后勤管理精确化（共6篇）
篇1：后勤管理精确化
作为现代化学校的总务后勤工作应实行精确管理，提高服务质量，提高办事效率。
一、后勤计划的精确化
学校后勤管理是为学校教书育人服务的。学校培养人才是一项有目的的、长期的、具有周期性的活动。这就决定了学校总务管理工作的长期性和周期性。办事要做到心中有数，防止盲目性、随意性，必须实行计划控制，计划不当，决策失误会给学校带来重大损失。首先，要根据学校办学思想、全面育人的观点，并结合学校领导根据学校实际情况制定出的学校建设总体规划和事业发展规划等规划蓝图，制定出后勤管理长期计划。例如在三年或者五年内，学校要建设哪些校舍，增添哪些设备，环境绿化达到什么要求，从而使后勤管理有一个奋斗目标。同时，要将长期计划分步骤、分阶段、分学期制定实施计划，确定短期计划。目标明确，合理分工，责任清楚，最终还要看是否落实，要考核检查工作实效。必须坚持抓落实，客观公正的检查评价每一项工作，这也是调动后勤工作人员积极性的一种手段。
二、后勤管理制度精确化
随着教育改革的不断深入发展，学校对后勤管理和服务的要求越来越高，工作难度也越来越大，仅靠经验管理，已经不能适应新形势的需求。只有建立健全后勤管理规章制度，并且认真贯彻执行，才能使管理和服务逐步走向制度化、规范化和标准化的轨道。
后勤规章制度要力求精密细致，抓住要害，便于实施。如：后勤
人员岗位责任制度的确定要根据学校工作的实际需要，既要责任明确，又要切实可行，便于督促检查，提高工作效率。根据不同的工作范围和任务，可以规定职能人员和临时工的责任制。通过严格的制度管理，确实做到人尽其才，物尽其用，地尽其利，提高办事效率。
三、后勤队伍建设的精确化
建设一支热爱教育事业、有一定文化素养、有专业知识和技能、全心全意为教育教学服务、为师生服务的总务工作人员队伍是做好总务工作的根本保证。邓小平指出：“现在一定要有一批人搞后勤工作，这些人要甘当无名英雄，勤勤恳恳的热心为大家服务。”这段话明确提出了对后勤工作人员的希望和要求。因此，在选择后勤工作人员时要注重后勤工作人员的基本素质。
四、校产管理的精确化
古人云：“兵马未动，粮草先行。”此话比较形象的表达了后勤工作的现行特点。因此，做好校产管理的工作是完成办学任务的物质保证。一是要做好物流的配发管理工作。年初要根据学校实际制定物资供需计划，根据需要配发办公用品，要讲求实效，厉行节约，避免浪费。在校产管理中，要着眼于用，着眼于服务，使物尽其用，充分发挥为教学服务，为师生生活服务的作用。二是健全制度，规范管理。及时清查，合理使用，做到胸中有数，家底清楚。三是重视维修，注意保养。我们要对校产及时检查，及时维修、维护，及时消除事故隐患，充分发挥使用效能。
五、后勤服务工作精确化
为教育教学服务、为师生生活服务是总务管理的根本出发点，后勤人员要想教育教学之所想，急教育教学之所急，要了解教育教学，要树立全心全意为教育教学服务的思想意识。把师生视为上帝，能上门服务的要做到上门服务，做到对待师生要热情，上门服务要真诚。建立严格的考核机制，不断提高后勤人员的服务水平和办事效率。
篇2：后勤管理精确化
为进一步细化管理，提高管理效率，现拟定在公司推行“五精”管理法的实施意见，具体内容要求如下：
一、“五精”的定义及目的：
1、定义：
所谓五精管理，是指管理流程的精细、精准、精确、精益、精美。它是由企业文化引领，着眼以人为本，把文化理念、目标愿景作为管理要素，通过企业管理领域划分，从精细管理起步，逐步实现精准管理、精确管理、精益管理、精美管理，达到“生产管理精耕细作，成本管理精打细算，质量管理精益求精，现场管理精雕细刻，人员管理精诚团结”。
2、目的：
根据管理中存在的问题，利用紧逼管理法，即“发现问题→分析问题产生原因→制定避免问题再出现的措施”，引入“PDCA循环”有计划、有步骤的规范管理。最终达到“复杂问题简单化、简单问题程序化、程序问题制度化”的目的。
二、推行五精管理法的内容及要求：
（一）、精细管理在于“细”，“细节决定成败”，要求我们要把细节落实到每个人、每件事、每一物、每一处、每一时。所有领导干部、中层干部采用“走动管理”来检查各项工作落实情况，促进各项工作的细化与落实。具体要求如下：
1、目标管理，重点抓生产指标管控与分析
1.1、严格控制工艺流程，贯彻执行公司生产指标定额标准（具体定额标准按照年初下达的指标落实）。
1.2、每天对产量、质量、指标等信息进行分析，并实行对比，与额定比、与历史最好水平比等，找出差异，查找缺陷。
1.3、对存在的差异，生产处（生产调度中心）及综合管理部要立即成立分析小组，对浮动较大指标数据进行分析，查找产生原因，及时纠正并追究考核责任人。
1.4、各子公司每天的产量、质量、指标及销售情况，必须及时发集团综合管理部（jializhi_211@163.com）、审计部（***@163.com）、总经理（lfy9688@sina.com）、董事长信箱。
2、强化化验数据准确的监管
2.1、化验中心、质检中心等化验部门要增强内部人员管控，加强培训学习，不断增强业务技能。相关部门负责人要加强监督，反复验证，避免因失误而出现错误数据，并严格要求化验人员，严禁虚报、瞒报。
2.2、综合管理部及化验部门负责人负责督导化验部门工作，并每周对化验结果进行不定期抽查（每周不少于3次），确保各项化验数据能及时准确的反馈到各生产部门，指导各车间及时调整生产工艺。具体详见（BRQHTZ-110510-012关于加强化验数据准确性控制的通知）
3、计量管理
3.1、保管、仓储部门要加强人员管理，制定并完善巡检统计流程，并对生产系统化学品每天领用情况进行核对，起到监督生产的作用。（核对情况每天报相关领导、部门负责人）。
