it公司项目管理流程

it公司项目管理流程（共6篇）

篇1：it公司项目管理流程

注册网络公司流程及注册事项

昨天收到网友有关注册网络公司的咨询，下面我就将注册网络公司的相关步骤流程与相关信息整理出来，希望对要注册网络公司的朋友有所帮助． 注册网络公司成本是多少?

注册网络公司的价格各地区都是不同的,那上海而言,正常的办理时间是3个月内,自己跑的话要2千元就可以办理下来了,但是如果有些没有注册资金的话那就不好办了,如果要找代理注册公司的话价格相差很多,拿50万注册资金垫资的价格一般是4000-5000元人民币,但是要提醒大家的是虚假验资是违法行为.网络公司税务相关事项

1、企业一般是根据企业的经济性质和经营业务来确定企业应缴纳的税种和税率；

2、从事生产、销售、修理修配的的企业一般要交增值税，增值税的纳税人分为增值税一般纳税人和小规模纳税人（新设立的企业都是小规模纳税人）。一般纳税人是指工业年收入能达到100万，商业年收入能达到180万的企业，一般纳税人的税率是17%，可以抵扣购进货物的进项税金；小规模工业企业的增值税税率为6%，商业4%。增值税在国税申报缴纳。

3、从事提供应税劳务（餐饮、服务、广告、运输、咨询等等）、转让无形资产或销售不动产的企业要缴纳营业税。营业税的税率根据行业不同，从3%到5%，个别的行业20%，如网吧等。营业税在地税缴纳。

4、企业所得税：是针对企业利润征收的一种税，基本税率是33%，另有两档优惠税率18%、27%。应纳税所得额（即税务机关认可的利润）在十万以上33%的税率，三万以下18%税率，三至十万27%。企业所得税有两种征收方式：核定征收与查帐征收，查帐征收是根据企业的申报的收入减去相关的成本、费用算出利润后再根据利润多少乘以相应的税率，算出应纳税金。核定征收就是不考虑你的成本费用，税务机关直接用收入乘以一个固定比率（根据行业不同），得出的数就作为你的利润，然后再根据多少，乘以相应税率。核定征收一般适合核算不健全的小型企业。2002年1月1日以后成立的企业，企业所得税在国税缴纳。（个人独资企业不缴纳企业所得税，而是在地税缴纳个人所得税）。

5、此外企业还交纳一些附加税和小税种。城建税和教育费附加是增值税和营业

税的附加税，只要交纳了后者就要用交纳数作为基数乘以相应税率缴纳附加税。城建税根据企业所在地区不同，税率分为7%（市区）5%（县城镇）1%（其他），教育费附加税率是3%。小税种包括印花税、房产税等，此外还要代扣员工的个人所得税等。这些附加税和小税种都是在地税交纳

网络公司设立流程步骤

公司名字:XX网络科技责任有限公司

经营范围:计算机技术研究;网络开发

最低发起人:1人

最低注册资本:一人有限公司10万;注册资本大小和税收无关.注册费用:2000无以内

注册程序及税收:

有限公司办理程序：

1.当地工商行政管理局申请名称预先核准；

2.银行开立验资临时帐户存钱验资；

3.当地工商行政管理局办理工商营业执照；

4.刻章公司刻章；(公安局批准的企业)

5.当地技术质量检验局办理组织机构代码证；

6.当地地方税务局办理地税登记；

7.当地国家税务局办理国税登记；

8.银行申请设立基本户；

注册一个网络公司最少的注册资金是多少?

注册网络公司如果不审请ICP的话，只需3万就可以，如果要审请ICP的话，得100万的注册资金.注册网络公司说明

要注册一个公司，首先想好经营什么，怎样经营好，再来注册。要不，注册了也没有用，注册了公司是需要很多成本的，不是一件“好玩”的事情。

前期可行性分析调查，建议你自己认真的考虑一下。接下来谈谈如何注册公司，需要哪些手续、怎样操作。

一、选择公司的形式：

普通的有限责任公司，最低注册资金3万元，需要2个（或以上）股东，从06年1月起新的公司法规定，允许1个股东注册有限责任公司，这种特殊的有限责任公司又称“一人有限公司”（但公司名称中不会有“一人”字样，执照上会注明“自然人独资”），最低注册资金10万元。

如果你和朋友、家人合伙投资创业，可选择普通的有限公司，最低注册资金3万元；如果只有你一个人作为股东，则选择一人有限公司，最低注册资金10万元。http://

二、注册公司的步骤：

1.核名：到工商局去领取一张“企业（字号）名称预先核准申请表”，填写你准备取的公司名称，由工商局上网（工商局内部网）检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业（字号）名称预先核准通知书”。这一步的手续费是30元。

（30元可以帮你检索5个名字，很多名字重复，所以一般常见的名字就不用试了，免得花冤枉钱）

2.租房：

去专门的写字楼租一间办公室，如果你自己有厂房或者办公室也可以，有的地方不允许在居民楼里办公。

租房后要签订租房合同，并让房东提供房产证的复印件。

签订好租房合同后，还要到税务局去买印花税，按年租金的千分之一的税率购买，例如你的每年房租是1万元，那就要买10元钱的印花税，贴在房租合同的首页，后面凡是需要用到房租合同的地方，都需要是贴了印花税的合同复印件。

