外派人才

2024-08-20

外派人才（共6篇）

篇1：外派人才

IT技术人才外派

随着信息化产业的不断发展，企业对于高质量的技术人才的需求量越来越大，但大多数企业对IT人才培养与企业发展的需求存在严重的脱节现象，人才培养的速度远远滞后于企业迅速发展的需要。人力资源部门甚至花费大量的时间和精力也难以招聘到适合企业需要的IT人才，对企业的工程项目和产品研发造成了非常大的影响。

随着经济的快速发展，市场竞争也日趋激烈。为了提升企业竞争力，越来越多的企业开始把精力集中在核心业务上，而将非核心业务领域外包给第三方专业公司。通过这样的强强合作，可以大大的提高企业的竞争优势和抗风险能力。

目前，相当数量的企业（尤以金融、保险类企业为主）由于信息安全、自主掌控和人员管理等方面的考虑，常常选取采用自主开发和人力外包相结合的策略来完成IT项目的实施。

IT人力资源派遣服务是外包服务中最常见的一种，是指根据企业用人需求，将员工派遣到客户现场共同进行项目实施的一种服务方式。企业只需从业务上管理派遣员工，而复杂繁琐的招聘、培训、考核、纠纷等人员管理工作全部交由外包供应商来处理，是解决项目人才紧缺与控制成本之间矛盾的有效解决方案。客户能够随时与我们的客户/项目经理沟通业务，同时对项目进展进行监控，甚至直接负责项目管理，让信息系统的开发能够透明可控。从而最大程度达到降低管理和人力成本，实现效益最大化的目的。

福瑞博德软件开发IT人才外派服务优势：

1.选择能够准确理解客户和员工需求，合格、专业的客户/项目经理，并赋予其重要的权限和相应的责任

2.有效利用不同招聘渠道特点，快速提供大量技术人才资源

3.专业的招聘团队和流程保证了人才筛选的质量和适应客户项目需求的有效性

4.成熟、合理、细致、有效的人力资源管理实践（薪资福利，绩效考评，培训与关怀等）是确保外派人员质量素质、积极性与稳定性、以及优异表现的主要因素

5.业界领先的客户回访与反馈制度保证了第一时间了解客户的需求和意见，以便对项目和人员的管理作出及时有效的调整

篇2：外派人才

毋庸置疑，中国企业要想在海外获得成功，拥有一支优秀的海外经营管理团队是基本保证，这其中企业的外派人才又扮演着举足轻重的角色。有些中国企业对于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匮乏所致。更有企业曾因为外派人员方面问题而使得海外运作以最终失败告终。

这并不是个别中国企业遇到的问题。研究显示中国企业在人才外派方面主要面临着诸如外派人员绩效低下、外派失败（提前回国）率高以及回国后离职率高等挑战，它们正在或者已经成为中国企业海外战略的绊脚石。如何应对这些挑战，培养优秀的外派人才也日益受到中国跨国企业决策层的关注。

根据多年的咨询经验，总结国内标杆企业的做法，笔者认为应该延伸外派人员培养的时间与空间维度，将培养工作覆盖至人员外派的准备、派遣和归国三个阶段，以“派得出、用得好、回得来”为目标，通过合理的政策制度安排和人性化的管理，在国内和海外系统地培养外派人才。企业领导层应该明确这样两点，只有选对合适的外派人员，后面的培养才能真正发挥作用；只有考虑到外派人员回国后的发展，才能消除他们的后顾之忧，真正实现“人才为我所用”的培养目的。

一、如何选拔外派人才

一家《财富》500强公司的钢铁集团并不缺乏人才，他们每年通过各种招聘途径引进了大批人才。但是，并没有专门针对海外岗位的人才招聘，国内岗位人才选拔的标准也没有顾及到海外岗位。人力资源总监虽然知道可以通过个人申请和组织推荐等方式获得外派人员的候选人，但是如何从中找出那些能够胜任海外岗位，或具备一定胜任潜质的人还是一个疑问。对于这个问题，我们的建议是：设立选拔委员会，三级过滤，建立完善的外派人才选拔机制。

设立选拔委员会选拔人才首先涉及到的是谁来选的问题。笔者在研究中国企业人才选拔团队时发现，优秀企业的做法不尽相同，但通常是成立一个由业务部门、人力资源部以及海外分支机构人员组成的选拔委员会，人数一般为3人左右。但是因为选人通常有一个误区，便是按照他在现有职位上的表现来预测他在将来职位上的业绩。所以需要着重提出的是整个人才筛选的过程中须保证海外机构参与决策，因为他们对于海外机构需要什么样的人有着更加直观的认识。

在解决了谁来选人的问题之后，便真正进入外派人员培养的第一个阶段——选拔，这个阶段很关键，涉及到整个外派战略的成败。在总结中国企业人员外派的基础上，我们提出“三级过滤”，形成漏斗，逐级筛选匹配的人才进入外派人才储备库。选拔委员会的主要工作在“能力性格筛选”这个阶段中，在其他阶段以配合人力资源部门工作为主。

一级过滤：任职资格筛选任职资格通常包括学历、行业经验、海外工作领域经验、管理经验、专业资格、特殊技能等方面的基本要求。外派人员由于其工作的特殊性和挑战性，与国内岗位相比，其任职资格的要求更加严格。任职资格通常根据岗位说明书来进行设置，岗位级别越高，相应的要求也就越高。