3.2、各相关车间部门必须实事求是，真实反映生产数据，严禁弄虚作假，对虚报、瞒报的将予以严肃处理。
3.3、生产处（生产调度中心）、财务核算部门等报表部门对所报出的数据必须进行严格审核（与相关部门进行核对，必要时进行现场抽查），确保数据准确无误方可上报。具体详见（BRQHTZ-110504-015关于加强数据准确性确保核算准确的通知）
4、盘点管理
每月结账日，财务处、综合管理部、仓储部门、综合办对公司内所有物资进行盘点（各类产成品、在产品、原材料、备品备件等），各部门必须本着为公司负责、为部门负责的态度工作，认真对待盘点工作，确保盘点流程合理、数据准确，为公司下一步工作安排做好指导、铺垫。
5、调度会定期召开
每天定时召开生产调度会，各相关部门及相关人员必须按时参会，各车间汇报产量、质量、指标控制、安全、事故（设备事故、操作事故）等影响生产稳定运行的主要事项及需要协调解决的问题。具体详见（BRQHTZ-100927-014 关于定期召开生产调度会的通知）
6、安全管理
6.1、安全培训教育工作：制定完善的新员工安全培训手册、特种作业安全培训制度，把进厂安全培训工作落到实处。
6.2、设备安全：要对设备做到安全操作和维护，制定具体的设备操作规程和设备维护管理办法等。
6.3、作业安全：车间制定详细的安全操作规程，作业区张贴安全作业标识，现场安全作业纳入现场管理流程，对动火、动气的特种作业要有严格的审核，做到不超范围作业，将安全培训教育纳入车间章程。
6.4、安全巡检：组建巡检队伍，对相关部门的安全、设备事项进行巡检，制定安全检查方案、规范巡检流程、编制巡检表范例并附上详细的实施细则，检查完毕要出具巡检结果处理报告，勿必做到真实准确。
6.5、每周/每月召开安全分析会议，并形成会议纪要，针对检查出的问题，一是予以警示，记录备案；二是对安全执行情况进行排名，对存在问题多、检查整改滞后的予以通报考核。
7、设备管理
7.1、实现双向巡检，车间内部与职能管理部门联合巡检，制定详细的设备巡检计划，规范设备管理标准和执行规程，做到有据可依。
7.2、设备处或设备管理部门要建立、健全设备台帐记录，对巡检发现的问题进行记录并在以后巡查中重点核查设备的检修、维护工作。
7.3、规范设备日常操作，根据不同的设备、工作环境、条件，实行责任承包制并进行考核。
7.4、生产、热电各车间设备管理、维护必须做到包机到人，并有严格的循环监管机制。对于停机检修后出现的跑冒滴漏等问题，要拿出处理意见。对于突发的跑冒滴漏问题，能立即修复的要第一时间予以修复，不能超过24小时；对于只能停机检修的，要写出具体情况到综合管理部及设备管理部门进行备案并现场做好停机检修标示。具体详见（BRQHTZ-110513-014关于彻底杜绝跑冒滴漏问题的通知）
7.5、事故处理，首先要建立健全事故调查处理制度，对事故的调查流程、调查规定、事故等级的划分要有明确的规定；其次要严格执行事故调查处理制度，对发生的事故，落实责任人，并做好事故处理，出具事故处理报告。
8、交接班管理
8.1、交接班制度要严格落实，会议参与人员纳入考勤制度，参与绩效考评。每次会议做好会议记录，严格落实公司的各项制度规定。
8.2、做好岗对岗交接。交接班是保证生产装置连续稳定运行的重要环节，各生产岗位必须严格执行交接班纪律和交接程序，以确保生产信息和生产指令得以有效传达并落实。具体详见（BRGLGF【2010】004 生产岗位交接班制度）
9、操作规程管理
生产、热电系统建立健全详细的安全、工艺操作规程，并张贴上墙，对生产、热电作业内容详细列明操作流程、工艺参数、操作注意事项，严格控制各项生产、工艺指标，方便员工学习、操作。
10、班组建设、绩效考核管理
10.1、推行业绩考评看板：以车间班组为考评单位，建立统一的业绩考评看板，内容包括产量、质量、指标控制、现场管理、培训等，提高广大员工对车间经营运作的了解、参与程度，激励员工加强生产控制、提高经营绩效的意识。
10.2、将班组业绩考评纳入班组指标竞赛，逐步完善考核细则，进行评比，拉开档次，并建立一定的奖优罚劣措施。
11、技改工程验收管理
11.1、技改工程涉及到以后新项目的正常生产、运行，乃至公司经济效益的增长，必须高度重视，勿必做到一次到位，杜绝反复改造、试改造、不按程序改造等情况的出现，减少资源浪费。
11.2、技改项目管理
子公司在进行项目改造时，要充分考虑企业实际情况，深入考察市场，就项目的总投资、设备技术、前景、项目收益广泛进行讨论，综合管理。所有技改项目必须按技改项目审批权限逐级审批，子公司形成统一意见后按《技改项目请示报告》格式报集团领导审批，集团领导批准后才能进行改造。具体详见（《BRGLGF【2010】016技改审批程序》、《BRGLGF【2010】018 项目管理制度》、《BRGLGF【2011】006技改项目必须提报审批的实施意见》）
11.3、加强项目验收
验收内容：项目验收严格按照项目招标要求，对硬件设备、软件平台、应用系统、项目文档、项目服务响应等方面进行核查。
项目验收情况汇总：验收项、验收意见（通过/不通过）、备注、总体意见、项目组长签字等事项列明，并作好备案。
项目奖惩：项目验收后，要对项目的综合效益情况进行计算，对达成预期目标的，要按照规定进行奖励；对未达成目标的项目，要深入分析原因，落实责任并制定改善措施。
12、价格管控及风险控制 12.1、销售价格管控及风险控制
在建立健全销售渠道的同时，做好销售客户档案管理及分类管理工作，以此作为销售价格管控及风险控制的依据。
12.1.1、设定销售指导价格前必须做好市场考察，参考保本售价，并报供销总监、总经理签字批准，杜绝乱调售价的情况发生。