3.编写“公司章程”：

可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了。章程的最后由所有股东签名。

4.刻私章：

去街上刻章的地方刻一个私章，给他们讲刻法人私章（方形的）。费用大概20元左右。

5.到会计师事务所领取“银行询征函”：：

联系一家会计师事务所，领取一张“银行询征函”（必须是原件，会计师事务所盖鲜章）。如果你不清楚，可以看报纸上的分类广告，有很多会计师事务所的广告。

6.去银行开立公司验资户：

所有股东带上自己入股的那一部分钱到银行，带上公司章程、工商局发的核名通知、法人代表的私章、身份证、用于验资的钱、空白询征函表格，到银行去开立公司帐户，你要告诉银行是开验资户。开立好公司帐户后，各个股东按自己出资额向公司帐户中存入相应的钱。

银行会发给每个股东缴款单、并在询征函上盖银行的章。

注意：公司法规定，注册公司时，投资人（股东）必须缴纳足额的资本，可以以贷币形式（也就是人民币）出资，也可以以实物（如汽车）、房产、知识产权等出资。到银行办的只是货币出资这一部分，如果你有实物、房产等作为出资的，需要到会计师事务所鉴定其价值后再以其实际价值出资，比较麻烦，因此建议你直接拿钱来出资，公司法不管你用什么手段拿的钱，自己的也好、借的也好，只要如数缴足出资款即可。

7.办理验资报告：

拿着银行出具的股东缴款单、银行盖章后的询征函，以及公司章程、核名通知、房租合同、房产证复印件，到会计师事务所办理验资报告。一般费用500元左右（50万以下注册资金）。

8.注册公司：

到工商局领取公司设立登记的各种表格，包括设立登记申请表、股东（发起人）名单、董事经理监理情况、法人代表登记表、指定代表或委托代理人登记表。填好后，连同核名通知、公司章程、房租合同、房产证复印件、验资报告一起交给工商局。大概3个工作日后可领取执照。

此项费用约300元左右。

9.凭营业执照，到公安局指定的刻章社，去刻公章、财务章。后面步骤中，均需要用到公章或财务章。

10.办理企业组织机构代码证：

凭营业执照到技术监督局办理组织机构代码证，费用是80元。办这个证需要半个月，技术监督局会首先发一个预先受理代码证明文件，凭这个文件就可以办理后面的税务登记证、银行基本户开户手续了。

11.去银行开基本户：

凭营业执照、组织机构代码证，去银行开立基本帐号。最好是在原来办理验资时的那个银行的同一网点去办理，否则，会多收100元的验资帐户费用。

开基本户需要填很多表，你最好把能带齐的东西全部带上，要不然要跑很多趟，包括营业执照正本原件、身份证、组织机构代码证、公财章、法人章。

开基本户时，还需要购买一个密码器（从2005年下半年起，大多银行都有这个规定），密码器需要280元。今后你的公司开支票、划款时，都需要使用密码器来生成密码。

12.办理税务登记：

领取执照后，30日内到当地税务局申请领取税务登记证。一般的公司都需要办理2种税务登记证，即国税和地税。费用是各40元，共80元。

办理税务登记证时，必须有一个会计，因为税务局要求提交的资料其中有一项是会计资格证和身份证。你可先请一个兼职会计，小公司刚开始请的兼职会计一般200元工资就可以了。

13.申请领购发票：

如果你的公司是销售商品的，应该到国税去申请发票，如果是服务性质的公司，则到地税申领发票。

最后就开始营业了。注意每个月按时向税务申报税哦，即使没有开展业务不需要缴税，也要进行零申报，否则会被罚款的。

有二点你可能比较关心：

1.公司必须建立健全的会计制度，你可能担心自己不会，怎么办？刚开始成立的公司，业务少，对会计的工作量也非常小，你可以请一个兼职会计，每个月到你的公司帮你建帐，二、三天时间就够了，给他200-500左右的工资即可。

2.公司的税额：

营业税：销售商品的公司，按所开发票额的4%征收增殖税；提供服务的公司，按所开发票额的5%征收营业税。

所得税：对企业的纯利润征收18-33%的企业所得税。

小公司的利润不多，一般是18%。对企业所得税，做帐很关键，如果帐面上你的利润很多，那税率就高。所以，平常的购买设备都要开发票，你吃饭、坐车的票都留起来，可以做为你的企业运作成本。

二种税的区别：营业税是对营业额征税，不管你赚没有赚钱，只有发生了交易，开了发票，就要征税；所得税，是对利润征税，利润就是营业额扣减各种成本后剩余的钱，只有赚了钱，才会征所得税。

还有其它各种各样很多种的税，但没有多少钱，主要是上面二种，特别是所得税非常高

篇2：it公司项目管理流程

IT是一个人才日益紧缺的行业，的人才需求比上涨了将近2.3倍，随着人才的紧缺，IT业的薪水也是水涨船高。互联网巨头们对人才的争夺，更是日益激烈化。

对于从事IT的职场人士，绝大部门都想进入那些巨头公司。除了薪水高、办公环境好，发展更有前景外，更让人有职业自豪感。虽然人才日益缺乏，但并非谁都可以进入互联网巨头公司的，它们的门槛都设置的较高。如果你有幸接到了这些巨头公司的面试邀请，那么一定要好好的把握，做好充足的准备。以下是一个IT男分享他在这些巨头公司的面试经验，想要进入互联网巨头公司的IT职场人，可以了解以下巨头们的面试流程。

