销售经理的报酬如何设计才是合理的

销售经理的报酬如何设计才是合理的（通用7篇）

篇1：销售经理的报酬如何设计才是合理的

销售经理的报酬如何设计才是合理的？

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如果根据销售经理的报酬是底薪+提成，那么提成部分是对团队总销售额的比例进行提成。

那么可能会发生销售经理收入抵不上业绩最好的业务员。

例：假如提团队业绩2%，那销售经理的最终提成的金额可能还比不上业绩最好的业务员

请问，这种情况是不是正常？

好的业务员就是将来的销售经理，个别优秀业务员比销售经理工资高，那只会让团队士气更高，但销售经理因要更多从事管理工作，他们的基本工资不一样，年终奖金也要与效益挂勾，这样个别月分员工高也说得过去。培养多个好的业务员，那销售经理要升职，好的业务员也要升职，这样人才不会流失！

吉学华(快速消费品 市场部经理 工作14年以上 上海)

这个是很正常的事情。激励制度既要考虑到对销售经理的激励，也要考虑到对团队内销售冠军的激励。首先销售经理的底薪至少是业务人员的几倍以上。我个人认为，销售经理拿到的提成应保证是业务人员 提成平均值的1至1.5倍比较合理，但应低于销售冠军的提成额。这样才有利于整体平衡。毕竟业绩是靠整个团队做出来的。而对于出色的销售人员来讲，就更容易达到心理平衡。

刘女士(建筑工程 营销总监 工作18年以上 石家庄)

1、这个提成设计，是有一定问题的，提成应该根据年度销售总额设计，销售经理应该占整个团队提成的30%以上，因为销售目标的设定、销售任务的分解、及销售如何达成的整体规划是需要销售经理层面解决的，还有团队的管理与执行也需要销售经理去把握与监督，所以这是一个决策者与执行者的关系，我个人建议的提成应该赋予销售经理对团队提成的调剂权，这个调剂标准为总额的20%比较合适，但调剂项只能用与团队员工，不可调剂到销售经理本人；

2、如果员工偶尔提成高于销售经理，这种情况是值得鼓励的，但我们要分清是偶然现象还是必然现象，偶尔员工拿高提成在团队内有激励作用，但每个月都是这么高，那么只能说明，要么提成设计有问题，要么这个员工的能力已经超越经理了，经理需让贤了。熊超(家电业 产品经理 工作22年以上 武汉)

销售经理工作内容不是开拓为主了，更多的工作内容是团队管理和协调客情关系，不知道您是否算清楚了这笔账，看企业状况具体分析，因为您的前提不清楚，所以打个比方：1名销售经理 带10个销售员，每个人10万业绩，个人提成就是1万，总销售额是100万，销售经理总提成两个点，是2万，销售经理怎么会比不上业务员呢？金牌销售在有些企业确实会超越某些管理的收入，那么是不是可以培养他的管理营运能力，慢慢让他接手一个团队？还有经理总监头衔不要随便给，对于培养对象，前面宁可多加助理两个字，记住是前面加！张翼

(快速消费品 渠道部經理 工作13年以上 上海

我认为，销售经理是一个管理岗位，他的任务就是做好管理。但并不代表他的收入就是最高的。销售经理的收入来源于销售人员的销售业绩。有时候不应该横向来比较，而应该纵向来比较。我始终认为，如果你有一帮很有能力的手下，他们的收入都高过了你，恭喜你，你肯定比别的销售经理收入要高得多。杨宇军(通信工程 商务经理 工作27年以上 南京)

销售经理本来就是团队的代表和负责人，如果出现团队内业务的收入会高于团队收入的平均线很多，只能说明他有合理的规划和良好的销售方式，应该值得其他同事学习。

如果销售经理不能平衡心态来对待这些经常会发生的事，那如何做好团队的管理和维持团队的凝聚力。

销售本来就是很现实的行业，如果一再的计较这些事情怎么做销售？

其实发生这样的事只需要让其他同事学习优秀业务的销售技巧，带领整个团队的业绩都在不断的提升，那销售经理的工资还会低么？前途还会看不见么

赵炎(批发·零售 客户组 工作9年以上 上海)

这要取决于你的目标是什么了，提成激励措施是基于目标达成制定，要参考同行业的标准，根据公司制定的合理战略目标，制定富有竞争力的激励措施，不同阶段目标不同，相应激励措施也不一样。优秀的员工比主管拿的多也是一种正常的现象，这也侧面反映团队员工的能力不平衡性，激励销售经理更好的打造团队，毕竟销售经理是提总业绩的，销售经理要想高于业务员，就要激励支持团队所有员工都能做好！

汪银春(教育培训 校区总监 工作10年以上 北京)

销售总监考虑的问题是如何提升整个团队的士气，如何走出业绩低谷，如何带领策划团队设计更好的方案来协助销售队伍的业绩达成，如何分析各方面数据，得出想要的思路和工作方向，定期检查员工和团队的整体工作效率做好评估，俗话说“知彼知己，方能百战百胜”，没有人比销售总监更了解下面的想法和需要的，同时做好思想工作，把团队危机处理与无形，同时做好对外公关工作，在媒体、新闻以及合作的资源做好整合利用还有很多的，关键看你所处的企业是怎样定位的，有的企业的战略规划也需要总监来做，都没有一样的，看公司的授权是怎样的就可以定位的！如果想升级为总监，建议你从上述几个方面来思考问题，做好规划！孙晓钧(广告会展 策划部经理 工作14年以上 丹东)

如何设计销售经理的提成才合理？其实如何提成就是按劳分配的事情，提成的比例与产品和行业有关。销售经理的提成与他所带领的团队人数，工作性质、和工作强度、及业务分工都有关系。如果一个销售经理只带有3人团队的话那提成比例应平均值的20%，如果是10人以上的团队应低于平均值的10%。因为销售经理拿的是团队提成而不是某一个业务员同比。杨泽友(汽车·摩托车 销售总监 工作21年以上 潍坊)

如销售人员拿销售额的3%，销售经理拿团队的总额的1%，如果团队表现不好，销售经理拿到的提成可能低于销售冠军，如团队表现很好，销售经理拿到的提成肯定高于销售冠军；这个在于销售经理的领导能力：如何激活团队。张绪彪(建筑工程 营销总监 工作13年以上 济宁)

销售经理的职责是推动整个团队达成目标，根据团队整体的达成情况设立达标奖、超额奖。和业务员的考核机制不同，不能简单的就奖金单项进行比较。销售经理比业务员底薪高，并且有好的培训机会，带团队的能力锻炼和向上的职业发展这些长远利益。

秦女士(生物制药工程 区域绩效优化主任 工作12年以上 武汉)

销售经理的提成要考虑到3个重要的条件：1）销售总额 2）销售利润 3）按项目工期发放提成。如果只考虑销售总额，那么销售经理不会对公司的利润负责，总希望降价签订合同。考虑按工期发放提成，是考虑合同质量，因为很多销售经理对售后工程执行不看重，他们为了尽快签单完成任务，对售后执行期间的“坑”漠视，为了让他对整个项目负责，需要将部分提成放在合同执行期间发放，按执行情况给不停的系数。

张理刚(互联网·电商 海外技术销售 工作16年以上 广东省)

相对来说一线销售人员的工作是最辛苦的，为公司创造业绩拿高提成本身是很合理的，如果没有这点激励那销售团队很难稳定下来。管理层其实是为销售服务的，提供各种支持。销售经理的提成可以按照团队人员或主管的平均提成再乘以一个系数，通常是1.5左右，最为合理。这样经理或主管的收入会和销售收入挂钩，相互影响，业绩好的同学继续好，不好的同学由主管主抓，团队的平均收入提高，大家收入都得到提升，公司的业绩也会高升

石光远(互联网·电商 渠道经理 工作4年以上 北京)

按照以往制定销售政策和薪酬方案以及实操的经验来看，如果您团队的所有业务人员都能完成目标销售任务，销售经理的薪酬（基本工资+提成）是绝对高于业务员的。只有当您团队业务人员任务完成率不理想的时候才会发生有部分业务员薪酬高于销售经理，但这种情况是值得销售经理去认真思考的。

销售经理的职责就是带领团队的每个成员共同提升，而不是放一两个卫星。要把这种职责充分在薪酬方案中得以体现。另外，建议不要设计销售经理的个人业绩提成，这个有很多弊端。至于销售经理的个人业务怎么处理，我相信大家都是做过销售的，自然会处理的，不然就不要做销售了。

董先生(建筑工程 采购经理 工作14年以上 佛山)

篇2：如何当好企业的销售经理?

销售经理需要具备必要的财务知识

好的销售经理不是一个天天在外面跑销售的大营业员, 而是运筹帷幄、决胜千里的将军。他们要管理好一支营销队伍, 必须具备一定的管理知识, 特别是财务知识。

1. 掌握收入和费用的概念以促成利润最大化

(1) 收入是指企业在日常活动中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入, 包括销售商品收入、劳务收入、利息收入等。收入具有的特征是:收入从企业的日常活动中产生;可能表现为企业资产的增加, 或企业负债的减少, 或两者兼而有之;必然能导致企业所有者权益的增加;只包括本企业经济利益的流入。

(2) 费用是指在日常活动中所形成的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出, 包括营业费用和营业外支出 (或损失) 。费用的特征是:最终会导致企业资源的减少;会减少企业的所有者权益;可能表现为资产的减少, 或负债的增加, 或两者兼而有之。

(3) 利润是指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。相对于以权责发生制记账的企业, 在各个会计期间为实现收入, 必须要提供为实现收入所应负担的费用, 每项业务的收入越多, 与之对应的费用支出越少, 实现的利润就会越多。

利润与销售过程和管理过程关系紧密, 扩大收入, 减少费用支出, 才会实现企业管理的最终目标, 即利润最大化。

2.掌握盈亏临界点的分析方法

销售经理需要确定销售量至少达到多少时企业才不会亏本, 做好盈亏临界分析是很重要的一点。盈亏临界点, 是指企业处于收入和成本相等的经营状态, 即边际贡献等于固定成本时企业所处的既不盈利又不亏损的状态。销售经理应了解计算公式的含义:

(1) 盈亏临界点销售量。利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本。如果利润等于零, 此时的销售量即为盈亏临界点销售量, 即盈亏临界点销售量=固定成本÷ (单价-单位变动成本) =固定成本÷单位边际贡献。也就是说, 只有到达到这个销售量, 企业才不会亏本。

(2) 盈亏临界点作业率。盈亏临界点作业率, 是指盈亏临界点销售量占企业正常销售量的比重。盈亏临界点作业率= (盈亏临界点销售量÷正常销售量) ×100%。多数企业的生产经营能力是按正常承受力规划的, 生产经营能力与正常销售量基本相同。也就是说, 经过计算, 作业率必须达到正常作业的这个比值以上, 企业才能盈利。

销售经理需要做好对销售人员的考核

一般来说, 企业是对销售部整体的业绩进行考核的, 然后销售经理再对销售人员进行有针对性地考核, 任何考核都没有一个最完善的方案, 只有结合企业的实际情况逐步完善, 因为各个企业都有自己的发展历程, 也都有其自身的特色和存在的问题, 因此, 从不失一般性的角度出发, 探讨销售经理如何对销售人员进行考核至关重要。