12.1.2、设定销售指导价格级别，限定波动范围，可以根据销售区域做适当调整，促进业务更好的开展。
12.1.3、针对客户的信用类别，确定售价优惠区间及赊账额度，以保证货款回收率及避免呆坏帐的形成。
12.2、采购价格管控
在建立健全采购渠道的同时，做好采购客户的档案管理及分类管理工作，以此作为采购价格管控的依据。
12.2.1、各子公司采购部门加强沟通交流，做好对优秀供应商的资源共享，不断改善采购工作；对主要化工辅料的采购，原则实行集中采购，发挥集团规模优势，统一谈定价格，统一送货，进一步降低成本。
12.2.2、采购部门必须严格执行招标采购或比价采购规定，做好市场考察，选择优质供应商进行采购；若有计划降低生产成本需要变更化工辅料，可以试用新材料并做好对比分析，逐级审批后执行。具体详见（BRQHTZ-110321-004 关于规范物资采购项目技改验收工作的通知）
12.3、供应部门要进行充分市场调查，了解并制定原料的产量分布状况、销量使用状况数据库，研讨最佳输送方案，节降公司成本。
13、部门及岗位工作职责
部门及岗位工作职责的理顺，有利于提高部门团队的组织效率。根据精细化管理的思路，主要是进行部门职责的梳理、岗位说明书的编写，部门间的协作配合规范等。
首先，是将部门职责加以梳理，形成清晰明确的职责分工，在职责分工过程中，将部门职责落实到每一位员工的身上，保证人人有职责，事事有人管。在职责梳理过程中，重点是要明确各部门、各岗位的工作职责内容、具体要求标准以及人员所承担的角色责任。
其次，在部门职责梳理完毕之后，根据部门职责的内容，进行员工岗位说明书的编写。部门岗位说明书的编写，要注意从工作量、工作用时、频次方面加以细化，通过对岗位职责的梳理，确定出员工的日周月季年工作事项。同时，在任职资格要求中，针对各岗位的性质，制定出该岗位任职者的必备要求和期望要求，为以后的招聘、培训奠定基础。
最后，在部门内部和岗位职责清晰的基础上，要进一步明确部门之间的职责关系，梳理清楚各自的责任，制定部门协作配合事项内容及要求标准制度，规范各部门间的协调配合内容，加强部门之间的配合力度，以提高整体的工作效率。
（二）、精准管理
其实质就是做正确的事，正确的做事，把正确的事做正确。精准管理主要的精神是指凭着专业的核心能力，直接采取有效率的行动，贯彻公司的执行力。其目的就是充分调动员工工作积极性，按公司规定和制度执行，各项工作落实到位。
1、安全管理、设备管理“三不放过”
“三不放过”原则：事故原因分析不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过、没有防范措施不放过。
2、员工奖惩条例和行为规范管理
加强公司规范化管理，企业必须依法治企，应对社会法制的要求，严格规范公司的员工奖惩条例和行为规范管理, 严肃公司纪律，认真执行各项管理规范，坚决维护公司管理章程。具体详见（《员工奖惩条例规定》和《行为规范管理规定》）
3、培训管理
3.1、每周一次的管理干部培训工作必须雷打不动、一如既往的持续落实下去，内容主要以管理方法、管理技巧、管理策略、管理理念、管理实例分析等为主，着重强调理论学习和实际经验相结合。
3.2、培训形式以公司管理干部轮流讲解个人管理实例为主要形式，同时穿插邀请专业管理培训讲师、观看针对性培训录像、组织专门人员针对某项内容进行培训、围绕公司管理实例展开讨论研究、集中拓展培训、换岗体验培训等。
3.3、培训组织部门必须对培训效果进行评价，并对培训内容进行有针对性的考试测评，对测评不达标相关人员将予以考核。
4、干部述职与测评工作
为进一步加强公司干部队伍建设，促进人力资源优化配置，实现优胜劣汰的干部任用制度，公司将于7月中旬开展干部述职与测评工作。意在增加干部队伍的忧患意识和竞争意识，提高工作热情和工作积极性，更好的管理公司、服务公司，干部综合测评将围绕德、能、勤、绩四方面展开。具体详见（BRGLGF【2011】016号关于组织2011年干部测评活动的实施方案）
5、“师带徒”工作推进
为适应集团公司的可持续发展，在公司内部推行“师带徒”培训，针对新入厂学生实践方面思路窄，对具体操作不了解，思想浮躁，波动大等情况，通过培训提高广大员工的业务素质，培养一批业务骨干，同时加强思想观念转变，多沟通、多了解其想法，及时做好思想认知和鼓励工作，将人才培养计划列入议程。
三鼓励：鼓励多学、多问，更新培训观念；鼓励多听，多做，提高操作技能；鼓励多思、多写，积累工作经验。
促使员工在提高理论知识水平、加强实践操作技能、故障排除、设备巡检维护等方面能尽快成长。具体详见（BRGLGF【2010】021“师带徒”实施办法）
6、备品备件月度提报制度
6.1、为规范管理，堵塞管理漏洞，避免因备件原因造成停机及备件计划的提报、审核环节出现纰漏，各部门车间必须严格执行公司下发文件。备品备件的提报必须本着不增加资金占用的原则，在正常月计划提报表中，对于急用的备品备件需在备注栏中注明“急用”二字，同时注明使用时间；正常月计划报表，采购部门必须确定到货时间并保证能在最短时间内到货。
6.2、设备管理部门（分设备、电仪检修二个专业进行统计）对各车间的备件计划进行合并汇总，并确定最终提报数量，同时联合仓储部门对车间提报的现库存数量进行审核；计划中的相关技术资料、图纸一并汇总交采购部门。
6.3、采购部门将不同职能部门的采购计划进行汇总，并查看是否符合公司统一要求的提报格式，提报信息是否全面，对格式不符合，信息不全的一律退回。
