种背景下，国美电器与负责电影《手机》市场运作的华谊兄弟公司决定在全国国美卖场玩一手人所未见的牌局——利用电影《手机》为国美电器量身定做一场全国性的明星为家电经销商巡回签售的促销活动。

与《手机》亲密接触

国美的“抠门”在圈内是有名的，此次一下抛给电影《手机》上百万，意欲何为？

从北京到上海，再到天津、重庆、成都、深圳、郑州、青岛，全国各地有国美的地方，消费者不再仅仅为价格和服务所吸引而走进国美，同时为冯小刚、葛优、徐帆、张国立、范冰冰、范伟、刘震云、杨欣这些文化界的明星所吸引。借此国美不但实现了销售现场人气的聚集，而且通过有效手段直接拉动了销售。

国美与电影《手机》牵手，不但省下了邀请这些明星大腕的出场费和差旅费，还成就了国内首次大规模的明星巡回签售促销活动。

同时，国美要求电影《手机》所有装潢海报中都要有国美的宣传字样，包括见面会、首映式门票、请柬、记者佩带的胸牌，以及路牌广告上，都要求出现国美的LOGO，并授权国美在四个月内使用“几大明星走进国美电器”之类的字样。

上映前及热映阶段，电影《手机》在全国各地的文化栏目中频频亮相，国美自然可以随着《手机》堂而皇之地出现在观众面前。国美品牌在文化栏目中的出现，无疑给这个商业企业注入了浓重的文化气息。国美甚至借此進入了中央电视台环球咨询榜的前三条，而在电视媒体上的宣传费用华谊兄弟也替国美买了单，国美依靠这些廉价文化攻势来实现对顾客霰弹式的冲击，淡化商业味，树立全新的企业形象。

华谊兄弟给国美在电影海报上留出了任其自由发挥的空间，国美只简单的写了一句话：“买手机到国美，我们的选择”，而此后电影《手机》剧组的众明星在海报上面签下了自己的名字。这样一来，消费者以为这些明星全在替国美做广告。

此番国美与华谊兄弟签定的是排他性协议——“国美电器是电影《手机》惟一授权的家电零售企业，其他家电零售企业无权发布与电影《手机》相关的信息”。好的营销策划在短时间内就会被人克隆，因此，作为第一个吃螃蟹的人，国美签定这样的条款并不是杞人忧天。

在国美的电影《手机》广告打出没多久，北京的另一家电器经销商就在未得到华谊兄弟公司授权的情况下，在《信报》、《北京晨报》广告专版刊登了有电影《手机》宣传海报的广告；几天后，石家庄的一家电器商场也在当地主流媒体发布了将请电影《手机》剧组明星签名售机的消息。

江波抓住了这些能够进一步造势、提高曝光率的机会，在《信报》等媒体上作出声明，重申了国美与华谊兄弟公司签订的是排他性协议，提醒这些企业要为自己不负责任的行为付出代价。

国美电器在全国各地拥有100多家门店，两节期间国美电器卖场巨大的人流，以及国美电器良好的媒体关系，无疑是一个强大的宣传平台。这正是江波抛给华谊兄弟公司的一个巨大诱惑——这些是国美电器的存量资源，而联合营销使国美的这些存量资源变成了增量资源。与国美合作后，通过在卖场循环播放片花，赠送独家海报和明信片等一系列与之相关的促销品，电影《手机》吸引了更多的眼球与关注。有多少观众因此走进影院我们不得而知，但不能否认，这无疑是华谊兄弟牵手国美的一个巨大收获。

携《手机》创新

商业企业一直在寻找一种除去价格和服务以外能够更加贴近消费者的沟通方式，电影则是接触消费者最直接的方式之一。

国美与电影《手机》的联手，建立了商业与文化相互融合、共同营销的一种全新方式。国美成功利用了电影《手机》推广过程中形成的巨大传播资源，巧妙的将自己的品牌融入其中。

信息传播要建立在消费者需求不断变化的基础之上，随着竞争环境的变化和商战的不断升级，消费者对商业企业日嚣尘上的广告促销日感乏味、单调、甚至厌烦。对于国美这种知名度很高的企业而言，如果单纯通过铺天盖地的广告和消费者混个脸熟，只能达到重复效果。在这种情况下，国美充分利用了电影这个文化载体，重新调整企业的市场营销战略，把宣传重点放在了自身品牌维护上——品牌重新定位以及添加了符合时代特征、紧随时代潮流的时尚元素，确定了自己的品牌个性和品牌文化。