1. 新浪：云计算开发

面临流程：笔试+面试+offer

笔试考察范围很广，涉及到数据结构、网络、安全、Linux常用命令、内核、算法、程序设计，以及项目管理等方面，

《IT男分享的.6大互联网巨头公司的面试笔试流程》()。面试就一轮，3个面试官，2 个不同部门的经理和1个hr，主要问了些项目经验，然后根据简历问了些关于内核和网络编程方面的知识，以及一些在项目中遇到的困难如何克服等等，还问了下期望薪水以及希望户口落在哪个城市的问题。发offer前有hr电话沟通谈户口情况和期望工资，最后给的offer待遇和百度一样，但是户口不能给保证，只说有很大的可能性(去年解决了55%)，最后放弃了。

2、腾讯：后台开发

面试流程：1面+2面+hr面+实习offer

篇3：浅谈对公司流程IT化状况

关键词：流程再造,流程IT化

为了努力摸索一条适合公司的流程IT化道路, 提升公司管理水平, 我们采取用户访谈、内部讨论、向兄弟公司学习等措施, 对公司目前流程IT化状况进行了全面评估, 重点是查找流程IT化工作中存在的不足及产生原因, 对如何做好下一步的流程IT化工作进行了深入探讨。希望对正在做或将要做流程IT化的朋友有参考价值。

一、现有技术手段基本可以满足流程信息化管理的需要

依托于业务流程再造和公司信息化建设工作的不断深入, 公司流程IT化工作也不断向前推进。尤其是近两年来, 随着多个应用系统建设的完成以及流程管理模块的投入使用, 公司流程IT化的技术手段也不断趋于丰富。

目前公司实现流程IT化的技术手段有3类:一是通过建设成熟的应用系统, 实现多个有业务关联流程的IT化, 它侧重于对数据的处理和传递以及后期的统计分析等;二是通过小的应用模型利用流程引擎来固化流程, 这种方式适合于流转过程相对固定、简单, 并有结构性的数据传递的流程;三是我们自行根据优化后的流程文件, 输入流程管理模块来实现IT化的流程, 这种方式适合于侧重执行过程的控制、没有数据项统计分析要求的流程。通过上述三种技术手段, 基本可以保证在未来较长一段时期内, 从信息技术手段上满足流程再造成果实现信息化管理的需要。

二、流程IT化对公司提升管理起到了推动作用

通过对现有流程IT化状况的评估, 我们认为目前流程IT化对公司提升管理起到了一定的推动作用, 具体表现在:

实现了信息的快速传递, 提高了流程运转效率。利用信息化手段, 除了可以无纸化办公、降低办公成本外, 我们还可以通过消息提醒、待办列表等功能, 来对流程的当前处理用户进行不间断提醒, 有效地提高了以完成任务为核心的流程运转效率, 有利于实现公司流程再造工作提出的“提高效率”目标。

实现了流程岗位责任明确, 全过程利用信息化手段可追溯和可监控。通过流程IT化, 我们可以将各个节点和岗位的操作过程、结果进行全面的跟踪、监控和记录, 实现了公司流程再造工作的另一主要目标“明确岗位责任”。IT化之后的流程, 基本杜绝了责任不清、推诿扯皮等现象。

实现了数据的有效存储, 开发了简单的统计分析和查询等延伸功能。我们在流程IT化过程中, 除了关注单一流程中对过程和结果性数据的有效存储外, 还根据业务部门提出的需求开发了自动生成报表或进行简单的统计分析和查询等功能, 满足了用户对流程IT化的延伸需求。

各系统实现了协同化管理和统一的数据库平台, 消除了信息孤岛产生的根源。我们流程IT化的实现平台, 无论是应用系统还是流程模块, 均是在公司船岸信息综合管理平台下完成的。这样, 流程IT化过程中产生的数据可以全面整合到一个数据库平台下, 为下一步公司可能开展的信息技术在决策支持上的运用, 在数据方面做好了积累的准备。

三、目前公司流程IT化工作存在的不足

目前, 公司流程IT化的工作局面比较特殊, 公司业务流程再造工作尚未结束, 同时信息化建设一直在不断完善阶段, 依托于这两项工作之上的流程IT化工作, 势必也在不断进行摸索和调整。通过本次评估, 我们认为流程IT化工作主要在以下方面存在不足:

1、对流程IT化工作意义的认识还不够清晰, 部分流程IT化后效果不够理想

流程IT化工作是一项新生事物, 我们一直在通过工作经验的不断积累来摸索这项工作的标准。我们之前认为所有不能涵盖在应用系统中的流程, 除了涉密等原因无法电子化流转的, 其他都应该通过“流程管理模块”来实现IT化。现在再来评估, 信息化流转固然是可以展现流程的全貌, 但也带来了操作死板, 保留过程性文件浪费IT资源等问题。以经济活动分析流程为例, 目前来看仅仅是改变了工作方式, 并且由于进行信息化管理, 造成部分用户感到操作死板, 不够灵活, “以前一个电话可以解决的问题, 现在反而变得复杂”。虽然流程IT化后展示了业务过程的全貌, 但是从提升管理角度来说, 这种流程的IT化价值不大, 既没有提高效率也没有降低成本, 更没有保留下有意义的数据资料。

2、过于关注与现有流程和业务的匹配, 缺少对现有业务过程的整合调整

前期我们开展的流程IT化, 基本完全依赖并遵从于流程文件, 过于追求与流程文件的紧密结合, 而忽略了信息化本身可能对流程带来的整合和调整, 信息化对流程本身的再再造力度不够。有的流程本身存在的冗余和繁琐在信息化的过程中保留了下来, 流程IT化工作中对现有业务的整合、改进等关注度仍需提高。现在反思, 对于实际情况我们要进行认真评估、做出取舍的, 而不是想当然的按照流程文件将其割裂处理。