1.如何设计销售人员的底薪

通过销售提成方式, 可有效提高销售人员的积极性。但是, 因为市场的特殊性和不确定性, 如企业的新产品需要推广, 而新产品占领市场有个让消费者认识的过程, 销量不足时会制约销售人员销售的积极性;如遇到市场低迷时, 销售人员即使使出浑身解数也确保不了通过销售提成来养活自己和家人, 就可能促使企业花大力气培养的部分销售人离职, 因此需要设计一定的底薪。销售经理可通过如下步骤设计销售人员的底薪:

(1) 底薪的设计依据。第一, 产品都是在市场上完成销售, 首先应充分考虑所销售产品所在的市场水平, 如国内还是国外、市场是否成熟、经济是否发达等, 而设计不同的底薪标准。第二, 以企业所处的行业水平来确定。包括行业的整体水平、竞争能力、发展前景等。如新产品开拓市场, 本行业内处于领先地位, 按用户认知程度差, 没有销量或销量低, 这时需要制定较高的底薪, 而对于成熟行业, 市场稳定, 则采取行业同等水平的底薪。第三, 以企业的本身水平来确定。底薪的设计应在企业人力成本支付限度内, 而且要结合企业发展的不同阶段 (见表1) 。

(2) 底薪的设计方法。第一, 设计级差。底薪级差是指不同等级之间底薪相差的幅度, 即最高底薪和最低底薪的比例关系。当然, 底薪级差越大, 激励性越强。应注意两方面的内容 (见表2) 。第二, 设计层级。级差设计好后, 然后设计层级。层级是责任大小、难易程度不同、成绩大小的一种体现, 层级越多, 销售人员的上升空间就越大 (见表3) 。

2. 设计销售提成应考虑的量化指标

单以业绩考核营销经理, 显然有失偏颇。销售经理可从以下几个指标着手, 量化考核每个销售人员。

(1) 销售计划完成率。销售计划完成率是指销售人员所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例, 也就是他的实际销售收入与目标相除, 得到的一个评估标准。其量化指标一般从产品类别、负责区域两个维度考虑。量化考核如表4所示:

(2) 销售费用使用率。销售费用使用率, 就是规定的销售费用的预算与实际支出费用的比例, 主要包括促销费、差旅费、业务招待费、公关费、售后服务费等。量化考核如表5所示:

(3) 销售回款率。销售回款率, 是指回款总金额与应收账款的比值。企业在经营中, 资金链健康运转是企业正常运转的保障, 销售经理时刻要记住“现金为王”的铁律。量化考核如表6所示:

(4) 工作态度。即销售人员对工作的态度, 如积极进取、服从指挥、团队精神、开拓精神等, 这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想, 是把营销售人员的销售业绩指标与他的市场运作的管理结合起来, 通过指标体系的完善设计, 来引导他的行为。量化考核如表7所示:

篇3：销售经理的报酬如何设计才是合理的

流线型机身的尴尬

流线型机身、弧面边缘处理近年来在平板外观设计中得到广泛应用，不过某些品牌将充电接口也放在侧面边缘的做法，由于其边缘经过弧面设计，在充电时往往出现电源线接头短了那么几毫米，充电时轻轻一碰就容易阻断充电。

友情建议

如果对电压和电流没有特殊要求，不妨就让USB接口兼职充电接口，实在不行可否考虑将机身充电接口稍微“推”出来一些？

7英寸驱动IC放到8英寸平板上

触控是平板电脑第一输入方式，但不同的驱动IC成本和价格也有所不同，为了榨出最大利润，某些厂商也开始在这上面打主意了。7英寸产品本身和8英寸产品屏幕大小相差不大，基本上8英寸平板屏幕相较7英寸在四边大上一个手指的宽度。而网上爆出台电P85HD将原本应该使用在7英寸平板上的敦泰科技FT53060DE4触控IC芯片放到了8英寸产品上，最直接的影响便是平板四边无法触控，对于放置在边缘处的菜单或画图需要整屏的时候，总会有无法触及的感觉！

友情建议

有这样问题前科的厂商最好避而远之，你不能保证某个时候他再次犯错或者坦然承认错误的时候，那最好还是对它敬而远之。

添乱的触控式Home键

笔记本用户常常抱怨会在文字录入的时候不小心碰到触控板使得光标乱窜，于是有了快捷键帮助用户在需要的时候关闭触控板。而Home键作为平板电脑使用频率最高的按键，不少厂商嫌实体按键触控不够灵敏、不够时尚、不够科技感……于是触控式Home键粉墨登场。可无论怎么放，总会在游戏激战或影片精彩的时候发生因不小心触碰到Home键退出的问题。

友情建议

触控式Home键的确很漂亮、很有科技感，不过如不能解决误触问题，还是回归到按键式吧！

绝对不能省的WIFI模块

如果平板电脑不能连接互联网你还会购买吗？网络应用已经成为平板电脑的主要应用，但在价格红海中，开始有厂商将降低成本压低售价的主意打到了WIFI模块身上——为什么连接同一热点，我的平板老掉线，人家的却没事？较次的WIFI模块严重影响了用户的使用体验，对于这类偷工减料的平板产品应该坚决抵制！

友情建议

购买平板电脑的时候使用“WiFi分析仪”一类软件测试下平板WIFI模块性能，如果比手机还差，那就没有必要购买了。

鸡肋一般的摄像头

动辄上百万像素的摄像头却无法给用户带来一张清晰的照片，拍照模糊不说，连聊个视频也没办法让亲友看个清楚。把插值像素和物理像素混为一谈，结果是平板摄像头买来基本就没用过几次。

友情建议

不要对国产1500元以下平板内置摄像头抱太大希望，希望获得较好拍照性能的用户可以考虑搭载全志A31芯片方案、拥有500万像素后置摄像头的四核平板新品。

篇4：销售经理的报酬如何设计才是合理的

“订单供货”的工作是烟草行业市场化取向改革中的重要一步, 直接涉及到卷烟交易方式自下而上的改革, 对于实现大品牌、大企业和大市场的行业目标有着极其重要的意义。

为了进一步完善需求预测和订单采集工作, 准确把握市场的真实需求, 这就意味着“订单供货”的推广对客户经理提出了新的要求。作为“订单供货”推广的实践者与参与者, 客户经理面临着新形势下的新挑战。

衡量客户经理把握卷烟市场需求和销售动态情况, 尤其是单体门店卷烟的进、销、存情况, 为“订单供货”和“依据供应商管理库存”配货作出开单依据;海烟卷烟营销部采取了考核门店销售满足度、卷烟脱销天数和存销比的措施。实际上, 这几项指标要占考核总分的40%左右。可以这么说, “合理定量”的成功与否是衡量现今客户经理工作好坏成败的关键所在。

现在, 先让我们了解一下何谓“订单供货、供应商管理库存、存销比、脱销天数、合理定量”的涵义。

订单供货——是指依据门店在网上的要货信息, 供应商根据自身货源情况予以开单配货。

供应商管理库存——是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息, 对下游客户的库存进行管理与控制, 即将客户库存管理的权限交给供应商。

存销比——是指在一个周期内, 商业库存与周期内日均销量的比值, 具体数值用天数来反映。

脱销天数——是在一个配送周期内, 门店既无销售、又无库存的天数之和。

销售满足度是指在一个配送周期内, 实际销售量/实际销售+预计脱销销售。

预计脱销销售=实际销售/有效销售天数*脱销天数

合理定量——是指根据零售客户历史销量、客观销售能力等要素而确定的该客户货源供应基数。

实行“订单供货”和“供应商管理库存”的意义

“订单供货”的本质就是准确的市场需求预测。而要实现这个目标, 必须要有相应的职能设计体系。客户经理身处市场营销的第一线, 承担着卷烟销售、客户拜访、市场调研、客户服务、品牌培育等工作, 他们与客户的交流最多, 沟通最广, 对客户的经营状况与消费者需求, 以及市场发展趋势应最为了解。

“供应商管理库存”体系是在依据“报表”、“电话要货”、“订单供货”发展到一定阶段后而设置的更加成熟、更加先进的供货模式。当卷烟网络提升到更高层次以后, 供应商与集团客户以及下属的单体门店, 利用信息资源共享, 我们完全掌握客户的销售动态。按照终端客户真实的卷烟进、销、存情况, 按照终端客户近阶段真实的客户购买体现, 供应商根据本公司货源情况, 再实行统一增量或者打折配货。

实行“订单供货”和“供应商管理库存”的意义在于:

1、充分发挥客户经理的主导作用, 让订单更加贴近市场的实际需求, 再通过“订单供货”和“供应商管理库存”, 更加有效地满足市场需求。

2、熟悉掌握单体门店的真实销售能力和水平。供应商与集团客户以及下属的单体门店, 搭建信息资源共享平台, 客户经理根据其销售能力、销售状况, 设置卷烟的合理定量, 尽量避免门店卷烟的涨库和脱销。

3、创造更大的服务价值。以前, 我们开单的依据是:为每个单体门店设置卷烟周转数, 它是一个静态的结果, 极大阻碍了客户销量上升的空间。满足不了客户的消费需求, 同时服务价值也未能充分体现。而合理定量是一种主动构建的动态过程。在商讨合理定量的过程中, 客户经理与零售客户的关系是平等的、互相尊重真诚交流, 共同探求货源、交流获得货源的体验与愉悦, 在订单的采集中普遍采用探究讨论等形式, 不仅提高了零售客户的积极性、主动性, 更拉进了客户经理与零售客户之间的距离, 在轻松和谐的气氛中主动认知、主动构建, 从而使潜力得以发挥。使我们为客户创造更大的服务价值不是一句口号。

4、锻炼客户经理的各方面工作能力。“订单供货”和“供应商管理库存”实施后, 客户经理的销售行为和零售客户的销售方式由原先的“填鸭式”变成了现在的“品牌推广和市场需求相结合”, 锻炼了客户经理与终端客户的沟通能力。合理定量的设置需要客户经理熟悉掌握电脑等信息化知识, 同时学会判断市场, 了解市场, 学会销售。卷烟存销比、脱销天数等这些量化指标概念的引入使客户经理要去掌控这个市场。客户经理角色的变化还体现在“订单供货”的要求下, 客户经理的角色由原来的卷烟销售者, 转化为了销售的促进者, 零售客户的合作者、引导者。客户经理更须加强自身卷烟专业知识的学习。由于客户需求的拓宽, 视野的扩大, 要求客户经理在走访中掌握更多的卷烟品种和品牌卷烟, 以及相关的法律法规。这些都锻炼了客户经理的方方面面的工作能力。

目前在“合理定量”上存在的问题

众所周知, 合理定量是指根据零售客户历史销量、客观销售能力等要素而确定的该客户货源供应基数。因此客户经理所做的需求预测, 门店合理定量的准确性会直接影响“订单供货”和“供应商管理库存”的成功实施。

当前, 由于一些主客观因素导致在合理定量上存在某些问题。这些问题主要归纳以下八点。

(1) 考核制度的一些缺陷, 客户经理个人利益的驱使, 迫使在考核卷烟存销比及脱销天数时, 客户经理要求门店刻意留有库存, 控制考核牌号不断档, 不涨库, 控制存销比在合理范围。这样不能反映门店真实销售, 导致合理定量失真。

