采购的成本节约与腐败预防

采购的成本节约与腐败预防（精选4篇）

篇1：采购的成本节约与腐败预防

采购腐败危害很大,一方面是表面性的,即通过拿取回扣导致增加企业外购成本、降低利润。工业企业外购部分在产品成本的比例大约为50%~60%,零售商业企业则几乎所有产品都是外购的,企业外购部分成本上升多少,直接反映就是利润下降同样数量。另一方面为隐藏性的,供应商由于面临腐败不断升级而价格不断降低的压力,无法对配件生产进行“精耕细作”,导致配件质量的不断下降,而外购的原材料和零部件的质量直接决定产成品的质量,尤其是零售企业,购进产品的质量直接就是企业自己销售产品的质量,企业一旦使用质量较差的产品或材料,将会造成生产停顿、报废品骤增、重工机率增加、无法及时交货履约、交货后隐患较多、以及退货投诉等问题的出现,这将导致企业信誉每况愈下,最终失去客户,危及企业生存。

2 利用博弈模型探析采购腐败的原因

2.1 博弈模型

假设企业尽职获得的收益为V,采购员违规得逞的收益为B、未能得逞的收益为P,企业保护措施造成的违规成本为Z,企业未能尽职而采购员获得的收益为D,未尽职却没有违规发生时的收益为S,企业查处付出的代价为X以及渎职收益为Y,博弈模型如下:

该博弈是一个没有被双方都接受的纳什均衡的混合策略组合,但是可以得到企业和采购员各自的混合策略。设θ代表企业查处的概率,y代表采购员违规的概率。

(1)给定y,企业选择查处(θ=1)和不查处(θ=0)的期望收益分别为:

令πg(1,y)=πg(0,y),得y*=(S–V+X)/(D+S-Y)。即,如果采购员选择违规的概率小于(S–V+X)/(D+S-Y),企业最优选择是不查处;反之,企业将选择查处。企业的选择如图1所示,横坐标表示采购员违规的概率,纵坐标表示企业选择查处的收益。如y*>y1,则企业收益为正,将选择不查处;相反,如果y1>y*,则企业收益为负,企业将选择查处。

(2)如果给定θ,采购员选择违规还是不违规的期望收益分别是:

令πP(θ,1)=πP(θ,0),得θ*=B/(P+B-Z)。即,如果企业查处的概率小于B/(P+B-Z),采购员最优选择是违规;如果企业查处的概率大于B/(P+B-Z),采购员最优选择是不违规。如图2所示,横坐标表示企业不查处的概率,纵坐标表示采购员违规收益。当θ1>θ*时,采购员违规收益为负,将选择不违规。

2.2 采购腐败的原因

由2.1的分析可以得出:如果采购员选择违规的概率小于(S–V+X)/(D+S-Y),企业最优选择是不查处;如果企业查处的概率小于B/(P+B-Z),采购员最优选择是违规。

2.2.1 原因一:企业的最优选择是不查处

当y*=(S–V+X)/(D+S-Y)太大,采购员违规的概率小于y*,企业的最优选择为不查处,从公式可知y*太大的原因主要包括:(1)企业渎职所获得的收益Y大、企业尽职获得的收益V小;(2)企业查处付出的代价X大;(3)企业未能尽职,采购员获得的收益D小;(4)未尽职却没有违规发生时的收益S大。

2.2.2 原因二:采购员最优选择是违规

当θ*=B/(P+B-Z)太大,即企业查处的概率小于θ*,采购员的最优选择是违规,从公式可知θ*太大的原因包括:(1)查处后,未能得逞的收益P小;(2)企业保护措施造成的成本Z大;(3)违规得逞的收益B大。

3 预防采购腐败的对策

3.1 让企业体会到预防采购腐败给企业带来的优越性

3.1.1 制定合理的企业采购战略来预防采购腐败

采购战略是为了保障公司利益,提高采购效率和改善采购效果而做的较长时间的规划,事关公司重大的利益。其主要包括市场调研和战略定位,通过市场调研可以定期发布重要产品的指导价格,同时也可以督促和监控一些不正常的采购行为;采购战略定位就是对采购对象进行分类,不同类别的采购对象分别采取不同的采购战略,对于瓶颈和关键项目,企业需要与供应商保持密切关系,采购人员与销售人员密切交往,在某种程度上是适合的;而对于杠杆项目,采购与销售人员之间的密切关系是不正当的,这样容易产生腐败。

