医院目标管理领导小组

医院目标管理领导小组（精选14篇）

篇1：医院目标管理领导小组

泉州鲤城百信医院文件

泉鲤百医办文[2013]09 关于调整与重组百信医院“医院死亡病例报告管理领导小组”的决定 医院死亡病例报告管理领导小组：

组长：吴志强（院长）---负责领导医院的死亡病例报告管理工作

副组长：熊少明（内科主任）---负责医院急诊死亡病例报告工作 成员：于海泉(住院医师)---负责住院病例死亡报告工作王秀丽(护士长)---负责协助医院死亡病例报告工作赵参军（医务科）---负责医院的死亡病例报告管理工作

泉州鲤城百信医院

篇2：医院目标管理领导小组

医院感染管理领导小组的通知

医院为了加强院内感染的控制减少病员在院内发生医院性感染经院管理委员会研究决定现特成立感染管理领导小组 组 长

职责制订全院感染控制规划及管理制度搞好卫生院感染监测定期召开会议分析现状考评效果提出对策对感染进行管理和监督检查制度落实情况负责医院感染管理有关人员会议对有关感染问题进行讨论提出对策当发生感染流行、暴发大事件时立即上报并采取果断措施处理组织落实和评价全院感染管理知识和技术的普及教育。

篇3：医院数据管理小组的实践与思考

1 医院数据管理存在的问题

1.1 数据管理的问题

1.1.1 数据原始, 缺乏关联

医院的信息化建设, 特别是在数据集成方面, 跟快速发展的医院管理需求存在一定的差距, 主要是各业务流程、各个系统的数据 (临床诊断数据、财务数据、物流数据等) 未能实现有效的整合, 即数据间缺乏关联, 从而使得数据的利用性受到影响。

同时, 医院往往缺乏数据挖掘的意识和手段, 可以表达为医院把已有数据加工成信息使其成为资源, 并产生增值效应的能力较弱[1]。

1.1.2 数据分析, 改进性低

医院的数据管理, 普遍情况是重分析, 轻整改, 即数据管理停留在找原因阶段。对于数据分析中发现的问题, 往往缺乏及时的跟进机制和有力的改进措施, 结果使得数据管理的作用性大打折扣。

1.1.3 异常数据, 缺乏监控

异常数据, 通常是在使用数据时才会被发现。日常工作中, 对于数据的实时监控能力较弱, 不能有效做到及时地反映异常情况, 结果导致数据分析的滞后性严重。

1.2 数据质量的问题

1.2.1 统计结果不一致

每天都会有大量的记录存储到数据库中, 其中可能会包含重复的、无关紧要的、甚至是相互矛盾的记录[2]。管理人员在采集时, 由于又存在多种取数途径, 或是有多个统计口径, 从而会出现统计结果不一致的情况, 即出现数据“打架”的情况。这样, 就大大降低了数据的可信性和严谨性。

1.2.2 采集效率比较低

数据由于缺乏标准化定义和有效的整合, 导致各类数据在系统中处于原生态状态, 在数据采集时, 往往需要二次加工, 即人为地加以判断和归集。如专病专科申报表每次都是临时生成, 缺乏系统的支持;工作质量分析报表需要多个系统、多人、多工序才能生成[3]。因此, 这样的低效率采集方式, 降低了数据的统计效率和准确性。

1.3 数据分析的问题

1.3.1 缺乏整体分析

对于医院异常的数据, 往往单体分析, 缺乏数据间的关联性分析, 总体上没有实现数据间的互动, 从而降低了对问题的揭示能力。同时, 在数据分析时往往是注重分析“是什么?”“为什么?”而对于“目标是什么?”“怎么做?”则涉及较少。

1.3.2 分析方法单一

数据分析, 往往局限于传统的分析方法, 将数据进行比率分析、比较分析、趋势分析和结构分析等。但是对于质量数据而言, 传统的分析方法不能强化数据的应用性, 而是更多地需要应用质量管理工具加以分析。

2 医院数据管理小组的实践

2.1 成立小组, 编制手册

医院首先成立数据管理小组, 由行政副院长任组长, 组员主要是由财务、统计、医务、质量、信息等职能部门的负责人和办事员组成。

其次, 各职能部门对日常工作中所涉及的数据 (包括内外部的各项报表) 进行列举, 列举内容包括各项数据的统计来源、统计口径、统计频率、使用部门等。然后, 大家对各项数据进行逐一讨论, 对数据进行标准化定义和归类。最后, 将各类数据汇总编制成数据解读手册, 数据解读手册主要是要明确一个数据只有一个来源, 一个数据名称只有一个统计部门和统计口径。

