组织机构调整管理办法（精选6篇）
篇1：组织机构调整管理办法
武汉四十五中调整学校管理机构
设立――课程管理部、课程研发部、课程服务部
为适应新课改的要求，充分体现学校教育的育人功能，充分提高职能部门的管理效率，学校本着积极探索，不断创新，及时总结，加强调控，逐步完善的工作思路，进行职能部门管理机构的改革。
一、将原政教处、教务处合并改为课程管理部。其主要职能是组织实施国家、地方及校本课程，负责德育及教学常规管理工作，组织校本教研工作。
二、将原现代教育处改为课程研发部。其主要职能是负责组织校本科研和校本课程的开发工作。
三、将原总务处改为课程服务部，其主要职能是为课程实施、课程研发提供后勤服务。
四、新成立课程协调办公室。其主要职能是代表校长室负责课程管理部、课程研发部、课程服务部的组织协调工作，完成校长室的对外联系工作。
课程协调办公室主任岗位职责
课程协调办公室主任在校长室的领导下，代表校长室负责课程管理部、课程研发部、课程服务部的组织协调工作。
1、协助校长处理学校日常行政事务工作，负责和上级部门联系，及时传达领导意见，协调平衡学校各部门工作，及时向校领导反馈信息。
2、负责并组织学校的工作计划、总结、规章制度和各种请求报告等文字材料的起草工作。
3、负责组织各部门的工作计划、总结报告等材料的.汇集及整理工作。
4、负责学校公文、函电报表的审批、拟办和催办工作。
5、负责打印材料的审批工作，加强办公室的管理。
6、做好来访、参观的接待和来信处理。受校长委托出席有关会议及活动，处理与社会各界的公共关系。
7、安排每周工作日程、会议及其他活动。
8、协助校长做好课时、岗位津贴的审批以及奖金、加班费的汇总。
9、及时了解、汇集各部门情况，为校长的各项决策提供参考意见和材料。
10、做好对外宣传和通讯报道工作。
课程管理部主任岗位职责
课程管理部主任在学校分管教育教学工作的副校长的直接领导下，负责学校课程实施的日常工作。
1、认真贯彻国家的教育方针，努力学习基础教育课程改革的理论和组织实施《课程标准》，执行学校计划，认真学习和掌握教育教学管理理论业务，领导本部门的各项行政管理工作和业务工作。
2、负责本部门各职员岗位工作安排，做好督促、检查、协调及思想政治工作。
3、负责制定学生管理工作和课程实施工作的计划，并组织实施、检查落实，及时总结。
4、深入课程改革和教育教学第一线，了解情况，听取意见，发现问题，反馈并及时指导。
5、负责安排和核定班主任和教师任课课程和工作量，对教师进行工作量和业务能力的考核工作。
6、负责审批教师的学期课程实施计划，负责各项考试、考查的安排和实施工作。
7、审订教材、教学参考书，核定仪器、教具、挂图、资料等各种物品的采购计划，报校长审批。
8、安排图书馆、电教室、实验室、专用教室、教具室的教学业务工作。
9、负责组织班主任及教师开展与课程实施相关的校本教研活动。
10、负责学校校园文化建设，组织学生参加社会实践活动。
课程研发部主任岗位职责
课程研发部主任在学校分管课程研发工作的校长领导下，负责校本科研、校本课程的开发及校本教师培训工作。
1、根据学校发展规划和教育教学改革的需要，研究制订学校教育科学研究发展计划并组织实施。
2、组织和指导教师学习教育理论，开展教育科研和教学研究活动，提高教师的教科研意识和教科研水平。
3、负责科研课题的申报、审批、论证和研究过程的管理，直接承担有关重大课题的研究。
4、负责对教育科研和教学研究成果的鉴定、评价、奖励及教育教学科学研究、先进集体先进个人的评选。
5、收集、管理、评审并推荐教师论文著作。
6、设计、审定学校教育教学改革实施方案，组织实施并总结推广经验。建立教师业务档案，会同有关部门考核教师教育教学质量。
7、组织教师学习新课程理论，指导教师参与并实施校本课程的开发工作。
8、负责组织教师完成上级布置的各种教师培训工作。
课程服务部主任岗位职责
课程服务部在学校分管行政工作的副校长或校长的直接领导下，负责课程改革与实施的一切后勤服务工作。
1、制订服务部工作计划并组织实施，对职责进行合理分工并管理好本部职员。
2、组织职员会，总结工作，布置工作，研究工作。
3、负责精神文明建设工作。
4、按照有关法规制度管理学校财务，并负责年度经费预算和月报。
5、组织本部职员为师生提供教学及生活服务。
6、组织本部职员增收节支。
7、组织本部职员管理好学校财产和教学设施。
8、负责学校安全保卫工作。
9、负责组织采购工作。
(武汉四十五中校长梁垂东提供)
篇2：组织机构调整管理办法
吴总：
经过我们技术小组多日的讨论分析，觉得目前我厂电解铝车间的管理机构设置存在一些问题，对今后的日常生产管理造成管理者和执行者对自己所承担的职能、内容及深度变得含混不清，执行不力进而出现管理和执行的过程中有推诿和扯皮等不利于生产的局面，现就目前这种机构设置存在的问题和调整后的好处做出以下分析：
一、目前车间的管理机构设置的问题
1、目前车间的管理机构设置是：（正）副主任 →工段长 → 作业操作工。这样的设置过于精简，不适合铝电解车间的严密的机构和层次管理。
2、原因