6.4、车间每月20日将统计好的下月采购计划报相关职能部门；职能部门2日内审核完毕报分管领导及公司负责人；公司负责人审核完毕当日送至采购部门；采购部门3日内确定采购完成时间，并反馈至职能部门和提报单位。具体详见（BRQHTZ-101203-030 关于进一步规范备品备件计划提报、化工辅料、主要原料储备合理库存及备件计划提报、审核程序的通知）
7、计划管理
为进一步增强工作计划性和实效性，严格落实“有计划、有落实、有检查、有考核”的管理理念，公司推行日、周、月计划管理，并对提报内容、时间进行了统一要求安排。
7.1、日计划：
部（处）室、车间负责人主持召开上班会，每周一至周五早7：30h，会议时间控制在10分钟左右。议题：①调度昨日工作完成情况和当日工作计划；②对当日重点工作进行安排；③对存在的问题进行强调和要求。对日计划完成质量差、工作滞后的纳入部门当天考核。
7.2、周计划：
7.2.1、周计划内容：①以效益为主题的管理工作。各部门必须紧紧围绕‘销售、生产、项目、采购’等环节进行增效挖潜，切实找出每项工作的增效点；②基础性管理工作。周工作计划尽可能的做到量化或用数字体现，工作内容要具体，切勿模棱两可，概念模糊。
7.2.2、周计划完成情况内容：①计划内工作完成情况及达到的效果。对未完成的工作，要写明原因，并列明进度计划；②本周完成的临时性重要工作要单独注明；
7.2.3、周计划提报时间及形式：各部（处）室、车间（以生产系统、热电系统为单位统一编制）周工作完成及下周工作计划经部门负责人、分管领导签字确认后，于每周五下午5：00前书面报综合管理部门。由综合管理部门收集汇总后，报集团公司主要领导。
7.3、月计划：
7.3.1、生产系统：重点体现围绕挖潜增效；保证稳定、达产的重点工作；重点抓好产量、质量、化学品消耗控制、维修费用控制等指标；生产过程控制，生产管理等工作。
7.3.2、管理系统：重点围绕部门职能、岗位工作职责、管理制度的发挥、落实。重点体现管理程序的简化、理顺，体现对管理工作中存在问题能否发现并提出解决办法，予以规范理顺；能否主动性、创新性的开展工作。
7.3.3、计划提报要求：要高标准、高质量；要增强工作计划性；要增强自主管理、创新管理意识。月计划完成情况由各部门根据计划进行总结，月底经分管领导审核签字后，于次月1日前报集团综合管理部。具体详见（BRQHTZ-100903-008关于推行计划管理的通知）
8、费用管理：
8.1、为进一步开展公司“挖潜增效，节能降耗”活动，积极响应公司号召，对各部门车间管理、维修费用实行定额管控。在部门车间内部形成节降氛围，并对超出定额标准的进行考核。具体详见（BRQHTZ-101014-023 关于下发2010年10月份管理费用定额标准的通知）
8.2、公司对内部进行管控的同时，各部门车间内部必须形成条例细则，在部门内部进一步对部门费用支出进行管控。
（三）、精确管理
指针对目前的生产管理、销售管理、人员管理、成本管理的实际情况，采用科学的管理方法，发挥每位干部员工的主观能动性，以“提高工作效率、降低生产成本”为切入点，努力追求效益最大化。
专案管理（金点子管理）
1、各部门车间都该本着为公司服务，从公司利益出发，深入发掘潜力，挖潜增效，主要从降低成本、提高运行、工艺改进、流程优化、人员管控等方面对部门车间内部进行技改整顿。公司的改善活动应以问题为导向，要深入查找问题形成的原因，制定切实可行的解决方案进行改善，提升效率。
2、职能部门继续对已开展的专案进行跟踪，确保利润进一步提高。各生产车间应不断激励生产一线员工提出更好的专案，继续挖掘生产潜力。各车间需于每月20日前将下月专案项目提报综合管理部，于每月10日前提报上月专案完成情况。具体详见（BRGLGF【2011】009 专案管理改善活动实施意见）
3、车间内部推行金点子管理，集全公司人员智慧，创造最大经济效益。通过不断与内部员工交流工作心得、操作经验，开展座谈会议，不断融合有经验员工的工作技巧，提高工作效率，节降生产成本。积极听取员工的意见和建议，对工作中存在的缺陷或漏洞，积极配合整改。
（四）、“精益、精美”管理 精益管理的本质是要通过永续超越的创新创造，精益求精，力求更精更优更好；精美管理的本质是使管理充分体现人性化、精神性、社会性的特征，凸显管理过程、方式方法及管理结果的人文价值、审美价值，其核心是追求管理要素的和美、管理过程的完美、管理结果的尽善尽美。通过“精益、精美”管理的不断推进深入做到“生产管理精益求精”，“现场管理尽善尽美”。
1、现场管理
1.1、现场管理是生产管理活动的基础，是要求各单位从规范着手、从降低成本着手，以公司效益最大化为目的开展的活动。
1.2、各部门车间必须严格落实执行公司下发文件“现场管理执行标准”，从细处入手，事无巨细，从现场执行力方面来全面提升公司企业形象和提高设备运转效率。
1.3、综合管理部、综合办等相关职能部门必须对现场管理长抓不懈，严格管理。从各部门车间卫生现场、物品摆放等方面，要求卫生标准落实到边边角角，给公司领导员工创造一个舒适的工作环境。具体详见《BRQHTZ-100825-006 关于下发“现场管理执行标准”并开展“现场管理改善月”活动的通知》
2、民主生活会
2.1、领导干部、车间员工等一班人在工作中接触比较多，平时在思想上、工作上难免产生不同看法和意见。因此，定期召开民主生活会，就思想、作风和工作上的问题互相交换意见，谈心通气，开展必要的批评和自我批评，互相帮助，互相监督、总结经验，统一思想认识，就显得十分重要和必要。它有利于干群沟通，提高贯彻执行公司的路线、方针、政策的自觉性；有利于端正工作作风，增强团结，密切干群关系，有利于加强集体领导，不断改进领导工作；有利于加强领导干部的思想、作风建设，形成坚强的领导核心。