实现数据的规范化和标准化, 有利于保证整个数据体系的顺利衔接, 并实现数据间的可比性, 提高数据的利用范围, 真正实现数据共享和数据的深度挖掘[4]。

2.2 筛选数据, 运营汇报

根据数据解读手册中数据, 筛选出能较好反映医院运营情况的数据, 同时, 将筛选出的数据分为财务类、质量类、科教类等, 同时以同比、环比以及院区间比较分析、行业间分析等形式制作成幻灯片, 每月在院务会上进行汇报, 由院部领导进行现场点评分析。

会后, 数据管理小组根据院务会的分析情况, 制作异常 (重点) 数据提醒单, 将提醒单派发给各院区或是各相关责任部门, 各院区或是各相关责任部门需对导常 (重点) 数据作跟踪整改, 整改情况需在次月的院务会上汇报。

同时, 数据管理小组需定期进行专项分析, 如区域内各家医院经营分析以及医院的水电能源消耗、卫生材料消耗、车辆运营费用、单病种收费等。通过专项分析, 能提高数据分析的深度和力度。如通过对二次能源消耗数据的分析比较, 能及时发现耗能异常情况, 既能堵住管道线上的跑冒滴漏, 又能敦促病区加强管理、精打细算、减少浪费、提高经济效益[5]。

2.3 信息建设, 提高效率

由信息中心设计程序, 制作成数据查询系统, 各部门数据管理员定期发布各项数据, 采集人员根据相应的权限, 查询一定级次的数据。同时, 数据查询系统逐步与其他业务系统实现关联, 实现数据直接源头取数, 避免数据的二次加工, 从而提高了数据的采集能力和挖掘分析能力。

3 医院数据管理小组的思考

3.1 运营数据集合

数据管理, 要建立形成一套丰富的运营数据集合。运营数据集合既要能实质性地反映医院的运营情况, 又要能真实、准确地得到采集。同时, 既要做到财务、质量、科教等方面统筹的分类, 又要做到定期与不定期, 必须与备选等汇报频率上的合理安排。另外, 也要考虑整体分析和单项分析相结合, 在单项指标分析的基础上将各指标形成一套完整的体系, 以强化对医院运营的整体认识[6]。

对于院务会上所披露的数据, 重点是收集成本低, 反映效果的数据。例如美国监控社区获得性肺炎治疗质量, 通过戒烟宣教完成率、入院4小时抗生素使用率、病原菌获得率这三个数据就能得到较好地评估。

3.2 数据解读

单一数据往往不能看清问题的本质, 因此, 决策者需要寻找数据间的潜在关联, 发现被忽略的要素[7]。关联分析的目的是发现数据中有趣的关联和相关, 通过量化的数字描述对象A和对象B同时出现的可能性有多大[8]。

因此, 对于运营数据而言, 是需要进行关联性的解读, 只有关联性的解读, 才能揭示其中隐含的问题, 从而提出针对性的解决措施。例如, 出院人次, 通常需与床位利用率、平均住院日等数据进行关联解读。如期望提高出院人次, 就可以通过以平均住院日为主导的提高床位利用率的途径来分析, 解读平均待术日、无效住院日等数据, 看看是否可以通过开展“虚拟床位”、缩短无效住院日等措施来解决。

同时, 数据的解读, 要以目标为导向, 加强数据的应用性, 这样有利于临床科室或是职能部门的目标性改进。在解读数据时, 如果能运用一些如矩阵分析、量本利分析、平衡计分卡等管理工具进行挖掘分析, 则效果会更好。

3.3 数据解读后的改进

数据管理, 无非是为了提高医院管理的针对性。因此, 对于已解读的数据, 必须要有相应的改进措施跟进, 这样才有利于问题的解决, 才能真正发挥数据管理的作用。但是, 在很多情况下, 医院管理是重分析, 轻改进。因此, 对于数据管理而言, 必须要倡导解读结果的改进性, 对于解读所发现的问题, 要形成书面的报告、反馈、整改的流程, 要持续跟踪, 定期分析, 固化成果。

