招聘面试管理办法（精选8篇）
篇1：招聘面试管理办法
招聘面试管理办法
1.0 目的为有效开展招聘面试工作、规范招聘面试流程，明确人力资源部和用人部门的职责，尽快招聘到合适的人选为公司的发展服务。
2.0 范围
适用于除一线操作岗位以外的所有对外招聘的岗位
3.0 职责
3.1 人力资源部：招聘渠道的开拓、招聘方式的选择、简历的收集和初选、初试、复试、背景调查等。
3.2 用人部门：《岗位职责说明书》的提供、简历的确认、复试时间的安排、复试结果的反馈等。
4.0 程序
4.1 招聘面试流程图（见附件）
5.0具体实施办法
5.1 简历的筛选
5.1.1 招聘人员通过招聘网站或招聘现场收集简历，根据招聘条件对简历进行初步筛选。
5.1.2 招聘人员初筛后的简历交给用人部门做进一步筛选，符合条件的简历由用人部门反馈给招聘人员，不符合条件的简历由招聘人员进行存档。
5.2 面试官的组成5.2.1 初试一般由人资专员或人资主管进行，也可以由人资专员+人资主管组成。
5.2.2 复试由用人部门主管或用人部门主管+人力资源部经理组成。
5.3 面试官的要求
5.3.1面试官应熟悉招聘岗位的职责、任职条件，同时熟悉公司的情况以及公司的人事规章制度。
5.3.2 面试官应掌握面试技巧，思路清晰，有着较好的沟通表达能力。
5.3.3 面试官的着装应简洁大方，避免奇装异服和过度休闲的服饰。
5.3.4 面试官在面试过程中应表现出良好的品德及修养。
5.4 面试过程的具体实施
5.4.1 电话初试
5.4.1.1 主动投递简历的应聘者：HR先通过电话与求职者进行沟通，了解其个人
基本情况、前任公司的工作职责、求职动机、原薪资水平、期望薪资、最快到岗时间等。
5.4.1.2HR搜索的简历：HR先向对方自我介绍，同时向对方介绍公司的情况和招聘的岗位。对方有意向后，HR再向对方了解其个人基本情况、前任公司的工作职责、寻找新工作的原因、目前薪资、期望的薪资范围、最快可到岗时间等。
5.4.1.3 通过电话沟通，初步判断求职者的性格特征、沟通表达能力、应变与反应能力，同时了解求职者的薪资待遇要求。
5.4.1.4 电话初试时间一般控制在15-30分钟之间，应届生和普通岗位（如电工、运营操作工、仓管员等）电话初试时间掌握在10-20分钟之间。
5.4.1.5 电话初试结束后，将电话初试合格者有用的信息向用人部门反馈，并与用人部门沟通，确定是否进入下一轮面试环节。
5.4.2 初试
5.4.2.1 HR电话通知求职者面试时间及所需准备的材料，并提前告知前台接见、发放《职位申请表》，部分岗位还需发放笔试题，并安排人员对求职者的答题过程进行跟踪。
5.4.2.2面试官提前做好面试准备工作，如应聘者简历的阅读、工作经历的初步了解、面试问题的准备等。
5.4.2.3 HR对求职者填写的《职位申请表》的完整性进行检查，同时查看求职者所带材料的真实性、完整性。对于有笔试题的招聘岗位，检查笔试结果，笔试成绩不合格者不进入下一环节（特殊情况由面试官与用人部门沟通后决定是否进入下一环节）。
5.4.2.4 面试官就求职者的个人基本情况、工作经历、具体职责等问题进行提问，并对求职者回答过程中的疑问进一步追问，直到疑惑解除。通过面试中的观察以及与求职者的沟通，进一步了解求职者的性格、态度、沟通表达能力、思维能力、主动性、稳定性等。
5.4.2.5 对于初试过程中表现良好的求职者，面试官可以进一步与求职者就薪资待遇、公司福利等问题进行初步沟通确认，并对求职者所关心的其他问题进行解答。
5.4.2.6 面试官对求职者进行面试测评，填写面试评语，将初试合格者推荐给用人部门复试，并将初试过程中所了解到的信息传递给复试人员。对于初试不合格者，面试官以待面试评估后再决定是否复试为由予以委婉拒绝，并欢送求职者离
开。
5.4.3 复试
5.4.3.1 复试过程中面试官主要对求职者的技能、专业知识进行考查，并通过与求职者的沟通，分析判断求职者与招聘岗位的匹配度。
5.4.3.2复试结束后，面试官对复试人员进行测评，复试合格的，签署试用意见并报分管领导签字后转交人力资源部。复试不合格的，以等候消息等为由委婉拒绝求职者，并向人力资源部说明情况，将《职位申请表》交人力资源部存档。
5.5背景调查
5.5.1 除应届生、一线操作人员外，其余岗位的拟录用人员由人力资源部进行背景调查，并认真填写《背景调查表》。背景调查不合格者，将有关信息向用人部门反馈，并重新进行招聘。
5.6 录用
5.6.1 复试合格且背景调查过关的求职者，由人力资源部将求职者的材料报送公司领导签字或向公司领导报备，确定录用岗位、薪资待遇等。
5.6.2公司领导批准后，与求职者确定正式到岗时间，并发放《录用通知书》，正式予以录用。
6.0附件：
6.1《职位申请表》
6.2《背景调查表》
篇2：招聘面试管理办法
1.本公司为招聘人才，为公司的发展服务，特制定应聘面试管理制度；
2.有关应聘员工面试事项，均依本制度处理。
第二条面试考官应具备的条件
1.本公司人事部门工作人员为面试考官，面试人员本身需要给人一种好感，能够很快地与应职者交流意见，因此面试人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗，让应征者愿意将自己想说的话充分表达出来；
2.面谈人员自己本身必须培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某些非评价因素而影响了对应聘者的客观评价。
3.不论应聘者的出身、背景之高低，面试人员都得设法去尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品质。
4.面试人员必须对整个公司组织情况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪资制度、员工福利政策，有深入的了解，才能应对应聘者随时提出问题。
5.面试人员必须彻底了解该应聘职位的工作职责和必须具备的学历、经历、人格条件与才能。
第三条从面试中应获得的资料
