重大项目决策制度（共9篇）
篇1：重大项目决策制度
重大经济项目集体决策制度
1、重大经济项目的定义和范围
重大经济事项是预算支出在3万元（含）以上的项目、涉及医院长远发展和职工切身利益等新建、改建、扩建工程。
2、重大经济事项决策原则
（1）科学、依法、民主、集体决策的原则：重大事项必须集体讨论后按规定程序报批。
（2）专家咨询和评估的原则：对专业性、技术性较强的重大事项，必须进行专家论证、技术咨询、决策评估。
（3）讨论和公示原则：坚持院务公开、透明，特别是涉及职工切身利益问题的决策，必须经行政办公会讨论和公示，广泛听取职工意见。
（4）财务部门充分论证的原则：医院财务部门根据国家有关法律法规规定，从单位预算资金的安排情况、自有资金状况、资金筹措能力、财务和预算制度等方面对有关重大经济事项的可行性提出意见和建议，对投入产出效益进行经济论证，对重大经济事项支出的合理性、合法性及预算安排进行审核。
3、重大项目经济管理制度
（1）重大工程项目必须将可行性方案集体论证同意后，方可开展立项工作。
（2）重大工程应报上级有关部门办妥基建计划、规划、立项、报建等手续。
（3）工程预算大于200万元的工程，报国采中心组织招标，并成立项目采购小组，在采购前，确定方案、质量、工期等基本需求。
（4）在工程计划经批准和资金来源有保证的基础上，与中标施工单位签订工程合同书，该合同对工程的范围内容应有明确记载，尽可能将主体工程以外的附属工程，如拆迁、场地清理、照明、动力安装等纳入，以便财务部门完整的核算工程造价和编审工程决算。工程协议书、合同书及预算书报院领导审批后，须交财务部门备案，以便掌握工程款支付。
（5）施工过程中，如有变更协议内容，应签署补充协议，同时以书面形式提出工程费用追加或减少项目，并阐述其理由。
（6）工程实施结束后，施工单位向国采中心提交《中央国家机关限额内工程质量竣工验收单》作为项目完工凭证。
（7）按合同约定的结算方式向施工单位支付款项，并在报销时将施工单位开具的发票和《中央国家机关限额内工程项目定点采购备案表》一同作为政府采购凭证入档。
篇2：重大项目决策制度
集体决策制度
为认真贯彻执行党的民主集中制，进一步健全和完善党内监督制度，强化民主决策、科学决策、依法决策，提高党工委领导班子决策水平，为推进我办各项工作全面发展提供坚强的政治保证。结合我办实际，现就实施重大事项决策、重大项目安排集体决策制定如下制度。
一、重大事项决策、重大项目安排范围
（一）重大事项决策
1、贯彻执行党的路线、方针、政策，国家的法律、法规，上级的指示、决议和措施；
2、政治、经济、文化、社会事业发展及社会未定中长期规划及计划事项；
3、党的思想、组织、作风、制度和反腐倡廉建设的事项；
4、涉及人民群众切身利益的重大问题；
5、其他需要讨论研究的事项；
（二）重大项目安排
1、投资在xxx万元以上（含xxx万元）的项目；
2、其他需要讨论研究的重大项目安排。
二、集体决策的程序
（一）提出议题.根据分工及职权范围，由分管领导与职能科
室研究意向性议题，并报党政办公室。
（二）确定议题。会议议题由办事处书记、主任根据有关规定和工作需要，在充分听取意见的基础上确定，除遇到重大突发事件和紧急情况外，一般不在会议上临时动议。
（三）会议通知。召开会议的时间、议题和有关材料由党政办公室提前通知。出席和列席人员要认真熟悉材料，酝酿意见。
（四）讨论决定。议题提出人员或有关人员要全面、客观、真实地汇报议题的有关情况，与会人员要认真履行职责，充分发表意见，对议题要有明确的表态，最后由会议主持人在听取参会人员充分发表意见的基础上，提出决策建议，并按照少数服从多数的原则，进行民主决策和会议表决。
（五）形成纪要。对重大事项决策、重大项目安排作出决策后，由党政办公室负责整理会议记录。
三、集体决策的议事规则
（一）班子会议由书记召集并主持，书记不能参加会议时，可委托主任召集并主持。
（二）班子会讨论决定重要事项之前，应当进行充分酝酿，对存在较大分歧意见的议题一般不提交班子讨论。
（三）召开集体决策会议时，必须有三分之二以上班子成员到会方能举行。不能出席会议的人员应请假，其意见可用书面表达。对需表决的问题，书面意见不计入票数。
（四）提交班子会议讨论决定的事项，会前必须做好充分准
备。班子会讨论决定重要事项，要充分发扬民主。会议表决可采取口头、举手、无记名投票等方式进行，按照少数服从多数的原则，以实到会人员超过半数同意后形成决定。会议决定多个事项的，应逐项表决。推荐、提名干部和决定干部任免、奖惩事项，应逐个表决。
（五）遇有重大突发事件和紧急情况，不能及时召开班子会的，书记、主任和副书记可临机处置，事后应及时报告。
（六）根据会议内容安排有关科室负责同志列席班子会议。