3、目前的流程IT化仍限于操作层面, 缺少对IT化产生数据的战略性应用

流程IT化作为信息化建设的重要组成部分, 在应用层面支持业务需要, 并积累了大量的业务数据, 这些业务数据或者信息, 是流程IT化保留下来的最有价值的部分。我们对于这部分数据和信息, 要做到充分共享和进一步的有效利用, 才能让流程IT化这项工作能够在更高的管理层面为公司服务。通过评估我们认为, 在实现流程IT化时, 我们已经充分关注信息的共享问题, 已尽量避免将单一部门作为用户基础来设计系统, 尽可能将管理系统做成流程化、全公司可以使用和信息共享的操作系统。但在数据应用方面, 目前仅是操作层面的信息传递, 还缺少对数据和信息的进一步分析利用, 信息化发挥的作用有限, 还不能同管理能力提升联系在一起。

这主要原因有两方面, 一是由于我们属于油运企业, 企业的业务性质比较单一, 现阶段企业生产对数据分析的依赖程度不大。与我们公司相比, 如复杂的集装箱运输企业, 对物流中产生的各项生产数据分析结果更为依赖, 所以他们在数据应用上投入很大, 其数据分析结果也在一定程度上起到了支持企业生产决策的效果。二是我们自身在信息化开展过程中, 对数据和信息的价值关注度还需提高。在我们流程IT化的过程中, 我们对单系统中的数据应用能够引起足够重视, 但对应用系统之间数据联动关系的匹配仍停留在设置数据接口或者直接动态引用阶段, 还不能从公司管理需要的角度, 抽取多个系统中的数据得出对决策有价值的信息, 需要对多系统间的数据关系进行进一步的开发利用。

四、下一步流程IT化工作的思考

针对我们目前流程IT化工作开展的现状, 我们认为需从以下方面提高流程IT化工作水平:

1、统一认识, 清晰地定位流程IT化在信息化建设和流程再造工作中所处的位置

流程IT化工作是信息化工作的重要组成部分, 也是流程再造成果落地的有效途径之一。它的核心是以信息技术应用推动业务流程优化和管理模式的变革。由于我公司流程再造工作是在不打破现有组织架构和职能职责基础上进行的, 所以, 现阶段寄希望于依靠信息化手段来实现对现有业务流程的根本性再思考和彻底的再设计, 实现企业经营在成本质量服务和速度上的“戏剧性”改善几乎是不可能的。同时, 我们也应该看到, 公司目前业务相对比较简单, 核心业务操作过程也比较成熟和规范, 现阶段没必要进行大的流程方面的变革。所以, 我们现阶段流程IT化工作的重点应该是如何便捷、有效地用信息化手段支持业务的开展, 而不应该是如何去利用信息化去促进业务流程的改革。虽然不能进行改革, 但在推进流程IT化工作中, 我们要注意引导用户对现存的不合理做法进行“改良”, 尤其是对于可以消除的冗余步骤进行合并或者删除;对于层层审批, 要严格拷问审批的必要性, 可行的话考虑利用通知的方式代替审批签字以增加流程的运转效率。

2、建立全局业务流程观念, 充分发挥流程小组人员在流程IT化工作中的作用

我们在流程IT化工作过程中, 采取了流程小组人员主导流程输入“流程管理模块”进行定义, 并参与到应用系统项目建设的方式, 来保证流程再造成果与IT化的密切结合。由于我们在流程再造时, 就是以分工的形式, 每个流程小组人员做其中的部分流程, 所以对业务流程体系的全局观念还需要加强。目前看来, 由于输入“流程管理模块”的流程均是单独的一个流程, 基本不存在流程间整合的问题, 所以定义过程比较顺利, 也没有产生更多的争议。但是通过信息系统实现流程IT化时, 流程小组人员往往还局限在单独某个流程中, 难以从宏观管理角度, 对大的业务功能提出要求。

这就需要我们每一个参与信息化建设的流程小组人员, 不仅熟悉了解自己再造的业务流程, 还要对公司全部的业务流程足够熟悉;不仅仅关注流程接口问题, 还要有业务流程的整合概念, 能够在建设应用系统时, 对可能相关的业务流程进行筛选, 保证应用系统中的业务完整性和统一性。尤其是目前, 随着公司信息化的快速推进, 目前公司内多个IT项目同时开发的情况已经比较多见。同时, 信息中心的项目负责人员, 也要注重对流程和业务的学习, 要向具备专业技术和业务流程两方面的知识的综合管理人员方向发展, 只有这样才能符合公司信息化发展提出的人才要求。

3、逐步建立流程IT化工作评估机制, 确保我们的工作能够带来管理水平的提升

我们在推进流程IT化时, 一定要从IT化本身能够带来的贡献价值出发, 建立流程IT化的事前评估和事后总结机制, 对信息化项目进行充分的评估和论证后, 再采取适当的方式来实现信息化管理。通过实际工作, 我们发现不是所有的业务流程都适合实现IT化, 有的流程没有保留过程的价值, 反而造成了信息资源的浪费;有的流程每次操作的程序不确定, 信息化后反而造成了工作的不便;有的流程一年仅实施几次, IT化的价值也不大。对于这样的流程, 即使用户提出了信息化的需求, 我们也要充分评估, 不能为了IT化而IT化。事前评估可以让我们放弃不会带来实质性管理提升的流程IT化, 会让我们的工作得到大部分用户的支持, 给我们工作开展带来更好的环境。