(2) 公司货源的不稳定性, 地缘之间的差异, 客户业态体系的差别, 引起卷烟销售不平衡, 导致不能正确合理定量。

(3) 市场价格波动性, 门店价值利益的取向, 会引诱部分加盟门店空抛、积压、低卖卷烟;部分直营门店空抛、调拨、代卖卷烟;这样不能反映每个单体门店的实际销售情况, 合理定量不正确。

(4) 集团客户信息的不完善 (顶顶鲜、联华、华联、全家等) , 上传数据不正确, 门店进、销、存数据采集困难, 较难把握这些门店的合理定量。

(5) 部分客户经理掌握信息化知识较差, 随意性也较大, 不看电脑数据, 而直接询问门店负责人相关卷烟品牌的需求量, 这样做出的定量肯定不合理。

(6) 人情观念的因素。客户经理与终端客户在共同探讨卷烟定量时, 门店大多会要求常规卷烟增大基数。客户经理考虑人情观念亦为了今后要求门店配合工作, 往往予以承认。这样导致基数定量偏大。

(7) “马太效应”作用的影响。周围环境的变化差异, 引起销售不平衡。现在有一种普遍现象:譬如相临的有1家农工商超市 (或家得利) 和1家便利店, 同日同时到货。超市往往2-3天可以售完, 而便利店要后几天才断档。即使超市基数增大, 便利店基数逐渐降低也会如此。所谓“强者恒强、弱者愈弱”的“马太效应”会真实出现。这实际上也是消费者消费观念的一种体现。而这2家门店合理定量也得颇费心思。我们不可能无限增大超市的卷烟基数;也不可能无限减少便利店的卷烟基数。

(8) 天时、地利、人和因素。大家知道:每逢节假日, 卖场、大商场以及位处商务楼便利店的卷烟销售会异常波动, 要么人头攒动、要么门口罗雀。尽管现在在合理定量时会剔除这些节假日因素, 但从长远考虑来看, 如何消除“1周供应量1天售完”或者“1周供应量2周未售完”的现象, 是我们现在从事卷烟销售人员值得深思探索和实际解决的问题。

如何正确“合理定量”

既然合理定量是要指根据零售客户的历史销量、客观的销售能力、周围商家增减情况、附近交通等环境变化状况、近阶段实际销售能力等要素而确定的该客户货源供应基数;所以要正确合理确定客户的货源基数必须由掌握该客户第一手资料的客户经理为主。同时需要公司、营销部、销售部门、培训部门、品牌部门、综合组等相关协助。这样多个部门共同配合, 一定能实现每个单体门店的正确合理定量。

客户经理层面:

(1) 开展卷烟品牌调查与分析——公司营销部依据贸中做大品牌、做大市场、做大企业的要求, 会确定每年卷烟常规牌号、重点牌号、控制牌号、考核牌号等。客户经理须重点开展这些卷烟品牌调查与分析。在平常走访门店过程中, 客户经理以卷烟消费者或零售客户为调查对象, 收集和了解他们对目标品牌的认知情况、消费心理、消费态度等, 特别是要了解零售客户平时以何种卷烟消费为主, 哪些品牌容易断档脱销、哪些品牌何时容易涨库。开展卷烟品牌调查与分析, 有规律地从门店那里长期收集品牌信息, 分析品牌在销售终端的表现, 为该门店合理定量而心中有了底。例如对上柜率、满足率、存销比的追踪调查如表一:

(2) 依据客户经理自身分管的客户, 对市场进行细分——目前, 海烟服务的客户涉及“家得利、农工商、联华、华联、好德、可的”等5000多家卖场、超市和便利店。而客户经理具体分管服务的客户是以区域来划分的, 所以每位客户经理区域内大多都有超市和便利店。每个街道、每个乡镇、每个居民区的不同门店销售卷烟情况是不同的。这里所讲的市场进行细分不是对卷烟商品进行细分, 而是对需求各异的销售终端进行细分。因为处于商业区中心、地铁车站交通枢纽、密集居民区的便利店的卷烟销量甚至高于其它地方的超市销售。进行市场细分有利于公司分析、挖掘新的市场机会;有利于营销部制定和调整市场营销组合;有利于不同的卷烟品牌迅速占领市场;最最有利于客户经理按照不同区域或者相同区域内门店卷烟的合理定量问题。客户经理可以依据市场细分后, 在设置卷烟定量时针对不同客户有了参考。如表二, 是我分管的部分门店细分情况。

表中的客户细分, A表示卷烟一直脱销, B表示卷烟经常脱销;依次类推 (可以自行设置) 。客户经理按照平时走访门店情况, 需要经常对客户细分进行变动, 同时对所有客户在合理定量时作出参考依据。

(3) 进行市场预测——作为一名海烟卷烟营销部的客户经理, 其对分管辖区的门店的卷烟日常销售进行正常、正确、合理预测是极其重要的。在市场调查和市场分析的基础上, 运用一定的逻辑和数学方法, 对卷烟的市场销售发展变化预先估计和测算。特别是当门店周围环境发生变化, 历史销售数据失真的情况下, 进行市场预测尤为重要。它能解决当前门店卷烟需求情况, 尽量避免断档给客户造成的经济损失, 尽量避免门店卷烟涨库而造成存销比过大, 致使门店之间销售不平衡。

以下是我分管的部分门店周围环境发生变化后, 如何预测设置定量的。

例1:罗森张江一经 (磁卡号码50318606) , 处于张江地铁2号线终点枢纽。2008年12月始, 地铁站改造, 同时周围马路扩修。门店大门围墙封闭, 乘客来往改道, 工期预计半年。

事实:在与店长实际沟通时, 该店店长起初不同意削减常规沪产牌号, 但经过3个星期实际销售看, 判断预测与实际效果比较吻合。

另外, 实际工期只有4个月, 现在门店的卷烟基数又进行了1次调整。

例2:为迎接“世博会”, 浦东大道需要封闭式扩建整修, 沿线只留下民生路、浦东南路、崮山路、苗圃路4个口子, 涉及到几十家便利店和超市销售。基于每家门店所处位置、车站口、居民区状况, 历史销量, 我也对这些门店今后销售进行预测。

当然, 表四只不过初略预测门店在今后一段时间卷烟配送和销售变化情况, 具体实际情况要随门店销量而做调整。这里只不过说明预测在工作中的重要性而已。

(4) 正确设置 (调整) 卷烟基数——对新门店, 在设置卷烟合理定量时应该严格按照贸中以及公司营销部的规定来设置卷烟基数。对1类卷烟牌号、紧俏牌号、试点推广卷烟 (比如“熊猫”) 应根据公司销售政策、投放比例、试销门店的选择再定性考虑设置卷烟基数。本文重点介绍的是常规控制卷烟牌号的定量设置问题。在对门店合理定量基数调整时, 首先判断现有的货源投放比例 (近阶段增量供应或是统一打折投放) 。货源投放与现有的基数匹配程度是判断门店真实涨库或脱销的依据。比如反双喜统一打6折投放, 大多数门店断档在情理之中, 这就不必要急于调整基数。其次, 门店周围环境是否变化、客户细分的归类是设置合理定量的重要考虑因素。比如1类客户碰到地铁维修、主要道路施工等就应考虑短期适当降低定量。再次, 在数据采集时, 时间段越长越好, 一般以3个月为限, 因为按我国节假日放假制度性质, 每3个月必定有长假或小长假。这样的好处是避免了销售旺季和淡季的概念, 比较真实反映一阶段门店销售情况。然后在统计有效天数时应当剔除部分门店刻意留有卷烟库存的天数, 一般某卷烟当天没有销量, 实际库存很小就应当视为脱销。最后, 在合理定量调整时应考虑是长期行为还是短期行为。

(5) 调整设置后的销售跟踪——为对客户经营销售负责, 更好体现卷烟营销部的服务价值, 在对门店卷烟合理定量基数调整后, 客户经理就应当密切关注门店的销售情况, 聆听客户的反馈意见。同时也检验了客户经理工作得失。实际上, 门店的卷烟销售是一个动态过程, 市场永远不会平衡销售, 作为我们客户经理就是在一个相对不平衡的市场中寻找平衡的机会, 尽最大努力服务于客户, 因此进行卷烟销售跟踪是必不可少的工作环节。

公司、营销部、销售部门、培训部门、品牌部门、综合组层面

客户经理在设置、调整卷烟合理定量过程中, 需要公司营销各部门密切配合, 销售部门尽可能向客户经理提供正确的进、销、存数据, 碰到某集团客户或单体门店信息系统差错、不上传、数据丢失等情况需及时告知, 以便客户经理能及时自行采集门店数据。培训部门应加强客户经理业务培训, 使之能熟练掌握各项数据分析。品牌部门应定期开展卷烟销售趋势分析, 为客户经理在设置卷烟定量时有一个前瞻性。而综合组尽量提供集团客户的各类相关信息。客户经理在设置卷烟合理定量基数时确实需要这些部门的相关协助, 这里不再赘述。

当今统计卷烟“存销比”和“脱销天数”存在的缺陷及解决办法

出于种种原因, 当前在考核客户经理控制门店卷烟存销比例及脱销天数时, 存在各类缺陷。这样导致门店反映的销售情况不能真实体现实际销售水平。概括这些原因, 主要可以分为:系统技术上的原因、客户经理自身的原因、门店的原因、集团客户公司的原因、考核制度上的原因。

原因一, 系统技术上的原因:主要表现在门店碰到停电, 电脑、POS机发生故障或损坏, 装修因而数据不上传, 或者集团客户电脑故障而引起信息数据不正确、丢失、不上传。这些因素造成卷烟进、销、存数据、卷烟存销比、脱销天数失真。

解决办法:碰到类似情况, 应当采取客户经理自行采集门店的数据加以解决。但这样也有一个问题, 就是客户经理采集的数据往往在时间上比销售开单滞后。供应商门店是依据库存量直接配货, 若门店实际已经销售, 实际库存很低, 而信息数据未上传或上传不正确, 会给开单配货造成影响。考虑到采集数据的滞后性, 销售组应尽快把需要采集的客户名单告知客户经理或者销售组以合理定量的基数为参照定额配货。存销比例及脱销天数以客户经理自行采集门店的数据为主。

原因二, 客户经理自身的原因:主要表现在部分客户经理业务素质参差不齐、与分管门店情面关系的影响、自身对门店涨库脱销判断上的失误等等。这样导致在卷烟合理定量上发生偏差, 造成卷烟存销比过高过低及脱销天数不在合理范围。

解决办法:碰到类似情况, 首先, 客户经理应该实事求是, 不讲情面, 端正态度, 正确设置门店的卷烟合理定量。其次, 提升自身业务素质, 密切关注客户销售动态, 科学判断分析客户的涨库或脱销情况;一旦发现门店确实有在设置定量上存在失误, 及时调整基数, 使客户卷烟销售趋于合理, 控制存销比及脱销天数在合理范围。最后, 营销部培训部门要定期组织客户经理开展消费者调查, 使客户经理从总体上把握门店的消费容量, 从结构上把握消费水平, 从品牌上把握消费者偏好, 并以上述消费调查数据为基础, 开展年度和半年度的需求预测工作。要把研究客户和研究消费者结合起来。要设立零售终端信息点, 经常性地开展客户反馈信息的分析研究;要加强零售终端的跟踪调查, 建立终端经营信息分析机制, 切实把握客户的进、销、存、价等经营信息。这样在设置卷烟合理定量上不存在大的偏差和失误, 有效控制存销比及脱销天数在合理范围。