3.4 数据的实时监控

医院的运营数据, 最好是建立实时的监控机制, 这样有利于及时发现异常数据。一些关键性的数据, 如一周内计划外再入院、不良事件、医院感染发生等可以制作成仪表盘的形式来监控。仪表盘具有提醒功能, 当发现问题时, 管理人员可以直接点击查看问题的细节。同时, 也可以通过制定成实时报表或图表监控一些时效性高的指标, 对异常情况提出报警或提示[9]。因此, 对于数据管理而言, 需要从综合管理向过程监控转变, 从质量控制向标准管理转变, 静态指标向持续改变的发展[10]。

摘要：“不能量化的事情, 就不能进行管理。”强化医院的数据管理, 有利于提升医院整体的内涵质量。文章分析了医院在经营管理中数据管理方面所面临的问题, 同时, 介绍了医院建立数据管理小组的经验, 进而就进一步优化医院数据管理提出了建议。

关键词：数据管理,医院管理,实践

参考文献

[1]翟红, 黄庆华, 陈方远, 等.医院数据深加工的研究探讨[J].医学信息, 2010, 5 (6) :1360-1362.

[2]左翔, 刘方, 胡学钢.医学数据挖掘的探究与应用[J].中国农村卫生事业管理, 2011, 31 (3) :268-270.

[3]刘帆, 王杉.决策:用数据说话[J].中国医院院长, 2010 (5) :68-73.

[4]杜德洁, 谢秦, 张卫红, 等.医院质量管理数据利用的难点[J].解放军医院管理杂志, 2011, 18 (12) :1161-1162.

[5]刘必跃.计量确认对医院管理的促进作用[J].中国计量, 2012 (2) :45-46.

[6]叶小红.加强医院财务分析的思考[J].医院管理论坛, 2011, 28 (4) :49-50.

[7]戴召洋.浅谈临床医疗信息数据挖掘[J].中国农村卫生事业管理, 2009, 29 (6) :470-471.

[8]张柠, 程杨, 张春燕.数据挖掘技术在医院管理中的应用[J].医院管理论坛, 2011, 28 (10) :55-57.

[9]余元龙, 郭茜.数据分析与挖掘技术在医疗质量管理中的应用[J].医学信息学杂志, 2011, 32 (1) :34-37.

篇4：医院目标管理领导小组

关键词：医院；管理；领导力；实践

医院是一个特殊的组织，其内部成员不同于一般企业，有着自身的特点。这种特点使得医院的管理工作呈现出独立特性，领导工作也比较特殊。但是医院是一个事关生死的地方，管理人员的领导能力决定着一个团队的凝聚能力，进一步决定着患者的生死和健康状况，因此，医院管理人员的领导能力，是一个亟待提升的素质能力。

1.医院管理现状特殊性分析

对于医院这个组织而言，只有弄清楚其自身在组织结构以及人员组成方式上的特殊性，才有可能构架出切合实际的、实用有效的管理方式，也才有可能真正提升管理人员的领导能力，加强医护工作人员的团队凝聚力，改善工作效果。对此，对医院组织作出以下分析：

1.1人员构成特点

医院作为一个组织，其生产力来源于每一个医护工作者。它不同于一般的生产企业，一般企业通常会存在一定程度的粗放因素，无论是简单力工还是精密制造，无论是计件生产还是流水线运作，都可以通过较短时间的培训和练习获得上岗的技能。但是在医院里不可能，医务工作人员通常需要起码3～5年的专业学习和实践才能获得基本的上岗资格，而且要在一生中不断地学习和进修才能跟得上技术和知识的发展。

这种人员构成特点，使得无论是领导还是激励，都不能使用简单的命令或经济方式。医务工作人员明显属于典型社会人的范畴，他们具有较高学历，复杂的专业技能，更为成熟的心智模式，诸多特点都决定了医院的管理工作是一个多层面多维度的复杂工作。

1.2工作流程特点

医院的工作不是流水线，每个工作都有着刚性的规则。医院是服务病患的地方，病患的状态各不相同，因此其工作流程也难以做出硬性规定。这种弹性的工作流程，使得医院的管理工作更难于展开。