（1）工段长是铝电解生产的中坚力量，是生产第一线的管理人员。他们每天都要处理大量的业务问题和协调方面的问题，需要掌控着工段所管辖区域内所有电解生产槽的运行和所管员工的思想和行为方向和动向，是车间内各工段最有效的组织、协调和监督者，对生产大局和车间的纵向管理是不可或缺的，他们是整个工段精神和能量的支柱。而现在的结构模式中，工段长是倒班的，每个工段长起到的作用仅限于班组长的作用，只能在班组当中起到支柱作用。他们各自只能带领各自的几位操作工做好本当班8小时之内的所有作业，而没有精力去管理工段所有槽子的大方向的生产运行，且各带各班，力量分散，很不利于技术的综合。再者，把工段分散到各班组中，由于个人的看法和技术水平差异，很难达成一致的意见，为了本当班或自己的利益，在责任承担方面，容易出现相互推诿、扯皮等不利于生产管理的局面。（2）不设班组长，以工段长直接带班，会出现两种不良的情况：一是各工段无法监控整个工段各生产槽的运行情况和所有管理槽的大方向调整；二是工段长个人还要花费精力去管理自己分管的槽子，无法对阳极更换、吸铝作业等很多重要性的作业中做好监督和控制，顾此失彼，给槽子的正常生产造成不良的影响（3）在目前的机构设置中，车间主任、副主任是即担负着主任和工段长的职责，在研究计划，制订计划，对生产过程中存在的操作质量、技术条件、设备运转、原材料质量、各工种间的配合协调等方面的问题发出改善指示的同时，仍然代替着工段长的职责去自己实施，这样就无法计划、制订、实施到位，因为精力不允许，而且也不利于考核，这对生产是极为不利的。
（4）于此模式，在系列启动时存在的风险与困难：目前的8个工段长带班倒班，按排班表上班，当班实际只有1个段长在车间主持工作，大部分工段长按排班，只能在家待着。一旦出了事故，处理事故的骨干只有1个段长。如果车间领导不能全天24小时倒班，当时如果不能及时调动另一个非当班的工段长及班员到场协助，比如晚班，这种情况风险将增大。按以往处理事故，车间的全部工段长，值班长一招即来，加上各班的班长，大大增强事故处理的力度。遇到事故，真正最关键，最危险的操作都是班长以上人员进行的。事故所造成的危害，轻的损失几十上百万，重的有可能造成系列停槽等。
二、调整方案和理由
1、在现有的工段长人数中，增设工段长和值班长。理由：
（1）两个工段各分设一正一副两名工段长，让其处理工段日常协调方面及大量的生产槽的技术条件调整、监控、各作业项的操作监督，对异常情况发布操作和处置指示，将车间的大向方针和实施计划具体化，向班组贯彻、并检查班组长的工作，以充分发挥工段长技术和一线管理中坚力量的作用。（2）设值班长，以增强在生产中的横向管理。
理由：每个横班设置一位值班长，以横班跟班制执行跟班，其职责是负责本横班当班中各工种、岗位的组织、协调、必要的人员、生产设备、工器具等的调配，同时负责安全、纪律以及和上级各部门的联系，协助车间、工段做好本横班的作业质量，监督制止员工的违规操作，发现和组织人员处理突发的异常情况，做好本横班员工的思想工作等。对铝电解生产的管理中，值班长的位置也是极为重要的。车间主任不在场时，其可以行使车间主职责，纵横管理，对生产有利。
（3）增设8个当班长，不设检测班。
理由：增设8个班长，是为了在工段长处理大量的业务问题时，能够有人带领班组员工保质保量地完成各项作业操作，因为铝电解的第一项作业质量的好坏，都关系着电解槽能否正常运行，而且，这样可以让工段长有更多的精力去监控和调整电解生产槽和处理日常问题。
不设检测班，其工作由新增设的工段长完成该项工作，车间需要考核数据时，可抽调各工段一名工段长代替检测班进行检测，车间派人（如车间主任、技术员等）现场跟踪监督执行，以示公正；另外，工段长技术性要比一般检测人员强、检测所得的数据更具权威性和说服力。
以上分析是我小组和工段长经过多次集中分析和讨论所得的结果，因为电解车间的生产管理、涉及的面很宽、内容也很繁杂、技术很强、人员众多，因此必需依照不同的分工，构成不同的层次去进行管理，层次越细对生产越有利。鉴于上述原因和理由，望吴总能同意电解铝车间管理机构根据上述分析进行调整。
特此报告！
电解铝车间
篇3：组织机构调整管理办法
按照党的十七大和十七届二中全会关于深化行政管理体制改革的总体部署,2008年9月以来,新一轮省级政府机构改革在全国顺利推进。在新一轮机构调整进程中,广西区各地也正在精心组织实施政府机构改革,并且已经取得了明显成效。为此,梧州市在当前背景下进行有关政府绩效管理的创新与探索,正当其时,也颇为必要。
1 梧州市政府创新绩效管理体系的重要意义
1.1 抢得先机开展市级政府绩效管理创新,可以为广西区乃至
全国的市级政府绩效管理活动积累经验和树立榜样,有效提高梧州市知名度如果在新一轮政府机构改革进程中,梧州市政府率先在市级政府绩效管理活动中进行创新,为广西区乃至全国的市级政府树立榜样,将极大地提高梧州市的知名度,扩大梧州市的影响力,为梧州市的招商引资、产业发展,乃至“亿吨黄金水道”的推进等营造良好环境和氛围。
1.2 合理的绩效管理体系有利于提高政府的行政效能,促进政府更好地将“企业服务年”和“项目攻坚年”活动落到实处
2009年2月梧州市人民政府工作报告指出,要坚持把推进重点项目建设作为拉动内需的引擎,确保全市经济持续较快增长,集中力量加快工业载体建设和狠抓项目工程的招商引资工作;要坚持把政府自身建设作为执政为民的重要内容,加快政府职能转变,规范行政执法行为,进一步提高行政效能。在这样的目标和发展政策下,梧州市政府可结合大部制“精简、整合”的特点对各建设项目进行规划、执行与反馈,实现行政效率的第一次提高;而在这规划、执行、反馈的环节中若能创新出科学合理的绩效管理体系,则可凭借“绩效目标指导规划、绩效标准督导执行、绩效评价完善反馈”,实现行政效率的第二次提高,促进政府更好地将“企业服务年”、“项目攻坚年”活动和梧州市政府目前正在倡导的“‘四个非常’的工作效能要求”真正落到实处。
1.3 科学的绩效管理体系可以为政府绩效的改善指明方向
政府绩效,包括经济绩效、社会绩效和政治绩效。在新一轮机构调整的大背景下,新机构职能整合优化后,要依靠新型的绩效管理体系来对其在实际运作中所产生的经济效果进行成本效益分析;政府运作产生的社会效应虽然具有滞后性的特点,但会因为大部制改革后提高了机构的行政效率,从而减少因滞后所带来的不便,在政府绩效评价体系的设计上要均衡这个时间进度与开发管理项目的连续性,力求在对梧州市政府机构的绩效考评上反映出服务型政府的运作效率,为梧州市将来在发展上获得政策支持与树立“创新务实”的政府形象上作出获批依据,为把梧州市打造成服务型政府创造良好的环境与氛围。