该环节的流程可以这样设计：申请人完成包含任职资格信息的申请表；人力资源部针对该岗位任职资格指标要求，对申请人教育背景、相关经验等进行打分。任职资格等级分为：基本胜任－1分、胜任－3分（符合要求），优秀－5分。最后计算任职资格总分，确定进入下一轮人数比例。

二级过滤：绩效业绩筛选和上一步的工作一样，这层过滤主要看的还是硬指标，即参考申请人过去两年的绩效表现和记录，筛选出绩效达标者。值得注意的是，这个过程需得到申请人直属上级的确认和认可。

考虑到一些员工可能没有绩效参考记录，应该要求这类申请人参加业务能力测试。业务能力测试的方式也应该根据岗位的不同有所调整。

由人力资源部审阅申请人过去两年的岗位绩效表现和考核记录，无相关记录应该参加基本业务能力测试（确保其应知应会）。绩效等级分为：部分达标记为1分（完成设定目标80％）、达标记为2分（完成设定目标（100％）、胜任记为3分（完成并超过10%）和优秀记为5分（超出设定目标达30%）。企业根据岗位实际需要选择进入下一阶段的绩效考核等级标准。

三级过滤：能力性格筛选显而易见，符合任职资格的要求，国内岗位绩效也达到了一定的标准，并不意味着申请人就能够胜任海外岗位。还需要进一步考虑申请人的能力性格与海外岗位是否匹配。通常可以进行三个方面的测试或评估，海外人员通用能力匹配度（如适应能力等）、岗位通用能力匹配度（如沟通能力、分析能力等）以及性格特质吻合度（如外向、独立的性格表现等）。只有在这些测试和评估中达到标准的申请人，才有资格成为企业外派的候选人。这些测试使得这个环节的过滤筛选富有挑战性，对专业能力的要求也更高。

首先是性格测试。以15FQ+人格因素问卷加强版为例，它测量的是卡特尔（Cattell）50年前揭示的16种人格因素，但已经根据系统的现代研究进行全面升级改进，更适用于工商业界和管理领域，具有较高的信度和效度。它从16个维度，提供被测者的人际风格、思维风格和应对风格，并提供五大因素及多项管理应用领域的附加信息，比如领导风格、从属风格、影响风格、团队角色和职业类型等，提供工作态度和情绪智力商数。对于海外派遣岗位，16个基本因素中我们更关注自我控制。

一些企业在海外有多种岗位。因此，除了性格匹配，不同岗位的人员还需要符合该岗位的能力要求，也就是我们所说的“岗位通用能力”，比如，财务岗位强调分析能力、采购岗位强调搜集信息的能力等。

另外，由于战略规划、业务、发展阶段等的不同，各企业外派人员扮演的角色，承担的责任也不尽相同；就某一个企业来说不同岗位的人员职责也不同，但是他们身上有着相同的特点就是在不同于国内环境的海外工作，因此所有的外派人员都需要具备“海外人员通用能力”，比如适应能力等。

有了我们为钢铁企业设立的选拔方案，该企业的外派人才培养工程正式启动，第一步便是漏斗筛选候选人、建立外派人才储备库。让“派得出”不再是难题！

二、如何培养外派人才

突破层层筛选，闯关成功进入外派人才储备库的同事是幸运的，但是他们也肩负着公司希望他们在海外战场上建功立业的重托。而人力资源总监也在思考怎样才能做到“用得好”的问题。选人是为了用人，用得好才是关键。

笔者在总结中国标杆企业外派人才培养经验时发现，培养不再是狭义的提供实践机会、提供培训指导，合理的政策制度安排也已经被纳入其中。其中优秀的案例通常是培训指导与政策制度双管齐下，让外派人才生活开心、工作顺心，最大限度发挥他们的潜力。下面我们将对这方面进行一些详细的介绍。

全面培训、提供实践机会，帮助员工做好外派准备

针对潜在的外派人员，或者外派人才储备库的同事如何培训，我们在研究中国企业外派人才培训理念与方法时发现一些比较好的做法。

跨文化培训是必不可少的一部分，毕竟外派人员面临的将可能是与国内环境完全不一样的文化、习俗。华为在员工派遣出发前一周，将会为其安排一系列预备培训，以介绍派遣国礼仪、文化、医疗、出入境、商务等生活知识。另外，外派人员也可以从公司主页上了解海外各代表处的具体信息，公司有专人负责版面更新维护。

除了跨文化培训外，实地实践也是一个很好的方式。某商业银行的理念就是在真实情境中锻炼海外工作的能力。一般来讲，派出去的人是需要立即发挥作用产生价值的，外派的候选人很少能够有海外情景下的锻炼。但是这家银行却摸索出一种很好的方式：海外实习。具体的做法有两个，一是选派EMBA项目优秀学员赴海外实习，二是与国外代理行互换实习人员。这样可以让储备的外派人才在走上正式岗位之前就能获得在真实海外情境中学习和锻炼的机会，这对于在海外有合作伙伴的企业还是非常具有借鉴意义的。

随着中国企业海外并购的增多，派遣人员到海外并购来的公司学习，也在被一些企业实践。某化工集团的外派人员到并购来的海外企业工作期限为两年，工作任务明确规定不是去做管理者，而是去当“学生”，以各种助理的身份进入企业，主要职责是管理学习、文化适应与交流，沟通与理解是所有人的主要任务。