（七）在讨论与本人及亲属（夫妻、直系亲属、三代以内旁系血亲、近姻亲关系）有关议题时，本人应主动回避。
（八）重大事项一经决策时，个人不得擅自改变集体决策，确需变更的，应由领导班子重新作出决策。如对决策有不同意见，可以保留。但在没有作出新的决策之前，必须执行原来的决议，并不得公开发表异议。
（九）集体决策和执行情况纳入班子民主生活会和述职述廉内容，决策的内容、程序、结果在一定范围内进行公开。
篇3：重大项目决策制度
一、银行业内部重大决策落实监督检查实务中存在的问题
从国内外新近发生的“新疆哈密市农村信用联社被整体撤销”、“北岩银行事件”等案件中所暴露出来的贷款“垒大户”等违背分散风险经营原则行为、冒进的商业模式和薄弱的内控制度来看,银行业监管与风险防范工作仍然任重道远。目前,银行业内部重大决策落实监督检查实务中主要存在:
1. 监督检查多流于形式,合力不强。
虽然目前银行业监管体系外有银监会、人民银行等专门监管机构和检察院、法院等检察审判机关,内设有治理层(如监事会、党组织监察部门)等负责内控的监督机构,但事实上各监督主体自成一体、各自为政的时候多,内外监督力量缺乏整合、协调。再加上基层网点多、监督检查人手有限等客观因素,目前银行业内部监督检查方法多采取听汇报、看资料、个别谈话等方式方法,深入客户、深入基层网点不够,有效信息来源有限。同时,随着监督检查的推行,各级应付监督检查的能力也进一步增强,被检查人员和检查人员“躲猫猫”现象已屡见不鲜。此外,因内部重大决策事项不少属于商业秘密,对传达贯彻范围有明确的规定和限制,知情者易形成攻守同盟,致使监督检查流于形式。
2. 监督检查事前防范、事中控制、事后追责力度不够。
一是由于监督检查在事前介入不够,上级推动的多,基层配合的主动性不够,很多监督检查发现问题后,虽然立即启动了相关问责程序,但是损失已经造成。二是针对检查出来的问题,因人情关难过等因素影响,缺乏强有力的跟进措施,问题得不到及时、有效地整改,一定程度上影响了内部重大决策部署的落实。三是一些监督检查行动往往只注重总结经验、查找问题,不注重责任追究,导致被监督者违规成本低,缺乏刚性约束力。
3. 监督检查人员素质参差不齐。
道高一尺,魔高一丈。银行作为资本密集型和知识密集型行业,从业人员中高学历和高职称人员的比例大大高于其他行业,要求监督检查主体的工作态度、专业素养、能力水平等也必须与时俱进。只有这样,才能适应日益复杂多变的监督检查工作环境,胜任这份高智商工作。由于稽核等内控部门受人事编制有限、人员流动性较弱等影响,人员年龄老化、知识专业化现代化程度不够等问题越来越突出,客观上影响了监督检查工作质量。同时,当前不少银行(法人)对监督检查人员缺乏考核标准,没有进行绩效管理,监督检查人员成为缺乏监督的监督者。
4. 基层主要负责同志认识不到位。
上面千条线,下面一根针。由于银行基层网点机构工作千头万绪、涉及方方面面,个别负责同志存在上级监督检查纯粹是给基层添乱的心理和想法,在面对上级开展必要的监督检查时表现出不配合、不耐烦等抵触情绪,不利于正常监督检查工作的开展。同时,受绩效考核影响,一些网点负责同志重短期利益轻长期效益,重显绩轻潜绩,为了在任期内作出成绩,在贯彻落实上级的重大决策时,凡有利于自己的就积极组织实施,并在迎接上级监督检查时千方百计地放大,对不利于自己或对自己无益的,要么想方设法拖延、阻却,要么断章取义、进行曲解,还美名其曰:结合当地实际,灵活落实上级决策精神,企图模糊监督检查人员的视线。
二、完善银行业内部重大决策落实监督检查制度的对策建议
监督检查作为整个管理过程中的必不可少环节,发挥着掌控信息、动态监督、执行反馈等重要职能。为全面推进金融生态环境建设,塑造银行业良好形象,促进银行业长足健康可持续发展,必须认真研究借鉴发达国家和沿海发达地区在金融监管体系和监管制度方面的先进经验和成功做法,紧密结合自身实际,进一步健全银行业监督检查科学运作机制,确保监督检查工作取得实效。
1. 抓住关键环节健全机制,增强监督检查工作的针对性和实效性。
根据全面检查内控机制建设和执行情况,针对新情况新问题,突出加强对各级主要负责人、重要业务人员和重要业务岗位的管理和监督。完善监督检查及时跟进机制,做到决策部署执行到哪里,监督检查就跟进到哪里。完善分解立项机制,合理确定监督检查任务,及时建立监督检查工作体系,不断完善监督检查工作部署,切实做到及时介入、迅速启动、扎实推进。对存在的问题及时通报警示,把损失减少到最低程度。完善监督检查工作机制。完善内部信访举报机制,整合信访举报、效能投诉等内部资源优势,进一步畅通信访投诉渠道,构筑全方位、多角度收集信息的网络,通过抓信访促发现、促整治。特别是抓好信访件的办理和督查、督办工作,进一步加大信访件办理责任追究力度。完善督查情况公开制度,注重发挥客户监督、工作人员内部舆情的相互监督作用,为开展监督检查工作营造良好社会环境。健全落实情况报告、通报制度,对重大决策部署落实和进展情况,下级要按要求如实向上级报告,主要负责同志要定期向股东大会、董事会、监事会报告工作,接受评议。结合现代信息技术,加快电子内网建设,深化和拓展业务审批电子监察系统功能,把各项重大决策部署执行情况纳入电子监察系统,提高监督检查效率。