1.4 创新绩效管理体系将有助于实现绩效管理的系统化、有机化
依据新构建机构的职能情况所创新的绩效管理体系,将摒弃以往绩效评价体系中部门间的独立性和断层性,着重考虑新机构中各工作环节间的整合性、统一性和协调性。梧州市在2009年的重大项目建设中,需要与诸如市经委、国土、财政、建规、供电、环保等多数部门之间进行协同合作,就项目的规划、征地、招商、环保、供电等方面遇到的问题进行研究协调。大部制改革进程中,这些个部门可能会合并重组,若能在权衡其整合性、统一性、协调性的基础之上创新适用于梧州市政府新机构的绩效管理指标体系,发现指标之间的联动关系,则能更好实现梧州市政府绩效管理的系统化、有机化。
1.5 创新绩效管理体系将有助于激励公务员自主学习掌握多项实用技能,提升公务员队伍素质
资源不用就是浪费,资源用错也是浪费。在创新绩效管理体系中,将绩效管理体系结合薪酬管理制度,引进公务员内部市场竞争机制,做到“用人之所用,留人之所留”,一定程度上能提升公务员的使用效率,降低行政人员管理成本;根据公务员的能力素质模型进行分析考评,重置人员编制,对考核不合格的公务员进行暂缓离职,并鼓励其自主学习,能在下阶段的考核中努力通过,缓减公务员冗余现象。
1.6 创新绩效管理体系将有助于构建和完善政府的绩效文化
创新的绩效管理体系一方面将根据新建机构的职能需要,设计并运用硬性的指标、标准,完善和构建新机构的新文化,具有一定强制性;另一方面还会配合内部市场竞争机制与相关激励机制的运用,使公务员能在以自主学习为内部动力的软约束中端正思想、规范行为。这种硬指标与软约束结合相结合的新型政府绩效管理体系,可以为梧州市政府构建形成良好的绩效文化。
2 创新梧州市政府绩效管理体系的思考———构建基于平衡计分卡的政府绩效管理体系
2.1 平衡计分卡在梧州市政府绩效评价中的可行性
2.1.1 平衡计分卡理论概述
平衡计分卡是由美国罗伯特.S.卡普兰(Robert S Kaplan)教授和大卫.P.诺顿(David P Norton)创建的,是他们在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上,于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。用创始人的话来说,“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程、学习与成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平,从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。平衡计分卡作为一种全新的绩效管理体系,既有财务指标,也包括对客户维度、内部流程及员工的学习与成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果,而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。平衡计分卡的上述4个维度实际上是相互支持的。当然了,在这一切演绎过程中,远景战略始终被放在管理过程中的核心地位,并将其与变化驱动因素联系起来,构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”,使财务、客户、内部流程和学习与成长4因素互动互联,浑然一体。平衡计分卡在保持对财务业绩关注的同时,它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看,平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的统一。
2.1.2 平衡计分卡的理念适用于政府绩效管理
虽然平衡计分卡最初是为营利组织设计的,但所倡导的各种理念对于政府绩效管理同样是适用的。如果我们将传统的平衡计分卡模型稍加改造,是完全能够建立适用于梧州市政府的绩效管理体系的。
(1)平衡计分卡的平衡性本质特征适用于政府的绩效管理。从公共管理的价值理念看,平衡计分卡的这种平衡性与公共部门追求的终极价值是一致的。公共部门追求的终极价值是通过发挥宏观调控、社会管理、市场监管等职能,协调短期与长期、公平与效率、财务和非财务的关系,优化公共资源的统筹配置,使经济社会均衡的发展,这都是公共部门战略管理实现的最终目标。平衡计分卡法的均衡视角,可以促使政府以平衡的眼光来评价公共部门的发展情况,不是简单的考虑财务状况,而是注重组织可持续发展能力,社会公民享受公共服务的满意程度和部门内部员工的潜在创造价值的能力,有利于政府对要解决问题做出轻重缓急的决策安排,客观评估政府业务流程在造,提高政府危机和变革管理能力。[2]
(2)平衡计分卡把战略置于最高层次的理念对政府的公共管理活动具有指导意义。平衡计分卡就是将组织战略目标转化成绩效评价指标,然后将总指标细化,通过具体的指标衡量组织及员工的行为,以实现组织战略目标,提高组织绩效。对于政府部门来说,要发挥好宏观调控、社会管理、市场监管等职能,从战略的高度考虑问题显得尤其重要。因此,从这一点上来说,平衡计分卡也能满足政府绩效评价的需要。具体而言,平衡计分卡把政府公共部门的战略发展放在首位,把政府抽象使命和战略转变为明晰的目标并用具体的评估手段和指标来衡量,以提供给社会公众优质的公共产品和服务。