总结来说，我们认为可以从教育培训（资质论证与考核、外部专业机构课程、知识管理等）、经验积累（岗位轮换计划、特殊任命或项目、交流访问、短期国际派遣等）、自我提升（职业发展规划、行动学习、同行交流学习等）以及反馈辅导（内部导师辅导、360度反馈）四个方面来为外派人员做好出国前准备。整个过程大概持续3~6个月。

合理的外派补贴方案

合理的薪酬激励对于促进外派人员发挥潜力、提高绩效同样有着非常重要且明显的作用。企业对于按照国内薪酬水平还是派驻地薪酬水平发薪，都觉得有些问题，举例来说，按国内水平发薪，外派到战乱国家或条件艰苦国家的人员就会觉得不公平；派到发达国家或地区的员工会觉得当地生活成本太高。若按照派驻地薪酬水平，那么公司付出的成本将很高，还要经常变换或者设计多套薪酬体系。另外还要考虑到一点，外派到发达国家的员工还愿意回来吗？因此，从这个角度上来说，无论哪一种方法都是值得商榷的。

聪明的中国企业从来不缺乏解决问题的方法。对于外派薪酬问题，解决方案就是“外派补贴”。就是说，公司所有员工包括外派的，都只有一个薪酬体系，但是外派人员在外派期间将会享受一定的补贴。这种做法不是没有理论基础的，研究者称这种方法的出发点和落脚地都是确保员工外派前后生活保持同等品质。即在税赋、住房开支、生活开支（包括生活物价津贴、艰苦津贴）、其他重要生活事项（比如车辆、子女教育（如携带家属）、外派员工及家属（如携带）语言和文化教育等等），还有汇兑损失及汇费等方面予以补贴，以保证外派员工外派前后生活品质基本保持不变。也是对他们外派期间额外付出的补贴。这样做还有一个好处就是一旦派遣结束，回国后员工也不会有太大的不适感，因为外派期间他们额外付出了，补贴是针对他们的额外付出的。

关于外派地，以及外派员工薪酬、补贴的市场情况，国内企业一般会参考咨询公司的相关调查报告，作为决策依据。

多方支持，确保外派员工尽快“上手”

不少受访的外派人员反映：外派最初的一两个月是最关键的，如果能够在这段时间中适应环境并“上手”工作，以后基本上都不会有太大的问题，如果这段时间没有用好，遇到的问题得不到解决，便会显著的影响他之后的工作绩效，严重的会导致外派失败。

那么如何保证外派员工尽快“上手”呢？总结起来就三句话：有人关心、有人指导、遇到问题可以获得帮助。总部、海外分公司、导师（老员工）、同事都是践行这三句话的主体。一些企业的做法还是应该提倡的，比如，公司总部定期的邮件沟通、同事的嘘寒问暖等会让外派员工觉得有人在关心他们，而导师或者海外分公司的老员工对他们的指导，以及遇到问题时对他们的帮助，则会对他们尽快“上手”起到最为直接的作用。老员工带新员工可以成为一种惯例甚至制度。这也可以理解为将培训的空间拓展到海外。

有时候，老员工也不一定能解决遇到的问题，特别是技术问题，这时候通畅的沟通渠道就显得尤为重要。企业应该让外派人员明确通过什么途径可以最快地获得相关帮助。通畅的问题解决通道，可以使问题能够在最短的时间内得到妥善的应对。

增强外派团队凝聚力，排解员工孤独感、缓解其多重压力

在笔者接触到的数十位中国企业外派人员中，他们提及最多的问题是：在国外太孤单了。孤单的情况下，会没有安全感，情绪会烦躁。在这样的情况下，外派人员很难取得好的绩效。

员工在海外所面对的环境与国内有着很大的差别，其所接触客户的处事风格也迥异。与国内的客户相比，这些外国客户的要求要苛刻得多，而且直截了当，不留情面。对于习惯了委婉风格的中国员工来说，开始的时候会不适应，而且会转化成对自身的压力。当然除了这类压力外，外派员工同样还面临着所有员工都要面对的工作压力。但很显然，在国外，缓解压力的渠道也往往很难得到。

通过调研，笔者发现，增强团队凝聚力是有效的解决途径。社会心理学里面有内群体和外群体这样的概念。在陌生的他乡，中国人自然就是自己人，可以形成一个内群体，相互照应，相互依靠，用这种情感来强化自己与外界的联系，增加安全感。企业可以采取一些有效的举措：设立团队基金，每周开展一次中国员工的主题活动，如体育活动、聚餐等；帮助外派人员实现与国内亲友的经常性联系。

发挥人才最大的潜能，为公司创造价值，是企业理想的用人目标，要实现这样的目标只有借助于有效的培训、合理的政策制度安排以及人性化的管理。它们也是实现中国企业外派人才“用得好”这一目标的保证。

三、如何留住外派人才

在我们公司提供的专业咨询服务的帮助下，这家钢铁集团派出去的外派人员工作完成得相当出色，绝大多数员工的业绩超出了总部的预期。但外派人员回国后离职率超过了50%，要让外派人员从国外回来，还要留得住，这才是真正的“回得来”。那么到底怎样才能让外派人员真正“回得来”呢？

笔者的观点是，企业应该以人为本，关心外派人员回国后的职业生涯发展，帮助他们进行文化再适应，让他们归国安心。

关于回国后的发展，很多时候外派人员心里是没底的，也从来都没有人告诉过他们。如果回到原来的岗位，他们肯定是不愿意的，会觉得工作乏味，与海外岗位相比实在是没有挑战，而且薪酬也无法同日而语。除了职业发展外，回国后生活、工作上的不适应也是归国人员面临的挑战。因此我们需要把培养工作延伸到回国安排这个“后外派”阶段。此阶段我们可以借鉴标杆企业的做法。