原因三, 门店的原因:主要表现在各门店所在地区上的差异, 各类卷烟销售不平衡, 同时部分门店经营上不规范 (调拨、代买代卖现象的存在) , 造成门店卷烟存销比及脱销天数有失真情况。

解决办法:碰到类似情况, 客户经理应该熟悉掌握各门店的销售动态, 勤于采集门店电脑、台帐的进、销、存数据。对门店存在销售异常的情况应及时了解和解决, 对定量基数偏大而销售一般的客户更应该掌握销售信息。客户经理平时在走访门店时加强灌输、宣传规范经营, 有效切断调拨、代卖卷烟的源头, 使门店回归正常销售。

原因四, 集团客户公司的原因:主要表现在某集团客户为追求商业利益的最大化, 要求下属门店在卷烟开单前把电脑帐上的库存全部消化掉。这样表面上卷烟库存为0, 卷烟存销比合理, 存在脱销天数, 配送的卷烟不能满足销售。而实际上完全不是这么一回事。这种情况的存在, 导致门店卷烟存销比及脱销天数肯定失真。

解决办法:碰到类似情况, 首先, 客户经理应加强对门店的经营规范宣传教育, 规范门店的销售。一旦发现有此现象, 在卷烟定量问题上加以惩罚, 迫使门店回归正常销售。其次, 公司营销部应与集团客户密切沟通, 晓之以理, 特别是分管集团的大客户经理协助客户经理做好铺垫工作。

原因五, 考核制度上的原因:不可否认, 现行在考核客户经理控制门店卷烟存销比及脱销天数上确有不合理情况。主要表现在部分牌号 (比如反上海) 要求门店不能断档等等。而客户经理为了应付考核, 只能要求门店在事实脱销 (不够销售) 的情况下哪怕留有1包库存。这样也不能真实体现门店的卷烟存销比及脱销天数。而且造成这种的后果是, 销售组依据门店没有销售视作脱销, 而客户经理认为门店有库存但没有销售不应视作脱销。结果是追溯单一大堆。

解决办法:碰到类似情况, 公司营销部应当建立一套科学的、规范的、适应当前卷烟销售特点的、符合有利于客户经理开展工作, 保证客户经济利益的考核卷烟存销比及脱销天数的方案。作为客户经理, 应该完全熟悉掌握所有门店的经营销售, 不断提高工作积极性、主动性和能动性, 正确设置卷烟合理定量, 不断调整不合理的门店卷烟基数, 用科学的方法、端正的态度、务实的精神、有效的手段来解决困难。

结束语

诚然, 卷烟这种嗜好品毕竟不同于其它快速消费品, 它的销售存在一定偶然性。客户经理在设置、调整门店卷烟合理定量基数、控制门店卷烟存销比及脱销天数确实是当前工作上的一大难题。既要增强卷烟品牌影响力, 加大卷烟销售量, 提升公司经营业绩;又要维护卷烟品牌, 稳定市场销售, 掌控卷烟不能严重断档或者库存大量积压。

但是, 古人曾云:“有其偶然性、必有其必然性。”

篇5：销售经理，如何培养你的新人？

笔者在最近一个针对目前中小企业销售团队管理的调研中，发现有关“销售新人培养”的问题突出。很多销售经理抱怨现在的新人想法太多，过于浮躁，公司花了大量的精力对新人进行了招聘及培训，但流失率严重。在新人流失率方面，企业人力资源管理界有所谓的“二三二”的现象。即一般来说，在人职后的两个星期，三个月，两年都是新人流失的危险期。特别是在市场竞争激烈的行业(如医药、通讯、信息技术、互联网、培训等行业)。

其实，这与长期以来，中国的中小企业普遍缺乏销售管理体系化建设的观念有重大的关系。很多销售经理纷纷把新人流失归结为薪酬制度、培训无效、注重短期利益等因素；其实，除了以上这些，这个问题还涉及到销售组织的其他方面，包括岗位组织设计、销售管理制度、销售团队文化、销售领导力等等，是一个系统问题。这个问题如果要探讨的话，有非常深的内容。本文仅从培养新人的关键部分与读者分享一些笔者在带领销售团队中的心得。

我访谈过很多销售经理，“销售经理最重要的任务是什么?”这是我经常向他们提的问题。排除销售经理不能控制的公司、市场、产品等因素，在团队组织范围内，销售经理的重要任务归纳起来其实就是：找到尽量多的、卖得好(优秀)的、合适的SALES，并使他们能够高效地组合在一起，持续地保持高士气，并不断地创造出高业绩。总结来说，销售经理在人才培养方面主要的任务就是挑选、组织、激励与发展。只不过，由于新人从陌生到熟悉，需要有一定的积累。所以，在新人培养方面，特别在前期应注意适应期心态的调整与平衡、销售流程的控制与辅导、销售进阶的技能训练。

新人适应期心态的调整与平衡

正确认识销售职业

我在面试销售新人的时候，通常都会向他们提这样一个问题：“为什么选择做销售?”答案基本上是干篇一律：“我要挑战我自己”。我继续问：“社会上有很多锻炼人的工作，为什么会选择做销售来锻炼你自己呢?”当这样的问题提出来之后，答案就不是那么简单了，问这个问题的目的主要在于考察新人是如何认识销售这个职业的，他的销售理念决定了他将会以怎样的心态来从事销售的工作。如果新人只是认为把产品或服务卖出去就是销售，那势必造成他非常看中销售的结果。如果在销售进程中，遇到了阻碍、谈判的不顺利、总是不能及时促成等等不理想的状况，新人的心态就会在一定的时间(通常是半个月之内)发生变化。

销售经理在一开始就和SALES做好沟通非常必要：销售其实就是沟通的过程，让他们把注意力放在关注如何把销售过程中每一个环节都做好、做到位，理想的销售结果自然水到渠成；通常优秀的SALES都具有情绪稳定的特性，因为他们具有良好的格局和理念，他们知道在销售过程中出现挫折是必然的事件，因为在与客户没有完全了解对方之前，沟通中发生摩擦和不快是非常正常，关键是能不否放弃自己的情绪和感受，就事情本身用正确的方法去解决，这种“第三者的立场看问题、就事论事”的立场对于销售成功是非常重要的，这也是销售人员真正需要挑战的地方；做销售其实很简单，就是不断的打电话、约见、拜访面谈、需求分析、产品介绍、异议处理、促成、服务和转介绍。

感恩心态和责任感

新人频繁跳槽，很多时候是缺乏感恩心态和责任感的表现。通常销售新人容易抱着骑驴找马、试试看的想法来应聘职位，他是利用公司这个平台来达到增加自己工作经验的目的，并没有准备全力以赴地在一家公司好好做下去。在面试的时候他可能表现得更容易博得销售经理的好感，因为他已做好了充足的准备，不会让销售经理知道他的真实想法。常规的面试方法不见得多有用，更重要的是要做个人背景调查，询问他以前雇主对他的评价，一般这样的人想法会比较多，而缺乏实千精神，然后再详细询问他的就业想法。为什么来公司?准备做怎样的职业规划?如果遇到不理想的情况，他会怎么办等等。

但不管新人是处于什么目的来就职，我们都需要让他们知道公司为员工的发展提供了一个良好的平台，在这里他可以尽情展现自己的才华。公司为了培养他们，倾注了大量的时间和精力。不管有没有做出业绩，公司每天、每分每秒都在他的身上花费了成本，不光是看得见的房租、水电、电话、电脑、办公用品等费用，还包括看不见的培训、辅导、时间等成本。他做不出还有基本的底薪，做出了有按毛利的提成(建议：不要让销售人员按销售额提成，而应按毛利提成)。还有什么理由不对公司负责，不对公司提供的这样一个机会而感恩?

在新人培训时，我特别注意这一点，通常这样问他们：“你们知道“富”字的含义吗?首先是一个‘宝盖头’，表示你要创造财富，首先要选择一个平台，今天你进入公司，就意味着选择了***公司这个平台。公司为你提供了一个展示自己才能的机会，你要学会感恩你的公司，你的老板。然后‘一’横代表你要树立一个目标，接下来是一个‘口’字，接受系统的训练和培养，再接下来很简单，一个口变成四个口，即为‘田’字，道出成功的奥秘：简单的事情重复做，复杂的事情简单化。”

减少新人的预热期

一个人进入到一个新的领域，学习一项新的技能，要经过如下四个阶段：第一阶段一无所知；第二阶段认识不足；第三阶段墨守成规；第四阶段游刃有余。

当一名新人刚刚开始销售工作的时候，一定是非常艰难的，这是一个基本的规律，谁也脱离不了。只不过每个人的经验、学习力和态度有差异，所以进度会有所不同，但是最终新人和老员工的差距会逐步缩小，销售人员通常在半年到两年的时间会真正成熟起来。正视这个客观规律，是处理销售经理和销售新人有关业绩问题的沟通前提。

事实上，现实的企业生存状况不允许有这么长的时间，那销售经理应该怎么办呢?笔者处理的方法是首先将经验化的技能与知识形成标准化、流程化、可操作的SOP(StandardOperating Process)；然后将与业绩相关的可量化的指标都量化，如电话量、拜访量等；利用大家的力量，应用团队分享与主管陪访；建立严格的产品知识点与技能环节的考核制度，并定期考核与抽查；制定晨会、夕会和日评估、周评估、月评估制度。以上所有的方法只有一个目的：减少新人的预热期，让其尽快出单。

作好新人流失的预防工作

销售经理都要注意作好新人离职的预防工作。事先预防可以有效地控制新人流失的风险：订单的损失和重新招募的成本。

篇6：销售经理的报酬如何设计才是合理的

一、文献综述

(一) 国外文献

本文所定义的分部经理指企业内部各部门的负责人。关于分部经理报酬方案的研究, 主要集中在报酬方案的影响因素研究, 以及报酬方案与激励效果的相关性研究等方面。边际生产率工资理论认为, 职业经理人的报酬水平取决于经理人的生产率的大小, 并通过公司绩效来衡量职业经理人的生产率。人力资源管理理论多从职业经理人人力资本特性、职业标准和在管理阶层中的层级来解释职业经理人报酬水平的决定。组织行为学主张从行为的标准, 即从职业经理人发生的行为来说明其报酬水平。代理理论主张经理人的报酬将由企业的经营业绩来决定。经理人基础报酬水平 (base pay) 可以用经济学中最普通的“预期”来解释。经理人越努力, 企业的年度业绩越好, 其得到的“预期”价值越高。在实证研究方面, Gerhart&Milkovich (1990) 发现, 基础报酬水平 (base pay) 与员工个人人力资源投资及工作责任正相关;报酬结构 (paymix) 与员工个人人力资源投资及工作责任正相关。在控制员工的个人特点和工作特点的情况下, 组织间在基础报酬水平和报酬结构方面呈现出区别。变动报酬的比例与财务业绩正相关。Holmstrom (1979) 通过允许薪酬契约依赖于y (w, z) 扩展了委托代理模型, 其中w为产出, z为代表其他可观测变量的一个向量。他说明薪酬支付取决于期望得到的管理行为在实际中实际的可能性。这一“信息提供原则”表明薪酬支付以产出w为基础, 不是因为股东偏好较高的产出而是因为w提供了用于确定管理者实际上采取何种行为的信息。公式也明确了薪酬契约中额外绩效度量的作用:这些度量提供了用于估计管理者是否确定采取期望行为的信息。特别是, 如果z包含了对于评估不可观测的努力水平有价值的额外信息, 那么最优契约有y (w, z) 的形式。G.M.Main&Charles A.O’Reilly (1993) 发现薪酬差距与公司规模呈显著正相关关系。Waston (1994) 对UK的97家中小公司的非所有者高管人员的薪酬进行研究, 发现公司的资产规模是显著变量, 能解释大部分薪酬的横截面差异。