3.1.2 通过塑造良好的企业文化来遏制采购腐败

中国人和西方人在如何处理企业之间的关系的观念上存在差异,当前中国人的某些观念确是易于滋生采购腐败的温床。比如“场的力量,风气的力量”,物以类聚,人以群分,一群人聚在一起在时候往往会形成某种风气,某种规矩,某种道德。如果一群人的行为形成了风,其作用比法规还厉害,挡都挡不住,他们的行为不是由纪律和规范决定的,而是被“场”和“风气”所影响和控制了,采购腐败的形成也有这样的宏观“场”的影响。企业文化的塑造对好的风气的形成有很大的促进作用,对遏制采购腐败非常关键,而且对提高企业的竞争力的作用也不可小视。

3.2 减少企业在监管采购腐败过程中所付出的成本和代价,提高企业监管的动力

3.2.1 减少信息的不对称

由于信息的不对称,合同双方之间的风险分担会导致道德风险问题。在信息为私人所掌握的情况下,即使所有的当事人对风险持中立立场,由于代理人的某些隐蔽行为是很难被委托人所察觉和提防,道德风险也是不能避免的。传统的采购中,企业和供应商之间是一次性的交易关系,为在交易中占据优势,双方互相封锁信息,致使双方处于一种极强的信息不对称状态,这极大地便利了供应商的行贿和采购人员的受贿行为。所以企业应该将采购信息对供应商完全公开,由供应商竞争供货并参与监督,一旦发现供应商行贿和采购人员的受贿行为,即将该供应商从企业的供应商队伍中剔除掉,同时对受贿的采购人员进行惩罚。

3.2.2 提升企业的信息化水平

电子商务的飞速发展为企业实施网上采购提供了便利。供应商的选择和具体的商品采购工作都要在网上进行,初选供应商不能由采购人员独自决定,而要由采购人员、技术人员、质量控制人员和总经理共同决定,选定供应商以后的具体采购工作也要在网上进行,从而削弱采购人员的自由决定权,减少采购人员和供应商的直接接触的机会,尽可能地避免采购人员与供应商的幕后交易,从而达到减少采购腐败发生的目的。

3.2.3 加强供应商的认证和关系管理

规范的供应商管理可以控制腐败,主要包括供应商认证和关系管理。供应商认证是在与供应商进行交易之前,对供应商进行综合评估认证,确定其等级;进行交易之后,还要对供应商进行考核,重新确定其等级。对没有通过认证或绩效考核不合格的供应商将终止合作。这样,通过认证的供应商应该具备良好的商业道德,另外他们也会珍惜他们的认证资格,不会轻易使用不道德的营销手段同他们进行交易,减少了腐败的可能性。关系管理是一个双刃剑,同供应商保持适当的关系是采购工作正常进行的必要保障,但过头的关系可能产生腐败,应该在供应战略的指导下,以确保关系适当。另外,公司应制定各种的制度来明示如何处理供应商的关系,包括礼品管理、宴请处理、参加庆典活动以及供应商邀请的商务考察等等。

3.2.4 通过责任分担来控制采购腐败问题

分担增加了采购腐败的风险和成本,但是,采购人员有的时候会发现工作有掣肘现象,这也可能是责任分担的结果,要习惯在制衡下工作,权力太大容易犯错误。具体的做法可以包括以下几个方面:

首先是集体决策,每个采购员分管若干物料,但是对于增加某供应商,调整某个物料的采购比例,都必须是整个团队举手表决通过,如果没有通过团队表决,任何领导的指示都无效。其次是业务轮换,每个团队内部采购员负责的物料每1~2年轮换一下,由于团队内物料和供应商比较相似,而且换了以后人还在,所以基本上不影响工作。另外采购员超过五年就不能呆在采购系统,会被换到其他部门。第三是业务监督,设立专门的采购稽查部,对于采购量和采购金额比较大的物料,不是独家供应的一般都要电子招标,整个招标过程不允许采购人员参加,防止招标过程中标底泄漏。另外,如果某个团队里面有人收供应商的回扣或贿赂被发现,团队领导降职降薪,每个成员未来几年的晋升,加薪和奖金都受到影响。