在这种变革中，国美的品牌发生了改变，但其内在的特质不仅没有因此而衰退，反而借助这种变革的力量加强了品牌的传播，深化了品牌的内涵，提升了品牌的价值。

点评：

在营销价值链的七个环节(产品设计、广告、价格、促销、渠道、终端、品牌)中，国美除了产品设计和品牌两个环节外，都拥有明显的竞争优势。

最近，我与国美电器企划部长江波交流，江波说，以前国美只打价格广告，现在要打形象广告。

国美打品牌战，似乎还比较少见，这个案例，可略见国美在这方面确有娴熟的手法。

从这个案例中，可以看到国美始终强调的是营销的增值价值。一个20万元的贴片广告，最后成为一个投入百万元的八大城市巡回签售，这两者的投入产出比非常明显。江波对20万元贴片广告的第一反映是“受众面过窄”。与其花20万元隔靴搔痒，不如以百万元将《手机》的眼球瓜分一部分到国美来。当然，国美所需求的增值，不是从《手机》的存量里瓜分出来的，而是国美与《手机》共同在消费者那里挖掘出来的增量。

国美这次与《手机》共同营销了一次商业与文化，双赢了。其实，我们更期待国美与制造商共同进行一次品牌营销，一定会更精彩，更符合国美的本质。

再进一步期待一下，有一天国美凭借其在终端市场浸淫多年的经验，依据其对消费心理、消费需求、消费习惯的丰富信息的掌控，进行一次产品设计营销，未尝没有可能。这也符合国美总裁黄光裕“商者无域，相融共生”的理念。如果我是制造商，我会与国美进行这样的合作。当然，我们是旁观者，只有且走且看。

篇5：国美营销策略

引言：国美现象

国美电器有限公司成立于1987年元旦，是一家以经营各种家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。国美在发展过程中有几件大事引起业内广泛关注。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店。由于所售商品的低价格，引来了天津居民的大规模抢购，但同时也遭到当地十大商场强烈抵制，天津十大商场达成“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”协议，阻击国美在天津扩张。但这种阻击策略并没有取得成效，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆。从1999年9月份起，天津国美彩电销售量居天津第一，从2000年4月份起，天津国美在彩电、影碟机、空调、微波炉等商品销量在天津市场上位居第一。曾经沸沸扬扬的天津阻击战以国美的全胜而告终。

2000年夏天，国美电器以一场阻击彩电峰会价格垄断“战役”更使它在行业内神话般的崛起。在这年夏天，全国八大彩电生产企业聚会深圳，举行“中国彩电企业峰会”，联手签订彩电最低限价协议。但国美电器并不执行峰会限价，率先降价，成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万元和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头，引发了家电行业厂商之间的供销模式的革命。2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年12月，国美主办“2002中国家电新品、精品博览会”，与厂家签订100亿元采购合同，创业界之最；2003年8月，国美电器荣膺“全国手机十大卖场”荣誉称号。

目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有130余家大型连锁商城，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁三甲。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等产品的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。在商务部经济贸易司评出的2003年上半年全国连锁企业30强排名中，国美电器名列第三，家电零售连锁企业排名第一。

供应链竞争——零售业竞争的实质

国美电器的低价格扩张仅仅是一种表面现象，其之所以能形成强大的竞争实力，背后实

质是与全球优秀企业联接而成的独特的供应链体系。可以说，零售业竞争已经进入了供应链竞争时代。

（一）供应链竞争是21世纪企业竞争的主要形式

供应链是指相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在这种供应链的管理过程中，必然要求在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使产品能够及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化，从而快速实现资本循环和价值链增值。这样就能大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。可以说，21世纪企业间的竞争，实质上就是供应链之间的竞争。

（二）大型零售企业在供应链中充当关键角色

供应链的最终落脚点就在于实现产品价值，有效满足顾客的消费需求。而流通环节一方联接制造业，一方联接产品的最终顾客——消费者，因此，流通企业在产品价值实现过程中起着承上启下的关键作用。零售企业在供应链中虽然处于最末端，但是其直接面对社会生产的最终目的——消费者，实际上控制着产品与消费者见面的机会。这就决定了它在整个供应链中必然充当关键角色。

同时，从经济现实来看，在当前大多数行业中，产品的竞争力基本上体现于流通环节，其原因在于：首先，科学技术飞速发展，使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向（如家电行业和食品饮料行业），通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此，谁拥有渠道优势，成为决定企业竞争力强弱的重要因素；其次，大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象，产品制造成本基本上已经降到底限，所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择；第三，从消费者需求的角度来看，哪个渠道最接近消费者需求，哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。

如果一家企业希望通过供应链系统的实施来提高竞争实力，那么首先要做的就是全面审

视分销网络，寻找“渠道领袖”，而不管你是品牌厂商，还是独立批发商。整个供应链系统要有效发挥市场竞争优势，就必须要得到“渠道领袖”的全力支持，因为分销渠道对于许多企业而言意味着生命线的作用。如果没有流通渠道的配合和支持，供应链很有可能从一开始就会导致实施受阻。

现在以大型商业企业和超级连锁商场为主的专业化销售模式发展势头强劲，其根本原因就在于这类大型商业集团由于其拥有的社会资源、销售渠道及产品的经营特色等，在专业营销上往往有着生产企业自建的销售网络所无法比拟的优势。因此生产企业可以（在很多情况下是必须利用）利用大型商业集团的专业营销优势，充分利用社会及各种资源，加快生产企业的物流、货流、资金流流速，以利双方良性互动和资源共享。