(3)平衡计分卡衡量的最终目标就是顾客价值最大化,这与政府所倡导的“让社会公众分享改革发展发展成果”的目标不谋而合。平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度衡量企业的绩效时,衡量的目标是企业价值最大化,而在激烈竞争的市场经济环境下,企业价值最大化的最终途径就是顾客价值最大化。对于政府部门来说,政府管理的最终目标也是顾客价值最大化,为社会公众提供尽可能优质的公共产品和服务。因此,从顾客价值角度看,平衡计分卡和政府绩效管理也是一致的。平衡计分卡运用于政府绩效评价时,把顾客维度放到首位,从财务、内部流程、学习与成长这三个维度衡量政府运作情况的有效性的最终目的也是为了衡量顾客维度,以顾客满意度为最终衡量标准。
(4)平衡计分卡的定量性指标设计原则恰好可以弥补当前政府绩效评价中过于主观的缺陷。基于“德、能、勤、绩、廉”的传统政府绩效评价指标多偏重于定性指标,尤其是对评价标准多停留在主观层面的模糊表述,可操作性不强,使得考核者无法对被考核者做出正确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”无法回避,最终必然导致绩效考核流于形式。而平衡计分卡所倡导的“考核指标一定要量化”的原则从具体技术层面彰显了它在政府部门绩效评价时进行定量分析的优势。由此可见,平衡计分卡用于政府绩效评价无论从战略、顾客价值上考虑,还是从评价指标和评价方法的综合性上考虑都是可行的。
2.2 梧州市政府构建平衡计分卡体系的基本思路
绩效管理是非常个性化的,不同行业、不同组织,甚至同一组织在不同发展阶段,其绩效考核的重点、要求、目的和方案都是不一样的。前面虽然对平衡计分卡的理论进行了简要介绍和分析,但是并不是说机械地、教条地照搬平衡计分卡理论就行得通了。我们必须结合梧州市实际情况与区域特点进行适当的调整和创新。为了更好的结合梧州市政府的实际,我们首先需要对梧州市政府目前的绩效管理状况开展调研,了解现行绩效管理活动中存在的问题与困难;然后再此基础上设计和提炼梧州市政府的战略主题,绘制出对梧州市政府具有指导意义的战略地图,作为梧州市政府未来绩效管理体系的统领和核心;接下来则是根据经典的平衡计分卡理论,结合梧州市的具体情况,设计出梧州市政府的总体平衡计分卡;再进一步则是根据总体平衡计分卡和有关政府部门的职能、所承担的职责等信息构建各政府部门的平衡计分卡,并在此基础上设计完成部门内关键职位的平衡计分卡;最后则是对各个指标系统进行可操作性检验,制定有关绩效管理的制度。
参考文献
[1]杨河清.人力资源管理[M].沈阳:东北财经大学出版社,2007.
篇4：组织机构调整管理办法
在“政府—社会”这样的二元社会结构下，政府直接面对社会，遇到了许多社会问题。所以，政府倡导社会管理创新，尝试通过社会组织的发展，来形成“政府—社会组织—社会”这样的三元协调机制。在这个环节中，社会组织的大量存在成为非常关键的一环，而公益组织是社会组织的主要部分。许多地方公益组织登记管理政策已经启动调整，但是这些调整还远远达不到促进公益组织发展的程度。在国家推动社会管理创新的背景之下，只有加大对公益组织相关政策的调整，才能使大量的公益组织成立并发展起来，形成竞争的态势，为政府的转型创造条件。
一、公益组织政策调整状况
公益组织的主要政策有：（1）《社会团体登记管理条例》，共分7章40条，1998年9月25日国务院第8次常务会议通过，1998年10月25日朱镕基总理以第250号国务院令发布施行。（2）《民办非企业单位登记管理暂行条例》，共分6章32条，1998年9月25日国务院第8次常务会议通过，1998年10月25日朱镕基总理以251号国务院令发布施行。（3）《基金会管理条例》，共分7章48条，2004年2月11日国务院第39次常务会议通过，2004年3月8日温家宝总理以第400号国务院令发布施行。另外，还有2001年7月30日国务院发布《社会团体分支机构、代表机构登记办法》，2005年国务院颁布的《民办非企业单位年度检查办法》等。
这些条例法规构成了对公益组织管理的主要政策。现在在登记管理上，北京、深圳等地已经放开了业务主管单位的限制。2011年初，北京已经率先规定工商经济类、公益慈善类、社会福利类和社会服务类四大类公益组织，可向民政部门直接申请登记。广东省也明确规定，从2012年7月1日起，除特别规定、特殊领域外，将公益组织的业务主管单位改为业务指导单位，无须业务主管单位前置审批后再向登记管理机关申请登记。这就闯开了一个突破口，意味着公益组织的成立相对比较容易了。但北京、深圳之外的多数地方，业务主管单位的限制尚且没有放开，这在一定程度上阻碍了公益组织的开办。除此以外，公益组织的开办还需要很多门槛，比如会员数量的限制、资金的限制、登记注册方式繁杂的约束等，所有这些都在一定程度上限制着公益组织的发展，已经到了政策不调整，公益组织无法发展的境地。
二、公益组织登记政策与社会管理创新
对比国外的公益组织成立过程，以美国为例，需要以下几个步骤：第一步，向所在州递交成立申请。第二步，缴纳年费，并成立公司。需要说明的是成立一个公益组织（国外称为非营利组织）和成立一个营利公司过程很相似，提交需要的材料后，只需要一个下午的时间就可以取回相应的登记注册证明，不需要验资，也不需要业务主管单位。
另外，美国有些州还有更加优惠的政策，比如特拉华州：第一，登记费用便宜，小规模的NGO注册费为89美元，年费75美元；第二，允许董事会成员只有1个人，可以注册个人NGO。因此许多公益组织都选择在特拉华州注册。