提前为归国人员做好职业规划

无论是研究还是实践，都表明了一点：外派员工对于自己在海外特别是回国后的职业发展并没有一个清晰的思路。调查显示，外派回国人员的一年内离职率高达三分之一，三年内离职更是达到50%。

如何解决这个问题呢？药方是提前为归国人员做好职业规划。好处有两个：一是让外派人员对自己的职业发展有一个清晰的认识，二是可以管理他们的期望，为归国后的落差有一个心理准备。

我们总结了国内一些标杆企业的做法。企业为外派人员配备一名“职业发展主管（career manager）”，通常由外派人员的直属上级担任，这名职业发展主管应该与外派人员密切联系（尤其是回任前半年），还要预先为他规划好回国后的职务，而且在职级上一定要至少高一等，“让他感受到公司对他的关切没有变少”。除此之外，公司还可以将外派员工的工作地点变换作为人员职业生涯设计的一部分。

构建归国沟通平台，安排归国培训

一般来讲，每个企业的外派期有所不同，从几个月到几年都有。随着外派期限的增长，驻外人员可能已经习惯了东道国的文化或工作方式，回国在一定程度上是又一种考验。不同的文化氛围、客户风格和饮食习惯，对于外派回国人员来说都需要“再适应”的过程。企业可以做的就是在回国之前进行相关归国事宜的沟通，回国后，通过培训帮助他们尽快完成文化“再适应”过程。

国内总部应该设置专人或者部门来负责外派人员的归国事宜，同时构建归国人员的交流平台。一般在离外派期结束还有3个月的时候，人力资源部门可以通过邮件等方式提醒外派人员，回国这件事即将发生。同时，告诉他们可能会发生一些不适应，比如文化、岗位、工作时间等，给他们提供一个回国前心理调节计划表。这张表告诉外派人员如何在心理上提前为回国准备。在接下来的时间里保持每月一次的沟通，可以让归国人员聊聊他们所关注的问题等。人力资源部门和相关部门进行沟通之后作出让外派人员满意的解答或者安排。

回国后的培训其实是提醒外派人员，他们已经回到了国内，情况和海外是不一样的。内容包括一般会出现什么问题，与海外时不一样的地方在哪里，应该如何应对。培训的前提是弄清两种文化之间的差异，形成一个列表。找出其中的主要问题，也就是最可能导致归国人员产生不适应的因素，针对这些因素设计培训材料和课程。还可以协助外派归国人员制定“再适应”计划，通过同事、家人的共同努力来帮助他完成这个“再适应”的过程。

设立外派归国人员的“缓冲地带” “缓冲地带”是笔者的一个新提法，回过去看一下我们提到的两个观点（职业规划，沟通培训）都是从外派人员的适应角度讲的，似乎还少了一点什么。的确，外派回国人员期望公司有点实际行动，毕竟他们面临的一个最为实际的问题是回来后干什么。可惜的是我们在调研的过程中并没有发现哪家企业有一个完善体系，当然有些公司的做法还是抓住了问题的关键。比如，某通信产品制造企业的外派人员，从提出申请到回国一般需要半年到一年的时间，主要取决于国内有无合适的岗位或继任者的到职周期。只要有合适的职位，外派员工通常都会放弃外派工作以便尽快返回。华为为此设置了内部专家体系，对于那些归国并等待安排合适职位的海外归国人才，即使暂时没有合适职位，也让他们享受比较高的岗位级别，维持相对不变的待遇。

这种做法的优势在于向外派回国人员传达了一个信息，那就是公司是重视他们的，只要有合适的机会一定让他们上，只不过目前暂时还没有合适的职位，可以先等一等，与此同时岗位级别和待遇也保持相对不变。

除此之外，我们还有一个建议，就是外派人员特别是级别比较高的管理人员回国之后，应尽量安排他们与高层管理者打交道的机会，从而向公司传达他们所认识到的国际化经营管理理念与方法，让他们的经验技能能够得到应用和发挥。这样做，可以使他们觉得自己即使外派结束回国了，对公司来说同样是有价值的。

因此我们把这个“缓冲地带”总结为三句话：保留级别待遇，安排名誉虚职，保证与高层的沟通。随着中国企业国际化经营的不断深化，我们相信，海外经验将会纳入企业内部人才选拔体系。要想进入公司的决策层或者高级管理层，就必须有海外经历。到那个时候“缓冲地带”将会有更多的内涵，比如辅导与教练，更高一级岗位的见习等等。

结语

有人说，中国跨国经营的先行企业是伟大的，他们在国外筚路蓝缕打出一片江山，将中国的品牌带到了异国他乡，实现了几代中国人的梦想。很多企业在实践中为我们积累了丰富的经验，不管他们是否达到了当初的设想或目的，他们的经验将是是一笔宝贵的财富，成为中国实施企业“走出去”战略的重要参考，而“如何培养外派人才”就是这些宝贵经验中非常重要的组成部分。