一方面医院有必要将不同科室加以区分，使得同一个领域的医生能够更加专注，也方便领域内部的成员进行交流。另一方面病患的具体状况各不相同，并且人是一个有机整体，虽然科室可以划分，但是并不能将人进行明确的划分，因此，就要求各个科室在求专的同时，还要注重相互之间的协作，不仅仅要精通其专属科室的学科精髓，对于其他科室的基本常识也要有一个大概的了解。

2.医院管理人员领导力的构建

综上所述，医疗机构组织的特点已经相对明确。在这样的基础之上构建领导力，可以从以下几个方面着手：

2.1服务组织成员

对于医疗机构这样的典型服务型组织而言，其组织内部的服务结构应该类似于倒立着的组织结构图，是由组织的最高层开始，逐级向下提供支持和服务。只有组织的高层为组织的中层提供足够的服务，中层才能向一线的医务工作者提供足够的服务，而一线的医务工者才会没有后顾之忧，才有可能进行自身发展，才能够向病患提供合理的医疗服务。

因此，身为医院的管理人员，首先应当着手解决管辖之下组织成员的切身问题，协助他们清理生活以及个人发展道路上的羁绊，让他们能够没有顾虑地开始医学技术的学习和深化发展，进而为病患提供优质医疗服务。

此外，还应当注意对于组织成员的充分认识和尊重，管理人员务必要深入了解每个成员的特点，因为即便是同一专业毕业的医务工作人员，其对相关知识内化的程度和方式不同，加上每个人的学习偏好，就会导致拥有不同的知识结构。对于这种差异，管理人员应当首先加以洞悉，才能合理服务组织成员，才能将正确的人员安排在正确的岗位上。

2.2构建弹性团队

医疗工作同其他的企业工作大相径庭。由于医疗工作面对的是不同的病患，而每个病患的具体情况又各不相同，所以医疗工作不能使用“计件”激励；而医疗服务是一种针对病患的个性化服务，因此在医院里也不能开展流水线式的工作。同时，医生团队是一个高素质的团队，简单地使用经济的方法进行激励很难取得良好的效果。加上在医院内部，无论是科室内部还是科室之间，都需要紧密的协作才能完成任务。这就要求医院内部必须构建起一种弹性的团队，才能提供更为优质的服务。

明确了构建弹性团队这一主导思想，身为管理人员就应当着力于打破旧有制度对于医务人员的束缚。这首先需要充分地放权，让医生能够不计经济状况地服务病患，切实从病患的角度出发进行思考。可以从激励制度上调整医生对于经济状态的态度，并且适当强调人在自我实现以及社会归属感方面的需求。其次，构建弹性团队一个很重要的方面就是增强组织内部成员，以及组织内部团队之间的协作。因为医疗服务的对象是人，人是一个整体，因此医疗服务的团队也需要是一个整体，只有这样才能提供更为优质的医疗服务。这就需要医院管理人员为组织内部的交流和沟通建立起良好的环境。这不仅仅是允许科室内部以及科室之间的沟通和交往，更重要的是为这种沟通建立起良好的制度和相关平台。可以通过会议、聚会等方式鼓励共享资源和经验，也可以协助构建起非正式的沟通平台，比如午餐时间共同的餐厅和就餐时间，以及共同的休息室等，都可以帮助沟通的建立。

3.结束语

篇5：医院成立护理员管理领导小组通知

各科室：

按照福建省卫生厅 福建省人力资源和社会保障厅 福建省物价局关于《在全省三级医院开展规范医院护工管理试点工作的通知》（闽卫医政【20xx】110 号）精神，为有效开展医院护理员管理试点工作，经研究决定成立医院护理员管理领导小组。小组成员名单如下：

组

长：z 副院长

副组长：z 主任

成员：z 及各病区护士长

护理员管理领导小组主要职责如下：

一、负责监督第三方管理机构按协议为医院输送合格的护理员。

二、监督护理员严格遵守医院及科室的各项规章制度。

三、对护理员的日常行为规范及工作流程进行督查和告诫。

四、督查第三方机构管理按标准收费执行情况。

五、开展社会舆论宣传、告知义务。

zz 市第一医院

篇6：医院目标管理领导小组

各科室：

由于医院人事变动，为了保证我院传染病疫情管理工作正常进行，进一步加强传染病疫情监测管理工作，现将医院传染病（包括肠道传染病）疫情管理领导小组成员调整如下：

一、领导小组成员： 组 长：宋

伟

副组长：谢风勇

张永红

成 员：刘 洁

刘 奎

葛修远

程 峰

刘 毅

周维伦

耿德标

王斌

赵龙雨

扬之学

篇7：医院创卫工作领导小组

医院创卫工作领导小组为配合我县搞好“创建市级卫生城市”(以下简称“创卫”)工作，确保我院“创卫”工作高效、协调运转，取得明显成效，根据县卫生局“创卫”办工作部署，结合医院实际，经研究决定，特对“创卫”工作领导小组及职能小组进行调整，现通知如下：