我们可以发现国外公益组织的创办不仅手续简单，费用低廉，而且几乎没有什么障碍：既不需要50个会员单位，也不需要一笔注册资金，更不需要业务主管单位审批。任何人只要愿意从事社会福利事业，就可以办公司，一个人可以，多个人也可以。而在中国，不仅注册费用高，手续复杂，而且业务主管单位的规定“就像一堵‘高墙’，导致事实上已经成立的公益组织，要么到工商部门注册为经济组织，要么以‘黑组织’的状态勉强维持”[1]。所以，政策方面的调整已经成为促进公益组织发展过程中极为重要的一个问题。
参照国外登记注册方式，建议中国在公益组织登记注册时，进行政策调整：
第一，实行缴纳小额注册费用的方式，取消高额的注册资金限制，放宽进口，让致力于公益的人员能够顺利开办公司，凝聚人力。
第二，实行快捷通道的方法，一个工作日提交申请，三个工作日内通过审核，核准名称、公章、用房证明，董事会人员名单，提交备案表格，颁发准予证书。
第三，实行低额年费制度，每年缴纳五六百元的年费即可。同时严卡违规者，注册登记后即由税务部门核准是否具有免税资格，如果收入超过一定的额度则必须纳税。公益组织的公益金收入可以提取10%的管理费，但公司高管的收入必须在当地平均工资的水平之内。
这样，放宽进口，扶持鼓励，同时严格控制免税资格的获得，才能促使公益组织健康发展。
三、公益组织服务政策与社会管理创新
近年来，由于国家的强调和重视，公益组织迅速发展。2009年末，公益组织的总数为43.1069万个，其中社会团体23.8747万个，基金会1843个，民办非企业19.0479万个。在数量上有所增加，活动上影响力在增大。比如，母亲水窖项目，关爱西部孩子爱心公益活动，雅诗兰黛粉红丝带乳腺癌防治运动，永业慈孝基金，美克美家“新通道”设计与社会创新夏令营等，影响都很大。
值得注意的是，在这几年的公益组织发展过程中，许多公益组织都有政府背景。比如，有一些公益组织的领导职务，由政府部门的退休领导担任。例如，在我国行业协会较多的上海市，由政府任命的协会领导就占全市协会领导人数的60%[2]。有一些公益组织，如各地的社工服务社、热线、志愿者协会等，看似学校或者个人兴办的，其实是有政府项目支持的。这些公益组织，虽然没有实现完全独立自治，但他们活跃在各个领域，可以说是在政府创新社会管理的号召下，培育出来的公益组织。
政府进行管理创新，培育社会组织是一种方式，但不是一种可持续的长期方式，以后对于公益组织的发展还需要公益服务资金的支持。而像上海那样，政府出台购买服务政策，纳入政府预算之中，则是推动公益组织长期发展的最根本的政策支持。公益组织竞买政府出资的社会服务项目，依靠优质的服务生存，也是主要的生存方式，但现在政府招标的社会服务项目不多，公益组织的服务仍旧是基于自身宗旨在各自服务领域开展的。如中国青少年发展基金会开展对失学儿童的救济；中华慈善总会开展对孤寡残疾等弱势群体的救助；中国扶贫基金会开展对贫困地区群众的帮助等。所有这些项目，均来自于募集的资金，而不是政府出资。政府出资购买服务项目，始于2000年上海市卢湾区民政局率先向“金色港湾老年公寓”购买价值30万元的养老服务[3]。此后，各地市纷纷开始探索，出台了购买服务项目，比如北京的社区老人服务卡，深圳的NGO孵化等。目前购买的项目已经涉及慈善救助、农民工子女教育等领域。
nlc202309031911
2010年，北京市财政拨款上亿元，购买扶贫救助、扶老助残、医疗卫生、促进就业等十大领域的300多个公益服务项目。2007年开始，上海每年从福彩公益金中提取7000万元资助公益组织发展，仅浦东新区近三年来投入的扶持资金高达1.2亿元。深圳建立公益福彩金购买服务“种子基金”3500万元，目前已资助75个公益项目。深圳市2010年机构改革中，从17个委办局削减出政府工作事项87项，其中69项委托转移给公益组织承接，并规定，今后凡是可由公益组织承接的社会服务项目，就不再设立事业单位。为扩大公益组织参与管理服务的渠道，深圳去年从公益组织专职工作人员中新增党代表4位、人大代表中的人大代表、政协委员已达221人，占人大代表和政协委员总数的24%。[4]
政府向公益组织购买服务，促进服务社会化可以说已经启动，但仅仅限于大城市，中小城市都没有发展。针对这个问题，2012年3月9日，民政部民间组织管理局即公布了《中央财政支持公益组织参与社会服务项目实施方案》，明确公布：拟资助150 个左右西部地区公益组织改善服务条件；拟资助50 个左右规模较大、职能重要的全国性公益组织和具有较强区域辐射功能的公益组织承接政府委托的社会服务；拟资助50 个左右符合条件的公益组织针对特殊群体开展困难救助、心理辅导、综合性社会支持网络构建等社会服务；拟培训1万名左右的公益组织负责人、业务工作人员。[1]这样可以以示范的作用，把政府购买社会服务推向全国各地。
建议各地市同样能够出台相应的购买服务政策，通过购买服务让公益组织发展，成为社会服务的主要力量，尤其是面向社区的大量公益服务项目，建立长期连续的政府购买服务制度，才能使已经成长起来的公益组织发挥作用，进一步成长起来。
四、公益组织管理政策与社会管理创新
公益组织成立后，由三个管理部门来管理，一个是当地民政部的社团管理局，负责公益组织的年检，信息汇总和检查；一个是税务局，负责公益组织的纳税；一个是业务主管单位，负责业务指导。三个部门各有各的事情。以某心理咨询室为例，既有社团管理局的登记任务，又有逐月缴纳的税费八九项，还有业务主管单位派下来的公益活动，所有管理部门的重点都在“管”上，而不在服务上。
从国外的管理来看，美国非营利组织的管理部门是财政部国税局（IRS）和联邦选举委员会。国税局的管理分两个方面，一个是负责非营利组织的税收或免税。凡年收入超过2.5万美元的组织都要做税表，国税局会公开这些税表，一般人也可以在国税局网站上查到；年收入超过5000美元而不足2.5万美元的组织，则需要提交免税申请，国税局印出免税机构名单，予以公示；年收入少于5000美元以下的教会、寺庙和慈善组织不需要填写免税申请。另一个是调查非营利组织高管的“过高薪酬”。调查过程中，会与其他类似组织领导者的薪水比较，排除有人利用NGO作弊或利用慈善机构的名义逃税。联邦选举委员会负责管理非营利组织的政治活动，如果慈善机构直接向恐怖组织提供资金帮助，则为非法。