(二) 国内文献

中国不少学者的实证结果也发现, 高管人员的现金收入水平与企业规模有显著相关性。魏刚 (2000) 发现薪酬水平与企业规模相关。李增泉 (2000) 进一步证实了魏刚的结论。夏天 (2006) 发现, 不考虑持股的显性报酬 (年薪) 与上市公司的净资产收益率ROE没有显著相关关系;业绩类型和薪酬类型在1%的水平上显著, 即业绩类型对薪酬类型有显著影响。经理人年薪的增长随着上市公司总资产规模的增长具有一致性, 这种弹性效应证明许多经理人正是通过规模扩张来加快业务增长的经营模式来提高公司业绩, 从而能够较大幅度地增加年薪报酬水平, 为我国的职业经理人报酬和企业业绩关系的研究提供了基本的材料。魏刚 (2000) 发现, 我国上市公司的经营绩效与公司高级管理层年薪、公司经营业绩、公司规模、公司所在行业的景气度存在显著的正相关, 与其持股比例存在显著的负相关。

二、研究设计

(一) 研究假设

综上所述, 分部经理报酬方案的影响因素是多方面、多层次的, 是众多因素共同作用的结果。尽管上述国内外研究结果呈现出一定的差异, 但都涉及到将员工特点、组织特点和业绩指标作为影响报酬的重要因素加以研究。我国民营企业分部经理报酬方案的影响因素研究可能和上述研究有共同之处, 也可能存在差别。基于以上分析, 本文提出以下研究假设:

假设1a:基础报酬水平 (base pay) 与分部经理个人工作能力及工作责任正相关

假设1b:报酬结构 (pay mix) 与分部经理个人工作能力及工作责任正相关

假设2a:在控制员工的个人特点和工作特点的情况下, 基础报酬水平与组织特点之一企业规模相关

假设2b:在控制员工的个人特点和工作特点的情况下, 报酬结构与组织特点之一企业规模相关

假设3a:在不考虑组织特点的情况下, 资产报酬率与分部经理基础报酬水平 (base pay) 存在显著的正相关关系, 企业业绩随着分部经理基础报酬水平 (base pay) 的增加而上升

假设3b:在不考虑组织特点的情况下, 资产报酬率与分部经理报酬结构 (pay mix) 存在显著的正相关关系

假设3c:在不考虑组织特点的情况下, 人均销售收入与分部经理基础报酬水平 (base pay) 存在显著的正相关关系

假设3d:在不考虑组织特点的情况下, 人均销售收入与分部经理报酬结构 (pay mix) 存在显著的正相关关系

假设3e:在不考虑组织特点的情况下, 利润与分部经理基础报酬水平 (base pay) 存在显著的正相关关系

假设3f:在不考虑组织特点的情况下, 利润与分部经理报酬结构 (pay mix) 存在显著的正相关关系

(二) 变量选取

本文数据需要采取问卷调查的方式从民营企业取得, 所以, 如果数据过多, 则问卷回收率可能会降低。从这个考虑出发, 本文采用简洁的五级度量的方法来计量各变量。解释变量是报酬水平的相关变量, 按利克特多项目量度方法确定。考虑到问卷数据的可收集性, 从员工特点、组织特点、财务业绩三个方面选取有代表性的变量进行研究。第一, 员工特点:员工特点是影响报酬方案的内生因素, 它表现为分部经理的工作能力和工作责任, 并和分部经理的努力程度密切相关。按照激励理论中的路径-目标理论, 高薪应该是经理人努力带来的公司绩效提升的必然结果, 换句话说, 良性的激励机制应该是经理人努力带来业绩越好, 经理人的薪酬越高;而不是薪酬越高, 经理人的业绩越好。而委托代理理论则认为, 委托人和代理人之间的信息不对称和风险偏好的差异使得代理人的风险规避程度不易直接观测, 代理人努力的成本系数反映了不同努力程度带来的成本大小的敏感性, 主观努力的效果不易衡量, 但是努力实现的客观条件如制度环境、公司规模、市场竞争环境、社会责任等在很大程度上间接反映了代理人努力和风险偏好, 因为公司规模越大, 所处市场竞争越激烈, 职工总人数越多, 领薪与公司业绩联系越紧, 经理人员的工作难度赿大, 需要付出的努力越大, 其报酬相应就比较高。因此, 本文主要关注分部经理工作难度 (低、较低、一般、大、非常大) 、工作努力程度和责任心 (差、较差、一般、强、非常强) 两个项目。第二, 组织特点:根据组织管理理论, 不同规模的企业具有不同的层级结构。规模大的企业具有更多的层次管理结构, 并且每一层都有一个报酬级别, 这就意味着规模大的企业其分部经理的报酬将超过小规模企业分部经理的报酬。为此, 设计如下主要量度项目:企业规模 (很小、小、中等、大、很大) 。第三, 财务业绩:分别考虑绝对数、相对数和平均数三类变量, 具体选取的量度项目如下:资产报酬率高低程度;人均销售收入高低程度;利润高低程度。

(三) 样本选取和数据来源

本文的问卷调查是在西部某省级工商联合会的协助下完成的, 通过该工商联合会的正式公文, 由其所管辖的地区级工商联合会组织本地区范围内规范以上民营企业参加“新税法学习班”, 课题组成员免费授课, 作为回报, 学员填写调查问卷。共有12个地区级工商联合会于2008年1月下旬至2008年3月组织了13个“新税法学习班”, 参加人员都是民营企业的财务主管, 约680人, 本文的调查对象是民营企业生产部门或营销部门的负责人, 让财务主管带回企业, 由企业生产部门或营销部门的负责人填写, 发放调查问卷600份, 收回问卷164份, 其中有效问卷114份, 有效问卷率为19%。

(四) 模型建立

根据前述理论分析, 采用线性回归的方法来检验假设, 建立线性回归模型如下:yit=zit+eit… (1) ;yit=zitA+xitB+witC+eit… (2) 。其中:y为管理人员薪酬水平 (根据不同假设, 选取基本薪酬、薪酬结构等变量) ;Z、X、W为解释变量;A、B、C为系数;e为除解释变量外其他随机扰动因素的影响。

三、实证结果分析

(一) 描述性统计

样本企业分部经理职位分布情况如 (表1) 所示;样本企业的主营业务行业分布情况如 (表2) 所示;企业的规模分布情况如 (表3) 所示。上述样本数据可信度检验采用Cronbach Coefficient Alpha进行检验, , 其中k为所探讨问卷项目个数。检验结果如 (表4) 所示, 从该表可以看出, 不同维度的信度系数大于0.8, 说明调查量表具有较高的信度, 样本通过了内部一致性信度系数检验。变量的描述性统计结果如 (表5) 。可以发现2008年该省民营企业大多为中小企业, 主要分布在服务业, 其次为制造业和矿业。调查对象中大多为中高层分部经理。从基本工资来看, 基本工资平均分值为3.3509, 标准差为1.13654, 属水平中等偏高的工资水平, 但工资差别可能较大。从报酬结构来看, 长期激励水平不高, 居中等或中下水平, 这可能反映出中小民营企业比较注重基本工资激励, 而对长期激励计划考虑不足。从员工特点来看, 民营企业员工的工作难度和技巧居中等水平, 而工作努力程度和责任心的分值中等偏下, 原因可能在于民营企业员工素质还不太高, 精神激励强度不足。从财务业绩来看, 民营企业比较重视利润指标和人均销售收入, 这两个指标均处于中上水平, 但资产报酬率水平低于利润指标和人均销售收入指标, 基本处于中等水平。

Cronbach Coefficient Alpha

(二) 相关性分析

当yit与解释变量不一定是线性关系时用spearman相关更能测度广义的单调关系 (如表6) 。可以看出, 除企业规模与基本工资, 资产报酬率与基本工资之间的相关程度显著外, 其他解释变量与依存变量之间均不存在相关关系。因而除假设2a、3a外, 假设1a、1b、2b、3b、3c、3d、3e、3f均不成立。

(三) 回归分析

为了进一步检验员工工作难度和技巧、员工工作努力程度和责任心对报酬水平的影响, 采用模型 (1) 检验二者的拟合程度 (表7) 。根据 (表7) 对变量数据的拟合优度判断, 各指标的拟合程度很差, 均没有达到0.7以上的标准, 其中解释能力最强的是工作难度和技巧对报酬结构的影响, 它的拟合优度也仅为12%, 说明用工作难度和技巧、工作努力度和责任心反映员工特点, 并用其解释对报酬水平的影响, 其解释性差, 回归模型不具有代表性。进一步检验假设2a、假设3a, 建立假设为:H20:r≤0, H21:r>0;H30:r≤0, H31:r>0。对基本工资和企业规模、基本工资和资产报酬率之间进行单变量回归分析, 结果如 (表8) 。经检验, 显著性水平p分别为0.002、0.000, 拒绝原假设H20和H30, 企业规模与基本工资正相关, 资产报酬率与基本工资正相关。

四、结论与建议

本文研究民营企业分部经理报酬方案的影响因素, 这些因素包括:以员工工作难度和技巧、工作努力程度和责任心反映的员工特点;以企业规模反映的组织特点;财务业绩:分别用资产报酬率、人均销售收入、利润指标衡量。根据114家民营企业的数据, 经过统计分析后, 本文有如下发现:一是员工工作难度和技巧、工作努力程度和责任心与分部经理报酬方案之间不具有统计上的显著相关性, 其原因可能一方面在于工作难度和技巧、工作努力程度和责任心在实践中难以量化, 另一方面也可能在于民营企业的激励机制设计不够合理。二是组织特点中企业规模与分部经理基础报酬之间有正相关关系, 与报酬结构不具有显著相关性, 这可能是由于大部分民营企业比较注重工资等日常短期激励, 而长期激励强度不足。也说明企业规模大小集中反映了分部经理劳动复杂程度的高低, 成为影响民营企业工资制度的一个重要因素。三是财务业绩中, 人均销售收入和利润指标与分部经理报酬之间不具有统计上的显著相关性, 而资产报酬率与分部经理基础报酬之间有正相关关系, 与报酬结构不具有显著相关性。这可能是由于利润数字易受人为操纵, 同时, 也反映出利用财务业绩设计分部经理报酬方案时, 民营企业依然关注的是短期激励。影响我国民营企业长期持续发展的原因很多, 其中一个重要的原因就是没有设计并推行科学合理的激励机制。从上述因素分析可以发现, 民营企业采用的主要激励方式依然是工资激励, 激励方式单一, 分部经理的报酬结构不合理, 长短期激励失衡, 侧重于短期激励、物质激励, 其结果是人才流失严重, 导致民营企业“长不大”、“走不远”。因此, 建议民营企业积极探索各种多元化的激励方式, 增强长期报酬的激励力度, 根据企业实际设计与分部经理报酬挂钩的多指标的业绩评价机制, 将物质激励与精神激励相结合, 引导分部经理处理好企业短期利益与长期利益的关系, 促进企业健康、持续发展。