一、领导小组： 组长：冉隆万(党组书记)副组长：陈泉(副院长)、邓明浩(副院长)、谭红(副院长)成员：谭巧玲、莫兰、张幸、刘代德、宦小芳、杨增群、陈诗勇

领导小组的主要职责：负责全院“创卫”工作的组织领导、指挥、协调和日常监督管理;负责院容院貌环境卫生的管理，预防和控制疾病流行;健康教育、病媒生物防制工作;及时向县“创卫”办公室报送“创卫”工作信息。

“创卫”工作领导小组下设办公室于保健科(联系电话：73336924、***)，由莫兰任办公室主任，秦淑梅为办公室成员负责办公室日常工作，“创卫”资料、信息的收集、上报及归档工作。

二、各职能组人员及职能职责(一)病媒生物防制组 组长：陈泉

副组长：陈诗勇、莫兰 成员：秦淑梅、程素红、简刚

职能职责：负责除病媒生物防制工作的规划、实施、资料收集整理彻底消灭鼠、蝇及蝇蛆、蚊、蟑螂，确保验收达标。

(二)健康教育组 组长：谭红。副组长：谭巧玲

成员：莫兰、杨增群、张幸、秦淑梅、各科护士长

职能职责：负责利用报刊、板报、新闻媒体、标语、专题讲座等多种形式，广泛开展卫生知识健康教育宣传，大力推行健康教育处方，全方位加大健康教育力度;建立网络组织，开展控烟工作;搞好本院职工及家属、病员及陪伴的健康教育工作，营造良好的氛围，做到全民动员，人人皆知。

(三)环境卫生及院容院貌组 组长：陈泉

副组长：莫兰、陈诗勇

篇8：医院目标管理领导小组

4月21日,两化融合管理体系工作领导小组第二次会议召开,会议由工信部部长苗圩主持,工信部副部长杨学山、国家标准委副主任方向等出席会议。

苗圩在讲话中指出,今年两化融合管理体系的工作重点主要是在各省市和重点行业选择500家企业开展贯标试点,并力争在年内有一批企业基本达到标准的要求,鼓励各地更广泛地发动企业参与贯标达标工作。

苗圩提出六点要求:一是要进一步提高认识,两化融合是立部之本,也是全国工信系统的历史责任,各级政府领导干部应将两化融合管理体系推广工作作为“一把手工程”来抓;二是要广泛开展国际合作,加强顶层设计;三是要试点先行,在贯标的过程中不断总结经验和成果,迭代完善,切实帮助企业取得实效;四是要采用政府引导、市场主体的方式开展认定工作,逐步形成长效机制;五是要将贯标试点企业按行业属性归口至各相关司局管理。逐步引导部内相关政策和资金向两化融合重点领域倾斜,帮助地方争取当地的资金和政策支持;六是要充分发挥地方、部内机关司局、行业协会、科研院所等各方面的优势和力量,协作配合,形成合力,一以贯之地推进工作。

篇9：医院目标管理领导小组

关键词:领导生命周期理论 医生培养 管理

中图分类号:D035文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0137-01

1 关于领导生命周期理论

领导生命周期理论是由卡曼(A.K.Karman)首先提出,后由赫西(Paul Hersey)和布兰查德(Kenneth Blanchard)发展的一种流传较广的领导行为的情境理论,这一理论的特点是,不仅考虑领导者的风格,而且考虑到其下属的“成熟度”,注重下属的差异和成长阶段。该理论的主要精神是强调对于不同成熟程度的员工,应采取不同的领导方式,才能做到最有效的领导。这个理论不只适用于企业,同样可以启发人力资源管理者如何加速对人力资源的开发和管理。