由美国对非营利组织的管理，可见是否符合免税资格是管理的重点，符合就需要纳税，不符合则给予免税待遇，促进其成长，同时严格控制利用非营利组织营利的行为。如果一个非营利组织从事商业活动，而这个活动与其宗旨无直接联系，那么商业活动中的获利就要纳税。假如一个非营利组织获得超过2.5万美元的营利收入，那么它就失去了免税资格。国外的公益组织在这种既严格又周到的管理之下，只有更好地吸纳捐款，以自己组织的宗旨为旗帜，开展慈善活动才能生存下去。
中国的社团管理机构很多，表面上看，公益组织管理体制很严密，实际上存在着空当。首先，管理者的高薪不在任何部门管理范围之内，这样就有一些公益组织打着非营利的旗号，做着营利的事情。“郭美美事件”中的“商业系统红十字会”就是这样一个机构，还有一些行业协会，以征收会费发财，公益组织乱象迭出。其次，小微型公益组织没有免税的优惠，难以得到扶持而衰亡。第三，缺乏服务性管理。管理部门仅仅在收费或者派活，很少给予帮助，这是十分不利于公益组织发展的。解决这些问题的办法，就是学习国外管理经验，税务部门既管纳税也管免税；社团管理局能够配合税务部门工作，防止不良社会现象的出现；逐步取消业务主管单位的限制，这样才能够保障公益组织正常活动，并得到社会力量的扶持。
五、公益组织评估政策与社会管理创新
国际上很多国家建立了官方或民间的中介性或学术性评估机构，对公益组织进行评估，并形成了对公益组织公示的机制，为政府监督管理提供重要信息。
评估的组织者可以是被评估的公益组织自身，或是相关公益组织联盟，也可以是政府管理部门，还可以是与被评估组织无关的独立的公益组织，或者是营利的公司。评估的组织者不一定是评估的具体实施者，例如政府委托给第三方进行评估，公益组织自身也可以委托第三方进行评估。在评估实施过程中，一般都会组成评估小组，小组人员包括了公益组织管理者、政府官员、财务或法律专业人士等多方代表。评估程序一般包括公益组织材料申报和自我评估、评估小组现场评估、评估小组综合评估结果、反馈结果和讨论、对外公布结果等。评估内容根据评估目的不同，关注点会有所侧重，但通常会对财务信息比较关注。评估结果或者应用于政府购买服务时对公益组织的工作绩效的了解，或者应用于捐赠者选择公益组织时的信息参考。其结果是评估良好的组织能够得到奖励（物质上或精神上的），评估差的组织得到惩罚。通过评估引导公益组织发展，或者是给稍差一些的公益组织提供学习的参考，从整体上促进公益组织的发展是其目的。
值得注意的是现在出现了公益组织的自我评估，也就是公益组织的自我监督。例如，慈善导航员网?（www.charitynavigator.org）就是专门对公益组织进行评估的网站，被很多人使用。如果想捐赠给慈善组织，但不知道慈善组织经营得怎么样，效果怎么样，就可以用慈善导航员来查。网站会给每个慈善组织做一个评估。每个慈善机构，都想得到这个网站四星级的评估，这表示慈善机构的成本很低，做项目的效率很高，管理很周全，而且领导者的薪水报酬也不高。如果只有一星级的评估，表示这个组织可能在财政方面有些问题，领导者的薪水有点高，捐款要小心谨慎。这是一个新现象，也是成本很低的公益组织评估方式，因为这样的网站也是NGO，是一个专门监督其他NGO的NGO。
建议政府将公益组织的评估放到民间去，委托行业协会、学术单位或者专门的评估机构做，将政府从繁琐的阶段性检查、年度检查、行政处罚中解脱出来，致力于提高依法行政水平。既要把好“进口关”，积极改进登记管理工作，规范登记审批程序，提高效率，方便群众，又要保持“出口”畅通，抓紧完善退出机制，及时淘汰徒有虚名、不起作用的公益组织，依法查处公益组织违法活动和非法公益组织活动。这样公益组织才能健康成长。
篇5：组织机构调整管理办法
洛阳煤业公司：
根据9月10日洛阳公司《关于资源整合矿井加快安全隐患的通知》的要求，为进一步加强安全生产监督管理，强化监督执法检查，预防和减少各类伤亡事故的发生，构建统一、高效、职能明确的安全监督管理体系。特申请对管理机构及人员进行配置。（共128名）（见附件）
妥否，请批示。
二○一○年十月二十八日
附件：
安全管理机构及人员配置
一、水文地质科（11名）
职责：负责查明矿区水文地质情况，建立有关水文预测预报制度、台帐，搞好水害隐患排查治理和探防水工作。科 长:（1名）副科长:（1名）统计员：（1名）探水队长:（1名）探水副队长:
（1名）探水队员:
（6名）
二、生产技术科（13名）
职责：负责矿井生产技术管理、采掘设计、规程措施的制定、审批、把关、地质测量、技术图纸等工作。科 长:（1名）副科长:（1名）统计员：（1名）
采矿工程：（1名）掘进管理：（1名）
综合管理：（1名）地测：（4名）通风：（1名）水害防治：（1名）机电：（1名）
二、调度室（13名）
职责：当班生产情况、存在问题、生产协调与指挥、生产、安全报表记录等工作。主 任:（1名）副主任:（1名）统计员：（1名）调度员：（4名）煤质管理员：（1名）监控监测工：（4名）监控维护工：（1名）
三、通风安全科（27名）
职责：负责公司安全设施、安全管理制度、安全仪器仪表、通风管理、瓦斯管理、井口信息站、职业病防治、劳动保险、安全培训、“三违”教育等工作。
科 长:（1名）副科长:（1名）统计员：（1名）科 员：（1名）测风员：（1名）防尘工：（4名）仪器维护工：（1名）瓦斯检查员：（12名）安全检查员：（5名）