1.观察应聘者的稳定性：应聘者是否无端常换工作，尤其注意应聘者换工作的理由，假如应聘者则从学校毕业，则要了解应聘者在学校中参加哪些社团，稳定性与出勤率如何。另外从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性；
2.研究应聘者以往的成就：研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别成就；
3.应付困难的能力：应聘者过去面对困验或障碍是否经常逃避，还是能够当机立断挺身而出解决问题；
4.应聘者自主能力：应聘者的依赖心是否极强?如应聘者从学校毕业，则可观察他在读书时是否一直喜欢依赖父母；
5.对事业的忠心：从应聘者谈过去主管、过去部门、运去同事以及从事的事业，就可判断出应聘者对事业的忠业度；
6.与同事相处的能力：应聘者是否一直在抱怨过去的同事、朋友、公司以及其他各种社团的情形；
7.应聘者的领导能力：当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者的领导能力；
第四条面试的种类
根据本公司状况，面试可分为下列两种：
1.初试：初试通常在人事部门实施，初试的作用无非是过滤那些学历、经历和资格条件不合格的应聘人员，通常初试的时间约15至30分钟；
2.评定式面试：经过初试，如果发现有多人适合这项工作，这时就要由部门主管或高级主管做最后一次评定式面试，这种面试通常为自由发挥式的面谈，没有一定的题目，由一个问题一直延伸到另一个问题，让应聘者有充分发挥的机会，这类面试通常约30至60分钟。
第五条面试的地点及记录
1.面试的地点最好在单独的房间，房间只有面试人与应聘者，最好不要装电话，以免面试受到电话的干扰；
2.从事面试的时候，必须准备面试表格。通常初试表格最好是对勾方式的。在评定式面试中，最好用开放式的表格，把该应聘者所说出来的一切当时就记下来。(参阅表
一、表二)
第六条面试的技巧
1.发问的技巧。好的面试人员必
须擅于发问；问的问题必须恰当；2.学会听。面试人员要想办法从应聘者的谈话里，找出所需要的资料，因此面试人员一定要学会听的艺术；
3.学会沉默。应聘人员当问完一个问题时，应学会沉默，看应聘者的反应，最好不要在应聘者没有开口答时，或者感觉不了解你的问题时，就解释你的问题。这时你若保持沉默，你就可以观察到他对这个问题的对应能力，因为应聘者通常会补充几句，而那几句话通常是最重要的也是最想说的几句。
第七条面试的内容
(面试内容的重点事项)
1.个人的特性。应聘者的资格包括应聘者的体格外、举止健康情形、穿着、语调、坐和走路的姿势。应聘者是否积极主动、是否为人随和、是否有行动以及个性内向或外向，这些要依靠面试人员对应聘者的观察；
2.家庭背景。家庭背景资料包括应聘者小时候的家庭教育情形、父母的职业、兄弟姊妹、兄弟姊妹的兴趣爱好、父母对他的期望以及家庭的重大事件等等。
3.学校教育。应聘者就读的学校、科系、成绩、参加的活动，与老师的关系，在校获得的奖励，参加的运动等；
4.工作经验。除了应聘者的工作经验外，更应该从问题中观察应聘者的责任心、薪酬增加的状况、职位的升迁的状况和变化情形，以及变换工作的原因。从应聘者的工作经验里，我们可以判断出应聘者的责任心、自动自发的精神、思考力、理智状况等；
5.与人相处的特性。从应聘者的结交来了解与人相处的情形，包括了应聘者的兴趣爱好，喜欢的社团以及所结交的朋友；
篇3：招聘面试十大技巧
1.“备”的技巧
俗话说, “有备无患”, 精心的准备是成功面试的开始。首先, 选择一个双方都合适的时间和场所, 以保证面试过程不会被打断。在具体时刻的安排上, 还要考虑人每天的生物钟周期。通常来讲, 面试官和应聘者的反应能力在上午11点左右达到高峰, 下午3点左右出现低谷, 下午5点时又会出现另一个高峰, 所以面试时刻的安排最好避开低谷阶段, 以提高面试的效率。对于面试场所, 一般来说, 较高职位的面试适宜选择小一点的场所, 便于交谈的时间长一些和交流的内容深一些。会场的布置往往被人忽视, 通常是面试官坐在宽大老板桌后面的老板椅里, 而应聘者坐在小小的折叠椅上, 与面试官正对, 这种面试可以称之为“审判式”面试, 往往会造成应聘者紧张。心理学研究表明, 当应聘者和面试官对坐时, 心理距离最大, 而应聘者和面试官成90度坐时, 心理距离最小, 这可以为安排会场提供借鉴。当然, 如果是采用压力面试, “审判式”面试不乏是一个好的方法。
其次, 确定合适的面试人数, 企业界公认的黄金比例是1∶3, 即如果要录取10人, 就要让30人来面试;还要确定面试的内容, 即面试要考什么。面试的时间有限, 不可能在有限的时间里把应聘者考察得面面俱到, 只要把需要考察的技能大致分一下类, 找出那些必需的技能进行考察就可以了。这些必需的技能面试官必须心中有数, 最好是列出来。
再次, 提前阅读应聘者的简历, 一要看应聘者是否符合岗位的要求, 优秀的应聘者未必符合我们的要求;二要看简历有没有空当, 即在某一时间段, 应聘者没有写他 (她) 在干什么;三要看有没有职位的跳槽现象, 比如, 从销售到技术, 又从技术到人力资源, 今天又来应聘财务的职位;四要看有没有自相矛盾的地方。这些都是面试时应该弄清楚的问题。最后, 细节也不可忽视。面试官也要好好的“梳妆打扮”, 在面试时关掉手机, 以示对应聘者的尊重;把自己的名片放在随手可拿的地方, 以免到时手忙脚乱;把将要应聘者的简历放在桌上, 把其他人的简历放在抽屉或其它隐蔽的地方, 以免应聘者看到简历很多, 感到紧张。
2.“接”的技巧
在正式面试开始之前, 有一个面试官和应聘者见面和寒暄的过程, 我们可以称之为“接”的过程。在这个过程中, 建议面试官亲自到门口迎接, 趁此观察应聘者的行为和表现, 如果发现应聘者已经和其他人打成一片, 说明他 (她) 具有很强的亲和力和沟通能力;如果应聘者独坐一人, 沉默不语, 静静等待, 说明他 (她) 比较内向, 持重;如果应聘者比较紧张、急躁, 说明他 (她) 心理承受能力欠佳, 承受工作压力的能力让人怀疑。总之, 提前与应聘者接触, 可以获得额外的信息, 面试官不要放过任何一个获取有效信息的机会。寒暄时可以问一些无关紧要的问题, 例如“路上还顺利吧?车多吗?”, 这样不但可以起到稳定应聘者情绪的作用, 还可以和应聘者拉近心理距离。