我们还应逐步建立事后评估机制, 来跟踪监控流程IT化后的运转和使用状况。目前我们的评估方式大多是以讨论、学习等定性的方式来找差距, 缺少定量的指标做依据。我们可以考虑借鉴兄弟单位的做法, 在应用系统建设时就开发监控流程的相关功能, 并建立KPI指标进行差异分析。例如某些功能的点击率、使用量等, 也会关注系统的运转效率等, 出现差异要进行原因分析。这就为进一步的改进流程做好了积累。下一步, 我们也可以考虑在建设系统时, 开发系统自身使用情况统计、分析的功能, 从量化指标上做好对流程IT化的评估。

4、适时借用外脑, 提高公司整体信息化管理水平

随着信息化建设和流程再造工作的深入开展, 我们越来越需要开阔的眼界和学习先进的管理经验。尤其是在未来我们开展数据深度应用的时候, 更需要有经验的大公司为我们量身打造适合我们公司自己的数据KPI体系, 使我们的信息化应用水平, 包括流程再造水平能够达到业内的先进水平。我们公司可以考虑在未来的某个适当时间, 选择在流程管理以及IT规划两方面都具有丰富经验的专业的管理咨询公司, 为我们提供独立的基于流程分析与优化为基础的IT规划服务, 利用专家团队的专业知识和丰富经验, 提升公司整体流程IT化和数据应用水平。

篇4：it公司项目管理流程

自工业革命以来，流程管理这个课题已经被人们从各个角度（经济学、社会学、管理学、心理学）进行了大量阐述。知识管理也自上世纪90年代中期以来逐渐成为人们关注的热点。随着经济与社会、IT技术与管理的快速发展，如今，这两者的概念在国内越来越热，流程管理与知识管理似乎已经成为现代企业科学管理的必然要求，越来越多的企业已经开展或正要开展流程管理与知识管理的尝试与实践。

然而，流程管理、知识管理在大多数企业实施的效果并不理想。很多企业花大量资金聘请咨询公司或内部自我组织开展流程体系建设、流程梳理与优化等方面的工作，但是结果往往只留下一堆流程文件束之高阁，或者要么是“有流程，不执行”，要么是执行效果不佳；而大多数企业的知识管理也还只是停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了，IT系统不给力，不能很好的支撑业务。

究其原因，其实大多数企业割裂了流程管理、知识管理、IT三者的关系，没有系统地对三者进行体系设计与应用层面的有效整合。

流程管理、知识管理、IT三者的含义

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动（迈克尔·哈默）。流程管理（process management）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理包含了三个层面的内容，分别是业务流程规范、业务流程优化和业务流程重组。业务流程规范是对现有的流程进行梳理并编写标准的流程文件，并在一定范围内达成共识；业务流程优化是通过对现有的流程进行分析、评估，对某些环节进行重新设计，以节省更多的成本或达到更好的效果；业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境（哈默与钱皮）。

因此，从本质上来讲，流程管理的目的是让人们按照公司统一的流程去执行，“做正确的事”。

知识管理的含义

知识是“被认为能够指导思考、行为和交流的，正确和真实的洞察、经验和过程的总集合”。

AMT认为，知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。知识内容不但局限于已有的知识文档还要加强对已有知识的提炼、加工。知识只有被应用才能产生价值。

从本质上来看，知识管理是帮助企业建立知识积累及共享应用的机制，其目的是使人们在执行流程的过程中、在做事的过程中通过知识的获取与使用，从而“正确地做事”，促进组织业绩的提高。

IT的含义

IT是指利用计算机、网络通信设备及管理软件等先进技术手段对信息进行存储、处理、传输和应用，实现管理的信息化、工作的自动化，从而改变管理方式和信息沟通方式，从而提高工作效率。

信息化本身不是目标，它只是在当前时代背景下一种实现目标比较好的一种手段。因此，IT从本质上来说，是一种沟通媒介，是一种工具。

流程管理、知识管理与IT的联系

1．流程管理与知识管理的关系。

（1）流程标准化是重要的知识。

流程标准化包括流程活动之间的关系和每个活动的工作标准两个层面，流程活动之间的关系一般通过流程图的形式表示，每个活动的工作标准是经验积累形成的，如操作手册、检查单、作业指引、报告模板等。

（2）在流程中应获取和应用知识，实现“流程管道、知识活水”。

流程的执行过程中，伴随着知识的获取、应用和创造。例如在项目开发中，以前做的同类型项目的技术文档、经验是重要的知识，如果能在项目开发流程执行的环节中方便获取、应用已有知识（包括不同阶段的交付物和工作经验等），并把产生的新知识及时储存供以后的项目借鉴，将有效实现知识的不断复用，持续提高项目开发效率，避免“重复发明轮子”。

按照流程梳理知识，明确流程各环节的输入、输出和参考的知识，并明确知识的储存位置，在知识管理审计时，就可以监督流程各环节是否及时把应该输出的知识上传到公司级的知识管理系统中，从而方便在流程执行中获取以往的知识。