3.3 通过采购绩效管理和采购审计来降低采购员投机的动机

3.3.1 加强采购绩效管理

绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。绩效考核是保持职工激情、提高供应效率的利器,绩效考核的结果直接影响到采购人员的岗位的升迁和薪酬的分配。采购人员通过绩效评估,也将与销售人员或财务人员一样,对公司的利润贡献有了客观的衡量尺度,成为受到肯定的工作伙伴,对其士气提高大有帮助。

在考核中,应交替运用两套指标体系,即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括:采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效地控制?供应商的服务是否增值?采购是否有效地支持了其他部门?采购管理水平和技能是否得到提高?当然,这些指标还可以进一步细化。因为这些指标都是硬性的,很难加以伪饰,所以这种评价很残酷,那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会原形毕露,评估的结果当然就不会如其所愿。个人素质指标主要包括沟通协调、团队合作以及企业忠诚度等方面的指标。

3.3.2 加强采购审计工作

采购审计是对公司的采购环境、目标、策略和战术做广泛的、系统的、独立的和周期性的检查,以发现并确认问题和机遇,且推动制定合适的行动计划。采购审计作用不限于控制采购腐败,但对采购腐败有很好的控制效果,审计工作可以由企业内部也可由外部审计人员来进行。有两个原则非常重要:审计人员应当是受审计的职能部门之外的工作人员;审计人员应当在采购工作方面有较深的资历,能在采购工作审计的有关问题上起到较大的权威作用和保持较客观的态度。

3.4 加大违规查处后的惩罚力度

3.4.1 设立合理的奖惩制度

首先企业需要掌握价格基础。可以把一段时期以来(比如半年、一年)基本稳定的价格或一段时期以来的平均价格或现行价格编撰成价格目录,作为对采购部门奖惩的基础。然后设计奖惩制度。以一年为期,在一年中凡是以低于价格目录采购的,其节约部分按一定比例奖励给采购员,一定比例奖励给采购部门经理(奖励比例要能充分刺激采购部门降价的积极性,进而抵触行贿,甚至可以全部100%奖励);凡是以高于价格目录采购的,超支部分也要由采购员及其部门经理以一定比例承担。最后是在全公司范围内招聘采购员及部门经理(现有采购员及经理优先,因为他们是内行),实施奖惩制度。一年后又重复上述步骤,价格基础调整为一年后的执行价格,奖惩比例也可作适当调整,采购员分管品种必须调整。

这套制度的成功之处在于利用人性中的趋利特性,将隐性的供方行贿变成显性的企业奖励,使采购人员与供方在价格博弈中真正处于对手地位,然后通过逐步调整价格目录、控制价格泡沫,使供方用于行贿的超额利润被挤压掉,从而减少供方行贿行为、消除采购人员索贿动机,企业的采购价格也得以降低。

3.4.2 建立全国统一的采购人员诚信水平数据库

专门建立全国统一的采购人员诚信水平数据库(例如由中国工商企业联合会或者中国物流与采购联合会组织筹建),对采购从业人员的诚信水平统一管理。若要从事采购职业,必须先登记,将个人信息录入数据库,用人企业只从数据库中选择录用采购人员。当企业发现采购人员的腐败行为而将其解聘的同时,将其腐败情况报告数据库管理机构,由该机构将其录入数据库,供其他企业招聘采购人员时参考。这样,由于采购人员的诚信水平全国公开,采购人员担心因诚信水平不佳而致以后不被其他企业录用,故会减少甚至弃绝采购中的机会主义行为。

3.4.3 建立采购行业的从业准则和职业规范

跨国公司为了规范跨国采购行为,适应在不同文化背景下开展业务,编写了诸如《对外业务开展手册》、《全球采购人员手册》等制度和政策说明,这些手册不仅宣告公司对于腐败行为的处理规定,还具体地运用案例和情境告诉采购员该做什么、不该做什么。英国的CIPS和美国的NAPM两大权威机构也对采购职业道德规范作出了明确的规定。但是,我们国家在这一方面的研究有待加强。另外,推行采购员上岗资格证制度和资格证年审制度,对有采购腐败行为的采购员可以吊销其资格证,从而取消其从业资格。