3.“听”的技巧
优秀的面试官会把面试85%的时间留给应聘者陈述, 可见面试官学会“听”是很重要的。通过“听”, 面试官判断应聘者的素质和能力, 发现应聘者的问题。第一, 听应聘者的陈述和简历上的内容是否一致, 哪怕是一个时间或地点。第二, 听哪些是应聘者的行为表现, 哪些是应聘者的期望和想法。行为表现即应聘者过去发生的行为, 它往往比期望的行为可以更好的预测应聘者未来的行为。第三, 避免打断应聘者的陈述——“噢, 我知道了, 你不用说了”。如果应聘者陈述的太多了, 实在没有必要了, 面试官可以采用动作暗示的方法, 比如, 频繁的点头, 注意是频繁的点头, 否则表示赞同;手心向下挥手, 也可以表示“你说的够多了, 该打住了”。第四, 避免显得太忙或不耐烦, 一会儿看看手机, 一会儿看看表, 这是对应聘者的极不尊重。
4.“讲”的技巧
面试是一个双向交流的过程, 不但应聘者要讲, 面试官也要讲。这里的“讲”主要是指面试官介绍性的语言, 不同于下面的“问”。首先, 面试官要讲清楚自己的身份和职责, 如果还有其他面试官, 还要介绍他们的身份和职责。其次, 提示应聘者应聘的是什么部门, 什么岗位。因为, 也许应聘者投的简历太多, 忘记了应聘的部门和岗位。再次, 告诉应聘者面试大约需要多少时间和面试有哪些步骤, 让应聘者有个心理准备。最后, 也是最重要的, 介绍一下本单位的情况, 岗位的要求, 职责和薪酬福利等。要注意两点, 第一, 把书面的岗位要求发给应聘者, 让他 (她) 读完后签字。因为很多应聘者为了获得工作岗位, 虽然明知自己不能满足岗位的要求却故意隐瞒, 容易引起劳动纠纷;第二, 对公司的介绍尤其是待遇问题要实事求是, 千万不可夸大事实。有的用人单位为了吸引人才, 夸大事实, 造成应聘者期望过高, 一旦走马上任, 期望与事实的反差必然会造成员工满意度下降, 甚至为离职埋下隐患。
5.“问”的技巧
通常, 应聘者在简历上写得都是一些事情的结果, 描述自己做过什么, 取得了怎样的成绩, 比较笼统和宽泛, 面试官需要了解更加具体的东西, 问清楚发生在应聘者身上的每一件事的来龙去脉, 可以运用STAR技术。S——Situation, 在什么样的情景下, 发生了这件事;T——Task, 任务是什么;A——Action, 为了完成任务, 采取了那些行动;R——Result, 结果怎样。通过运用STAR技术, 不断追问, 可以全面了解应聘者的知识、经验和技能的掌握程度以及工作风格、性格特点等。另外, 还要留出时间让应聘者来问, 面试官来回答。
6.“导”的技巧
面试的过程不都是一帆风顺的, 有时可能会卡壳, 这种情况一般是由于应聘者过于紧张, 致使面试沟通过程中断, 这就需要面试官善于引导, 使面试顺利进行。引导的技巧有:第一, 可以跳过这个问题——“咱先不谈这个问题, 换一个话题”;第二, 可以用“揽责任”的方法——“可能是我没把问题讲清楚, 我的意思是….”。这时应该避免的是面试官不要因为应聘者回答不出问题而幸灾乐祸, 得意洋洋的看着应聘者, 即使这个应聘者你不喜欢或者根本就没打算录用他 (她) 。如果不是使用压力面试, 也不要穷追猛打。
7.“辨”的技巧
美国新泽西州ADP人力资源服务公司2001年统计:44%的求职者在简历中撒谎;41%的求职者在教育背景中撒谎。在我国, 这种现象也屡见不鲜, 因此, 面试官有必要学会辨别事实与谎言。首先, 可以从应聘者的语言上辨别, 如果是事实, 应聘者一般用第一人称, 而且显得信心十足, 并且所阐述的内容与简历上的内容完全一致;如果是在说谎, 应聘者会经常绕圈子, 不敢一针见血, 说的内容很宽泛, 很含糊, 一旦让他 (她) 说的详细一点或举个例子, 他 (她) 会迟疑, “这个…, 那个…”。另外, 如果应聘者答的很流畅, 很可能面试的题目与准备的题目正好一样, 这时如果被打断, 他 (她) 会接不上来。其次, 还可以从应聘者的神情和动作上辨别, 如果是事实, 应聘者会正视面视官, 敢于和面试官对视, 而且动作神情与语言表达内容一致;如果是说谎, 应聘者的眼神很不稳定, 左右乱转, 往左上方或者右上方看, 动作神情与语言表达内容不一致。手势太夸张, 动作与语速不一致, 或者明明讲的是高兴的事, 却满脸凝重。应聘者动作姿势的突然改变, 也可能说明有问题, 例如, 你问了一个问题, 应聘者翘着的二郎腿突然放下了, 或者本来应聘者舒服的靠椅背坐着, 突然起来了, 这说明你的问题问到了他 (她) 的“痛”处, 下面的讲的话很可能是编造的。
8.“记”的技巧
“好记性不如烂笔头”, 可是在面试中很多面试官不作记录, 等到面试完了之后大脑一片茫然, 只记得应聘者最突出的地方或最差劲的地方, 其他内容都想不起来了, 如果是连续面试几个人, 张冠李戴现象也不稀奇。可见, 在面试的过程中, 面试官做一下记录还是很有必要的。注意以下几点, 第一, 在记之前, 即面试开始之前, 要向应聘者说明——“为了面试的准确性, 在面试的过程中, 我要不断做记录”。如果不说明, 忽然拿起笔来, 可能会引起应聘者的猜疑——“记什么啊?是不是哪里我表现不好啊?”, 容易造成应聘者紧张。第二, 只记事实, 不记评论, 也就是说, 要记录应聘者所讲的事实, 不要记录面试官自己下的结论。在面试的过程中, 面试官会对应聘者进行评论, 而这时的评论往往存在很多心理误区, 造成评论错误, 因此面试官不如记下应聘者所讲的事实, 等面试全部结束以后再下结论不迟。最后, 送走应聘者后, 要及时对记录进行整理。
9.“送”的技巧
中国人讲究有始有终, 面试不但好“接”, 还要好“送”。当面试结束以后, 要向应聘者致谢, 还要向应聘者说明面试结果在什么时间出来, 最忌讳的是——“你回去等通知吧”。专业的答复应该是——“我们会在两个星期内给您答复”或“我们会尽快给您答复, 预计在两个星期之内, 如有特殊原因, 也可能是三个星期”。这样的回答说明了具体的时间, 可以让应聘者对自己的日程有所安排, 体现了对应聘者的尊重。还要注意的是, 在送别时, 面试官切不可先伸手握手告别, 否则有逐客之嫌。可以借此来考察应聘者, 如果应聘者主动先伸手握手告别, 说明了应聘者比较细心, 深知社交礼仪。