(1)领导生命周期理论的四种具体领导风格。领导生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同:工作行为和关系行为,认为每一维度有低有高,从而组成以下四种具体的领导风格。一种是命令型领导方式(高工作一低关系),即领导者定义角色,告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。第二种是说服型领导方式(高工作一高关系),即领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。第三种是参与型领导方式(低工作一高关系),即领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。第四种是授权型领导方式(低工作一低关系),即领导者提供极少的指导或支持,通过授权鼓励下属自主做好工作[1]。

(2)领导生命周期理论对下属成熟度的定义。赫西一布兰查德的领导生命周期理论根据下属成长的不同情况,根据人们完成某项特定任务的意愿和能力,把下属成熟度(Readiness)分为四个阶段。第一阶段:这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段:这些人缺乏能力,但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺足够的技能。第三阶段:这些人有能力,却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段:这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。成熟度受到责任心、成就感、工作经验、受教育程度等的影响。

2 医学人才的群体特征分析

“医学人才” 包括医院引进和自行培养两部分,但他们有这类似的共性,他们的成长在很多方面符合领导领导生命周期理论对下属成熟度分析的特点。

(1)文化程度高,接受新生事物快,发展潜力大。他们受过良好的系统教育,有一定的专业基础;年轻富有活力,思想开放,对新生事物的接受速度与程度很快;容易被组织文化所同化。

(2)有理想,有抱负,但是对于挫折准备不足。大部分人对自己是充满信心的,他们认为自己是可以成为某一领域的专家;大部分人对于人际沟通的技巧和策略不熟悉,这使得他们在工作初期遇到很多挫折,甚至自暴自弃。这些尤其是部分引进人才的在初期面临的挑战。

(3)个性张扬,追求绝对公平。对于稍具被一些基础的人,他们常常会高估自己水平,并在不经意间表露出强烈的个性;在收入待遇等方面追求绝对公平,选择市场上的同等技能、学历人员作为比较对象[2],忽视历史组织的相对规则;注重自身的权利和权益,对不尊重自己人格的行为非常敏感;对于问题愿意表露自己观点。

3 医学人才的成长周期及相应管理策略

(1)临床轮转期。不论是本科生还是研究生,其到临床工作后,首先会有一年左右的临床轮转实习期。应该说,这一年里医生对于单独执行某任务,常常是既无能力又不情愿,他们既不胜任工作又不能被信任。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第一阶段,人力资源管理者可以用命令型领导方式对他们进行管理,领导者定义角色,告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。

(2)住院医师阶段。对于大多数医学人才而言,这一阶段是必经之路,时间2-5年不等。这一段时间,医生逐步开始熟悉工作的内容,有愿望独立工作。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第二阶段:这些人缺乏能力,但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺足够的技能。人力资源管理者可以用说服型领导方式(高工作一高关系)对他们进行管理,这一时期的领导方式除了必要的命令之外,主要通过说服、感情沟通和相互支持来完成工作。从管理实践来看,大学生在本阶段遇到的最大问题在于业务能力薄弱和人际沟通技巧缺乏。要求该阶段的人力资源管理要以强化基本素质、岗位技能和人际沟通技巧为主,特别是在人际沟通技巧上,领导干部要为他们树立榜样。

(3)主治医师阶段。这一阶段时间在2-5年不等。这一阶段的医生进一步熟悉了工作流程和规范,常常可以独立处理一些问题,业务水平增长很快,同时意识中容易出现自我主义,渴望独立。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第三阶段,这些人有能力,却不愿意干领导者希望他们做的工作。人力资源管理者可以用参与型领导方式(低工作一高关系)对他们进行管理,在管理上,应该让他们参与更多决策事,领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。地方大学生掌握先进的科学知识、富有活力和创新精神,这个阶段是创造条件让他们逐步展现自己优势,发挥重要作用的时期。

(4)副主任医师、主任医师阶段。这一阶段的人才应该说基本独立了,工作能力和平衡各种关系相对成熟,逐渐进入人生的辉煌时期。这些人常常开始或已经处于各专业的领军地位,懂得如何自控。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第四阶段,这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。人力资源管理者可以用授权型领导方式(低工作一低关系),领导者提供极少的指导或支持,通过授权鼓励下属自主做好工作[1]。这时期的管理工作要赋予他们较多的权利,鼓励他们自主做好工作,让他们充分发挥自己的聪明才智。