2.2、综合管理部负责每月25日定期组织召开民主生活会，各部门车间选派代表参会。会议主题内容包括：
干部员工的团结状况，工作中存在的问题； 干部员工的工作作风、廉政建设问题； 干部员工的福利待遇、工资薪酬问题；
干部员工的日常生活存在的问题（包括衣、食、住、行等）； 公司制度存在的问题或不完善的地方； 工作环境、生活环境问题等。
2.3、综合管理部负责对会议中各干部员工所提问题进行记录、整理，并及时汇报上级领导，然后将各相关问题的解决方案以会议纪要形式通知各相关部门车间。各职能部门必须本着对员工、对公司高度负责的态度，切实为公司员工解决问题。
3、娱乐活动推广建设
企业的发展需要人才,企业拥有了人才,就赢得了发展的先机。而吸引人才,激励人才中很重要的一点就是企业发展的环境及良好的氛围,组织职工开展文娱活动，是现代企业人性化管理中不可缺少的一项，适用于企业争夺人才发展的先机，打造完美的团队。
3.1、举办歌唱比赛
在国家法定节假日，可组织歌唱比赛，以车间班组为单位选送参赛选手。3.2、根据情况开办球室：台球、乒乓球、羽毛球 3.3、举办篮球比赛
每季度/半年定期举办篮球比赛。活动形式多种多样，如生产系统与热电系统、后勤系统，车间内部班组比赛等。
3.4、举办长跑比赛
根据季节性来举办春季、秋季长跑比赛，比赛路线可根据实际情况选定。3.5、举行拓展训练，定期组织拓展训练，强化员工的团队合作意识，提高干部员工的向心力和凝聚力。
3.6、对以上比赛性质的活动，比赛后将给予优胜者一定物质奖励，意在激发干部员工的参与热情，增加竞赛氛围。
4、宣传弘扬公司文化
4.1、按照集团公司及生产、热电部门的大项活动进程做好宣传条幅、板报、稿件等的宣传服务工作，修订完善生产、热电系统的宣传报道激励办法，制定相应的宣传活动方案。
4.2、相关职能部门做好领导、外宾、参观者的接待工作，提前设定好行走路线；对路线中涉及到的现场卫生、人员操作等方面做好准备，让来访者体验到我公司的人文环境，从侧面提升企业品牌，弘扬企业文化。
三、精细化管理的汇报制度
1、为确保精细化管理活动的有效开展并各项工作落到实处，子公司总经理及班子成员实行月汇报制度，每月至少体现五项精细化管理内容，以班子领导带动，来促进精细化管理的贯彻执行。具体详见（《BRGLGF【2011】003关于开展“管理效益年”活动并子公司班子成员实行定期汇报制度的实施意见》和《BRQHTZ-110505-016关于对班子成员工作汇报内容进行调整的通知》。
篇3：美军精确后勤的启示
所谓“精确后勤”, 从理论的角度讲, 就是充分运用以信息技术为核心的高技术手段, 精细而准确地筹划、建设和运用后勤保障力量, 在准确的时间、准确的地点为部队作战提供准确数量、质量的物质技术保障, 使后勤保障的适时、适地、适量原则达到尽可能精确的程度, 实现无缝隙保障, 最大限度地提高保障效益, 节约后勤资源。
“精确后勤”是以精确保障为本质特征的新型军事后勤, 外延涉及后勤建设、后勤管理、后勤组织指挥、后勤保障、后勤防卫等所有后勤领域的变革, 它的内涵包括筹划精细, 力量精干、手段精良、保障精确、耗费精打细算等几个要点。
2美军精确后勤的基本特征
2.1 信息技术发展快
“精确后勤”的实现来自于后勤需求和战场情况的有机结合, 这就意味着对战场需求和现有存货要有精确的信息。信息技术在军事后勤领域的广泛应用, 为这种可视性提供了现实的可能性。
“全球战斗保障系统”可以在任何时间和在全球任何地点, 通过计算机存取重要的后勤数据。并为战略、战役、战术各个层次的军事行动和后勤人员提供急需的紧缺资源可视性信息, 包括位于工厂和批发地、往返于战区运输途中以及战区内外各部队储备的紧缺资源的可视性信息, 从而使后勤保障的效能和效率发生质的飞跃。
2.2 快速投送为中心
投送能力问题是建设“精确后勤”的一个中心问题。高技术条件下的局部战争表明, 投送能力弱, 往往制约“精确保障”。未来高技术条件下作战, 战场环境复杂, 铁路、公路易遭敌空袭破坏。无论是从战略层面还是战术层面来讲, 过分依赖一种或两种运输投送, 忽视发展其它战略输送能力, 战时将受到极大制约, 而依靠海、空快速投送, 有利于满足高技术条件下的陆、海、空、天、电多维立体作战的要求, 实现保障意图。增强战略配送能力重点之一就是加强大型物流中心建设。从伊拉克战争看, 军事物流中心的作用不可低估。战前, 美军在科威特等国开设的大型军事物流中心, 与美军在海湾地区的军事基地相配合;战中, 则极力追求从生产车间到前线单兵的全程物流精确控制, 并实行快速投送。
2.3 建设科学的保障体制
科学合理、精干高效的组织结构是“精确后勤”的重要依托。以信息化为核心的新军事变革, 不仅改变了作战手段和战争形态, 而且改变了军队结构, 发达国家军队在结构优化方面都采取了力度较大的举措, 以求适应日新月异的形势。特别是美军, 在伊拉克战争结束之后, 立即总结经验教训, 着手调整和改革军队组织结构。
3对我军的启示
3.1 建设信息化基础
信息技术在后勤领域的充分运用, 必将为作战部队快速、准确地提供立体、远程、多手段和持续的精确保障。我军应把信息技术开发和应用作为军事后勤变革的核心, 加速后勤信息化步伐。一是建设网络的后勤指挥信息系统, 加快提高后勤指挥自动化能力。实施“精确后勤”的关键是通过科学的顶层设计, 整合我军后勤信息资源, 彻底解决信息化建设中存在的的问题, 建立覆盖全军后勤的一体化信息系统, 从而能够对未来军事行动所需的保障进行精确计算, 准确投放, 实现集后勤管理、后勤指挥、后勤通讯、后勤保障于一体的后勤指挥自动化, 实现全军后勤一体化。二是建立完整的后勤全资产可视系统。实施“精确后勤”的中心是全资产可视系统。可视化系统后勤信息化的触角, 能够实时获取保障对象的需求及物资供应的类型、数量和流向等信息, 从而实现全时段、全方位、全过程的供应保障。