四、机电科（6名）
职责：负责机电供电设计、机修、运输、仓库、储存、特殊工种管理等工作。科 长:（1名）副科长:（1名）机电工程师：（1名）统计员：（1名）设备管理员：（1名）设备防爆检测工：（1名）
五、企管科（5名）
职责：负责公司供应、销售、计划、统计、劳动人事与工资审批、人事档案、设备、器材等的采购、材料预算与控制、经营年、季、月度计划的制定与落实等工作。科 长:（1名）副科长:（1名）统计员：（1名）科 员：（2名）
六、供销科（14名）
职责：公司各类物资采购供应及产品销售等工作。科 长:（1名）副科长:（1名）统计员：（1名）采购员：（1名）保管员:（1名）司磅员：（4名）监磅员:（4名）销售员:（1名）
七、保卫科（11名）
职责：负责公司治安、要害部门安全保卫、工农关系、民爆物品、外来（暂住）人员管理等工作。科 长:（1名）副科长:（1名）统计员：（1名）门 岗：（2名）民爆物品管理员：（4名）治安巡逻员:（2名）
八、综合办公室（4名）
职责：负责对外接待、宣传、日常杂务、文件档案处理、办公用品管理等工作，并及时完成领导交给的各项任务。主 任:（1名）副主任:（1名）文印员：（1名）科 员：（1名）
九、后勤科（24名）
职责：负责公司后勤、“两堂一舍”、矿区环境卫生、职工福利待遇、劳动保护、井口保健、对外协调、计划生育、女工等工作。
科 长:（1名）副科长:（1名）统计员： 科 员： 厨 师： 食堂管理员：澡堂工： 锅炉工： 卫生工： 洗衣工： 小车司机： 铲车司机： 2010
（1名）（1名）（3名）（1名）（4名）（4名）（3名）（1名）（2名）（2名）
义煤集团宜阳锦坪矿业有限公司
篇6：组织机构调整管理办法
【发布文号】泸市府发〔2003〕58号 【发布日期】2003-06-05 【生效日期】2003-06-05 【失效日期】 【所属类别】地方法规 【文件来源】中国法院网
泸州市关于印发泸州市住房公积金管理机构调整实施方案的通知
(泸市府发〔2003〕58号)
各县、区人民政府，市级各部门：?
《泸州市住房公积金管理机构调整实施方案》已经省人民政府(川府函〔2003〕114号)批准同意实施。现印发你们，请遵照执行。
二○○三年六月五日
泸州市住房公积金管理机构调整实施方案
一、为实现对住房公积金的规范化管理，确保住房公积金的安全运作，防范资金管理风险，维护住房公积金缴存人(所有者)的合法权益，根据《国务院关于进一步加强住房公积金管理的通知》(国发〔2002〕12号）和《四川省人民政府关于进一步加强住房公积金管 理的通知》（川府发电〔2002〕33号）文件精神，结合泸州市的实际情况，制定我市住房公积金管理机构调整的具体实施方案。?
二、市住房公积金管理机构调整包括：决策机构、管理机构的设置和监督机制的建立。?
三、住房公积金的管理坚持住房公积金管理委员会决策、住房公积金管理中心运作、银行专户存储、财政监督的原则。?
四、住房公积金管理机构按照统一管理、精简高效的原则设立；按照积极稳妥的原则，周密部署和实施机构调整方案；按照资产安全的原则，确保住房公积金在机构调整中的安全运行。?
五、市住房公积金决策机构为：泸州市住房公积金管理委员会(下称管委会)。?
六、泸州市第一届住房公积金管委会组成：?
(一)政府及有关部门和专家：市政府负责人2名、市政府副秘书长1名、市规划建设局、市财政局、市审计局、人民银行泸州市中心支行等单位负责人各1人；?
(二)工会和职工代表：市总工会、市房委办、市住房公积金管理中心、四川华信(集团)会计师事务所、泸天化(集团)公司、泸州北方实业开发公司、泸州老窖股份有限公司、市工商银行、市建设银行各1人；?
(三)单位代表：龙马潭区、江阳区、纳溪区、泸县、合江县、叙永县、古蔺县、市人民医院各1名。?
管委会设主任1名，副主任1-2名。?
管委会实行任期制，管委会成员每届任期5年，可以连任，但不得超过2届。?
七、管委会的主要职责是：?
(一)依据有关法律法规和政策，制定和调整住房公积金的具体管理措施，并监督实施；?
(二)拟定住房公积金的具体缴存比例；?
(三)确定住房公积金的最高贷款额度；?
(四)审批住房公积金归集、使用计划；?
(五)审议住房公积金增值收益分配方案；?
(六)审批住房公积金归集、使用计划执行报告。?
八、管委会的决策方式：?
管委会坚持依法决策、自主决策和民主决策。?
依法决策：管委会依照《住房公积金管理条例》(国务院令第350号)、国务院国发〔2002〕12号文件的有关规定履行决策职能，形成的决议不能违背《住房公积金管理条例》和相关法 律法规和政策。?
自主决策：管委会独立行使住房公积金管理的决策权，不受其他任何单位和个人的干涉。管委会的决策对住房公积金缴存人负责，必须体现住房公积金缴存人的意志。?
民主决策：管委会会议坚持民主集中制原则，委员要充分发表意见，对有关事项的决策实行表决制。?
九、管委会的会议制度：?
(一)管委会每季度至少召开1次会议。必要时，由主任委员或部分委员联合提议，或住房公积金管理中心提议，可临时召开管委会会议。?
(二)管委会会议由主任委员主持，主任委员因故不能出席时，应委托1位副主任委员主持。?
(三)管委会会议须有3/4以上的委员出席，委员因特殊情况不能出席会议时，应当委托熟悉情况的有关人员携其书面意见参加会议，受委托人不享有表决权。?
(四)管委会决议事项，须经2/3以上委员同意后形成书面决议。对有关住房公积金归集、使用计划和住房公积金增值收益分配方案等重大决策，要以公告等形式及时向公众公布，确保 决策公开、透明。同时，按规定报上级公积金监管部门备案。?
十、泸州市住房公积金管理机构为：泸州市住房公积金管理中心(下称管理中心)。?