1 0.“选”的技巧
面试的最终目的就是“选”, 可是面试完毕之后, 很多面试官感到难于下结论。下面的技巧也许会有所启发。第一, 吹牛大王不能要, 很多应聘者把自己说得天花乱坠, 却无视自己的缺点, 这样的应聘者一定要拒之门外。第二, 最优秀的人不能要, 很多招聘者认为应该从最好的开始选, 选到哪里算哪里。其实不然, 最优秀的不一定是最合适的, 我们要的是最合适的。人才争夺战愈演愈烈, 优秀的人有着的更多的机会, 当你满足不了他 (她) 的要求后, 必然萌生去意。何况, 优秀的人来面试不代表他 (她) 真心想来你的单位, 甚至他 (她) 只想把你的面试当成是他 (她) 去其他单位面试的彩排。第三, 价值观与企业文化相悖者不能要。有的应聘者能力上成, 知识丰富, 但这并不代表他 (她) 来到你的企业后会把他 (她) 的知识能力变成工作绩效, 为企业做出贡献。只有员工的价值观和企业的理念、文化融合在一起, 员工才能把他 (她) 的才能发挥得淋漓尽致。价值观是一种相对稳定的思想观念, 可塑性很差, 不要奢望对其进行太大的改造, 所以对价值观与企业文化相悖者最好不予录用。
总之, 在招聘过程中能从上述十个方面能够做好, 企业也能更好地选择需要的人才, 以更低的成本完成招聘工作。
摘要：面试不但是企业甄选人才的重要方法, 也是企业展示自我形象的良好机会。可是, 很多企业的面试不得要领, 面试功能得不到发挥。本文阐述了在面试的“备”、“接”、“听”、“讲”、“问”、“导”、“辨”、“记”、“送”、“选”等过程中的十个技巧和应该注意的问题。
关键词：招聘面试,技巧
参考文献
[1]秦志华主编《:人力资源总监》教学参考, 中国人民大学出版社, 2004年3月第1版, 211页
[2]周湘昌著:非人力资源经理的人力资源管理, 北京大学出版社, 2003年9月第1版, 68页
篇4：招聘面试新策略
传统方式的弊端
传统的招聘面试认为，面试的主体就是面试者，客体就是应聘者，内容就是与岗位职责与规范相关联的题目。这一概念强调的是面试者考察应聘者的手段与方式，忽略了企业和应聘者也是面试的主体。因为，面试的实质是企业和应聘者之间的互相考察，而面试者仅仅处在代理的位置上：没有认识到从企业和应聘者的角度出发，以企业和应聘者现在、未来的合作为内容，反映企业战略特征的重要性。因此，这种传统的招聘面试出现了一系列的问题，比如，面试指标不充分，忽视了面试者和应聘者的个人偏好与心理取向等隐性指标；忽视了结构化面试在将评价和比较的背景提升到战略层次时，表现出的功能性缺陷；以及将结构化和非结构化面试对立等。因此，要突破传统招聘面试的概念狭隘、指标片面、功能局限、形式僵化的局面，就须以企业战略为导向，从认知和操作上深化对招聘面试的概念、内容和实施策略的认识，以达到通过面试发现优秀人才的目标。
PC-面试是什么
传统招聘面试只把面试者作为面试的主体，但事实上招聘面试的过程中有三个主体，即招聘企业、面试者和应聘者。相应的，面试包含三层含义：
第一层就是从面试者的角度来说，招聘面试就是面试者按企业要求了解、评价应试者的过程，在这一层含义上，面试者如何执行企业的选人标准、控制个人的偏见、使应聘者的能力得到充分发挥时，会受到信息不完全性和有限理性的限制；第二层从招聘企业的角度，面试就是企业委托面试者挑选与企业的战略、文化、价值观、未来发展相适合的人才，与岗位相匹配的员工，以实现人一组织和人一岗位相匹配的过程。在这一层含义上，企业如何将战略、价值观、文化等要求内化为面试者的评价标准，如何将岗位规范转化为面试者的评价标准，也受到信息不完全性和有限理性的限制；第三层，从应聘者的角度，招聘面试就是应聘者正确地了解和评价企业，建立心理预期的过程，在这一层含义上，应聘者如何通过面试者和面试的内容与过程来考察企业，企业为应聘者提供何种程度的关于企业与工作的信息，应聘者如何确立对企业的心理预期，同样受到信息不完全性和有限理性的限制。
所以，上述三层含义都存在信息不完全性和有限理性的限制问题，同时又都会受到环境不确定性的影响，企业和应聘者不可能通过面试者和面试过程所反映出来的信息，全面理解及订立包含一切的正式契约，只能建立相对确定的心理预期，这种心理预期就是心理契约(Psychological Contract，简称PC)。也就是说，心理契约(PC)是企业和员工双方在环境不确定性、信息不完全性和有限理性等三方面限制的情况下，就相互关系中自己必须为对方付出什么，同时对方又必须为自己付出什么的一种主观信念。因此，企业招聘面试的过程应该是企业和应聘者通过面试者和面试的内容及过程的相关信息，建立心理契约的过程。
PC-面试的内容转化
PC-面试的内容围绕以下两个方面展开：企业要求应聘者承担的责任(为企业做什么)和应聘者要求企业承担的责任(为应聘者做什么)。
首先看围绕“企业要求应聘者承担的责任”开展的面试内容。在心理契约中把企业要求应聘者的责任称为“企业对员工的预期”，它由现实责任和发展责任组成：现实责任是指员工为维持组织当前正常活动所必须承担的指向现在的责任义务；发展责任是指员工为维持组织长期发展所必须承担的指向未来的责任义务。具体的“企业要求应聘者承担的责任”是由心理契约中“企业对员工预期”的项目转化而来，参见表一。
其次，围绕“应聘者要求企业承担的责任”开展的面试内容。在心理契约中将之称为“员工对企业的预期”，也由现实责任和发展责任两个维度组成：现实责任是指组织为维持员工当前正常工作生活所必须承担的指向现在的责任义务；发展责任是指组织为维持员工长期工作生活所必须承担的指向未来的责任义务。基于心理契约的面试内容中， “应聘者要求企业承担的责任”由心理契约中“员工对企业预期”的项目转化，具体的参见表二。
PC-面试的实施模型
PC-面试的主要过程包括以下几个部分(参照图一)：首先，要明确企业特征，不仅包括岗位职责的特征，还包括企业文化、战略的特征，工作情境和组织情境，以及职业的动态化特征。其次，根据企业特征确定面试指标，包括显性指标和隐性指标。通过结构化的策略确定显性指标，通过培训确定隐性指标，并将其内化为面试者个人的心理取向。最后，进入面试过程的操作，也就是面试者如何发觉应聘者能为企业做什么和应聘者如何发觉企业能为其做什么的过程，主要操作策略包括呈现企业特征，激活应聘者的特质以及使应聘者对企业预期现实化。