2. 突出责任追究健全机制,增强监督检查工作的权威性和严肃性。
健全考核问责机制,督促各分支机构、基层网点把对本行(法人)重大决策部署执行情况的监督检查摆在更加突出的位置,列入对各级主要负责人考核的重要内容。要建立贯彻执行责任考核制度,建立健全抓督查促落实的绩效考核制度、奖惩制度、责任追究制度。建立一把手负责制,严格按照谁主管、谁负责的原则,明确任务分工、抓好责任分解、强化层级监管、严格责任考核,切实形成一级抓一级、层层抓落实的良好局面。对苗头性、倾向性问题,通过及时预警的方式,督促其认真整改;对涉嫌违纪违法案件线索,及时移送有关部门调查处理。加强对隐瞒情况、提供虚假情况的问责。将重大决策部署落实情况作为人才提拔任用的重要标准,为配好班子、带好队伍提供参考依据。各级监事会要敢于坚持原则,忠于职守,不怕得罪人,严格依照《商业银行考核评价办法》等法律以及《银行业经营管理考核制度和责任追究制度》等规定和程序办事,从资产质量、减亏及盈利能力、流动性和资本充足率等方面,对银行业进行全面评估和审查,认真写出检查报告,同时要深入实际,对发现的问题及时写出专项报告,提出整改意见和建议。
3. 围绕内部监督主体健全制度,增强监督检查结果的客观性和准确性。
整合监督检查力量,充分发挥党组织纪检监察、监事会等专门机构的监督检查作用,完善和加强审计、财政、司法等部门和各级地方政府的外部监管制度建设,建立起有效的协作配合机制,形成一个严密有序、分工合理、协调互动、运行高效的有机整体,形成监督检查工作合力,避免多头检查和重复检查,有效降低监督检查运行成本。大力推进稽查监察组织派驻制,实行总行垂直管理,组建专门的巡查、督查队伍,明确权责、分工协作、形成合力,将专项督查与日常督查相结合,将发现并督促解决各级决策层贯彻落实上级重大决策、执行民主集中制、勤廉从业等方面存在的突出问题纳入监督检查的内容,全面促进内部重大决策部署的贯彻落实。尤其是各级监事会要切实履行职责,认真检查所驻机构的财务流动、资产质量、经营效益、利润分配和国有资本保值增值等情况,全面检查主要负责人的经营行为,对其经营管理业绩进行客观、公正、准确的评价。加强对监督检查人员的教育、管理、监督和考核。健全责任机制,实行严格的内控责任制,把工作责任心、发现问题的能力、查处问题的力度、营造干净做事、团结共事、风清气正工作环境的水平作为考核监管部门和监管人员的重要依据。
4. 紧扣结果运用健全机制,增强监督检查工作的持续性和科学性。
加强调查研究,对各地特别是基层机构在贯彻落实上级重大决策部署以及开展监督检查工作中创造的好做法好经验,要及时总结推广、做好概括提炼,上升为普遍性的要求和方法。建立健全内部重大决策部署监督检查回访制度、监督检查主查协查工作责任制度,不断促进监督检查工作效率和工作质量的提高。针对监督检查过程中排查出来的问题,及时督促有关部门抓好整改。对于一些普遍存在的问题,必须加紧建章立制,确保问题不再发生。对监督检查中发现的腐败问题和漏洞,做到不查清问题不放过,不纠正错误不放过,不追究责任不放过,并督促有关单位深入查找廉政风险点,进一步完善制度,探索建立廉政风险预警防控机制,切实把强化监督检查与规范权力运行、强化监管惩处结合起来。要把惩治和预防腐败体系建设的要求贯穿到内部监督检查体制机制建设的始终,严肃查处以权谋私、贪污受贿的行为,严肃查处有令不行、有禁不止的行为,通过完善机制、强化监督,规范权力运行,努力消除腐败滋生的土壤,形成“不抓就是失职、抓不好就是不称职”的共识,营造风清气正的发展环境和干事兴业的工作氛围。
参考文献
[1]亚当·斯密.国民财富与研究[M].北京:人民大学出版社,2003.
[2]王沪宁.腐败与反腐败——当代国外腐败问题研究[M].上海:上海人民出版社,1990.
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[4]王宏伟.论中国权力运行及制约机制[C].山西管理学会,2007.
[5]银行业经营管理考核制度和责任追究制度[N].光明日报,2007-06-24.
[6]张旭.建立约束机制遏制权力腐败[J].探索,1993,(6).