篇3：外派人才

一、自发型外派人员的内涵及特征

(一)自发型外派的涵义

自发型外派作为一种新型的全球流动形式,直到最近10多年才开始受到研究者的关注。 Dickmann等［1］认为,自发型外派人员为自主选择,而非组织外派到另一个国家工作和生活的人员。虽然到目前为止,学术界对自发型外派还没有一个明确的定义,但对这一术语的基本涵义已有了较为统一的认识,即自发型外派人员的职业流动行为必须是跨越国界的,这种国际流动行为是以个人意志为中心的。不同于企业外派人员, 自发型外派人员是自发地移居海外,而非由某一组织派遣到海外;不同于难民,自发型外派人员是基于国际流动的机会和挑战的拉动而出国, 并非因为政治斗争、暴力或者经济腐败而出国;不同于国际移民,自发型外派人员不以永久定居国外为目的,在将来某一时间还会回到母国。

(二)自发型外派人员的主要特征

1.外派动机。多数学者认为,自发型外派人员是出于一系列的原因而选择到国外工作和生活, 外派动机呈多样化,包括职业发展、国际体验、经济、政治环境、人际关系等因素。与传统企业外派人员的出国动机相比, 经济因素和职业发展因素并非是自发型外派人员的显著动机,而渴望冒险、文化体验和家庭因素是自发型外派人员最突出的外派动机［2］。

2.职业生涯。一般认为,自发型外派人员的职业生涯具有无边界职业生涯和易变性职业生涯特性。在无边界职业生涯路径下, 自发型外派人员跨越多个国家和组织来实现其个人发展目标。此外,由于没有组织支持, 自发型外派人员必须对其职业生涯和发展进行自我管理,他们需要成为易变性职业人,以掌控自己的命运。但有些学者认为,自发型外派人员的易变性职业生涯倾向越明显, 他们的组织承诺水平和组织认同感较低［3］。

3.个人调整适应能力。与传统外派人员相比,自发型外派人员对扩展他们的心智有着更强烈的动机和开放心态, 有着更好的适应力和更广的东道国社交网络。自发型外派人员开放的心态不仅反映在他们对多样性有较强的接受力, 也包括他们能应对不同的环境的自信心, 更重要的是他们对不同的观点有更好的理解力。这些品质对于全球思维模式的发展是必须的,也是衡量领导者全球领导力的重要指标。

二、自发型外派人员的全球人才管理挑战

(一)自发型外派人员的人力资本的识别和有效利用

人力资本的识别是任何人才管理体系的核心要素,这不仅引发了人力资本的价值及识别问题,也引发了组织在实践上识别和充分利用人力资本的方式问题。自发型外派人员这一群体在国家、文化背景以及教育、工作经历等方面的人力资本具有多样性。而目前对人力资本的价值确认并没有一个统一的标准, 对跨越国界的人力资本转移的识别也存在一定的问题。由于未能识别不同背景下的自发型外派人员的人力资本, 就会引起就业不足和潜在的人才使用不足,诸如人才浪费问题随之产生,给全球人才管理带来了挑战。

(二)理解自发型外派人员的雇佣关系和心理契约的本质

现有的一些研究表明,自发型外派人员是受“全球”而非组织环境的驱动,其外派的显著动机在于追寻国际经历。自发型外派人员的短期定位以及脆弱的交易性心理契约,使得组织对他们持有一种感知,即与企业外派人员相比, 这一群体通常具有较强的个人主义、不可预知性和较低的组织承诺,这对组织的长期保留策略来说是一个挑战, 因而组织仍然未能在战略上重视和管理自发型外派人员。最终,组织对是否要理解与管理自发型外派人员、识别自发型外派人员的职业发展需要, 以及为增加自发型外派人员的职业资本而提供支持等方面并不是很明确。

(三)跨文化效应的利用

由于自发型外派人员的文化语境、价值观念、宗教信仰等具有差异性和多样性, 这给全球性组织的人才管理带来诸多不利的影响, 如难以挑选出合适的外籍雇员、来源国雇员和本地雇员及第三国雇员的地位不同、人才激励方法的复杂化、管理费用大幅增加等等。如何识别自发型外派人员复杂的跨文化差异和背景, 如何创造和培育跨文化协同效应的发展机制,以获得自发型外派人员带来的多元化信息、经历和认知方式是自发型外派人员的全球人才管理的重要挑战之一。虽然自发型外派人员的跨文化适应能力较强, 但自发型外派人员能在多大程度上实现与组织母国文化的融合,产生多元文化的优势,是一个相当漫长且复杂的过程, 需要组织和自发型外派人员双方不间断地进行相互调节。

(四)应对边界和移民监管机制的多义性

当代对全球工作经历的论述, 通常是基于这样的假设前提: 无拘无束的全球人员流动是在边界很容易跨越的、开放的世界进行的。然而这种观点没有考虑到管理国际人员流动的监管机制的约束。例如,政府的移民政策控制了人员国际流动的边界, 由此决定了自发型外派人员能够追寻的机会。公共政策可以使自发型外派人员的国际流动更加轻松, 甚至在某些情况下, 成为促使自发型外派人员进行国际流动的驱动力。然而,不同的公共制度也可能对一些自发型外派人员的国际工作和生活经历带来潜在的挑战。例如,有些东道国并不认可来自其他国家的人员所持有的文凭或技术, 这些人员不得不在东道国接受重新教育或再培训, 这既可能增加他们的经济负担,也在一定程度引起他们的失望和不满情绪,成为他们短期离职的关键原因。