PC-面试的操作
面试者是受企业委托与应聘者直接接触的企业代表，一方面，他们是应聘者评价和了解企业的窗口；另一方面，他们还是隐性指标的载体，是对应聘者评价的执行者。因此，必须对面试者进行充分培训。培训的内容主要包括：面试组织与操作过程中相关CI(企业形象)展示的培训；企业文化与战略目标内化的培训和如何将这种内化的文化应用到招聘过程中的培训；面试过程中的提问及控制技巧的培训；以目标和结果为导向的面试操作系统的培训等方面。
接下来，就从企业特征呈现、应聘者特征激活以及使应聘者对企业预期现实化等三个方面就面试者的操作具体分析如下：
首先，企业特征呈现。PC-面试的过程也是企业和应聘者建立心理契约的过程。所以，企业必须把企业特征(包括工作特征)呈现给应聘者，这是建立应聘者对企业形成合理预期的前提。企业特征呈现的方法主要以真实工作预览(简称RJP，是Realisticjob preyiews开首字母的缩写)为基础，展示通过工作分析和组织分析确定下来的企业特征等内容，主要包括：企业战略、企业文化、工作氛围、工作的物理环境、工作内容及压力、工作的待遇、工作的上下联系、组织对工作的支持程度、未来的职业发展方向等。展示的方式有：书面方式、口头方式、录像方式。虽然录像方式可以综合书面和口头的信息，但是，录像方式成本高，且实施不方便；书面方
式给人以可靠的感觉；口头方式比较灵活，可以展示一些隐性的特征。总之，面试需要根据实际情况采取符合企业特征的程序、方式，以保证应聘者对未来工作的全面了解。
其次，应聘者特征的激活。面试的根本目的是挑选与企业预期相吻合的人才，但应聘者的很多特征都是隐性的，必须进行激活，使其表现出来，这样才能做出尽量准确的评价。由于基于心理契约的招聘面试存在隐性和显性的内容及指标，所以，应该采用“形散而神不散”的题目作为激活手段，它要求事先依据面试目标拟定面试的内容框架，此所谓“神不散”，但不事先拟定题目、不规定逐一提问的顺序，而是根据应聘者回答某一问题的情况，顺势追问，此所谓“形散”，从而做到“有的放矢”和因人而异的结合。这类题目的设计主要依赖案例分析和情境模拟两种方式。
案例分析式的题目设计：由面试者向应聘者提供一个特定问题的相关信息，应聘者根据给定信息进行合理的假设，之后向面试者提出一连串逻辑性较强的问题，以进一步收集信息，最后做出总结并提出建议。面试者借以测试应试者的反应能力和创新能力。
情境模拟式的题目设计，是指为应试者提供一个逼近真实的模拟情境，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。面试者通过观察应聘者的行为和达成的行为结果，来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力、组织协调能力等综合素质。例如，假设你是公司总经理，人力资源部经理向你汇报：由于开发部人员无法抽出时间对应聘者进行面试，招聘工作一拖再拖，这样下去，就无法完成招聘工作。你询问了开发部的工作情况，开发部经理回答：工作任务非常紧迫，在近一段时间内，确实无法安排面试。请你谈谈如何处理这个问题。
最后，期望合理化。现实工作预览(RJP)通过为应试者提供特定职位的特殊信息，使应试者对组织的期望趋于合理。它适用于有固定工作职责的招聘。那么，在企业所处环境不断变化的背景下，由于市场要求的多变，技术的不断更新，组织的持续变革，使得越来越多的工作岗位及其要求处在变化之中。此时，该如何使应聘者对企业预期现实化、合理化呢?应试者期望降低程序(Expectation-lowering procedure，简称ELP)则是一种不依赖于特定的工作分析，协助应试者仔细的审视自己对未来工作的期望，并对这些期望给予现实评价的方法，它在一定程度上适应了多变的环境要求。ELP的操作分为两部分，第一部分由专家为应试者提供“期望认知”材料；第二部分由专家与应试者进行“期望交流”(附录一和附录二是ELP的举例，供参考)。
小结
在环境多变和文化制胜的背景下，企业的招聘面试必须以战略为导向，发挥服务企业战略的功能。PC-面试恰恰能从概念、内容以及操作上，做到以战略为导向，将结构化面试和非结构化面试完美结合，在企业特征呈现技术、应聘者特征的激活及其期望降低技术的帮助下，实现服务企业战略的功能，从而使员工工作满意度提高、员工流失率降低，企业效能提高之目的。
附录一“期望认知”
在一个人进入组织之前，他经常有不现实的期望，例如报酬提升、晋升、工作条件和未来的职业发展等。根据这些期望，他和组织建立起心理契约，即他期望组织未来能够为他提供什么，组织期望他未来为组织提供什么。有时候，这些期望不能相符。我们希望你关于工作的期望更加现实。
我们不想你在发现工作和你所期望的不一致的时候，对现实感到震惊。因为当你看到别人工作的时候，可能觉得没什么不好的，可是一旦你承担了工作任务，你可能产生与先前迥然不同的观点。工作中遇到的困难和挫折经常超出你的想象。你需要形成关于这个职位和这个职位给你带来的机会的现实期望。
如果你怀着过高的期望开始工作，就可能会非常失望、会对现实感到震惊，这就会对你的工作满意度和绩效产生消极的影响，也会提高你离职的可能性。由于你对工作的期望和从工作中得到的不一致，从而也会使你对获得的工作机会不满意，因此，我们希望你能仔细考虑你对工作的期望，考虑你的期望存在不现实的可能性，考虑这份工作与你的期望一致的程度……
附录二“期望交流”
我有过一次怀着对工作过高的期望便开始工作的经历。我在大学的时候，申请了城市里一家非常豪华的酒店里的服务员职位，我预想会接触到高素质的客人，获得大量的小费，而且工作时间非常灵活。但是，当我开始工作的时候，我才发现：许多人非常粗俗，有些人根本不给小费，甚至还侮辱我，而且必须工作很长时间。这与我的期望太不一致，这种不一致，使得我对工作不满意，使得我的工作效果越来越差，结果不久就离开了。
你有过期望与工作现实不一致的经历吗?