2．流程管理与IT的关系。

（1）通过IT固化流程，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。

如果没有IT系统支撑，流程的执行还要依赖于流程执行人员对流程的理解，无法保证完全按照流程执行。通过IT系统支撑，流程执行人员必须在IT系统中按照约定的程序和规则进行，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。例如提交费用报销申请时，系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据，并对比是否超预算，一旦超预算，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错或拒绝，成为一种“硬”约束。

因此，当IT系统成为业务流程运作的平台，尤其是和企业规则融为一体后，将会对促进规范化管理产生巨大的应用价值。

（2）利用IT手段实现流程绩效评估。

如果流程在信息系统中运行，将很方便地搜集流程运行的数据和指标，解决了人工搜集数据的方便性和准确性问题。

3．知识管理与IT的关系。

IT系统是开展知识管理重要工具，即使没有IT系统的支撑，企业也能够针对各自业务需要、开展知识管理工作，但是有了IT系统，企业开展知识管理往往可以事半功倍。

（1）知识的储存与共享需要IT支撑。

知识管理包含两方面的内容，即显性知识管理与隐性知识管理，显性知识管理侧重于文档管理，其主要目的是实现文档集中存储、共享、有序分类、快速检索；隐性知识管理侧重于交流沟通，其主要目的是实现交流的及时方便，同时使交流内容可记录可查询。

IT系统为知识管理提供了有效支撑手段，知识管理需要通过IT系统来落地。如通过知识管理系统可以实现对文档的集中储存和有序管理，可以有效积累和管理国家政策法规、行业分析、竞争对手动态等各种资料，使内外部相关知识文档、内部工作文档等能够得到及时共享。另一方面，聊天工具、BBS、网络会议系统等的使用可以促进知识经验分享、保障良好的交流沟通。

（2）知识可以推送到业务系统，实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。

基于业务开展知识管理，实现知识管理系统与业务系统集成，即把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动地推送到流程环节，或者在流程执行过程中方便地对知识进行查看和应用，让员工在业务运作中不断从知识管理系统吸收营养，让知识支持流程决策，从而实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。

（3）通过设计平台和设计工具的应用，降低知识的使用门槛。

在知识型企业的产品或工程设计中，将标准化的知识嵌入到设计平台和设计工具中，可使员工不必掌握设计的原理知识，即可按照标准工作程序进行产品设计或工程设计，可以有效地提高工作效率，降低知识的使用门槛。例如基于构件的软件开发中，公司可以把通用的功能模块做成标准的构件，程序开发人员可以直接引用构件而不需要了解该构件如何编程的知识。

流程管理、知识管理与IT的整合如何推进

基于上文的分析，笔者认为，不论是流程管理、知识管理还是IT，都属于企业组织管理体系（结构资本）不可分割的组成部分，三者相互联系，相辅相成。流程是为了“做正确的事”，知识是为了“正确的做事”，IT则是流程和知识有效运转和应用的必备“工具”，只有将三者正确地整合在一起，发挥协同效应，才能真正创造企业价值。在企业组织设计中可建立一个部门，承担流程管理、知识管理与IT管理三项职能，可更好地促进三者的有效融合和建设，更好地促进企业管理提升与企业发展。

流程管理、知识管理、IT的整合推进也需要循序进行，一般经历以下四个阶段：

流程浮现：指把组织背后的流程通过流程文件进行显性化描述。

固化流程：指通过信息系统固化流程，确保流程的刚性执行。

知识化流程：搜集和应用流程执行过程中的知识，培养员工的流程执行能力。

智慧化流程：把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动的推送，同时，把知识固化到设计平台和设计工具，减低流程的执行难度。

在以上四个阶段中，有些阶段可以同步进行，在流程、知识、IT三者中，流程是基础和核心，知识管理和IT都是为了保证流程的高效运作，企业管理都是围绕业务开展的。

篇5：IT企业实用项目管理流程

项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这些便构成了它的整个生命期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产。

在IT企业中，可以把项目管理的整个生命周期划分为三个阶段来进行管理。第一个阶段是为了获得定单而展开的公关项目的管理;第二个阶段是当此公关项目成功接单后才会产生，转为工程项目管理。第三个阶段是工程项目完成后的系统维护项目管理。

一、公关项目管理流程

公关项目是技术部门及营销中心客户经理与客户进行沟通、接洽，争取定单或中标的项目，即处于项目公关阶段的工程项目。该类项目分为公关立项、公关执行、公关结项三个管理阶段。如图1公关项目管理流程图所示。

(一)公关项目立项管理

公关项目按级别进行管理：按“关键、重要、一般”三个级别进行管理，由部门总经理在立项时进行明确，原则上按20%、30%、50%的比例控制。

客户经理填写《公关项目立项申请表》，包括项目级别、详细的公关计划、费用预算及详细的客户信息等内容，提交相关部门人员审批后，由项目管理人员发布《公关项目立项通知单》，并通知财务部为该公关项目设立账号。

(二)公关项目执行管理

在此阶段中，公关项目执行过程和公关项目执行管理过程同步进行。公关项目执行过程分为三大阶段。

1.公关跟进阶段。公关项目经理要调动资源，争取投标资格或参与项目，客户经理与客户充分沟通，多方面联系，逐渐逼近获取定单;

2.招投标或商务评审阶段。客户经理负责熟读招标书或充分了解客户需求，分解、分派任务和按规定组织完成相关评审工作。

图1公关项目管理流程图

图2公关项目执行阶段流程图

3.成功后客户关系维护阶段，客户经理负责协调在工程实施和产品销售过程中的客户关系，汇总客户满意与否信息;负责督促客户按时回款，直至本项目的工程实施和产品销售完毕、所有款项收回。