(五)人员本土化政策的限制

有些东道国政府为了促进本土劳动力的就业和发展, 而对跨国公司雇佣当地劳动力的比例提出限制性规定, 这种人员本土化政策压力给跨国公司带来了诸多挑战,其中最突出的挑战在于,组织如何平衡本土适应与人才管理的全球同化之间的关系。为了达到这二者之间的平衡, 跨国公司会寻求一些途径做出象征性的改变, 如通过外包协议雇佣外国人才、雇佣当地人担任非关键性职位、对当地雇员和外国雇员实施两套人才管理体系等。而这些象征性的改变在一定程度上可能会阻碍一些跨国组织的全球战略执行。此外,本土化政策还会影响人们对自发型外派人员的认知和态度, 如引起人们对非本土员工的负面情绪,将他们视为“工作掠夺者”。

三、自发型外派人员的全球人才管理策略

基于自发型外派人员个体特征的识别、开发和支持将有助于实现全球人才管理的三大目标: 吸引和保留自发型外派人员、实现自发型外派人员的职业需求和期望、充分利用自发型外派人员的全球资本。

(一)发展有利于保留自发型外派人员的包容性和多样性的组织文化

如果文化多样性和包容性与组织成功之间存在杠杆关系, 组织应努力推动对这种多元化的组织式学习。发展对自发型外派人员包容的组织文化,不仅有利于组织成员对自发型外派人员多样化的接受,将自发型外派人员整合进组织, 也有利于增加自发型外派人员与组织内其他成员的知识和技能共享。例如,对管理人员进行培训,让其认识到人才可以是多样化的、流动的,应以包容的态度对待自发型外派人员,克服对自发型外派人员的消极思想和歧视,积极认可自发型外派人员的知识和能力。还可以对那些帮助和接受自发型外派人员成为组织的一部分的员工提供奖励机制,从而增强这种文化转变。

(二)建立全球人才库

全球人才库的建立是自发型外派人员的全球人才管理的重要基础,能有效应对人才供需匹配不当。首先, 全球人才库使组织从原来的以需求为导向的招聘,转变为前瞻性的招聘,为组织建立了一个经常性的“人才后备库”,由此能有效应对人才供需不匹配带来的风险。其次,全球人才库打破了国籍和地域限制, 可以将那些具有高技能和高潜力的自发型外派人员纳入到全球人才库中, 有助于将潜在的自发型外派人员,转换为现实的自发型外派人员,扩大全球人才库的范围。最后,全球人才库也有利于自发型外派人员社会资本的建立, 通过跨国社会网路可以促进自发型外派人员的知识创造和交换。

(三)真实招聘

在招聘过程中采用真实招聘方式, 结合真实工作预览和真实生活条件预览, 这对将潜在的自发型外派人员转换为现实的自发型外派人员、调节个人期望和提高海外适应力、降低离职率是非常有用的一个机制。组织在招聘过程中可向自发型外派人员提供明确工作职责和内容, 这将对自发型外派人员的工作调整适应将起到积极的影响作用, 尤其对于那些为了职业发展而选择移居国外的人而言。而对于那些将国际体验、家庭因素视为主要外派动机的自发型外派人员来说, 在招聘过程中仅仅提供工作信息是不够的,还应该提供非工作因素的信息,即向外派人员提供有关东道国一般生活环境的准确的有利和不利信息,包括东道国的移民政策、医疗保健、公共基础设施等［4］。

(四)丰富的工作设计

自发型外派人员被视为是一群缺乏组织承诺、经常变换工作的群体, 这种假定的心理错位使得组织不愿意雇佣他们或对他们进行投资。实际上,有研究认为自发型外派人员的无边界职业行为和组织承诺缺乏, 是由于他们在积极寻找更有意义的工作和职业发展机会。虽然无边界职业生涯态度不能完全避免,但是如果组织能够为自发型外派人员进行丰富的工作设计,如提供更多的自主权和多样性,一方面能够提高自发型外派人员的组织承诺和组织嵌入, 另一方面也能够有效地解决自发型外派人员对就业不足的感知。例如,组织可为自发型外派人员赋予更多的工作自主权,提供弹性工作时间、远程工作等工作方式,满足他们在工作场所、工作时间、工作程序等方面的灵活性要求。此外,组织还可以为自发型外派人员提供多样性的工作, 不同的任务和职责能使自发型外派人员更广泛地利用他们的技能和知识。

(五)非工作方面的人力资源支持

为保留优秀的自发型外派人员, 组织应为他们提供全面的非工作方面的人力资源支持, 这将对自发型外派人员的调整适应带来积极的影响作用。

1.跨文化培训。很多组织为其传统外派人员在外派前、到达东道国之后,以及归国后提供相应的培训和管理支持, 组织也可以向自发型外派人员提供以认知、情感和行为胜任力发展为目的的文化研讨会。尤其是对与东道国有较大文化距离的自发型外派者, 组织更应给他们提供跨文化培训以减轻他们在调整适应时的困难。

2.工作—生活平衡。自发型外派人员动机的复杂性, 意味着他们在决定迁移的地理位置有着较大的自由性,这也导致他们在诸如投资、税收、银行账户等制度机制方面获得的支持较少。组织可以在东道国雇佣相关顾问来帮助自发型外派人员处理这些问题,以提高他们对东道国的嵌入程度。与企业外派人员相比, 自发型外派人员在东道国逗留的合法性是更值得关注的问题。当自发型外派人员的工作或居住许可证到期时, 组织代表自发型外派人员向有关政府部门申请绿卡, 或者允许自发型外派人员前往母国休假,再重新申请签证等。此外,组织还可以帮助自发型外派人员的随行配偶寻找工作、获得工作许可证或签证等, 以提高自发型外派人员的非工作满意度。