篇4：重大项目决策制度
一、建立领导干部重大决策失误终身责任追究制度的重要性和必要性
2014年，新闻媒体披露了广州市耗资8亿元人民币建成的陈家祠广场，仅使用4年时间，即因为地铁建设需要“推倒重来”，引起公众广泛关注。类似广州陈家祠广场这样的短命工程，实际上并不是个别的，在一些地方已经是一种相当普遍的现象了。这样好大喜功抓建设、搞工程造成的浪费十分惊人，对经济持续、健康发展非常有害，但有的官员还是乐此不疲。出现这种现象的主要原因是什么？笔者认为，造成决策失误的原因有很多，但权责不清、责任追究主体不明、责任追究程序不完备是主要原因。一些地方、部门和单位，之所以存在班子成员都想说了算，而又都不想承担决策的风险和责任，出了问题往往不了了之，最主要的原因就在于对造成决策失误的责任者追究不够严厉。十八届四中全会首次提出建立重大决策失误终身责任追究制度。重大决策失误终身责任追究制度，就是对决策造成的重大失误，必须追究相关当事人的责任，哪怕当事人早已升迁、退居二线甚至退休都要进行责任追究。表明中央对重大决策失误责任者的追究是动真格了。有了重大决策失误终身责任追究制度并完善监督制约机制，就等于给领导干部设了警戒线和高压线，领导干部在做重大决策时，就不敢胆大妄为，有利于增强其责任心，使他们牢固树立“有权必有责、用权受监督、失误必追究”的观念，正确谨慎地使用决策权，尽量避免决策失误，减少经济损失。而且，通过追究决策失误者的责任，既可教育决策者本人，也可教育其他决策者，从而起到惩一做百的效应。
二、建立和完善领导干部重大决策失误终身责任追究制度的对策和建议
十八届四中全会提出：“把公众参与、专家论证、风险评估、合法性审查、集体讨论决定确定为重大行政决策法定程序，建立行政机关内部重大决策合法性审查机制，建立重大决策终身责任追究制度及责任倒查机制。”但是，领导干部重大决策失误终身责任追究制度真正落实，仍面临许多难题，需要建立一些相关的配套制度，笔者提出如下对策和建议：
（一）明确划分重大决策失误责任追究主体
长期以来，我们在行政管理活动中存在着权责不清、权责脱节的状况，争权诿责的现象较为突出。因此追究决策失误者的责任，应当坚持“谁决策，谁负责”的原则。所谓“谁决策，谁负责”，就是“谁拍板，谁负责”。我国法律规定，地方各级人民政府实行行政首长负责制，这就是说，国家权力机关赋予了各级行政首长行政决策权。因此，在集体决策中，“一把手”是第一责任人。十八届四中全会提出：“对决策严重失误或者依法应该及时作出决策但久拖不决造成重大损失、恶劣影响的，严格追究行政首长、负有责任的其他领导人员和相关责任人员的法律责任。”这是明确划分领导干部重大决策失误责任被追究主体的主要依据。
（二）建立领导干部重大决策责任记录在案制度
一项决策是由谁动议的、由谁附议的，哪些人赞成、哪些人反对，都要记录在案，并经当事人签字，留存进档。档案记录作为对决策成败奖惩的依据。如果发生重大决策失误，在记录的基础上，清查责任。在无碍国家安全和机密的前提下，应尽可能地让相关范围的群众和党员知道。那么群众和党员就会根据决策的结果和决策者们在决策中的不同表现，对决策者们作出相应的评价，把这种评价作为行使评议权、选举权的重要依据。如果一个领导者从未提出过任何决策建议，或者虽然有决策建议但几无成功的记录，还有什么理由继续担任领导呢？应当对其进行罢免。
（三）建立决策评估机构
建立领导干部决策失误责任追究制度，顾名思义，它是一种过错追究，就是要追究作出错误决策的领导者的责任。因此，建立这种制度，首先就要建立一種独立于决策主体之外的决策评估机构来检验和衡量领导者作出的决策到底是正确的还是错误的，如果是错误的，性质如何，怎样界定。比如，决策错误和错误决策是两个含义不同的概念，两者之间有着质的区别。决策错误是决策者由于经验、信息、条件等客观因素的制约，未能预测到某种决策可能会产生的消极后果，其消极后果的出现违背了决策者的初衷。而错误决策则是预见到某决策会产生种种消极作用，但为了获取个人或某一小团体、某一局部的利益，明知消极而故意为之，甚至刻意追逐某种消极后果，以至化大家为小家，损公肥私、浑水摸鱼。因而，不可将所有的决策失误都归属于腐败之列。对于因受政策调整或者一些非人为因素造成的不可预见性的决策失误，不追究决策失误者的责任，主要是为了督促决策失误者总结经验教训，采取补救措施，把损失降低到最低限度。属于腐败行为的是那种有意而为的错误决策。对于这类错误决策，要严厉追究当事人的责任。
（四）依法建立严格的领导干部重大决策失误终身责任追究制度
分清责任，奖惩严明，狠抓落实，是使领导干部重大决策失误终身责任追究制度具有严肃性和威慑力的关键。十八届四中全会提出“建立领导干部重大决策终身责任追究制度及责任倒查机制”，体现出重大决策有法可依、依法追责思路。最关键的是“终身”两个字，不管官居何位、身居何处，就算退休甚至逃居国外，只要活在这个世界上，都要对作出的决策负终身的责任。如果是滥用决策权或失职渎职等原因导致重大决策失误，都要付出代价。并按照决策失误造成损失的轻重和影响大小，依法追究其责任，分别给予应有的党纪、政纪、法纪和经济处罚。
（五）健全领导干部重大决策失误终身责任追究监督机制
篇5：重大事项集体决策制度
第一章总则
第一条为规范和监督医院集体决策行为，提高医院集体决策的民主性、科学性，制订本制度。