3.4.4 加强采购职业道德教育和增强职业荣誉感

所谓道德性表现就是在商业关系中使用公认的、代表公正和公平的道德原则。现实中,由于采购人员处理的“订购单”就是金钱,而采购人员本身就是财富的代表,拥有采购权的业务人员往往会面临巨大诱惑。采购人员所处工作环境的特殊性决定了采购岗位“鲜花背后就是陷阱”,职业道德教育主要依赖于学校的教育,对于刚走出校门踏上采购工作岗位的学生,则将面临更大的职业风险。因此如何使职业道德教育与专业教育结合,提高学生的道德反映灵敏度;如何使学生形成独立的道德决策判断;如何采用科学的方法向学生传授职业道德等,是专业教师必须重视与思考的问题。

4 结语

通过博弈模型分析出关键的原因是企业控制采购腐败的动力和积极性不高,而采购人员违规的动机又很强。必须通过制定合理的采购战略,塑造良好的企业文化,减少信息不对称,提高采购信息化水平,加强供应商的认证和关系管理,推进责任分担的采购过程控制、采购绩效管理、采购审计管理,设置合理的奖惩制度、诚信水平数据库、采购行业的从业准则,加强采购职业道德教育来提高企业监控采购腐败的动力和降低采购员违规的动机,从而有效治理企业的采购腐败。

摘要：采购腐败问题是所有企业需要面对的问题,对企业的经营产生重大的影响。运用博弈模型,从企业和采购员两个角度对采购过程中存在的腐败原因进行深入分析,提出系统的、全面的控制企业采购腐败的有效措施,提高企业监控采购腐败的动力和降低采购员违规的动机,为企业控制采购腐败、提高企业效率,最终改进企业运营绩效提供有意义的思路。

关键词：采购,腐败,对策

参考文献

[1]贾宪洲.企业采购腐败的原因与治理措施[J].经济论坛,2006,22:93-95.

[2]雍俊华.装备采购道德风险的产生原因及对策分析[J].经营管理者,2009,1:32.

[3]博弈模型[EB/OL].2009,6.

[4]雷涛.职业荣誉感PK采购腐败[J].东方企业文化,2006,7:14-15.

[5]宋玉卿.企业采购腐败控制研究[J].物流技术,2009,4:13-15.

篇2：成本节约的速赢方法——战略采购

——彼得·德鲁克（1982）

在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30％～90％之间，平均水平在60％以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60％，人力资源投入要占20％，各种费用占15％。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。

从铭远咨询的服务经验来看，采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。图一是以铭远服务的某上市公司的财务数据为例（按照比例进行了简化）进行了分析，可以清晰地看到，对于该公司，采购成本每5％的下降，将带来税前净收入20％的上升。当然，对于原材料占销售收入构成比例不同的公司而言，采购对利润的杠杆效益也不同，原材料采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。如果该公司原材料占销售收入比重达65％，则采购成本每5％的下降，将带来税前净收入高达90％的上升！

中国企业在采购活动中的主要问题

虽然采购对企业的影响如此之大，但在高速发展的中国市场中，中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样，大部分企业的采购职能被忽视。采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作，CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。从铭远对中国企业的服务实践和观察来看，中国企业在采购活动中，主要表现出的问题有如下六点：

1、没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理

在采购管理领域，20/80原则同样体现得非常明显，通常企业80％的采购成本会集中在20％的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务，管理资源得不到优化配置。

2、采购职能分散

在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和售后服务优势，同时也给供应商管理带来了非常明显的问题和困难。在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。

3、 没有建立科学的供应商分级管理体系

在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。

缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。

与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激励机制（如供货量的重新调整）和淘汰机制。极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。

4、采购组织机构和流程的不规范

由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。

采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍（尤其是生产部门），不能有充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品的供应商开发往往由技术部门负责产品开发和选择供应商；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。

在流程管理方面，很多企业缺少了一些核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等。流程的缺失导致采购工作随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往往在年初不会制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌地在干什么。

5、对采购人员的绩效评估体系不完备，激励体系不科学

在大部分的企业管理中，采购工作的目标主要以保证生产为主，对采购部门和人员的考核也以不影响生产为主要指标，因此采购的数量往往超过实际的生产需要，这是造成库存增加和供应链成本上升的主要原因之一。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标的综合考虑，因此采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。

由于采购绩效评估体系的不完备，自然使得对采购人员的激励机制不科学，对采购人员的工作行为产生错误导向。

6、 没有建立采购内控体系

企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？这些问题可以说是每个公司高层管理者都非常头痛的问题，其根本原因在于没有通过流程管理建立一个规范的内控体系，对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策。