篇4：企业外派归国人才的管理

Black 和Gregersen的研究结果表明，大约有1/3圆满完成外派任务的人才回国后3个多月仍然没有妥善安置，只在临时性岗位工作；超过75%的外派人才认为回国后所安置的岗位相比外派职位降低了；61%的外派人才则认为他们的国外工作经验缺乏在母国企业继续运用的机会；外派任务完成后回国的人才平均离职率高达25%。因此，外派归国人才管理成为企业人力资源管理面临的迫切问题。

外派归国人才的特殊性

外派归国人才拥有相关知识、经验，是企业重要的人力资本。外派人才在执行海外任务期间获得的知识包括以下五种：一是市场相关知识。市场相关知识是企业在一个特定市场上成功经营的必要条件。在不同的环境中工作, 外派人才学会理解新的环境。他们能够获得有关当地市场的知识(政治、社会和经济)，包括当地的语言、风俗和商业运作模式。二是个人技能。这些个人的软技能范围很广, 包括跨文化技能、开放性、更加自信、灵活性和宽容。三是工作相关的管理技能。由于不同的工作环境, 外派人才必须改善与其工作相关的管理技能。他们的沟通技能、项目管理技能和解决问题的能力都会得到改善。归国人才可以把这些技能用在母国的日常管理中。四是网络知识。外派人才在东道国的经营中要同许多当地人或外国人打交道, 他们在东道国建立了社会网络。一方面, 他们认识了客户和供应商, 另一方面, 他们认识了下属单位的员工。外派人才还可以扩展他们在母国的网络, 因为他们常常是母国和下属单位之间的联系人。这种知识能够被部分转移。归国人才可以把同事介绍给他们的网络。他们也可以运用网络知识创造新的商业机会。五是通用的管理知识。这种知识使归国人才可以作为更高层管理岗位的候选人。

虽然在外派期间, 市场相关知识从东道国到母国的知识转移通过外派人员与总部的沟通来实现, 但更多的是难以编码和在人员间转移的知识。企业要从这些知识中获取收益, 必须重视外派归国人才的管理。

而且，外派归国人才带来的企业知识溢出造成的损失范围更大。外派归国人才如果加盟到竞争对手的企业中，除了给企业带来直接的经济损失，还有可能因失去东道国的业务和市场以及优秀人才而遭受惨重的间接损失，使企业在全球范围的竞争中面临巨大挑战。

他人经验

对于外派人员的管理，国外的成功经验可以借鉴参考。

日本本田汽车公司在外派人才任务完成前6个月，公司总部即开始考虑外派人才的再安排问题，以寻求与外派人才能力相匹配的职位。同时，还为外派任务完成后回国的人才举行欢迎会暨报告会，一方面对外派人才工作成绩表示尊重和肯定，进一步激发其对企业的忠诚感。另一方面则期望从外派工作中获取经验或教训。由于本田公司制定了一体化的外派人才发展战略，外派任务完成后回国人才的离职率低于5%。

美国Mosanto公司的归国员工职业安置工作长期以来受到一致好评。在任满归国前6个月，外派人才就可向公司总部提交一份外派期间工作业绩的自我评价报告及其未来的职业发展计划；公司总部的人力资源经理及外派人才的直接上司进而对其国际经验进行评估；接着，三方共同讨论什么样的职位最能充分发挥归国人才的才能，同时又能最有效地满足公司的需要；随后，在结合公司内职位空缺状况的基础上最终确定人才归国后的工作安排。所有这一切都是在归国人才踏上母国土地前就早已完成的，这使得外派人才在任期内能够安心努力工作，并在归国后保持较高的工作满意感。Unock公司是一家大型天然气生产企业，其外派人才归国后需参加为期一周的集训。在集训中，归国人才提出自己归国后遇到的种种不适应和困难，进而通过看以往归国人才的经验录像并辅以一定的课堂讨论，达到发现问题和解决问题的目的。公司内部还专门创办了归国员工期刊，集中刊登外派人才归国后所遇到的困难和不同的解决方式，以便大家交流经验，尽快适应母国的生活和工作。

外派归国人才的管理策略

外派归国人员通常会面临3个基本问题。首先，由于归国后报酬减少及国内生活水平的上升，外派人才在重新安置方面会面临财务上的困境。其次，归国人才要重新适应母国的工作环境和企业文化。第三，外派人才及其家庭要重新适应母国的生活环境和文化。所以，企业要留住人才、保全人力资本必须实行有针对性的人才管理策略。

制定归国政策。高质量的归国制度安排与外派人才的成功归国率密切相关。企业要保证外派人员对整个外派——归国过程有透彻的了解, 必须制定一些成文的制度。这些制度应该包括外派人才归国后, 企业对他们业绩认可、职务任用、工资福利等方面的政策。企业这种针对外派人才所做的归国后的政策部署, 既有助于增强外派人员前往海外执行任务以及成功归国的信心, 又能够对那些将要被外派、正在执行外派任务和完成外派任务已经归国的管理人才形成一个良好的预期。