摘要：本文根据114家民营企业的数据研究了民营企业分部经理报酬方案的影响因素, 结果发现, 员工工作难度和技巧、工作努力程度和责任心与分部经理报酬方案之间不具有统计上的显著相关性;企业规模与分部经理基础报酬之间有正相关关系, 与报酬结构不具有显著相关性;财务业绩中, 人均销售收入和利润指标与分部经理报酬之间不具有统计上的显著相关性, 而资产报酬率与分部经理基础报酬之间有正相关关系, 与报酬结构不具有显著相关性。上述发现对于民营企业设计合理、有效的激励方案有重要指导意义。

关键词：分部经理,报酬方案,基础报酬,报酬结构

参考文献

[1]毕晓芳、姜宝强:《经理人报酬——业绩敏感性的影响因素研究, 《经济问题探索》2007年第9期。

[2]张望军、彭剑峰:《中国企业知识型员工激励机制实证研究》, 《科研管理》2001年第6期。

[3]郑超、黄攸立:《国有企业核心员工激励机制的现状调查》, 《华东经济管理》2001年第6期。

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[5]李增泉:《激励机制与企业绩效——一项基于上市公司的实证研究》, 《会计研究》2000年第1期。

[6]夏天:《基于利益相关者的经理人激励机制研究, 《华东科技大学博士学位论文》2007年。

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[8]R.Waston, D.J.Storey, P.W.Arezyk, K.Keasey and H.Short.The Remuneration Non-owner Managers in Small and Medium-sized UK Enterprise.Joumal of Management Studies, 1994.

[9]Brian G., M.Main, Charles A.O’ReillyⅢand James Wade.Top Executive Pay:Tournament or Teamwork.Journal of Labor Economies, 1993.

篇7：销售经理的报酬如何设计才是合理的

高等院校利用自身人才资源和科学技术优势创办的校办企业, 是一种把教学、科研、生产协调发展的一体化新型组织形式 (高建军, 1999) 。伴随“校办企业”的逐渐成长壮大, 企业内外各种各样的矛盾也日趋激化并日益显现, 下文将就高校和下属企业经理之间的代理与激励问题展开研究。

(一) 研究目的和意义

1. 有关高校企业经理报酬激励的实践探索及存在问题

高校 (校办) 企业 (1) 在我国企业改革改制进程中先后经历了上世纪80年代初期的扩大企业自主权, 80年代中期至90年代初期的经济责任制和承包经营责任制, 90年代中期以来以建立现代企业制度为目标的公司制改革, 以及近年来大力推进的公司股份制改革。在此过程中, 如何有效调动经理 (2) 经营管理绩效的问题一直备受关注, 高校企业也曾针对经理报酬激励问题进行过多方面的探索。但效果一直不尽人意, 经理尽职经营企业的驱动力依旧不足。

2008年7月, 在广东省高校科技产业规范化建设管理工作培训会议上, 佛山代表反映, 如硬性去除高校企业经理事业编制身份划归社会管理, 鉴于目前社会企业员工退休养老金与高校退休人员的工资福利收益存在一定差距, 较高的机会成本预期会导致企业现任经理要求离职回高校工作, 说明该地区高校企业经理退休 (长期) 收益激励不足;广州代表反映, 部分高校企业经理仍参照事业编制人员标准进行薪酬管理, 其货币报酬按照原校内职务或职称级别等量发放, 而并非执行企业本身的薪酬政策规定, 甚至还低于下属 (合同制) 职员的报酬收益, 说明该类高校企业对经理的薪酬激励政策脱离于企业正常运作框架。以上发言极具代表性, 值得深思。

总的来说, 绝大部分高校企业对经理的激励机制依然相对落后, 有关制度规范尚未完善, 措施办法还不到位。与社会企业相比, 高校企业在经理报酬激励问题上普遍存在以下几个方面的特点或不足:一是报酬结构简单, 以财政工资为主, 基础货币报酬量过低, 且具有事业化、“大锅饭”性质。二是激励期限较短, 普遍采用单一的短期货币激励措施, 如:“财政工资加业绩奖金”等, 缺乏长期性。三是经理职业化程度差, 缺乏个人职业发展制度安排, 人才流动困难。四是管理落后, 业绩评价和奖惩制度不合理, 事业性因素影响过多等等。

2. 有关高校企业经理报酬激励的理论研究及存在问题

目前, 就高校企业经理报酬激励问题而开展的针对性研究较少, 往往站在普遍适用的角度去探讨高校企业经理激励问题, 缺少从高校企业及其经理自身特点出发, 进行专门分析和讨论, 主要表现为。

其一, 缺少对于高校企业目标定位的专门研究。目前对于高校企业经理报酬激励问题的研究, 基本上都是在高校及其下属企业单一经济目标假定的基础上展开的。实际上, 高校及其下属企业单一经济目标假定不符合高校双重社会身份事实, 除普遍意义上的经济目标外, 高校及其下属企业还会有非经济目标期望。值得注意的是, 非经济目标与经济目标之间并不是和谐统一的, 甚至是相互冲突摩擦的。而基于自身最根本的社会功能定位, 在权衡非经济目标和经济目标时, 高校会优先考虑非经济目标。

其二, 缺少对于高校企业激励体系构成要素 (激励动机、激励原则、激励措施) 之间的相互关系和相互影响的专门研究。一般而言, 激励动机是制定激励原则的基础, 只有在清晰的激励目标下, 才能够确定合适的激励原则, 而只有在具有针对性的激励原则的指导下, 才能制定出有效的激励措施和办法。在双重目标的综合作用下, 高校企业的激励目标变得复杂化, 激励原则也随之不再对经理具有明确的针对性, 有关经理报酬激励的具体措施和办法自然难以符合经理实质上的期望和要求。

其三, 缺少对于高校企业资产来源构成的专门研究。高校企业资产主要从高校非经营性事业资产逐步积累、转化、增值而形成的, 其产权归属高校事业法人所有。高校作为事业法人, 本身无法行使所有者职能, 按照惯例, 一般都是将管理权限委托其下属有关事业职能部门执行, 从而容易形成“多头管理、条块分割”纷繁复杂的事业化管理体系。为符合本部门工作要求或部门利益, 上述有关部门都有可能发生影响企业激励政策的行为。

其四, 缺少对于高校企业激励对象人事编制属性的专门研究。高校企业的创立和发展, 一般都与某一个或某一类科技成果转化密切相关, 并通常安排开发该项目的高校职工负责企业的经营管理工作。之前对于激励对象的讨论, 大多基于“有限理性的经济人”假设, 而未充分考虑对象本身的事业编制属性特点。实际上, 该事业编制属性在很大程度上影响或改变了对经理激励实施的效果。

3. 研究高校企业经理报酬激励问题的重要性和意义

“天下熙熙, 皆为利来;天下攘攘, 皆为利往”。经理受托经营高校企业, 首要目标当然是追求个人收益最大化, 这显然与高校利益目标不同, 要减少甚至消除这种差异, 就应当将经理个人收益与高校根本利益紧密联系起来, 统一方向。如前所述, 当前高校企业对其任职经理所实施的激励手段的效用差强人意, 很多企业经理只能是凭“道德良心”来经营企业, 将个人利益追求“置于脑后”。但是, 有关经理经营行为和经营绩效的信息传递存在不对称性, 对经理各方面、各层次的监督管理也具有相对滞后性, 仅仅依靠道德规范指导他们的经营行为, 既不理性, 也不现实。宁向东 (2006) 指出, “经理报酬是公司治理的第一道防线, 也是最具有积极意义的防线, 是整个激励机制的核心。监督固然重要, 但如果能通过适当的激励手段让经理自己就把屁股坐到股东一边来, 那才是上策。”以上分析充分说明了研究高校企业经理报酬激励问题的重要性。

针对高校企业经理报酬激励的实践探索和理论研究两方面存在的不足, 本文研究高校企业经理报酬激励问题的主要意义在于:一是, 从高校企业双重目标的角度, 说明高校和经理之间不同利益目标要求及其差异, 分析影响高校企业治理绩效、产生代理问题的本源所在;二是, 在“激励目标──激励原则──激励措施”分析体系下, 说明经理背离高校期望, 自我选择行为目标对于整个激励体系所造成的负面影响;三是, 讨论优化高校企业经理报酬激励, 激发经理工作积极性, 提高企业治理绩效, 减少企业代理成本的思路和办法。

(二) 基础概念定义

1. 代理问题

(1) 委托代理关系

公有经济的委托代理关系分为两个层级, 第二等级是从中央政府到最终代理人 (企业内部成员) 的自上而下的多级授权链 (张维迎, 1995) 。本文讨论中所涉及的委托代理关系处于第二等级, 属于双边委托代理关系, 委托和代理的双方, 分别是高校与其下属企业经理。

(2) 剩余索取权和剩余控制权

企业“剩余索取权”是相对于合同收益权而言的, 指的是对企业收入在扣除所有固定的合同支付的余额的要求权 (张维迎, 1996) ;“剩余控制权”指的是在契约中没有特别规定的活动的决策权, 由于企业契约是不完备的, 未来世界是不确定的, 当实际状态出现时, 必须有人决定如何填补契约中存在的“漏洞” (Grossman、Hart, 1986) 。

(3) 非效率损失

所有者和经营者之间在缔约前的信息问题叫逆选择问题, 它指的是, 经营者知道自己的态度和能力, 但所有者却不知道;所有者和经营者在缔约后的信息问题叫道德危险问题, 它指的是, 经营者知道自己是否尽了力, 是否在按所有者的利益谋划和决策, 但所有者却不知道 (费方域, 1996) 。逆向选择往往表现为经理采用隐瞒或者谎报真实情况的方法, 谋取不该占有的职位和不该得到的利益, 侵占股东资产, 损害股东利益 (王宝成, 2005) ;而道德风险往往表现为经理可能在最大限度地增加其自身效用时, 会做出损害股东利益的行为 (郭志卫, 2007) 。

(4) 个人参与约束和激励相容约束

个人参与约束是指经理从接受合同中得到的期望效用必须大于不接受合同时能得到的最大期望效用;激励相容约束则是指经理期望自身努力工作而获得的报酬激励效用, 不低于其偷懒时的效用 (刘银国, 2007) 。

(5) 代理成本

Jensen、Meckling (1976) 指出了“企业内部所有者和高层管理者之间的契约安排所产生的企业管理人员不是企业完全所有者的事实”, 经理未必会全心全意地为企业努力工作, 企业价值有可能因此低于股东自己经营取得的结果, 从而产生代理成本。代理成本由股东的监督支出、经理的保证支出和剩余损失三部分组成。监督支出一般是指股东为促使经理努力工作, 为企业创造最大价值而实施的观察、计量、控制经理行为的活动所发生的支出。保证支出是指为使经理行为从根本上符合股东最大利益要求, 由经理向股东承诺并支付的一项担保费用。剩余损失是指由于经理实际工作努力程度与股东期望之间存在差距, 未能实现股东效用最大化, 因此而造成的效用损失。