3.2 加强“精确后勤”的建设重点
我军变革保障模式, 实施“精确后勤”战略, 应该借鉴世界发达国家的成功经验, 加强大型物流中心和投送手段建设, 努力提高快速输送能力。加强我军战略配送能力建设, 是一个牵动全局的重大问题, 应该统筹规划, 分步建设。一是把传统的按专业划分的物流模式转变为按功能划分的物流模式, 改变物资分散存储、分散筹措和临时开设预储基地的做法, 集中建设一批大型物流运输中心, 实行模块化组合, 搭建分布合理、运转快捷的军事物流配送网络。二是打破军兵种界限, 开发、应用先进的军事物流技术, 充分利用物流资源, 实行物资集中管理和配送, 为应付突发事件、实施大规模投送创造有利条件。三是围绕主要作战方向, 加大投入发展空、海快速投送装备和设施, 着重提高空中和海上运输能力, 有效提高快速反应和远程投送能力。空运应重点提高重装备快速输送能力和战役战术垂直运输保障能力, 海运应提高快速机动能力。
3.3 突出优化结构
篇4：集科技之优打造“精确后勤”
现代后勤是知识密集、技术密集的领域，信息化条件下的岛屿战争，更是新式技术装备的试验场。越是现代化的装备，消耗的物资越多，要求供应的时间越紧迫，对后勤保障的要求越高。如果采取传统的概略保障、粗放保障，是难以奏效的，必须紧贴作战需求，以信息为主导，在适当的时间、把适当的物资和力量投送到适当的地点，精确持续保障作战行动。
——“信息流”与“物资流”。伊拉克战争初期，美军第三机步师长驱直入，一天推进170公里，后勤精确化保障发挥了重要作用。目前，我军后勤信息化建设正在推开两个物联网国家示范工程，围绕后勤保障要实现“需求实时感知、资源可视掌控、配送精确定向、行动全程调控”的目标，已经迈出了新的步伐；信息系统在后勤领域的集成运用，已经成为体系作战后勤保障能力的“倍增器”；用“信息流”主导“物资流”，已经成为“重塑保障流程、精确保障行动、培育新质保障能力”的基本手段和发展模式。
——“白金十分钟”与“黄金一小时”。岛屿作战极易发生大量伤亡，《岛屿战争论》特别指出要千方百计提高救治时效，降低伤死率。这既是岛屿作战后勤保障的重要内容，也是精确保障的重要体现。美军卫勤保障强调：“除了获取战争的胜利以外，对伤员的救治具有最高的优先权。”在最近几场战争中，美军提出了“白金十分钟”“黄金一小时”的概念，要求伤病员十分钟内保证救治、一小时内必须后送，认为这样能有效减少伤残率、降低死亡率。搞好岛屿作战的伤员救治，从建设和准备的角度来看，要重点抓好战场搜救、电子伤票、远程会诊等卫勤信息系统的实践运用，着力打通单兵到后方医院伤情信息链路，切实构建起适应跨海作战的综合编组、多维衔接的医疗救治体系，实现医疗救护更加高效的目标。
——“跨越天堑”与“背水一战”。岛屿作战中，建立顺畅流转的立体走廊，以最快的速度将更多的兵力、物资持续不断地输送上岸，既是避免前方兵力“背水一战”的关键，也是后勤供应保障持续稳定的海空依托，是制胜的必备条件。随着国家利益逐步向海洋拓展，快捷高效的输送保障逐步向一体化、多能化方向发展。着眼未来登陆作战平垂一体、立体突击的特点，应积极发展无码头卸载技术和海上综合补给装备，为实施全纵深作战提供能力支撑。
（节选自作者《胜战的后盾》一文）
（责任编辑 王浩钟）
篇5：后勤管理精确化
一、认真学习，深刻领会架子队管理模式的重要意义 当前铁路工程建设规模不断扩大，施工任务饱满，企业劳动力资源明显不足，有选择性地吸收优秀的劳务队伍和作业人员是干好项目的必然前提，但如何管好作业队伍，如何保证安全和质量，是项目管理面临的主要课题。架子队管理模式的推行有效解决了这一根本性问题。针对这一深刻的内涵，项目部全面宣传架子队管理模式的重要意义，通过编制宣贯资料、召开专题会议、集中培训等方式，组织全体参建员工认真学习铁道部《关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见》、《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》和《上海铁路局铁路建设项目架子队标准化管理办法》等相关文件精神，通过宣传学习，把推行架子队管理模式重要意义贯彻到每位参建员工的思想认识中，把现场管理的各项工作与架子队管理模式主动结合起来。
二、组建架子队，优配骨干人员，选好协力队伍
项目部按照铁道部提出的“管理有效、监控有力、运作高效”的原则并结合钱江铁路新桥施工特点组建架子队。在充分调研和论证的基础上将原“两级”管理模式（项目部－工区－作业队），改建成架子队管理模式，由项目部直接管理架子队。全桥共设置了南北岸两个架子队，架子
队管理层严格按照上海局“1152”的标准配置组成，设专职队长和技术负责人各一名，设技术员、安全员、质检员、试验员、材料员及领工员和工班长各一名，为加强架子队管理力量，还增设了架子队支部书记一名。在组建架子队时项目部严格把好三关：一是把好型式关，对重要工序采取由公司内部职工带劳务组进行工序单价承包模式的架子队，对普通工序采取派内部职工到与项目部签订了合同的、具有资质的外协队伍内部，重点抓好安全、质量、进度和外部劳务管理模式的架子队;二是把好外协队伍的选用关，严格按照公司的有关程序操作，对外协队伍的选用做好准入、招标、合同、结算、考核五个环节的管理工作，保证架子队的有效进行。三是把好架子队骨干的素质关，专职队长由项目部生产副经理担任、技术负责人、五大员和领工员、工班长均从有丰富经验的技术干部中挑选，原劳务作业队的负责人担任副队长。由于架子队组建模式适应施工、协力队伍选用得当，架子队骨干素质较高，大桥开工至今安全、质量、进度等满足业主要求，阶段性地实现了各项建设目标。