做好外派人才的完整的职业规划。企业要想留住外派归国人才不能只在他们完成外派任务归国后才开始考虑, 而应该未雨绸缪，始终贯穿于外派工作的全过程。就是说, 企业对外派任务的性质、特点、时间跨度；外派人才的选拔、培训；驻外工作期间可能面对的各种问题；与母公司的沟通；直至他们归国后的安排等等, 都应该有一个完整的职业规划，降低由于职业发展不确定性给外派人才带来的对其自身的长期职业发展产生忧虑，使他们在完成外派任务归国后, 能够较为迅速地顺利适应母公司的工作。

篇5：外派资质申请解读

来源：中国海事局2011-07-0

5各直属海事局，船员服务机构，航运企业及其他相关行业单位:

《中华人民共和国海员外派管理规定》（交通运输部2011年第3号令，以下简称《规定》）将于2011年7月1日起施行。为确保《规定》顺利实施，规范海员外派管理，现就有关事项通知如下：

一、关于海员外派机构资质

海员外派指为外国籍或者港澳台地区籍船舶提供配员的船员服务活动。从事海员外派活动应按照《规定》要求申请取得海员外派机构资质。

（一）取得甲级海船船员服务机构资质的机构，仅可为中国籍国际航行和国内航行海船提供配员服务。如甲级海船船员服务机构拟从事为外国籍或者港澳台地区籍船舶提供配员，应当按照《规定》要求申请海员外派机构资质。

（二）国际船舶管理公司为其经营、管理的外国籍或者港澳台地区籍船舶（包括中资方便旗船舶）提供船舶配员服务，应当按照《规定》要求申请海员外派机构资质。

（三）2010年5月5日前已持有商务部批准的外派海员类对外劳务合作经营资格的企业，证书在有效期内且年审合格的，可于2011年7月1日起向直属海事管理机构直接申请换发海员外派机构资质证书。申请换发证书时，应提交从事海员外派活动的申请文书、企业法人营业执照和组织机构代码证、商务部签发的外派海员类对外劳务合作经营资格证书复印件以及足额缴纳海员外派备用金的有效证明（已经按商务部相关要求缴纳对外劳务合作备用金的，仍需按照《规定》要求缴纳海员外派备用金）。直属海事管理机构负责接收和审核证书换发的申请材料，并将审核意见连同申请材料一并报国家海事管理机构，由国家海事管理机构换发海员外派机构资质证书。直接换发证书的企业应在2012年2月1日前满足《规定》

第五条的资质条件要求，并在年审申请时一并提交《规定》第六条要求的材料，直属海事管理机构应在年审时重点审查资质条件符合情况。

上述企业除可直接申领换发海员外派机构资质证书外，也可按照《规定》的要求直接申请海员外派机构资质。

（四）2012年2月1日起，未取得海员外派机构资质的机构，不得从事海员外派活动。

二、关于海员外派机构资质的受理审批

（一）直属海事管理机构按照行政许可相关要求负责海员外派机构资质申请的受理、初审和复审。国家海事管理机构负责海员外派机构资质申请的审批。

（二）直属海事管理机构可提供预访服务，对申请机构的申请材料准备和资质符合情况进行指导，为海员外派机构资质的受理审批工作做好准备。

（三）海员外派机构资质申请及办理的具体要求，由国家海事管理机构制定《海员外派机构资质管理实施意见》，并另行发布。

三、关于海员外派机构的监督管理

海员外派属于船员服务业务的范畴。海员外派机构应当遵守国家船员管理、船员服务管理、船员证件管理、劳动和社会保障及对外劳务合作等有关规定，遵守中华人民共和国缔结或加入的国际公约，履行诚实守信义务。海员外派机构的监督检查由机构工商注册地或国家海事管理机构指定的直属海事管理机构具体负责，并由国家海事管理机构统一管理。

四、关于海员外派备用金

（一）申请海员外派机构资质应交纳100万元人民币海员外派备用金；备用金本息为交纳的海员外派机构所有。

（二）海员外派备用金应存入负责受理海员外派机构资质申请的直属海事管理机构指定银行

账户，不接受有价证券、资产抵押或保函等其他缴纳形式；直属海事管理机构指定的银行账户应为经批准的账户。

（三）交纳海员外派备用金是申请海员外派机构资质的条件之一，机构提交申请材料时，应以银行出具的足额交纳备用金进账单或汇款单复印件作为缴纳备用金的有效证明材料。

（四）海员外派机构资质申请未获得批准的，由直属海事管理机构根据国家海事管理机构的决定，于5个工作日内将备用金返还申请机构。

（五）海员外派机构拒绝承担或者无力承担发生突发事件的责任时，经国家海事管理机构批准后可以动用海员外派备用金，支付外派海员回国或者接受其他紧急救助所需费用。备用金动用额度不得超出该机构交纳的备用金总额。

（六）海员外派备用金如被动用，海员外派机构应当于30日内补齐备用金。

五、关于海员外派突发事件的处理

（一）海员外派境外突发事件的处理，按照商务部外交部《防范和处置境外劳务事件的规定》（商合发〔2009〕303号）等对外劳务合作有关规定执行。

（二）突发事件发生时，海员外派机构应当按照应急处理制度的规定，立即启动应急预案，并及时向直属海事管理机构报告。直属海事管理机构应立即报告国家海事管理机构，并通报地方政府及相关部门，配合地方政府及相关部门做好突发事件处理工作。

（三）各直属海事管理机构应当向辖区省级地方政府及相关部门报告有关海员外派管理的最新情况，建立并深化与地方商务主管部门和外事部门的沟通与联系，建立健全直属海事管理机构海员外派突发事件的相关预案。