从国美经营现实来看，国美目前已经成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家的最大的客户。在厂商与消费者之间搭建了一座高效、透明的桥梁。通过这座桥梁，将厂商的产品方便、快捷的传送到消费者手中，同时又能将消费者的意见和市场信息及时的反馈给厂商，使厂商生产出更能适应市场、符合消费需求的家电产品。从上述分析可以清晰看出，国美电器之所以能够有效阻止家电企业的价格联盟，其原因就在于国美通过物美价廉、薄利多销的战略决策，通过全国连锁的销售网络而形成的规模效应，通过优质服务所创立的卓越品牌，使之得到了广大消费者的偏爱，从而使其本身成为一个高效的流通渠道，成为供应链竞争的制高点。谁放弃这一高效的流通渠道，谁就意味着失去大量的消费者，失去自己产业供应链的竞争优势。价格联盟不攻自破，是制造商的理性选择。

反过来说，如果零售企业不能在经营产品、价格、服务、环境等方面突出自己的特色，不被消费者所认可，就必然也会被制造商所抛弃，无法进入整个供应链体系中，经营困难甚至破产倒闭也就是情理之中的事情了。

三、密切合作是维持供应链竞争优势的基本保障

整个供应链体系的形成是为了谋求链条各个环节上企业的共赢。但是我们从国美电器的经营实践上看，零售商和制造商之间仍然存在利益上的矛盾。实质上作为一种企业间的战略联盟，如何有效处理这些利益矛盾，是关系到整个供应链体系是否能够长期稳固的关键。因为不管是“厂大欺店”还是“店大欺厂”，都不利于长期合作关系的建立和维持。国外企业战略联盟的实践表明：战略联盟从本质上讲是不稳固的，联盟的平均生命周期仅为7年（史占中，2001）。如何解决这一问题呢？笔者以为，追求供应链条上各个企业的共同发展才是长期稳定合作的保证。因此，不管对制造商还是零售商，在供应链条上的合作应尽量做到以下几点：

（一）强调共同利益

影响供应链稳定性的因素有很多，其中最主要的是双方合作过程中的短期行为导致联盟关系的瓦解。因为在供应链中各方的增值结构总是不对称的。各方的收益结构有一部分是共享的，其他部分则不能共享。共享收益可能与独立收益存在着此消彼长的关系，这时一方或双方便有牺牲共同利益而让独立部分利益最大化的动机，从而造成双方关系紧张。例如大型零售连锁企业，过分压低进货价格，向制造商索要高昂的进场费、促销费、摊位费、店庆费等。以家乐福为基准，它的新供应商进店费是每家分店1万元，要想进入全国30家店就要交30万元，如果愿意每个店花5万元，你的产品就可以进入一条绿色通道，不管好不好卖，都可以直接上货架。上海华联在10万元～20万元之间；物美、京客隆对不同供货商从5000元～20000元不等，越知名、销量越大的品牌越优惠；旺市百利只有4000元；但在上海农工商连锁超市，开户费却高达300万元。这迫使许多制造商要么转入小型店，要么自己建立分销网络。这里固然有“有实力，才能有魅力”的原因，但长期如此，势必影响合作双方的关系，不利于整个供应链的竞争力。因此，为了共同利益，需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。因此只有通过建立共享利益愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

（二）合作的企业之间应加强相互信任

信任是合作稳固的重要基础。制造商与零售商合作，本质上讲就是为了使资本各自的分工能够做深做透，能够把各自的分工发挥得更完善，能够节约中间的销售成本和费用，使商业资本和制造业资本形成一种更加强势的、安全稳键的利益合作方式，从而达到利润的最大化。如果双方在合作过程中心存戒备，把加入供应链系统看作是一次性交易，一旦出了点小问题就终止合作，这种机会主义行为将使供应链体系很不稳定。一位电器连锁专卖店的副总经理认为，现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上，大家的合作都不能做到彼此相信和真正的放心。厂家一方面希望商家卖得多，但另一方面又担心商家卖得太多，使终端失去控制，这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本、创造新价值。

因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高供应链的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。例如，电器专卖零售商帮助制造商制订销售计划，帮它降低销售成本，使其投入更加有效，通过节约成本来创造更大的利润。这实际上也直接关系到零售商的收益。

（三）要注重对关系资源和网络资源的维护

关系资源和网络资源是供应链合作参与者在参与价值创造和传递网络后所获得的独特优势。这些资源构成了供应链内企业独特的、具有生产性的异质性资源，而且这些资源也是别的企业难以模仿与抄袭的。换言之，供应链不仅是对已有资源的重新安排，而且能够产生新的资源，这些资源一经产生便具有一定的稳定性和相对的独立性，既可以被合作企业共享

来发挥作用，也可以被企业单独运用来实现经营目标。因此，制造商和零售商应该特别注意对这种关系资源和网络资源的维护。

（四）在整个供应链发展中增强自身的竞争能力