三、规范运作架子队，安全、质量、进度可控
项目部把架子队定位为是加强项目内部管理的一种手段，是项目管理的延伸。从架子队的组建到运行管理，项目部不但制定了架子队管理层的职责和岗位职责，而且还制定了项目部对架子队的考核办法，以及对协力队伍的约束机制，保证了项目部的各项措施真正落到实处，做到了管理层与作业层、机关与现场管理的有机衔接和有效运行，防止了管理流于形式，例如协力队伍在计价、结算中明确要求各作业面的计价必须要有架子队负责人签字认可，项目部才能结算，真正发挥了架子队的管理作用和有效的管理协力队伍;同时架子队对工班长也实行奖励制度，调动工班长的积极性，制订了一套奖励标准，由作业点负责人（内部职工）对他们进行考核和发放，调动工班长的积极性，有效进行了劳务人员的管理及工效的提高。架子
队的管理模式现场认为是有效的，工程安全、质量、进度是处于可控状态的。对架子队管理项目部还注重于从生产过程进行控制。架子队管理层骨干在施工过程中保持相对稳定和完整，作业人员、工班组根据施工组织、进度等适时调整、统筹安排。班组作业人员在领工员和工班长的带领下进行作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员等跟班作业。架子队实行技术交底制度，技术负责人就工程作业工序和环节向领工员、工班长技术交底，交底资料存档备查。技术员、领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行作业流程、施工安全和质量的班前交底，确保了安全、质量、进度过程有效控制。
四、全方位多渠道培训，构建和谐架子队
架子队组建前，工区层面的工作侧重于指挥和协调，只关注作业结果，对作业过程中的操作细节过问不多，而作业队习惯于按照自己以往的经验开展工作，这些习惯和经验有些是有悖于施工规范和操作标准，组建架子队以后，把原工区和作业队的相关人员重新整合后，观念和做法并没有完全融合统一，为了解决这一根本性的问题，项目部采取了全方位多渠道的培训。培训的重点对象是架子队的一线操作人员和工班长，只有他们这些人的安全意识和操作技能得到提高，现场的安全和质量才能得到保证。项目部利用休息时间集中为务工人员和工班长上技术、安全课，专门聘请了浙江交通职业技术学院的教授来工地讲授施工技术、安全防护，既有线施工等知识，通过典型案列的讲解和分析，让每位务工人员深深地认识到项目部抓安全管安全是出于保护他们的切身利益，不听指挥的蛮干最终自己也要受损失。另外，为了强化安全技能的培训，项目部生产经理、总工程师等领导，利用饭后时间深入到务工人员食堂去讲授安全知识和操作技能，深受广大务工人员的欢迎和好评。通过请过来、走进去这两种方式的培训，一线操作人员的安全生产和自我防护意识明显提高，现场不顾安全后果的蛮干行为得到遏止。
此外，项目部还组织了岗前培训和电工、吊车司机等的专项培训。截止到2009年8月份，项目部共举办培训班42次，累计培训2505人次。
实行架子队管理模式后，项目部把部、局标准化管理的要求贯穿到架子队管理的各项工作中去，通过架子队骨干人员把施工安全和工程质量方面的标准化要求落实到每一道工序和每一个作业面。在质量管理方面，强化过程和操作细节的控制，实行技术交底制度，技术负责人就作业工序和环节向领工员、工班长进行书面交底，每天班前十分钟由工班长或领工员向操作人员进行交底，确保质量管理工作的可追溯性。在安全管理方面，全面推行安全岗位责任制和安全风险抵押金制度，安全员必须在作业前向操作人员进行安全交底。对钻孔桩、钢围堰等各个作业环节必须在领工员和工班长的带领下作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业，做到职责明确，责任到位。同时为了保证既有线营运安全，项目部安排专人在既有线旁全天侯全过程看护。
五、抓好检查落实环节，实施精确化作业
全面推行架子队管理模式后，项目部针对架子队管理的实施性要求，每周由项目部架子队推进工作办公室带队，安全、质量等相关部门参加，针对现场安全质量的主要控制点，对钻孔桩、水中围堰、栈桥、施工用电等重点作业的安全隐患进行排查和操作标准的检查落实，对存在的问题坚决予以制止整改。总结以往事故的教训，现场的安全质量事故往往产生于一丝一毫的差距之中，为此，项目部提出了实施精确化作业的理念，要求架子队把主要精力放在提高操作人员的作业精确化程度上来。通过近一阶段的推行和管理，现场吊机的挂钩起吊、模板螺栓的施拧、脚手板铺设牢固程度、钢结构焊接质量、砼振捣等操作细节的精确程度明显提高，标准化作业得到了全面落实，现场施工管理得到了业主、监理人员的充分认可。
六、存在的不足和下一步打算
通过一年多的运作，我们在体会架子队管理模式给项目管理带来好处的同时，也深刻认识到存在以下不足：一是部分人员对架子队管理模式的认识还不到位，架子队模式和以往管理方式的有机融合还有待优化和提高；三是一线操作人员的流动性和操作技能偏低加大了架子队管理的难度。
篇6：精细管理,精准施策,精确发力
2017年全国两会期间，总书记在参加上海代表团审议时提出了“城市管理应该像绣花一样精细”的总体要求。为实现城市管理精细化，上海市采取多层次、多样化的精细化管理方式取得显著成效。《上海市建筑垃圾处理管理规定》正是构建建筑垃圾从源头减量减排到资源化利用整个环节全过程、全覆盖处置机制，实现城市精细化管理，垃圾综合治理的有力举措。××公司在区绿化市容局精细化管理思路指导下，也结合公司实际，通过深入调研，采取了以贯标认证为基础的系列精细化管理方法，现将精细化管理思路与初步做法，同各位领导与同志汇报交流。