2. 经理报酬激励 (1) 货币激励

经理货币报酬激励是指股东因经理为企业付出经营劳动并创造经营成果而向其支付的可予货币计量的经济报酬, 一般分为短期报酬和长期报酬两类, 主要包括:基本工资、奖金等短期激励薪酬;股票期权等长期激励薪酬。另外, 还包含了退休金、医疗保险等货币性福利, 以及其他各种货币性报酬开支。

(2) 行政性或非货币性激励

行政性或非货币性报酬激励是指股东因经理为企业付出经营劳动并创造经营成果而给予的不以货币形式表现的各种激励。主要包括:行政职务提拔, 经营职位升迁, 个人业绩声誉激励, 等等。

二、理论基础和文献综述

(一) 代理理论综述

代理理论主要是探讨在股东、经理之间存在利益冲突和非对称信息的条件下, 股东如何设计有效契约, 最大程度激励经理尽职工作的问题。

1. 基本假设

(1) 股东和经理之间的利益效用函数不一致

现代企业所有权和经营权分离, 经理作为独立的“经济人”, 谋求自身利益是其受托经营企业的唯一目的, 在此过程中, 他们还极有可能作为机会主义者出现, 适时采取“更符合自己利益”的经济行为;而股东的经济利益最大化必须通过企业价值最大化才能实现, 即委托 (经理) 经营的成本越小, 越符合其利益目标。因此, 委托代理关系的双方, 其利益效用函数从根本上讲是不一致的。

(2) 信息不对称的普遍性

现实经济活动中, 经理的私人信息不可能完全被股东所获知。受未来事项的不确定性影响, 加上经理在有关企业经营信息方面具有的天然优势, 股东也不可能在签订契约时, 就对经理以后的各项经营行为作出详细、准确的规定。类似地对经理的经营行为进行观察、监督、检验也同样存在困难, 而且这些活动本身就需要发生大量耗费, 从而增大了执行难度。因此, 股东和经理之间信息不对称的情况普遍存在。

2. 产生代理问题的根本原因

(1) 股东和经理之间存在利益冲突

股东最大限度满足自身利益要求, 其关键在于取得企业剩余盈余的索取权, 包括企业收入在扣除所有契约支付 (当然包含了经理的契约报酬收益) 后的剩余盈余及其要求权。在其他条件相同的情况下, 经理契约报酬收益越多, 股东剩余利益越少, 经理契约报酬越少, 股东剩余利益越多, 两者之间存在根本利益冲突。随着企业股权日益分散, 企业剩余控制权逐步从股东转移到任职经理手中, 而经理们则希望运用手中权力, 获得更多的剩余利益。另一方面, 股东是以投入企业的资产总量承担风险责任, 经理则仅以个人收益承担风险责任。通常来讲, 经理一旦选择采取败德行为, 损害股东利益, 其代价大致限于个人信誉、财产或人身自由的损失, 而股东则因此遭受巨大经济损失, 相比之下, 双方风险和责任是不对称的。再者, 采取败德行为, 其收益是即期可得, 而可能遭受的惩罚, 却是远期的, 还存有侥幸逃避的可能。这就使得经理有可能为了个人收益而采取各式各样的机会主义行为, 侵害股东利益。故股东和经理之间的利益冲突成为了诱发经理败德行为的主因。

(2) 股东和经理信息不对称

实际上, 经理的私人信息“无处不在”, 股东难以有效监控经理是否尽职工作。“投资者根本不可能象经理本人一样了解经理自己的努力水平和企业日常的生产经营情况以及‘在职消费’情况, 由于投资者和经理之间的信息非对称性是一个客观存在且永远难以消除, 因而这在客观上就为经理采用机会主义方式行事提供了保护伞 (冯根福, 1998) 。”由于股东获取有效信息的成本过于高昂或者说对

(1) 摘自:戴中亮.委托代理理论评述.商业研究, 2004, 303:98-100。称信息根本无法获得, 在此条件下, 股东难以对未来事项作出准确预计, 并设计出完善的契约合同, 规定双方在各种情况下的权利和义务。故不完备契约也为经理采取离心离德行动创造了机会。

总的来说, “当利益相互冲突而信息对称时, 委托人与代理人就能找到最优契约, 解决代理问题;当利益没有冲突, 即使信息不对称, 代理问题也不存在;而当委托人与代理人的利益相互冲突且信息不对称时, 代理人的‘道德风险’随之而生 (刘有贵、蒋年云, 2006) ”。这就是代理问题的根源。

3. 最优激励契约设计

Mirrless (1974, 1975, 1976) 用“分布函数的参数化法”, 和“一阶化”方法建立了标准的委托人──代理人模型 (1) 。该模型借用严格的数学分析方法, 讨论在利益冲突和信息不对称环境下解决代理问题所必须面临的两个约束条件──个人参与约束和激励相容约束;并在该约束条件下, 解出股东为达到效用最大化而进行激励契约设计的基本指导原则和特征。

(1) 达成最优激励契约的约束条件

简单而言, 达到最优激励目的必须同时满足两个约束要素, 一是参与激励, 即首先要让经理答应为企业投入人力资本, 付出劳动;二是尽职激励, 即还要确保经理所付出的劳动是尽心尽力的, 足够勤奋努力的, 两者缺一不可。只有同时满足个人参与和激励相容约束, 股东和经理才可能缔结“最优”委托代理契约。

(2) 模型描述

假设:经理在工作中投入的劳动资本为a, 企业因此获得产出为π, 则产出函数可表示为π=f (a, θ) , 其中θ是一个不受经理控制的外生随机变量 (称为“自然状态”) 。股东是企业所有者, 产出π自然归属其所有;而由于雇佣了经理的人力资本, 股东还需要向经理支付工作报酬, 以w表示。w的大小取决于股东的观测结果x, 两者之间的函数关系可表示为w=s (x) , 当x=f (π, a, θ) 时, w=s (π, a, θ) 。在不考虑其他成本费用因素的情况下, 股东实际效用可以函数表示为u (π-w) 或u (π-s (x) ) 或u (π-s (π, a, θ) ) ;假设c (a) 为经理投入劳动资本的成本, 则经理的效用函数可表示为u (s (x) ) -c (a) 或u (s (π, a, θ) ) -c (a) 。

相应地, 个人参与约束 (IR) 可表示为:u (s (π, a, θ) ) -c (a) ≥u' (其中, u'为市场机会成本) ;激励相容约束 (IC) 可表示为:u (s (π, a', θ) ) -c (a') ≥u (s (π, a, θ) ) -c (a) , a, a'∈A (其中, a'为股东期望经理投入的劳动资本量, A为经理劳动资本的任意投入量) 。

(3) 模型的基本结论

第一, 信息对称条件下的最优激励契约。在对称信息条件下, 由于股东可以直接观察、掌握企业产出π, 经理投入a, 则此时股东更倾向于设计基于经理行为的激励契约合同, 由经理选择适合的努力水平, 股东根据其努力程度支付相应报酬。当股东偏好风险, 经理规避风险时, 固定工资合同是最优契约形式;当股东规避风险, 经理偏好风险时, 固定股利合同是最优契约形式;双方都希望规避风险时, 则风险应共同承担。

第二, 信息不对称条件下的最优激励契约。在信息不对称的条件下, 股东只可以直接观察、掌握企业产出π, 但难以了解并合理评价经理投入a, 股东更倾向于设计基于企业经营结果的激励契约合同, 而且此时最优契约由企业效率和对经理的激励两个相互冲突的目标之间的权衡来决定, 而且经理必须承受部分风险。

满足个人参与和激励相容约束并非驱使经理尽职工作的充分条件, 即使激励大大超越必要的控制水平, 经理也还是可能发生离心离德行为;但是一旦激励效用低于这些最低约束范围, 则肯定无法在股东和经理之间达成有效的委托代理契约。因此, 满足个人参与和激励相容约束是设计最优激励契约的原则和基础。

(二) 文献综述

自20世纪30年代起, 发展于60年代末70年代初, 各国学者陆续对企业内部的代理和激励问题展开了深入研究和讨论, 逐渐形成了委托代理理论。

关于企业股东和经理之间的利益冲突, Berle、Means (1932) 认为, 由于经理掌握着控制公司的主要权利, 在缺少监管的情况下, 经理追求个人利益最大化时可能会损害到股东的利益;Williamson (1964) 认为, 经理在控制企业资源的过程中, 追求的是自己利益最大化, 而非股东利益最大化, 只有当经理拥有股份, 个人收益的一部分来自于企业净利润时, 其利益目标才会与股东逐渐变为一致。Jensen、Meckling (1976) 认为, 经理的在职消费行为与其所占有企业所有权份额正相关, 即当经理持有企业的股份越少, 其在职消费行为越容易发生, 在职消费的数量就随之上升, 从而增加代理成本, 降低企业价值。冯根福 (1998) 的研究指出, 由于投资者与经理的分离, 导致公司经理追求利润最大化或成本最小化的内在动力不足, 公司经理所有机会主义行为基本上都由此而引发;另一方面, 由于投资者无法有效观察经理工作尽职程度, 因而经理可能利用信息优势发生败德行为。

为解决代理问题, 可对经理实施有效激励, 以驱使经理行为符合股东期望, 实现最优激励的约束条件是同时满足个人参与和激励相容约束条件。Holmstrom (1979) 认为, 最优激励契约是使代理人行为最大程度地符合委托人目标愿望, 同时给予代理人的报酬激励也能够充分满足其期望要求。也即, 当激励契约能以较低的成本满足经理人的效用期望, 使其愿意为之尽职工作, 并为股东创造出最大的利益和回报时, 这样的激励契约具有有效性。

在理论研究的同时, 各国学者也不断通过实证分析工具, 针对经理激励与代理成本、企业经营业绩等方面的关系展开了大量卓有成效的研究。Murghy (1985) 、Coughlan (1985) 研究了高管持股 (激励) 与企业绩效之间的关系, 并证明了两者之间存在正相关性。魏刚 (2000) 通过对中美上市公司老总的年度货币收入进行比较, 指出我国上市公司管理层总体年度货币收入过低, 而激励力度太低, 则不能满足参与约束要求。段文清等 (2001) 指出, 目前我国上市公司高级管理人员报酬结构不合理、形式单一, 主要由工资和奖金构成, 很少涉足利用股票价格作为依据的长期激励措施, 不可避免地造就了高管人员经营短期化的现象。颜剑英 (2002) 认为, 国有企业经理激励机制主要存在货币报酬偏低及声誉、职业升迁激励的异化的弊端, 并由此导致经理自我激励泛滥。一方面是利用非法手段侵占企业利润、侵吞国有资产;另一方面便是追求过度的在职消费。张俊瑞、赵进文、张建 (2003) 指出, 高级管理人员的人均年度薪金报酬与公司每股收益之间存在多元线性相关关系。陈冬华等 (2005) 认为, 在国有企业中由于薪酬管制的存在, 在职消费成为管理人员的替代性选择, 说明在职消费内生于国有企业面临的薪酬管制约束。徐向艺等 (2007) 发现高管薪酬、公司治理绩效与代理成本显著负相关, 即高管薪酬越低, 代理成本越高, 公司治理绩效越低。从而建议加大对上市公司高管人员的报酬激励, 尤其是设计与公司治理绩效有效挂钩的年薪制货币报酬和股权性报酬, 提高非年薪制货币报酬的数额。唐清泉等 (2008) 发现管理层人员的薪酬对公司业绩产生了显著作用, 具有激励效应;而由于我国高管人员任期较短, 约束或惩罚机制缺失, 加上隐性激励等, 除对他们给予物资激励报酬外, 也要将职务升迁等政治激励作为重要的手段。