你觉得目前申请的这份工作能够为你提供什么呢?
篇5：招聘面试管理办法
第一步：计划阶段(事前准备阶段)这一阶段要解决以下几个问题：
1.人：有哪些人参加；需要动员哪些人；如果是比赛的话，还需要聘请评委等。
2.物：需要准备哪些物资。
3.财：根据活动的规模等，预算一下需要多少资金。
4.地：根据参与人员等信息确定活动的地点。
5.时：确定活动时间，要注意选择的时间应方便参与人员参与活动。6.媒体：一些影响比较大的活动，还可以考虑邀请校台或者是校报的相关人员进行报道。
7.活动主题：这是很多考生容易忽略的，如果组织的这次活动并没有一个明确的主题，那考生在答题的时候就要注意要找领导商议确定好主题。如“让你组织一次全校学生的唱歌比赛，怎么组织”，对于这次活动，题目当中并没有给出明确的主题，那么这次唱歌比赛的主题到底是革命歌曲、校园歌曲还是流行歌曲呢？在主题并不明确的情况下就应该找领导确定好。
8.方案：当一切都计划好之后，就应该形成一个文字方案，交给领导审批。
第二步：实施阶段(事中阶段)这一阶段主要是按照形成的方案来执行。如果是比赛的话，就包括比赛前场地的布置、比赛时的全程参与和比赛后的颁奖等。在这一阶段，为了保证各项工作的顺利展开，考生可以根据活动需要，将所有人员进行分组。如可以分成后勤组，负责场地的布置与清理；摄影组，负责拍摄一些生动精彩的活动瞬间；如果是比赛的话，还有评委组，负
责打分；如果是户外活动，还可以设置医疗组，负责一些日常和急救的药品等；任何一次活动都可以设置一个应急组，主要是负责处理和协调一些突发事件等。关于如何分组，考生可以根据各个活动的特点和需要，自己来进行划分。第三步：总结阶段(事后阶段)这一阶段的主要工作就是撰写工作总结和将活动成果扩大推广和宣传。任何一次活动结束，考生应记得要撰写工作总结，总结出这次活动的优点和需要改进的地方，为以后组织类似的活动提供借鉴。另外，对于活动的成果可以进一步的进行宣传。如摄影组拍摄的优秀作品，可以贴到学校的宣传窗，或是上传到校网站上，拍摄的优秀视频作品可以做出光盘等。
以上是回答组织管理题的基本思路，考生在回答这类问题的时候一定要做到思路清晰，有条理的把这几个步骤回答出来。如果想答得更出彩，就需要在细节的地方花点心思了。如在组织学生春游等户外活动的时候，除了请有经验的教师担任带队老师，还可以选拔一些有能力的学生干部担任各队的副队长，来协助带队老师，这样也充分发挥了学生的作用。所以，考生在作答的时候，除了传统的思路，还可以着重体现自身的创新性，这样才能脱颖而出。最后，中公教育专家预祝各位考生顺利通过考试，早日圆梦教师！
篇6：管理培训生招聘面试考官温馨提示
1、此次招聘的岗位为管理培训生，在公司轮岗培养后，结合公司发展和其个人意愿安排岗位。
2、所有应聘毕业生已完成第一轮笔试部分，现进行的为第二轮面试部分。
3、此次面试为结构化面试，毕业生5人一组，预计6组，每组30分钟内完成，流程如下：
（1）应聘人员做自我介绍；（2）省办市场销售部提问；（3）省办零售部提问；（4）广州分公司提问；（5）深圳分公司提问；（6）综合人力提问；（7）应届毕业生提问。
4、每人每组最多提2个问题，每个部门每组最多提3个问题，如无问题可以不问；请注意时间，勿在一人身上花过多时间；请勿就有关待遇、编制、工作地点、劳动合同双方等问题在面试过程中作答，若有面试者问到，统一回答：待面试后与公司人力进行沟通。
5、请面试官保持面试问题前后同一松紧尺度，若宽松则一直宽松，若压力提问则一直压力提问直至最后一人。
6、请在评分表尽可能写下自己的评价意见，请明确招录与否意见。
篇7：招聘面试管理办法
有一天，我在浏览报纸时，看到了一家知名的电脑公司在我市招聘一名专科以上中层管理人员的广告，我怦然心动，自己目前所在的这家国营单位机构臃肿、人浮于事，晋职长薪全凭关系和资格，到处是一幅死气沉沉的景象，看看周围岁数相仿的同学、朋友，一个个都已经有了不小的成就，而我一个在单位还没站脚脚跟的媳妇，不知要何时才能熬成婆婆。我不想在这里虚度这宝贵的青春。
而做广告的这家公司则是一家创业不久、却已显示出蓬勃生机的朝阳公司，员工几乎全是青年人，在这家不重学历、只重能力的公司，我听说过很多破格越级提拨人才的奇迹，就决定去闯一闯。
来报名处，应聘的人排了长长的一条人龙，看来大家都对这家实力雄厚、如日中天的上市公司报以厚望。在等了漫长的等待后，我递交了公司需要的各种关于自己的详细资料。在以后的一周的时间内，我搜集熟读了许多关于公司成长、发展方面的资料，并针对主考有可能提到的问题进行了分析，想好了应对方案。
由于做了充分的准备，在以后的多轮面试、笔试时，我都能保持冷静、做到沉着应。终于在众多的应聘者里脱颖而出，进入了最后一轮考试DDD由总经理亲自面试。
正式面试那天八点钟，我按时来到应聘现场，在大厅内坐下，经过多次的厮杀，和我一同杀进决赛圈的共有五个人。看到他们一个个信心十足的样子，我多少有些心虚，他们几个都是本科学校的毕业生，相对于我这个专科学校毕业的人来说，有着天然的优势，看到他们轻蔑的目光在我脸上滑过，我的自尊心被激怒了，心想：不就是本科吗?有什么牛气的?我自学考试的本科再过几个月也要最后通过了。再说了，我这次录取不上，起码还有我原来的工作，不像你们孤注一掷，这次没戏，就只好蛇吃扁担――直眼了。
排顺序号时，我被编在最后一个号码5 号，这对任何一个人来说，都不是太好的顺序。看到1号走进了办公室，剩下的我们几个人则在外边猜测着经理的问话内容。可是过了漫长的20多分钟，1 号垂头丧气地走出来。问他里面的情形，他闭口无言，然后耷拉着头离去。2 号、3 号、4 号也是进去后呆了很长时间，也是默默地退了出来，4 号临走时告诉我，他进屋后，恭恭敬敬地站在经理面前回答时，屋里明明有椅子，经理却不发话让他坐下。接下来经理问了许多无关紧要的问题，默默地冲他们摆了摆手，就把他打发出来了。