第二条医院决定重大事项，实行院长负责制。严格遵守“集体讨论、民主集中、会议决定”的程序，实行集体议事，并以会议决定形成院长意志，不得以传阅会或个别征求意见等形式代替集体议事和会议决定。
第二章议题范围
第三条医院重大事项是指：
（一）涉及全院经济和医院发展全局的重大事项；
（二）全院计划和中长期规划；
（三）全院改革开放政策措施；
（四）职工培养、培训的重要措施；
（五）规模较大的投资项目，财务、部门预算及金额较大的财、物问题；
（六）医院规章制度的制发；
（七）其他重大事项。
第三章程序及要求
第四条凡研究决定重大事项的会议，须有半数以上领导成员到会方可举行，其中分管此项工作的领导成员必须到会。
第五条 医院研究决定重大事项程序：
严格执行医院科学民主决策制度，具体程序如下：
（一）咨询论证。医院主管部门对重大事项要在调查研究，广泛征求意见的基础上，提出议题，并报医院分管领导同意，方可提请上会。
（二）会前协调。研究决定重大事项的会议不得搞临时动议。议题应在相关领导成员之间作会前协调，然后由院长或院长决定是否上会。
（三）准备材料。按规定由分管领导组织有关部门准备规范化的会议材料。
（四）提前通知。会议通知须至少提前2个工作日书面送达应到会人员，并履行签收手续。确实无法书面送达的，应设法用电话或其它形式通知。
（五）充分讨论。会议由院长或副院长主持。会议先由分管领导或有关部门介绍上会材料，然后安排足够的时间对议题进行充分讨论。讨论中班子成员应表明赞同或不赞同意见。
（六）做出决定。院长或常务副院长在听取班子成员充分发表意见的基础上，作出决定。
（七）形成纪要。会议须形成“重大事项会议纪要”。按照有关规定，重大事项决定报请医院党政联席会议或报告院职工代表大会。
（八）重大事项决定后实行院务公开。
第四章议事记录规范
第六条重大事项议事记录须列明会议名称、会议主持人、与会人员、会议记录人员。
第七条重大事项议事记录须具体列出由会议研究决定所有重大事项。
第八条有需要特别说明的情况，在重大事项议事记录补充规则栏中列出。
第五章附则
篇6：重大行政决策听证制度
第一条 为进一步规范重大行政决策行为，增强决策的民主性和透明度，根据有关法律、法规规定，制定本制度。
第二条 本办法所称重大行政决策事项是指涉及重要的政府规范向文件草案，重大的政策措施和各部门作出的涉及广大群众切身利益的行政决策等事项。
第三条 拟作出的重大行政决策事项应在新闻媒体、政府网站、政府公告栏上进行公示后举行听证。公示、听证应当遵循公正、透明、规范和效率的原则。
第四条重大行政决策事项公示，应包括以下内容：
(一)拟作出的重大行政决策事项的基本情况；
(二)拟作出的重大行政决策事项的可行性说明；
(三)拟作出的重大行政决策事项的有关统计数据、调查分析资料；
(四)拟作出的重大行政决策事项的论证经过，即听取意见的范围、人数，尤其是利害关系人、专家所占的比例及意见；
(五)拟作出的重大行政决策事项的法律分析意见书；
(六)拟作出的重大行政决策事项的利害关系、行政成本；
(七)收集反馈信息的渠道；
(八)决策机关认为需要公示的内容。
第五条公示的时间一般不少于十个工作日。
第六条公示中收集的信息，应如实、全面、及时形成公示报告，公示报告应当包括以下内容：
(一)公示的基本情况；
(二)收集的主要意见、建议及理由；
(三)对主要意见、建议的处理意见。
第七条拟作出重大行政决策事项的听证决定，应在公示结束后五个工作日内作出，并向社会公告听证会的时间、地点、参加方式、参加人数等。
第八条举行听证会，设听证主持人，负责组织听证会。听证主持人由政府办负责人担任。听证参加人的范围、条件、数量，根据听证事项的内容确定，在公示时一并公示。
第九条听证会后，应如实、全面、及时形成听证报告。公示、听证报告应当作为决策机关决策的重要依据。公示、听证报告中提出的重要意见，决策中未采纳的，应说明理由，并及时向社会公告。对应当公示、听证而没有公示、听证的重大行政决策事项，不得提交决策机关讨论。
篇7：重大事项决策听证制度
引自：http://baike.baidu.com/view/3579822.htm
第一章 总 则
第一条 为规范政府行为，使政府的决策充分体现群众的意愿，根据《道真自治县人民政府关于贯彻国务院全面推进依法行政实施纲要的意见》（道府发[2005]17号）精神，特建立本制度。
第二条 对涉及人民群众利益和重大事项在研究决策、推行实施、效果评价等阶段，县政府及其组成部门必须遵守本规定。
第三条 实施听证的主要内容包括民意咨询、听证、民众质询、民意调查评价等工作。
第二章 民意咨询
第四条 政府在重大决策的酝酿阶段，政府相关领导和涉及部门要深入到利益关系群体中进行调研，当面听取群众的意见和要求，并形成调研报告报县政府，作为县政府决策的参考。咨询的主要内容：
（一）重要政策的制定；
（二）重要工程建设；
（三）容易引发集体访的突出矛盾；
（四）其它群众反映比较集中的热点、难点问题。
第五条 县政府有关部门根据调研报告拿出初步决策意见，召开民意咨询会，广泛听取群众反映的意见，并作详细记录。
第六条 县政府相关部门根据民意咨询会收集的群众意见进一步完善决策文本，并提交政府有关决策会议研究。