对于高校企业及其经理绩效考核激励问题, 国内学者也进行了一些研究和讨论。王希文、郑少锋 (2004) 指出, 高校校办产业对经营者的激励大部分仍采用事业单位式的用人制度、分配制度。经营者激励机制应包括物质激励和精神激励两个方面, 其中物质激励是核心内容, 包括年薪制、职务消费、弹性福利、经营者持股、股票期权等。王佰成等 (2007) 认为, 校办企业缺乏使剩余控制权和剩余索取权对应的激励机制, 在“经济人”假设条件下, 容易引发经营者为谋求自己利益而采取败德行为。程志国 (2008) 指出, 高校科技企业有效的报酬激励机制设计包括了报酬的构成及其结构、长短期报酬的数量和企业管理者绩效评价体系的建立三方面。报酬的数量必须足够多, 使它足以引起管理者的重视, 而且报酬水平的确定不能脱离企业的整体环境。柳雨霏 (2009) 认为, 高校校办企业缺乏战略层面的绩效管理和激励机制, 特别是对企业经理人员的激励不足, 应加强对经理人员的正负激励。

三、高校企业经理激励问题的根源分析

(一) 现实中国有 (高校) 企业目标多元性

Aharoni (1981) 论述了国有企业的多重目标及区别不同企业目标的重要性, 将对国有企业目标的分析作为讨论国有企业绩效和控制问题的基础。Zif (1981) 指出, 政治导向越强的国有企业, 其目标也越难以被确定, 企业绩效也难以找到一个公认而有效的评价基础。Ramamurti (1987) 指出, 尽管在理论上国有企业有追求多重目标的要求, 但实践中, 政府对国有企业及经理的绩效评价指标总驱动他们追求经济目标。

陈永铃 (2007) 指出, 高校 (校办) 企业的创建动机和经营目标是为完成学校下达的任务指标, 高校对企业的生产经营活动采取行政直接干预的管理方式。高校 (校办) 企业作为社会经济组织, 与高校办学机构的事业性质和功能定位不适应。但由于受高校直接管理影响, 其运作机制又与一般企业行为规范不相适应。唐雯 (2008) 指出, 高校除盈利目标外, 还兼具社会目标;出于对目标特殊性的考虑, 高校企业治理应基于利益相关者模式, 具有多重治理目标。

(二) 多元目标不相容情况下的代理人行为目标抉择

李富强 (2006) 在对于多元目标下国有企业委托代理效率问题的分析中指出:当委托目标相容时, 即委托目标之间应该存在正相关性, 为实现企业有效治理, 委托人要将所有委托目标由于代理人的努力而获得的边际收益支付给代理人, 以满足代理人努力的边际报酬和边际贡献相等的激励约束相容条件。当委托目标不相容时, 不同目标下的委托或激励对代理人存在效用差异, 从而引发代理人的机会主义行为, 即代理人将依据自身效用最大化原则, 主动选择更加有利于增加其最大化自身效用的委托目标, 选取强激励的委托目标作为其事实上的行为目标, 实现委托人部分委托目标, 而导致其他委托目标失效。

余菁 (2009) 确立了“目标———治理———绩效”分析框架, 用作解释国有企业及其经理行为的一个基础性理论工具, 认为:国有企业目标具有非一元化和内涵不确定的特性, 但在具体操作问题上, 出于实用主义的考虑, 国有企业绩效评价方法更趋同于一般企业, 与国有企业目标性质发生背离, 类似地, 国有企业治理在实践中也有趋同于一般公司治理的趋向。强调应根据国有企业目标属性的不同来配给相适宜的企业目标、绩效与治理的理论解释与实践指导原则。

(三) 高校企业经理报酬激励问题的理论应用分析

代理理论在单一经济目标的前提条件下, 提供了一个解释企业代理问题的基础理论框架;李富强、余菁等从国有企业目标多重性的角度出发, 对多元目标不相容条件下的代理人行为目标抉择进行了深入分析。下面将从高校社会身份及其下属企业目标的双重性讨论入手, 按照“激励目标———激励原则———激励措施”的层级递进模式, 探讨高校企业经理报酬激励问题。

根据代理理论, 在信息不对称、利益目标不一致的情况下, 高校和下属企业经理之间存在着代理问题。笔者认为, 有效的激励体系, 可以分三个层次进行描述:首先, 要确定合适的激励目标以及目标业绩。有效激励的前提是要先明确企业目标, 即实施激励的目的和内容, 并据此确定激励对象的目标业绩。宁向东 (2006) 指出, “在确定激励性报酬之前, 比报酬本身更重要的是要首先确定究竟要让经理完成什么样的任务, 用何种目标业绩来要求经理, 否则激励性报酬无论如何都不可能达到目的。”其次, 应依据所确定的具体激励目标内容, 结合激励对象的特点, 有针对性地设定激励原则。最后, 应在激励原则的指导下, 制定出适宜的激励措施组合。

高校企业产权归高校事业法人所有, 高校自身的运营目标、管理理念和运营管理控制模式一直作用于高校企业, 其结果是高校企业自诞生之日起就肩负起为高校运营和发展服务的使命, 概括为高校企业的非经济目标。高校企业本身作为独立的社会经济组织, 逐利性是其天然本性, 故高校企业也必须承担起追求经济效益最大化的任务, 概括为高校企业的经济目标。显然, 高校企业的双重目标之间具有不兼容性, 而两个目标之间的相互冲突矛盾不利于激励动机的准确定位。对于经理而言, 两个激励目标之间不仅存在着效用差异, 也存在着冲突和矛盾, 作为理性“经济人”, 他们会主动依据自身效用最大化原则进行目标取舍, 只选择性地为实现某方面目标而付出一定努力, 而其努力程度取决于相关措施的激励强度。如果非经济目标带来强激励效用, 经理会积极追逐非经济目标而忽视经济目标, 容易造成企业业绩低下。如果经济目标带来强激励效用, 经理会积极追逐经济目标而忽视非经济目标, 并有可能利用所掌握的剩余控制权, 与高校争夺剩余索取权。其次, 当“高校目标”与“经理目标”出现矛盾冲突后, 基于前者设定的激励原则也因此缺乏针对性, 难以充分满足经理个人参与和激励相容约束条件。最后, 基于激励原则而制定的具体激励措施也难以有效满足经理“事实上”的收益报酬期望。

以上三个方面使得高校未能对经理实施有效激励, 两者之间的代理问题无法得以有效解决。

四、结论与建议

(一) 结论

1. 激励目标要以经济目标为主导

在实操层面, 在非经济目标体系下去衡量经理行为绩效是困难的, 往往直接将经理个人报酬收益与企业有关营利指标 (经济目标) 挂钩。即, 在非经济目标下, 对经理实行激励的评价和执行标准, 却与该目标本身不相关, 两者甚至是冲突的。而且, 过于强调非经济目标, 容易导致高校企业经营绩效下滑。故现阶段, 高校企业实现非经济目标的方式应从直接服务更多地转变为间接支持, 以市场经济目标为主导激励动机, 对经理实行有效激励从而争取最大化经营绩效, 通过高效投资回报的方式更好地实现非经济目标。

2. 激励原则要充分满足个人参与和激励相容约束条件

现实中, 高校企业剩余控制权和剩余索取权是分离的。有效激励就是要在由经理掌握的剩余控制权和由高校占有的剩余索取权之间实现一定程度的关联对应, 从而充分满足经理的个人参与和激励相容约束要求。故高校企业应在市场经济目标下, 摆脱贯有的事业化管理和激励模式, 去除事业性人员编制制约, 按照个人参与和激励相容约束原则, 考虑经理风险偏好, 权衡剩余控制权和剩余索取权的对应关系, 为经理设计出适宜的激励政策。

3. 激励措施要围绕经营绩效指标来设计, 注重长、短期激励搭配

在充分考虑市场经济目标和基于个人参与、激励相容约束原则的基础上, 结合高校企业产权结构、人员属性等方面的特点, 围绕经营绩效指标来设计、制定具有长、短期激励作用的具体措施和办法, 同时也要注意货币性与非货币性激励措施的相互搭配, 以符合经理对个人收益报酬激励的真实期望, 从而更好地解决高校企业的代理问题。

最后, 要保证激励体系中以上三个不同层次要素的协调统一性, 以便有效发挥其整体效用。

(二) 建议

1. 明晰产权关系, 规范运作, 明确目标定位

明晰产权关系, 解决高校企业“所有者缺位”问题, 是理顺高校企业代理和激励问题的前提条件, 进而才能制定真正适合高校企业发展要求的战略目标, 并在此目标下设计经理报酬激励政策。分为三个层面。一是, 将高校企业的产权关系从高校本身转移到高校资产经营公司, 这是高校企业真正实行企业化、市场化运作的基础。二是, 成立或改组高校经营性资产管理委员会 (以下简称资管会) , 作为承担企业经营风险的责任主体, 有效履行所有者职能。三是, 高校资产经营公司充分授权, 从法律上明确其对所持有的企业股权具备管理、投资、处置等各项权利, 并承担相应义务。

2. 砍断“事业尾巴”, 用活激励政策, 满足个人参与和激励相容约束原则

要解决高校企业经理人事管理方面的困局, 必须坚决去除现有经理层的事业编制身份, 同时要给予必要支持和鼓励, 充分考虑个人参与约束和激励相容约束条件, 坚持风险和收益对等的原则, 不同情况区别对待。

第一, 对于不宜留任的经理, 要鼓励其离开原管理岗位, 改为通过技术持股等方式继续支持企业发展。对于能够胜任的经理, 要适当放权让利, 可考虑实行管理层收购战略等, 鼓励其放弃事业编制身份, 勇于承担市场风险, 享受企业经营收益。

第二, 密切联系职业经理人市场, 为高校企业引入合适的经营管理人员, 积极推动高校企业经营管理人员职业化发展。

3. 通过多层次多纬度的激励措施, 延长激励的有效性

改变原有单一的“工资加奖金”短期货币性报酬激励模式, 建立以会计盈余为基础的短期激励与以企业价值为基础的长期激励相结合 (魏刚, 2000) 的报酬激励体系。可考虑采取股权激励, 或者将奖励薪酬与企业未来业绩关联、将退休后福利薪酬与企业未来业绩关联等方式, 延长激励的有效性, 促使经理层尽职工作, 减少短期经营行为。

进一步加大非货币性激励力度, 如:结合高校企业的自身情况, 将经理的任职条件和期限、职位晋升和下调等政策予以制度化;设计好关于企业经营管理的各项“游戏规则”, 建立与之相适应的业绩考评体系, 从而营造能上能下、优胜劣汰的环境, 使经理层做好长期的职业规划。

摘要：高校企业的激励目标要以经济目标为主导, 激励原则要充分满足个人参与和激励相容约束条件, 激励措施要围绕经营绩效指标来设计, 注重长、短期激励搭配。