十一、根据“直辖市和省人民政府所在地的市以及其他设区的市（地、州、盟)应当按照精简、效能的原则，设立一个住房公积金管理中心”和不挂靠、不隶属某个单位、不整体移植的要求，市新设立的管理中心为隶属于市人民政府独立的事业单位。?
十二、管理中心的运作宗旨：不以营利为目的，管好用好用活住房公积金，确保住房公积金的安全高效运行，努力服务于住房制度改革和促进泸州经济建设。?
十三、管理中心编制40人，副县级职数1名，科级职数2名，副科级职数11名(含管理中心内设机构和派驻各县、区管理部负责人)。管理中心的负责人由管委会推荐，并征求省建设厅同意后按干部管理权限任命。?
十四、管理中心以市城区为依托，形成覆盖县、区的网络服务体系。?
管理中心在各县、区设立住房公积金经办点。管理中心在泸州市辖区内分设江阳区、龙马潭区、纳溪区、泸县、合江县、叙永县、古蔺县管理部。管理中心各县、区管理部负责人，由所在县、区政府推荐，由管理中心任免。?
县、区管理部控制编制4人(管理中心总编制中解决)。?
十五、管理中心与管理部实行统一的规章制度、统一核算，人员编制、资产实行统一管理。?
十六、管理中心的主要职责：?
(一)编制、执行住房公积金的归集、使用计划；?
(二)负责记载职工个人住房公积金的缴存、提取、使用等情况；?
(三)负责全市住房公积金的核算；?
(四)审批住房公积金的提取、使用；?
(五)负责住房公积金的保值和归还；?
(六)编制住房公积金归集、使用计划执行情况的报告；?
(七)承办管委会决定的其他事项。?
十七、各县、区管理部的主要职责：?
(一)负责记载本县、区范围内职工个人住房公积金的缴存、提取、使用等情况；?
(二)负责本县、区范围内住房公积金的归集、审查住房公积金的提取；?
(三)负责本县、区范围内住房公积金贷款项目的审查和贷款回收业务；?
(四)负责本县、区住房公积金的保值和归还；?
(五)承办管委会和管理中心决定的其他事项。?
十八、管理中心内设行政办公室、会计核算部、归集管理部、信贷部。?
十九、原公积金机构处理及其人员的安置。新的管理中心成立后，原泸州市及县、区住房资金管理中心即行撤销。?
县、区原资金管理中心与房改办合署办公的，按照“编随事走，人随编走”的原则脱钩分离。县、区原合署办公机构脱钩分离后，其人员本着自愿的原则确定留新成立的管理中心县、区管理部或房改办。房改机构归口县、区建设局。市派驻各县、区管理部所需人员原则在原各县、区管理中心择优选用，富余人员由各县、区妥善安置。?
二十、资产移交。移交工作在管委会、市规划建设局、市财政局、原资金管理中心的主管部门的监督下，由新成立的管理中心与原资金管理中心按 照国家有关规定办理。原各资金管理中心的资产和负债转入新设立的管理中心。?
二
十一、资产移交过程中，原各级财政应匹配而未匹配的住房公积金，由各级财政本着不欠新帐，逐步安排匹配欠帐的原则安排预算；原单位应匹配而未匹配的住房公积金，由管理中心与各单位签订资金到位协议。原泸州市住房资金管理中心及县、区住房资金管理中心对使用住房公积金进行违规贷款，至今尚未清收的，本着“谁决策谁负责清收”的原则，由新成立的管理中心与各级违规贷款的责任人签订负责清收协议。?
二
十二、各项违规资金清收的主要措施：?
(一)县区各项违规贷款，年底前必须制订出限期归还计划，并严格按还贷计划执行。否则，将通过市财政在对县、区财政转移支付中予以扣收；?
(二)县区还贷计划的执行，由市政府督办并纳入目标管理。?
二
十三、强化财政对住房公积金管理的监督。市财政局负责加强对住房公积金的使用方向、预决算执行情况和财务管理工作的监督。?
管理中心必须严格执行国家财政部《住房公积金财务管理办法》（财综字〔1999〕59号）、《住房公积金会计核算办法》（财会字〔1999〕33号）等有关规定，并向市财政局报送住房公积金财务收支预算和管理费用预算，严格执行预算批复。?
管理中心的年度住房公积金财务收支决算和管理费决算，须报市财政局审批。?
二
十四、严格对住房公积金管理的审计监督。管理中心在向市财政局报送年度住房公积金财务收支决算和管理费决算的同时，并抄报市审计局。?
市审计局应加强审计监督，对住房公积金中心管理和使用住房公积金情况的真实性、合规性、效益性进行审计。同时，审计部门应加强对管理中心负责人的经济责任审计。?
二
十五、加强对住房公积金管理的社会监督。建立住房公积金信息查询和信息披露制度和年度公报制度，接受广大公积金缴存职工和社会的监督。?
二
十六、加强住房公积金管理金融业务的监督。中国人民银行泸州市中心支行及各分支机构应加强对经办银行承办住房公积金金融业务的监督。?
二
十七、加强经办银行与管理中心之间对住房公积金管理的相互监督。经办银行对管理中心违规办理委托存贷款业务，挤占、挪用住房公积金等行为，以及承办住房公积金金融业务的经办银行的违规行为等要坚决抵制，并及时向管委会、省建设厅和上级人民银行反映。?
二
十八、管理中心实行独立核算。管理中心及管理部的管理费用由管理中心按照规定的标准编制全年支出预算，报市财政局批准后，由市财政局从上交的住房公积金增值收益中拨付。?
二
十九、管委会的经费经市财政核定后，在住房公积金增值收益中核拨。?
三
十、管理中心建立住房公积金贷款风险制度。贷款风险金严格按照规定的比例，在住房公积金增值收益中提取。?
三
十一、管委会的组建、改选、日常会议的筹办和决策督办以及其他日常工作由市住房委员会办公室负责。市住房委员会办公室加挂管委会办公室牌子。?
三
十二、本方案由管委会负责解释。?
三
十三、本方案于2003年5月13日起施行。