轮到我了，我深深地吸了口气，进了屋。总经理是个身材高大的中年男子，我和总经理稍事寒喧后，看了看老板对面的椅子，我微笑着请求道：“ 我可以坐下来说话吗?” 总经理同样微笑着点了点头，说：“ 在今天你们来的6 个本科生当中，可以说都是素质十分优秀的难得人才，这当中包括你，可是本公司就只需要……” 我诧异地盯着总经理：我们这一批进入最后决赛圈的人一共就5 个人，总经理怎么却错误地说成了6 个;还有我的学历上明明填写的是专科毕业，而他却记成了本科。怎么会有如此糊涂的总经理?我对他的身份产生了怀疑，我犹豫一下，琢磨着：我该不该说出我的怀疑呢?我转念一想：大不了，我还是会原来的`单位。就打断了他的话：“ 对不起，总经理先生，我认为您刚才的话有些需要修改的地方，例如，我们这次进入最后面试的一共是5 个人，而不是您所说的6 个，还有我的学历是专科，而不是本科。有鉴于此，我实在不敢肯定您总经理的身份，或者对您能够领导好这样一个庞大的公司表示怀疑。” 说罢，我站起身准备离去。
“ 祝贺你，你已经被录取了。” 那个高大的中年男子静静地听完我的话后，爽朗地大声笑着，疾步从桌后走了过来，紧紧握住了我的手。
我大惑不解，他解释道：“ 是这样，前面那几个高材生进屋后没有一个人敢于向我提出请求坐下来说话，一个连自己的合法权益都不敢争取的人，又怎么会在公司的利益受到伤害时挺身而出呢?而且在我把入围人数故意说错、把他们的学历提高到研究生时，他们没有一个人对我提出异议，而你却勇敢地坐了下来，并向我指出这一系列的错误。这次面试最主要的目的就是测试你们敢于对领导说不的勇气以及你们的自信心，目前公司迫切需要像你这样敢于对公司领导的错误决策大胆指出的人才DDD我曾因此接受过惨痛的教训。去年我在做出一项重大的失误决策时，公司上下无人敢于指正，结果给公司造成了重大的经济损失。所以，你是本公司这次考试的最佳人选。”
篇8：招聘面试管理办法
关键词：面试,干扰,认知
一、面试概述
面试作为一种核心的人才测评方法被广泛运用于各种组织的人员评估选拔中,在信息爆炸的21世纪,企业管理者们更加迫切地需要有效的人才评价选拔理论来指导他们进行实践。如何在模糊、迅速变化、高度不确定的现实管理世界中,准确、快速地规避对被面试人员能力特征评估的误差带来的企业经营管理上的风险,成为人才评估研究中亟待解决的首要核心问题,提高面试的效度和信度是企业人力资源管理风险防范的重要保证。
二、面试干扰产生的机理
认知心理学家卡尔荣格指出人类是通过努力平衡自己的感觉、直觉、感情、思维来认知外部世界的。每一位面试官与被面试者的成长轨迹的差异性决定了其内在素质特征的差异性,面试过程中二者之间每一次信息的产生、编码、传递、译码、反馈的环节都是受二者内在各种素质特征的差异性影响的结果,再加上种种外部环境对二者的影响,面试官极其容易对被面试者进行错误的判断,进而导致面试结果产生误差。
西方管理学界据此总结出一系列影响面试效度和信度的因素:首因效应、近因效应、反差效应、晕轮效应、投射效应、归因效应、定势效应、关系效应、诱导效应、集中趋势效应等,并提出一系列结构化的流程设计与实施策略来规避对面试者能力特征评估的误差。但是,这些试图通过线性的逻辑方法来解决面试官与被面试者两个具备非线性特征的个体在面试信息交换过程中不断被干扰带来的误差问题是徒劳的。
三、东西方认知模式的辩证
耶鲁大学和密歇根大学著名的心理学教授理尼斯贝特指出:东亚人以事物和事件之间的联系为基础加以归类,而西方人更依赖于分门别类;西方人在日常事件推理时更有可能应用规范的逻辑,但他们坚持使用逻辑有时会导致他们犯错误;而东方人愿意接受明显矛盾的命题,这有时却会有助于他们了解真理。
西方的认知模式是二元的逻辑型思维,基于数据的逻辑推理的线性认知,这种思维的认知从其诞生起就是属于第二位的,并非事物的本体,仅仅是被用于从局部入手进行交流、推理的一种规则与方法,是可以在后天迅速习得的,但难以在当下全面地认清事物,较适用于解决结构化、标准化、流程化、规范化的问题。
东方则是站在主客观统一的角度的一元认知模式,消除主客观的对立,从整体角度以及普遍联系中直接洞察与体悟问题相关事物的内在规律性,这种一元模式下的直接洞察和体悟式的非线性认知促使东方人能够准确迅速地解决非结构化的问题,但这种认知模式需要个人不断地内在自我反省与自我超越,方能所形成此高度清晰透彻的智慧。
因此,西方人不乏处理数量巨大的事与物的智慧,而对于人这个最复杂的精密非线性对象,东方认知哲学通过持续的自我反省与自我超越而获得的超越主客观对立的直接洞察智慧则远远胜出。
四、东方认知哲学的原理与优势
东方智慧体系中人才甄别的核心在于面试官对于自我内在的清晰认知以及无限超越。《道德经》指出:“知人者智,自知者明。”东方认知哲学明确指出了人类对外在的认知与超越的途径是通过人类内在自我认知过程中理智与情感的层层剖析与超越,排除一切身心内外的干扰,破除内在与外在的二元的对立的过程。如此,便完整地消除了评估者与被评估者之间一切主观与客观上存在的距离,评估者完整地与被评估者相契合,从而完成评估者对被评估者全面而精确地系统认知与评估,有效规避了西方二元认知模式下所带来的局部性认知偏差的风险,提高了面试结果的信度与效度。东方的认知哲学就是让人从理性思维的偏好中解脱出来,放弃一切概念、判断、推理等逻辑思维形式,同时还需超越感性的经验,甚至不用任何语言符号。如此被面试者身心内外一切素质能力便被完整客观地还原出来,有效避免了面试过程中各环节信息失真的误差,帮助企业从人员引进的层面最大限度地规避了因用人不当带来的经营风险。
五、认知干扰的结构