第七条 民意咨询会的时间和内容提前五天通过电视、政府网站或其它有效方式告知社会，并接受涉及利益群众报名；涉及利益群众报名过多的，从中抽选或由涉及利益群众推选参会代表。
第三章 听证
第八条 政府决策过程中，邀请人大代表、政协委员、相关单位负责人和涉及利益群众代表参加听证会。
第九条 听证会召开前一周，县政府将有关议题告知县人大、政协，由县人大、政协抽选能够代表利益关系群体的人大代表和政协委员参加听证会，并通知相关单位负责人到会举证，同时在参加民意咨询会的群众中选取3-5名代表一并参加听证会。
第十条 参加听证会的人大代表、政协委员和涉及利益群众代表有权就举证单位列出的证据进行质证。
第十一条 参加听证会的人大代表、政协委员、相关单位负责人和群众代表会前应广泛征求利益关系群体的意见和建议，会后及时向其通报会议内容和决策结果。
第十二条 凡涉及广大群众关心的热点、难点问题的重大事项决策的听证，通过电视、政府网站等媒体报道听证会的过程和结果。
第十三条 相关决策文本、政府文件通过政府网站、政务公开栏等形式向社会发布，供群众随时查询。
第四章 民众质询
第十四条 政府决策事项在执行过程中，主管部门要将政府决策事项的内容及时向群众通报，凡群众有疑问或不满意的，可以通过口头或书面等形式向政府提出质询。涉及群众比较多的和比较突出的问题，可以通过召开群众质询会的方式，集中进行政府和群众之间的沟通。
第十五条 对群众的一般性疑问和申诉，县政府主管部门领导要认真倾听或审阅，能够现场答复或解决的，要指定部门负责人现场答复或研究解决。现场不能答复或解决的，要列出答复或解决计划、明确责任人并限期解决。
第五章 民意调查评价
第十六条 政府决策事项在执行过程中，主管部门要将该决策的执行情况进行调研，特别要注重民众对该决策的理解、支持正反两方面的意见进行收集，并根据行业特点结合我县的实际进行分析、评价。
第十七条 主管部门在进行充分调研、分析、评价的基础上，提出评价意见，写出评价报告书报县人民政府审定。
第六章 附则
篇8：重大项目决策制度
随着信息技术(IT)的发展,企业的日常管理和运作越来越依赖于IT。企业在同一时间执行多个IT项目成为常态,因此IT项目组合管理(ITportfoliomanagement,ITPM)越来越受到重视[1]。ITPM是一个持续的项目管理过程,它通过对IT项目应用、基础设施和项目相关性的有效管理,在保证IT-PM目标与企业战略对应的前提下,达到组合收益的最大化以及风险和支出的最小化。
当前对ITPM的研究主要分为两类:第一类是对ITPM评价方法的研究,主要包括评分系统法、层次分析法、模糊逻辑法、金融财务法、实物期权法、神经网络法[2],等等;第二类是对ITPM决策模型的研究,McFarlan研究了ITPM的战略格模型[3],PeterWeill提出一个ITPM框架用来评估一个成功的IT项目投资组合[4],杨敏等根据IT项目的特点构建了ITPM的风险—收益模型[5],唐志豪等通过对IT项目组合评价过程的分析建立了ITPM决策的框架模型[6]。这些模型主要对ITPM的战略对应性、风险、收益等要素进行评估,关注于决策的过程和步骤,主要考虑决策结果和ITPM目标的实现,很少考虑决策能力在ITPM执行过程中发挥的作用,导致了IT-PM决策执行的不稳定性和不可预测性,也就失去了ITPM建模的重要意义。
主体是一个运行于动态环境的、具有较高自治能力的实体,是一种模拟人类智能行为并提供相应服务的计算机程序[7]。由于主体具有自治性、主动性、交互性、移动性以及智能性等特点,能够支持决策过程控制、分布式协同、决策过程自动化以及表示决策模型的组织结构,对于构建符合ITPM决策环境的智能化协同决策支持系统,是一种自然的解决方案。
本文针对IT项目开发过程的特性,设计了一种基于主体的IT项目组合决策模型(ITPortfolioMan-agementModelbasedDecisionAgent,ITPMM-DA),模型将ITPM决策过程中的决策能力(包括决策目标、知识、数据、技能、经验等)定义为决策主体。基于决策主体,ITPM将决策能力作为决策过程的决定因素来实现ITPM目标,解决ITPM决策过程中执行者能力极大地影响决策过程能力的问题。
2 决策主体设计
基于主体的ITPM决策模型的实现包含了一组项目目标、每个目标的约束条件、目标实现环境中的知识以及一组决策主体。在决策过程中,每个决策主体都能主动地感知决策环境,并对环境目标、约束条件、决策变化需求等做出反应,建立实现ITPM目标的组合决策体系,提高模型的稳定性和可预测性。
2.1 决策主体结构
决策主体是整个ITPM决策模型的核心,因此必须对它进行有效描述和合理构造。本文将决策主体的结构分为两部分:知识库和行为机。知识库是决策主体的能力基础,由确定决策主体能力所需的描述性知识、过程性知识和经验库三部分知识组成;行为机由完成其目标驱动行为推理的接收器、反应器、推理模块、协商模块、学习模块这五部分功能模块构成,如图1所示。
2.2 描述性知识
描述性知识是对决策主体的能力描述,它被定义为一个六元组DK=
2.3 过程性知识
过程性知识描述决策主体实现其目标的过程。决策主体根据描述性知识中描述的能力来决定要实现的目标然后通过过程性知识确定实现目标的步骤,这些步骤是决策主体完成ITPM决策过程中的目标时,对所实施的活动在知识层面上的抽象描述。过程性知识由一个六元组组成PK=