战略采购：全新的思考方法

从企业经营的本质来说，无论一个公司的核心竞争力是服务、技术研发、营销还是生产，目前是盈利的还是非盈利的，理解并管理成本和供应来源对于企业成长和获取竞争优势都是基本的，所以战略采购对于企业来说并不是一个可有可无的职能，而是一个必须具备的关键职能。战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是系统地评估一个公司的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少总成本的管理方法。

战略采购的好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

1．总购置成本最低

总购置成本（总所有权成本）不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任。总购置成本是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但往往被忽视。总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其它相关的长期潜在成本进行评估。

2．战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系

从采购方法来看，有四种主要的手段和思想，这些手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，比如日本企业更多倾向于高合作关系的承诺，而美国公司更倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不应当是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。（见图二）

3．建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力。很少有公司同时具备了以下六种能力，但至少应当具备公共的能力。如图三所示，公共能力包括三个部分。第一种为总成本建模，它为整个采购流程提供了基础；创建采购战略推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换；建立并维持供应商关系注重的是双赢采购模式的合作部分。（见图三）

铭远在为国内企业服务的过程中，根据中国企业的管理特点和文化风格，建立了独特的铭远战略采购咨询服务体系，通过以下五个步骤和内容来建立战略采购体系：

一、建立采购成本数据库，对采购品种进行分类

在战略采购中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80％采购成本的20％核心A品类，然后考虑这些材料的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商地点、供应商的表现等采购管理类别。

二、针对核心A类生产性采购品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。

通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，可以初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。

综合考虑原材料供应市场的复杂度和原材料对企业生产的影响程度，可以确定四种采购类型，并针对这四种不同的采购类型确定不同的采购策略（见图四）

三、确定短期内采购成本下降、供应商绩效提高的目标和策略，以及实施方案。

在这个阶段开始谈判并选择供应商，在这个过程中，一般会经历两到三轮的供应商谈判和供应商实地考察。在采购选择通过后，实施采购决定并根据采购管理的类别设计采购绩效评估体系，评价供应商表现。

四、根据方案实施和供应商反馈情况，建立A类采购品种供应商管理体系和战略采购体系及规范，并形成战略采购操作手册。

五、基于战略性采购与供应商管理体系，建立供应部的采购管理体系，包括：

1、采购业务流程设计；2、供应部组织结构设计与岗位设置；3、基于采购流程的内部控制制度设计；4、供应部绩效管理体系和薪酬体系设计。

在以上所有工作有效开展的基础上，将战略采购纳入持续的采购流程中，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。

篇3：采购的成本节约与腐败预防

政府采购制度在我国的建立则是相对较晚的,仅有短短20多年的历史,政府采购制度的许多理论还处于探索阶段,许多机制的建设仍处于发展之中,国家并没有颁布有关政府采购方面的法律法规,也没有与其配套的管理方式和行为规程,法律制度体系仍然没有形成。 因此,我国的政府采购模式在实行过程中,仍然存在着许多的问题。

一、政府采购模式中存在的问题

由于政府采购可以提高财政的使用效率,促进国民的就业,改善原有的调控机制,保护民族企业,已经组成了国家利益调控的基本体系, 成为了政府调控的主要手段。 但是对于这种采购模式而言,仍然存在着以下几种问题:

(一)政府采购规模相对较小

目前,我国政府采购的物品大多只是一些货物类商品,缺乏对一些技术性产品的采购, 对于一些技术性的工程项目也没有纳入其采购的范围,采购的范围和数量都极其的有限。

(二)信息发布渠道相对较窄

政府采购在我国发展的这20多年里,其采购信息一般都是通过专业的媒体向符合资格的国内外供应商直接发布来进行采购的。 到目前为止, 在国内还没有建立起来一个信息强大, 功能齐全的政府采购渠道。

由于我国的采购信息仅是通过一些专业的媒体进行发布的, 其发布渠道相对较少,一些信息并没有及时、广泛地传递给各大供应商;另外,由于某些地区的网络设置没有达到政府采购的要求,不能十分畅通的收集和发布信息,交易手段也相对落后,所以,我国的政府采购市场发展缓慢。