东方认知哲学精髓指出人类认知干扰是依九个层次产生的,企业管理者们要规避面试中的人才评估风险,必须层层破除此九个层次的干扰所产生的干扰,进而在主观与客观相统一后获得高度清晰透彻洞察力。需要强调的是,东方认知哲学所提出的是对此九层干扰的影响的破除而并非是否定此九个层次的建立,因为人类的生存与发展必须是建立在这九个层次的基础之上的。
1.主客观对立的干扰。东方认知哲学认为主观与客观的对立是干扰人类认知的第一层次的信息传递干扰,因为有了主观和客观的对立,个体与群体无法融合,人从自然界中剥离开来,破坏了自然的完整性。因而人才评估者与被评估者之间产生了第一层屏障,面试双方的信息在传递过程中产生第一层次的扭曲导致面试结果有误差风险。也为后续依次产生的八个层次的认知干扰打开了源头。
2.感官知觉分化干扰。感官知觉干扰是指人类与自然界产生主客观对立的错觉之后,进一步因视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉、思维意识的等六种感官知觉功能的分化产生了第二层次的信息干扰因素,致使人才评估者原本精准的洞察力立刻被自身的六种感官知觉功能的差异性所分散,面试双方对彼此信息的搜集与整理产生了残缺,因此,面试双方的信息传递产生了第二层次的扭曲,再次导致面试结果的误差风险。此层次中的干扰又进一步细分为六个方面:视觉干扰、听觉干扰、嗅觉干扰、味觉干扰、触觉干扰、思维干扰,此六个方面对应与外在环境交感进一步产生了第三层次的人类认知干扰。
3.感官知觉能力的局限性干扰。外在环境(被评估者)进一步产生相应的信息与面试双方六种感官知觉功能相互作用,客观环境的变化随着六种感官知觉功能的局限性而对信息的传导产生干扰,因此人才评估者通过它们搜集到的被评估者的信息必然是被局限在其六种感官功能上下阈值之内的残缺信息,面试双方的信息传递产生了第三层次的扭曲,再次导致面试结果产生误差风险。
4.建立相对性标准的干扰。视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉五种感官知觉功能进一步依靠思维意识对获得的信息进行判断,思维意识通过建立一个或多个用于判断描述的参照标准而产生了认知思维意识中的相对性,相对性是人类思维分辨一切事物的基础,但由于此相对性的建立来自于前面三个层次残缺信息搜集的基础上,此残缺相对性的建立必然对原本的洞察力的精准性产生第四次干扰,面试双方之间的信息传递产生了第四层次的扭曲,导致面试结果的误差风险。
5.痛苦感受与快乐感受的干扰。东方认知哲学指出痛苦与快乐是人类思维意识产生相对性后建立起来的一组与自身关系最密切的感受,人类一切行为的取舍都是以此为判断标准进行的,因此,人才评估人员如果对任何原因所引发的自身的痛苦与快乐的感受所影响,便第五次干扰了面试过程中信息的搜集与判断,导致面试双方之间的信息传递产生第五层次的扭曲而带来面试结果的误差风险。
6.偏好与偏恶的干扰。人才评估人员一旦被某些痛苦与快乐感受所影响,其思维意识进一步将产生与之相关联的偏好与偏恶干扰,导致人才评估人员以其自身相关的偏好、偏恶情感对处理面试过程中的信息传递,直接影响直观洞察力的精准性。或将事物进行渲染和放大,或拘泥于无关紧要的细节当中,不能从全面准确的视角来评估人才的真实能力特征。面试双方之间的信息传递因而产生了第六层次的扭曲而带来面试结果的误差风险。
7.观念与知识经验有限性的干扰。人类的观念与知识经验的积累来源于不同个体成长、教育积累等,人才评估人员以自己过去有限的经验和知识对人才的能力特征做出判断,引发其思维意识产生出自以为是带来的嫉妒和傲慢两种干扰因素。再与前面六个层次的干扰因素相结合后,将导致人才评估者因为傲慢,不能学习、接受合理的人才评估知识与建议;甚至因为嫉妒而排斥比自己能力强者。面试双方之间的信息传递产生了第七层次的扭曲,导致面试结果的误差风险。
8.五种外在作用力的干扰。东方认知哲学进一步指出,外部环境中存在五种作用力:财富、男女、权力名誉、食物、睡眠,五种环境力量时时刻刻借助前面提到的七个层次的干扰影响着人类内在思维意识与情感的波动,人才评估者不得不在这五种作用力中进行对抗、疏导与平衡,而严重干扰人才评估人员在面试过程中对信息的搜集与分析判断。由此在面试双方之间的信息传递产生了第八层次的扭曲而带来面试结果的误差风险。
9.身体健康状况的干扰。生命的健康是人类自我保护最后的底线,潜伏在人类潜意识中对自己身体健康的关注仍旧会对信息的传递产生干扰。因此,人才评估者必须在整个面试过程中保持良好的健康状况,最大限度地排除身体健康的干扰导致的第九个层次的信息传递扭曲带来的面试结果的误差风险。
六、结语
《易经》指出:“易,无思也,无为也。寂然不动,感而遂通天下之故,非天下之至神,孰能于此。”东方认知哲学明智地指出人类认知干扰来自于对自我的无知与贪求,并清晰地指出认知干扰建立的层层结构。因此,破除九个层次认知干扰的影响,时时刻刻冷静而清晰地认知自身内外一切波动,是在面试中规避人才评估选拔风险的核心。因为人才评估者的理智时刻被此九个层次所干扰,破除九个层次的认知干扰的过程是长期不断向内自我认知、自我改善与自我超越的过程,以此方能展现出人类清晰透彻的智慧,进而构筑起独特的从小我到大我,从大我到超越自我的内省、直觉式的认知模式,有效规避人类认知的误差,为企业管理者们提供一整套有效面试评估实践方法。
参考文献
[1]彼得·德鲁克.管理:使命、责任、实务[M].北京:机械工业出版社,2013.
[2]萧鸣政.人员测评与选拔[M].上海:复旦大学出版社,2015.
[3]圣吉.第五项修炼:学习型组织的艺术与实践[M].北京:中信出版社,2009.
[4]邓启铜.易经[M].南京:南京大学出版社,2014.