一、绣好精细化管理的“一纵两横三精细”
（一）抓住“一个重点”。企业制度的质量和效率如何，决定企业的竞争能力、影响企业的生存与发展。一是健全完善制度体系。结合公司2018年三标一体化认证，以职能部门为板块梳理完善规章制度，通过有针对性地废止、补充、修订和完善，初步形成程序严密、流程规范，职责清晰的管理模式，达到精确、协同、高效运行，以科学管理促进效益提高。健全制度成为提升精细化管理工作的基础和保障。二是严格制度执行。重点抓制度落实。将制度的科学性、规范性与可行性、操作性相结合，强化管理机制，规范管理行为，严格执行管理和作业标准。充分发挥公司“三级考核”作用，各部门对照岗位职责，规章制度要求，层层抓落实，运用好奖惩管理方法，确保制度执行监督到位，形成精细化管理制度基础的纵向到底。
（二）做好“两个方面”
1、量化管理。将目标任务具体明确，追求管理结果数量化和精确化，针对重点任务，制定实施内容，做好任务分解，以数据化、信息化为手段使工作目标可量化、可视化，科学管控进程，提高决策科学性、规范性。按照“精、准、细、严”的管理要求，做到事事有程序，干事有标准，过程有痕迹，改进有保障的台账管理，重点抓好财务报销、安全管理、公车使用、物品领用等台账记录，做到记录齐全，数据准确，心中有数。聚焦管控经济创收、项目管理、垃圾综合治理等目标任务，大力推进工作任务目标化、工作内容标准化、工作手段信息化、工作制度长效化，做好工作。
2、细化管理。将公司管理深入细微环节，按照工作细化，责任量化、效果实化的科学原则，一是构建“六位一体”精细管理体系。细化岗位职责，解决“干什么”的问题，梳理工作流程，解决“谁来干”的问题。制定工作规范，解决“怎么干”的问题，实行量化管理，解决“干多干少”的问题，制定工作标准，解决“干好干坏”的问题。加强责任落实，解决“干的怎么样”的问题。二是补短板、强弱项，杜绝精 细化管理“木桶效应”。将精细管理渗透到管理末梢，发现管理漏洞、发展弱项，做到全天候、全覆盖、全系统精细管理，做到细节问题与重大问题同重视、同规划，更加注重解决制约公司发展短板问题，深入推进、全面发展，明确具体目标，提升精细化管理水平，形成精细化管理横向到边全覆盖。
（三）强化“三个精细”。以“精”为目标，以“细”为手段，从环卫公共服务精细化管理根本目的出发，探求精细化管理新思路、新方法。一是精细管理，精准施策。根据不同工作不同特点，不同人员不同特点，把精细化管理的侧重点放在安全生产、标准执行、基础管理等方面，提出有针对性、可行性的精准实施方案，切实加强精细化管理。二是精细过程，规范标准。通过专业贯标活动，健全作业标准，加强职工标准培训，定期、不定期开展作业标准考核检查，重点针对清运作业、垃圾综合治理标准执行情况；针对工作目标，把握时间节点，实行动态过程管控，确保目标推进与时间节点一致。三是精细考核，落实效果。结合公司“三级考核”，做到职责权限明确，目标任务清单化，准确定位考核内容；考核过程痕迹化，季度考核与考核相结合，动态掌握考核情况；考核结果合理化，充分尊重考评结果，切实把考核结果运用到选拔任用、培训教育、培养使用、激励约束等环节，落实精细化管理实效。织就精细管理的“三 精细”网络。
二、精准施策，精确发力做好精细管理
（一）经济创收。根据公司制定的2018年经济创收指标，按季度科学安排创收进度，根据时间节点做好指标动态考核管理；以考核奖惩为手段，针对不同业务人员工作特点，制定差异化创收方案，充分调动业务人员积极性，掌握垃圾动态，做到精细创收，颗粒归仓；做好合同监控，切实做好合同全过程管理，确保合同签订、履行规范有序。
（二）安全管理。一是消除人的不安全行为。加强职工安全教育培训，克服安全隐患麻痹心理，增强应急逃生技能；针对每位驾驶员行车习惯，提出合理化、针对性改进建议，安装视频监控系统监控行车行为。二是杜绝物的不安全状况。做好车辆日常例保检查，做到发现问题有记录，处置问题有反馈；抓好安全检查全覆盖，突出重点区域，重点环节，坚持高标准，严要求，开展整改回头看工作。
（三）垃圾综合治理。加强黄马夹作业培训，严格按照“四定”作业标准，做到专业、安全、文明作业；健全小区“一点一档”制度，针对不同小区、不同楼栋特点，做出差异化推进方法；日常巡查坚持发现、上传、处理、反馈形成全过程闭环系统，保证作业质量；根据57号令相关规定，加紧人才培养，设备采购，做好招投标工作，确保建筑垃圾处理规范有序精细管理。
（四）队伍建设。一是班子队伍。针对分管工作，制定本部门精细化管理措施，做好部门内部人员管理，结合部门工作目标，做好目标推进过程管控，确保公司目标按时、定质、定量完成。二是管理队伍。尤其是新提拔中青年管理队伍。结合公司实际细化具体规定，把好干部标准具体化，对管理人员要求更清晰、更准确，采取针对性培养措施，在培养中提高，在管理中锻炼，促进能力提升。三是职工队伍。加强职工作业标准化建设，通过质监组日常巡查，做到既查既改，分析问题原因，提出改进措施，不断完善规范标准执行；积极做好人员培训选送工作，带动队伍整体素质提升。
精细化管理作为一种管理理念，需要公司全员参与，形成共识，要积极教育引导干部职工充分认识实行精细化管理的重要意义，切实增强实行精细化管理的自觉性，积极主动地以精细化为要求推进各项工作。同时精细化管理作为一种系统的、动态的管理需要不断完善改进、要做好总结分析，最终形成持续改进、不断创新的工作机制，做好精细管理的“大文章”。