(三)缺乏专业的政府采购人员

政府采购的工作人员必须要对其所采购的产品做到全面的了解, 这不仅要求工作人员具有较高的综合素质能力, 而且还要求他们掌握经济、法律、管理以及技术等方面的相关知识。 但是,目前我国从事政府采购的工作人员,绝大多数都来自于金融部门,他们仅仅具有财务管理方面的知识和经验,对于其它领域的知识和技能都相对匮乏。 因此,我国急需建立自己的关于政府采购专家数据库, 数据库内的人员都必须具有相应的文凭证书,才能够从事政府采购工作。

(四)落实贯彻 “三公”原则不彻底

在一些西方发达国家, 政府采购总资金的80—90%都是来自公开招标。 而在我国,许多地方政府则比较依赖于倾向性采购行为,公开招标比重较低,这致使许多优秀的供应商得不到采购的机会。 同时,由于存在采购期限,一些重要的信息得不到充分地发布,采购预算和计划不完善,也使许多潜在的供应商不能获取及时的采购信息。

二、优化政府采购模式的方案

(一)落实相关的法律法规

为了优化我国的政府采购模式,早在2002年就颁布了《政府采购法》。 因此,在政府采购过程中,必须要加强对该法的学习、培训和宣传, 使采购部门的人员牢固树立起依法采购、依法行政的意识,时时刻刻以 《政府采购法》来约束自己的行为。 并且还要结合政府采购的具体要求和需要,健全政府采购的各项规程、制度等,使招标采购成为我国政府采购中的主体, 最大可能的降低政府采购的成本, 保障社会的总体利益。

(二)建立政府采购监管机制,

为了增加我国政府采购的透明度,从根本上消除各种潜在的隐患, 政府必须对采购的内外审计进行监管, 还要对参与采购的人员进行廉政教育,时刻准备着接受各级监察部门的检查与监督。

政府可以建立一些采购代理机构, 让有采购资格的第三方参与到政府采购工作中,这样不仅可以杜绝个人权力过大的问题,而且还可以将执行人员相互分离,形成相互制约的行政环节和体制,这样不仅可以把采购的风险降到最低,还能够节约政府采购的成本。

此外,政府还必须尽快地建立起一系列的、相对完善的政府采购监管机制,加强监管力度,尽量使劣质供应商的粉饰行为在采购过程中消失,避免出现各种腐败违规问题,树立好良好的政府信用,在实践中,逐步建立起关于政府采购的快速渠道。

(三)优化采购效果

为了让财政资金的使用达到效益最大化, 让每一位纳税人都得到切实的利益,我国必须优化政府采购模式,使其不仅符合国家法律法规的规定,而且还要遵守高效、节约、合理、节约、渐进的原则。

我国政府在实施招标采购时,必须采用合理的采购模式,避免由分散采购所带来的重复采购、严重浪费、管理水平低下等问题。 优化采购效果不仅要适当地加大政府在采购过程中的导向作用, 严惩在采购过程中谋私权,损害纳税人利益的一些官员,避免出现政府内部的腐败弊端; 还必须掌握政府采购项目的灵活性, 让各部门按照有关的法律法规,进行自主的采购,锐减项目支出,锁定最高效、最可靠的供应商。

三、结束语

本文就我国政府采购中存在的问题,提出了一些自己的建议。 优化政府采购模式,首先,需要认真地落实和贯彻相关的法律法规,用法律的武器来整治现存的一些不良之风;其次,还要建立相应的监管机构, 进一步净化政府采购的环境;最后,还要优化采购效果,以此来节约财政成本。

参考文献

[1]余泊.浅谈县级政府采购工作存在的问题和对策[J].中国政府采购,2012,(9):36-38

[2]石浩源.努力降低成本推行政府采购[J].内蒙古科技与经济,2012,(16):42

篇4：采购的成本节约与腐败预防

节约出一个县级公司

集中采购将有限、分散的采购资源集合起来, 充分利用规模优势吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价, 通过询价、比价、谈判来降低价格, 取得最优惠的待遇, 从而大大降低采购成本。义乌商品品类齐全, 供应商积聚。因此, 集中采购和义乌的结合, 可谓珠联璧合、相得益彰, 而义乌集中采购基地更是发挥这一得天独厚的优势, 在短短的近两年时间内便有了飞速发展。

据统计, 自成立到2010年底, 义乌集中采购基地完成采购总金额3.08亿元, 采购成本总节约达40%左右, 即1.31亿元。在基地发展初期, 其节约的成本甚至超过了一个效益较好的县级移动公司的利润, 而投入人力上的对比却是4:100。