2.4 经验库
决策主体根据经验库来估计其实现目标所需要的资源以及判断其自身能力。经验库由决策主体的历史经验数据记录构成,包括实现单个IT项目的时间、成本、风险、质量、战略对应性等。我们将经验库中的经验数据记录定义为一个五元组EL=
2.5 行为机
决策主体通过行为机进行行为推理,它主要包括接收器、反应器、推理模块、协商模块、学习模块五部分。接收器用A表示,决策主体通过它接收决策环境中的知识、目标、约束条件等;反应器用R表示,决策主体通过它对环境作出反应;推理模块用RE表示,它负责决策主体的行为推理;协商模块用NE表示,决策主体通过它与决策请求人进行目标协商;学习模块用LE表示,决策主体通过它对决策过程经验进行自学习。
3 基于决策主体的ITPM决策模型设计
ITPM的实施是由一系列决策过程实现的,IT-PMM-DA主要包括7个执行步骤:单个IT项目评估、项目相关性评估、项目优化分析、项目执行检查、项目组合优化控制、应用和基础设施健康度评估以及项目组合健康度评估。ITPMM-DA的7个执行步骤并不是顺序执行的,在每两个步骤之间都需要决策主体进行判断,以决定下个执行步骤。IT-PMM-DA中决策主体的决策过程是:首先把项目目标、约束条件等输入决策主体;决策主体感知到一个目标后进行行为推理,判断能否实现该目标,若不能实现该目标,则放弃对这个目标的行为推理,继续感知新的目标,否则生成实现该目标的计划,并将计划输入到下一个决策主体中;最后,输出整个项目组合计划,并将实际执行的情况不断反馈给决策主体。
3.1 ITPMM-DA框架与步骤
ITPMM-DA框架如图2所示,共包括7个执行步骤和3个决策主体,每个执行步骤都通过决策主体执行项目计划或获得指令,决策主体之间通过接收器和反应器进行通信,接收和分发指令。决策过程分为3个阶段:第1阶段是IT项目评估阶段,第2阶段是IT项目优化和执行阶段,第3阶段是IT项目组合评估阶段,每个阶段包括相应的过程步骤和决策主体。
(1)单个IT项目评估:本步骤主要包括对单个IT项目的战略对应性、预收益、成本和风险进行评估,综合考虑组织的经济条件、技术能力、项目执行力以及企业文化等因素对该项目的影响,确定该项目是否具有可行性。常用的评估方法有经济回报法、成对比较法、平均投资回报法、实时选择法等。
(2)项目相关性评估:通过可行性评估的IT项目需要进一步的评估,确定该项目和企业正在进行的IT项目组合组成部分(包括IT项目、应用和基础设施)的相关度。根据评估结果,企业会对该项目作出驳回或修改项目计划的决定。
(3)项目优化分析:对经过可行性分析的IT项目,这个阶段会采用多种方法计算每个项目的参数集,并建立每个项目对应的参数数据库,这些参数包括项目风险、预收益、成本以及投资回报率等,获得参数常用的方法包括评估模型、专家系统、数学建模、非线性设计模型、动态设计模型等。
(4)项目执行检查:在这个阶段,通过项目级和项目组合级评估的项目开始执行,在执行过程中需要对项目的进展情况不断进行检查,以确保项目满足项目组合的要求,对那些不能满足像投资回报率等要求的项目要执行停止操作
(5)项目组合优化控制:在项目执行过程中,会有很多原因造成项目进度推迟、停止甚至取消,而这又会影响到项目组合中其它项目的执行。因此,需要对项目组合不断进行动态调整,对项目资源进行再分配,以满足进行中项目或新加入项目的需求。
(6)应用和基础设施健康度评估:IT项目完成后,会得到相应的IT应用和基础设施等组成部分,对IT应用和基础设施健康度的评估是评价该项目是否到达预期目标的重要标准。评估项目健康度的主要指标包括:企业战略目标对应性、项目投资回报率、软件系统运行费用、系统风险等。这个阶段可以使用“风险—回报泡泡图”方法分析应用和基础设施健康度。
(7)项目组合健康度评估:项目组合健康度评估包括对项目组合战略对应性、预收益、成本和风险的评估,常用的方法包括成功关键要素法和价值链分析法。项目组合不是永远保持不变的,随着新项目的加入和旧项目的完成,需要经常性地对组合中的应用和基础设施实施升级或剔除操作。因此,通过评估项目经理可以控制组合的总成本,保持项目组合执行过程中的收支平衡。
3.2 ITPMM-DA决策过程
根据ITPMM-DA框架,单个IT项目从接收到加入IT项目组合执行的决策过程如下:
(1)接收新的IT项目执行申请,决策主体Ⅰ对IT项目的战略对应性、预收益、成本和风险进行评估,判断其可行性,如果可行则转步骤(2),否则驳回项目申请;
(2)评估IT项目与项目组合相关度以确定项目的可行性,并将评估结果返回决策主体Ⅰ,如果可行则通过决策主体Ⅰ转步骤(3),否则须对项目进行修改或驳回操作;
(3)决策主体Ⅱ对可以执行的项目进行优化,建立项目参数集,并将IT项目放入项目组合中,转步骤(4);
(4)对执行中的项目定期进行检查以保证项目的顺利进行,通过决策主体Ⅱ,对执行完的项目转步骤(6),对不能满足预期目标的项目进行暂停或停止操作,执行步骤(5);
(5)如果项目组合中有项目停止执行,则通过决策主体Ⅱ对项目组合进行调整,对项目资源进行再分配,并检查组合中其它项目的执行情况,转步骤(4);
(6)决策主体Ⅲ对执行完项目的IT应用和基础设施的健康度进行评估,如果达到健康度标准则转步骤(7),否则需要接收新的IT项目来对IT应用和基础设施进行变更。