公关项目执行管理过程的内容有：合格供应商渠道及询价工作监控;项目费用及月预算监控，公关执行三大阶段费用预算的控制分别按50%、30%、20%

比例执行;阶段进展监控，公关工作进展到相应阶段或公关费用支出比例累计达50%、80%时，客户经理必须对项目进行阶段总结，填写《公关项目阶段分析报告》;变更监控，包括项目变更、资金规模、费用预算变更和客户经理变更等。

(三)公关项目暂停、结项管理

公关项目立项后，因为客户方面的原因项目未能启动，可以申请公关项目暂停管理，在项目暂停期间，原则上不予报销相关费用，发生了费用，项目将重新启动。

公关项目确立成功或失败后，进入公关项目结项阶段。此阶段的主要工作由客户经理牵头负责，包括公关结项申请、相关文档提交等内容。成功项目的结项流程为：申请-审批-结项通知，成功项目结项后，进入“客户关系维护”阶段。失败项目结项流程为：申请-审批-结项通知-冻结费用报销。

(四)售前支持管理

客户经理在市场公关过程中，需要售前技术人员配合作售前技术支持时，请求支持。相关技术部门收到市场部门提交的请求后，应在规定工作日时间内响应(即指派准售前经理提供技术支持)。当项目售前工作难以确定由何部门承担时或售前支持不能正常、及时提供时，由项目管理部门或市场部门总经理负责协调。客户经理在取回客户的招标书或需求后，熟读标书(有招标情况)或充分了解客户需求(无招标情况)，不清楚或不理解的内容，向招标方/客户方相关人员进行澄清。

由售前支持人员编制投标书的技术部分内容(有招标情况)或项目建议书(无招标情况)。售前支持工程师向客户经理提交项目建议书等其他技术资料，包括技术方案和满足需求的产品详细配置清单;客户经理协助及时向其提供用户需求新变化、需求侧重点以及其他与项目有关的情况。

售前经理做投标书或项目建议书或客户经理作销售报价时，需要提供产品供货价的，提前提交清单，明确所需设备型号、配置。公司采购部门为客户经理或售前经理提供设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考汇率。公司采购部门根据收到的设备清单，逐条明确预计进价、市场参考报价后，向客户经理或(售前经理)提交书面或电子版文件。对客户经理自行询价的情况进行审核。客户经理要对投标书或项目建议书进行整合，若所涉及的技术内容和商务内容已经准备完毕，并都通过了评审才可以提供给用户。

二、工程项目管理流程

工程项目主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、网络集成项目、技术服务项目等。工程项目分为项目启动、项目立项、项目执行监控、项目内部验收、项目结项五个阶段的管理。

(一)工程项目启动管理

项目管理部收到工程合同后，项目管理员依据合同业务分类，通知相关技术部门协调落实项目经理，项目进入启动阶段，一般以《项目启动通知》形式任命

项目经理。启动阶段由项目管理部给定项目编号，然后由项目经理完成项目立项相关申请资料的准备。

(二)工程项目立项管理

项目经理需要编写《立项申请表》，《项目实施计划》等相关资料，提交审批。《项目实施计划》包括项目背景、范围、质量目标、进度计划(工作产品清单及对应的里程碑)、组织计划(软件项目)、风险管理计划、项目采购计划、项目费用预算等。

项目管理部以《项目立项通知书》的形式，通知企业各部门项目立项。《项目立项通知书》是《项目实施计划》实施执行的唯一依据。

(三)工程项目执行临控管理

工程项目的监控主要通过项目管理部门对《项目周报》、《项目例会纪要》、进度跟踪、多方沟通等方式进行，并在项目各里程碑阶段进行检验。

项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态、项目进度、项目费用预算与使用情况等内容。质量管理部或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，必须及时整理汇总出专题报告，包括问题起因、现状、处理建议等内容提交给相关部门。各部门按职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。

项目的变更管理，当项目各要素的实际进展状况与立项计划出现偏差时发生变更管理。项目采购计划变更，当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时;项目费用预算变更，当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时;项目进度计划变更，当项目出现偏差时;另外还包括项目经理的变更管理。

项目的暂停管理。当项目需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》交项目管理部备案。项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，该项目可发生费用报销。

项目的撤项管理。如项目需要撤项，项目经理填写《项目撤项申请表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部。项目管理部门发《项目撤项通知书》给相关部门，项目不再发生费用。

(四)工程项目内部验收管理

项目经理应在项目成果交付用户初验前，提前提交《项目内部验收报告》给项目管理部，由项目管理部负责组织技术专家委员会成员对项目进行内部验收，技术专家委员会负责在《项目内部验收报告》上签署验收评审意见，原则上会由技术专家委员会主任和主管该类项目的委员双签。

项目经理向项目管理部门提交《项目内部验收报告》，作为启动结项依据。

(五)工程项目结项管理

项目经理凭经客户确认的初验报告，可到项目管理部门办理启动结项，同时完成项目费用的报销。

项目经理填写《项目结项申请表》交项目管理部。项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料，交相关部门审批。《项目结项申请表》、《实施转维护接口表》审批通过后，项目经理组织召开项目总结会，同时提交《项目结项总结报告》。

项目管理部核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。若工作成果一致性审核通过，发布《项目结项通知书》通知相关部门结项，项目实施阶段结束。

项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目内部结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告。