当然, 成绩的取得也与内部管理密不可分。义乌集中采购基地以公司相关制度为大框架, 同时结合基地自身情况制定了一系列规章制度, 包括考勤制度、采购管理制度、物流管理制度、仓库管理制度、需求管理制度、合同管理制度、义乌集采基地运营费用支出管理规定等, 将基地各项工作纳入规章制度的管理范围, 力求用制度保障义乌集采基地运作的规范性和高效性。

本着主动走出去的原则, 义乌集中采购基地参加了义乌市文化产品交易博览会、义乌小商品博览会等展交会, 与当地商会进行沟通交流, 到义乌国际商贸城实际寻找, 通过中国小商品网发布寻源信息等, 引进了一批优质的供应商。2010年5月, 义乌集采基地完成了义乌当地市场调研工作, 全面系统掌握了义乌经济总体情况、不同行业发展现状、行政区域经济分布、各省市商会主营产品类别、知名企业优质产品等信息, 全面挖掘和梳理了义乌当地潜在的优质供应商, 截至2010年10月, 义乌集采基地已经拥有93家供应商。

为丰富采购物品种类, 义乌集采基地全面收集集采目录, 并不断丰富和完善, 定期对原目录产品进行重新梳理, 收集新产品和整理价格等。截至2010年10月, 义乌集采基地收集了三大类617种物品。

影响力辐射全集团

在不断积蓄资源、做好省内集中采购工作的同时, 义乌集中采购基地还时刻准备着进一步扩大采购规模, 为兄弟省公司采购工作出一份力。

2010年4月, 中国移动采购工作研讨会在义乌召开, 会议进一步明确贯彻落实李跃总经理提出的义乌集采基地“三步走”战略, 分别是基地为浙江移动全省集中采购服务、基地为全集团集中采购服务、基地为辐射国资委下属企业服务。集团公司要求加快义乌集采基地的建设和发展, 创新集中发展模式, 提高采购量, 更好地发挥义乌集中采购基地的作用。采购研讨会召开以来, 义乌集采基地对内不断理顺各项工作流程、创新发展模式、加强供应商资源管理, 对外不断加强与集团公司、兄弟公司的沟通和交流, 在巩固“三步走”战略中第一步的同时, 也为迈向第二步打下了基础。

2010年7月, 受集团公司委托, 全国“2010年校园动感地带品牌”秋季入学宣传品集中采购项目在义乌基地执行。项目自7月上旬启动, 历时20多天的紧张寻源和基础工作准备, 义乌集采基地完成了整个产品寻源的全流程, 最终形成了涉及八大类、28小类、272款产品、84家供应商的采购目录。截至2010年10月底, 全国共有20个省/直辖市公司参与了本次采购, 共158笔订单, 879950件产品, 采购总额为1274.14万元, 节约成本约30%。

目标:从成本中心到利润中心

义乌集采基地不断创新模式、蓬勃发展之时也遇到了两个问题。一是信息化建设滞后。义乌集采基地集采范围不断扩大、采购量不断攀升, 但目前基地尚无独立的信息化管理平台。需求申报、采购管理、物流配送、供应商管理等重要工作都只能借助信息化平台之外的手段进行, 更多的是人为开展, 这无疑大大加大了工作量、降低了工作效率, 并且也不利于信息共享。二是基地人员紧缺。2011年基地还有更多的发展思路和重要举措, 如拓展融入移动企业理念的深度定制化产品、提升基地的响应速度、进一步优化供应商资源、建立集采目录定期评审和更新制度等。而这些都要求基地拥有更加完善的组织机构、充足的人员编制、明确的岗位职责分工等。

集团公司针对以上两个问题给予了支持和帮助:信息化建设已经在规划, 而基地人员充实也提上了日程。随着瓶颈问题的解决, 基地发展稳步迈入了“三步走”的第二阶段。

义乌集中采购基地的下一个重大目标是实现实体化运作, 即基地从成本中心向利润中心转变。这是集中采购的一次创新, 是对传统采购理念的突破。为更快更好地迎接这一历史性转变, 基地已经开始了该运作模式下的采购模式探讨, 提出了各种可行性方案, 并分别对比了各种方案的优劣势, 以便确定实体化运作的最佳方式。2011年, 义乌集中采购基地还将实现“三步走”战略中的第三步, 即成为全国、全产业链集中采购基地, 并逐步实现信息化支撑的目标。

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