(7)决策主体Ⅲ对项目组合健康度进行评价,如果达到健康度标准则保持当前组合不变否则需要接收新的IT项目以改变项目组合,转步骤(1)。
ITPMM-DA决策过程是一个动态的持续执行、循环反复的过程,随着IT项目和决策环境的不断变化,项目组合也需要随之变化。企业通过ITPMM-DA决策框架,可以动态地跟踪项目的执行情况,进行项目和资源的优化组合,最终实现企业的战略目标。
4 结束语
本文基于主体建立了IT项目组合决策模型———ITPMM-DA,该模型将IT项目组合决策过程通过决策主体给予表达。决策主体能够对决策环境作出主动性反应,保证决策过程的顺利执行,为企业IT项目组合执行提供决策和支持,从而使IT项目组合决策能够满足企业的战略需要,实现企业的战略目标。
与之相关的决策主体知识表达的可视化研究以及ITPMM-DA决策评估指标体系、评估方法、评估影响因素等有待于进一步的深入研究
摘要：提出了一种基于主体的IT项目组合决策模型(IT Portfolio Management Model based Decision Agent,ITPMM-DA),将决策主体作为IT项目组合决策过程中的核心单元,决策主体在项目目标和约束条件下,通过行为推理为IT项目组合提供有效的决策支持。详细描述了模型的7个决策步骤,并对模型的决策过程进行了设计,为实现企业IT项目收益最大化提供了有效的支持工具。
关键词：IT项目组合,决策主体,决策步骤,决策模型,约束条件
参考文献
[1]M JEFFERY,I LELIVELD.Best practices in IT portfolio manage-ment[J].MIT Sloan Management Review,2003,45(3):41-49.
[2]BERTDE REYCK.The impact of project portfolio management on in-formation technology projects[J].International Journal of ProjectManagement,2005,23(2):524-537.
[3]W F MCFARLAN.Information technology changes the way you com-pete[J].Harvard Business Review,1984,62(5):98-100.
[4]PETER WEILL,MICHAEL VITALE.Assessing the health of an in-formation systems applications portfolio:An example from processmanufacturing[J].MIS Quarterly,Minneapolis,1999,23(1):601-623.
[5]杨敏,董纪昌,霍国庆.基于多因素分析的IT项目组合选择模型[J].管理科学,2006,8(2):55-61.
[6]唐志豪,计春阳,胡克.IT项目组合选择决策框架[J].情报杂志,2008,11(3):29-31.
篇9：改善民生的重大战略决策
到2020年实现城乡居民人均纯收入比2010年翻一番的奋斗目标，是在全面建成小康社会过程中作出的更加注重改善民生的重大战略决策，表明更加重视富民惠民的重要政策取向。这不仅体现了我们党对提高居民收入、改善百姓生活、让全体人民共享改革发展成果的决心，而且顺应了广大人民群众追求幸福生活的美好期盼，充分体现了以人为本的科学发展观。
长期以来，我国城乡居民收入增长速度整体上一直赶不上经济增长速度，居民收入水平与经济发展不协调的现象长期存在。实现城乡居民人均收入翻一番的奋斗目标，需要破解三大“难题”：一是经济发展方式转变“难”。二是城乡居民同步增收“难”。我们已经通过全面取消农业税、推行粮食直补等一系列政策措施，减轻了农民负担，但受“二元结构”等深层次矛盾影响，农民增收依然步履维艰。三是改善财富分配任务“难”。
实现“城乡居民人均收入翻一番”奋斗目标必须科学谋划、攻坚克难。当前必须着力抓好四个方面的工作：
一是着力推进经济发展方式转变，即在以人为本的科学发展观的指导下，调整经济结构，加快工业化、信息化、城镇化、农业现代化和社会主义新农村建设，促使国民经济由投资、消费、出口共同拉动。同时，还要充分发挥科学技术和人力资源优势，增强科技创新能力，促进经济平稳、协调、可持续增长，打造城乡居民收入持续增长的经济基础。
二是着力推进城乡居民收入同步增长，即在“以工促农”、“工业反哺农业”方针的推动下，加快农村产业结构调整，发展和完善中国特色现代农业道路，转变农业经济增长方式，实现农业标准化生产、集约化经营、产业化发展，促进农民收入稳步增长，逐步实现城乡居民收入均衡增长。
三是着力推进收入分配制度调整，即进一步改革和完善收入分配制度，初次分配和再分配都要兼顾效率和公平，再分配更加注重公平。初次分配中，合理增加劳动报酬的比重，提高居民收入在国民收入分配中的比重；再分配中，完善收入分配调节机制，建立工资保障制度，推进结构性减税和财税改革，健全社会保障体系，切实有效逐步缩小收入差距。
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