三、维护项目管理流程

维护项目的建立是对项目实施结果的有效监督和质量的验证措施，确保公司完成的工程项目在交付后的服务满足规定要求，提高用户满意度。

(一)维护项目立项

项目管理员在工程项目结项后将《项目实施结项通知书》和《实施转维护接口表》等有关工程项目的结项信息传递给客户服务部维护管理人员及相关技术部，同时由客户服务部维护管理人员启动维护项目，即申请维护项目的立项。维护内容根据工程阶段提交到维护阶段的产品清单。

(二)维护受理

客户服务部原则上是客户申告的唯一部门，实施项目的维护工作原则上必须由客户服务部进行派遣;对于客户直接申告到项目经理/客户经理处反映问题的情况，该项目经理/客户经理必须将相关信息及时通知客户服务部备案执行和跟踪。项目经理/客户经理不得直接安排售后维护人员进行维护工作，对于紧急的维护状况，项目经理/客户经理直接联络售后维护人员后必须立即通知客户服务部备案执行和跟踪。

(三)派单

客户服务部接到维护申告后根据维护信息形成《客户服务任务派遣单》，并递交给相关技术部门维护工作接口人员，自此时开始记录该故障开放时间。

(四)派人

技术部门维护经理接到《客户服务任务派遣单》后，依据相关信息和故障描述立即确定售后维护的工程师。维护工程师在规定的时间内回呼客户，向客户了解详细故障情况，并确定维护方式(电话、远程登录、现场支持)，如果需要到现场支持，应与客户约定到现场时间。维护工程师根据约定持《客户服务任务记录

单》到客户现场进行维护工作，维护工作完成后填写《客户服务任务记录单》并请客户签字确认。

(五)通告与受理

维护工程师在联系用户或到达用户现场后，出现以下情况当中的一种时，就需要向上级经理和客户服务部通告，并申请高一级别的批准，协调和资源调度。

1.无法解决用户故障;

2.无法和用户对于故障责任达成一致意见;

3.软件总体结构改变和程序修改不能在规定的工作日之内完成;

4.用户提出维护工作外的新需求;

5.维护过程将发生超出公司规定的大额费用。

上级经理在接到维护工程师的通告后在职权范围之内迅速做出判断并指示维护工程师，如果超出上级经理职权范畴，则该经理需向更高级别经理人员反馈，通告相关部门寻求资源协助，并及时将此结果回复维护工程师。

(六)反馈

维护完毕，技术部或相关部门填写完整的《客户服务任务记录单》。本次故障的详细描述和处理过程以及简单的代码整理和修改工作必须在附件中明确描述，自接到任务派遣单开始到规定工作日内未完成维护支持任务的也需在返记录单给客户服务部，并注明未完成的情况。

(七)客户服务部跟踪核实及汇总

在派出维护任务后，客户服务部未收到返回来的《客户服务任务记录单》时，客户服务部要对维护实施部门跟踪维护落实情况;针对每一次申告，在技术部门或相关部门返回来的记录单的基础上，客户服务部客服人员将跟踪并确认售后服务支持的落实情况和客户意见，并将做维护记录。

(八)维护任务关闭

在技术部返还了合格的记录单，并经客户服务部与客户确认认可后，该次申告关闭。

(九)维护项目结项

当项目的维护期限满后，则客户服务部门可以申请维护项目的结项并进行客户满意度的调查和总结。

四、结 语

以上的项目管理流程是从一个完整项目的三个不同阶段谈起，对于IT企业有普遍的适用范围。但根据各个企业的不同情况，可以做相应的修改，以使其更符合自身企业的情况，让企业能够更好的实施项目管理，创造更多的价值。

【参考文献】

篇6：it公司项目管理流程

宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面，才是真正开始执行的战略。企业在做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，然后细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。所以说流程是落实战略执行的关键，流程就是执行力。

ABB通过矩阵式管理打造了一个真正国际化的企业，跻身世界500强;

GE的前CEO杰克・威尔奇通过流程再造，将企业24层变成7层，使GE的市场价值在短短的十多年间跃居全球榜首;

中国海尔花了五年时间建立以客户需求为核心的流程体系，形成创业以来最核心的BPR与市场链。

流程有如此大的价值，企业争相做流程管理也不足为奇。但现实中流程管理落实到企业的实际层面却往往不尽人意，问题多多：流程进行了优化，但实际效果并不太明显;流程进行了梳理，但梳理后的流程仅仅变成了文件柜里面很重要的文件，无法在实际工作中发挥效用;企业国际话后，国内的流程无法复制到国外，出现管理失控。我们不禁要问：问题出在哪里?

AMT源天软件流程管理专家认为：IT固化是成功的流程管理的重要手段。它让流程标准化、规范化、用统一的术语说清事情，规范运作，形成最佳实践，把过程的能力变成整个企业的能力。而如何实现流程与IT融合的最佳融合，实现成功的流程管理项目，专家指出在IT系统实施前，必须要做的重要工作是流程优化，为IT项目打基础，

流程优化需要企业因地制宜，根据自身情况，分析企业的管控体系怎么样?关键控制点在哪里?这些分析透彻，上信息系统的目标就出来了。对流程优化中需要注意的问题，专家也给出了几点建议：

一、首先要回归对业务流程的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。

二、 要走出传统做法的误区。传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。

三、既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可执行的。

四、不能“一步实现，全面开花”，这样会影响业务运营与发展，最终使项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂。要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理.