4 结论和实践

我院人事科经过几年的摸索和实践,借鉴领导生命周期理论的相关知识,从领导者的角度出发,针对不同成熟阶段的医学人才进行相应的管理和激励,已经取得了一定成效。对新毕业的学生,我们引导各相关职能科室和相关的带教人员,注重从临床轮转期开始逐步培养;对引进的人才,包括硕士、博士,我们注重从相应的阶段介入,充分考虑其成熟度,给其充分的发展空间,帮其设定职业目标,加速其成长。几年来,医院的人才引进工作顺利,尤其值得骄傲的是,目前人员流动性明显减小。领导生命周期理论指导下的人力资源工作有效的激励了引进人才何以学生,对医院的稳定发展起到了重要作用。

医学人才的成长是有一个过程的,每一阶段有自身的特点,在筹划对他们进行培养或者引进,我们应该充分考虑其成熟度,考虑用不同阶段的指导策略进行工作,这是人力资源管理的要求,更是激励员工稳定工作,推动医院发展的要求。

参考文献

[1] 张德:《组织行为学》.第251-253页,高等教育出版社.2004年3月第二版.

篇10：医院信息化领导小组

关于成立信息化建设领导小组的通知

为全面推进我院信息化建设，建立和完善以电子病历为核心的医院信息系统，提升服务标准，提高医疗质量、医疗安全、服务效率和工作质量，改善服务环境，简化服务程序。经院领导研究批准成立医院信息化建设领导小组，以便切实加强我院信息化建设工作的组织领导。

一、医院信息化建设领导小组 组 长：马国栋 副组长：刘志新

成 员：高秀茹 付晶晶 霍宝如 许泽峰 张艳丽

祁艳艳 阚宏伟 史枢龙 王

娟 范爱君

医院信息化工作领导小组职责：

1、负责医院信息化建设全面领导工作；

2、组织协调、监督检查各科室信息化建设工作；

3、组织相关科室负责人定期召开专题会议研究部署信息化工作，根据医院信息化需要对管理模式和工作流程进行调整；

4、研究决定医院信息化建设中的重大事项。

二、医院信息化建设领导小组办公室 办公室地点：网络中心

办公室成员：刘志新 刘鹏 宫向荣 信息化工作领导小组办公室职责：

1、在医院信息化建设领导小组的领导下，负责制定全院信息化建设工作规划和实施方案；

2、建立健全和落实信息化建设的各项管理规章制度，如信息网络系统操作规程、升级、维护制度、安全检查制度、信息网络系统应急制度等；

3、负责医院管理信息网络的维护工作，加强医院信息系统网络和数据的安全性，确保其正常运行；

4、了解国内医院信息化建设发展的现状和趋势，认真借鉴其他医院信息化建设发展的经验，加快建设发展步伐，减少投资浪费，提高建设效率和效益；

5、加强职工信息化知识技术培训、提高全员信息化意识和信息技术应用水平；

6、负责与上级主管部门的日常联系工作，参与信息化交流与协作

篇11：文卫医院环保领导小组职责

1、认真贯彻执行国家和上级主管部门有关环保方针，政策法律条例。

2、参与编制本单位环境保护成立规划。

3、监督检查本单位新、改、扩建项目，并参与建设项目的选址、设计审查和竣工验收。

4、监督检查本单位环保工作。

5、组织实施本单位环保工作的定量考核。

6、负责组织开展本单位环保宣传教育活动。

篇12：三级甲等医院重新评审领导小组

宿州市立医院迎接三级甲等医院重新评审

工作领导小组

组长：陈新民书记：年丽

副组长：钟平吴超邵正明施进

成员：王芳张正红张勇范秀英蔡昶领导小组下设办公室，办公地点设在原三甲办。主任：吴超（兼）

副主任：王芳张正红张勇

成员：张祥林胡胜利范秀英蔡昶丁燕秘书：吴浩邵荣青

篇13：医院目标管理领导小组

1“党政领导班子联片点”活动的出台背景

1.1 职能部门与临床科室的关系

医院职能部门承担着医疗、教学、科研工作和行政、后勤、党务等管理工作, 在院党委、行政的领导下, 直接参与医院各项政策的制定、各项活动的组织和管理。它既是专项工作的管理者, 是医疗资源的协调者, 也是规章制度的制定者。临床科室承担着病人的系统诊断和治疗任务, 是医院计划目标的实施者, 是医疗资源的使用者, 是规章制度的执行者。二者存在互相依存、互相作用的关系。职能部门为临床科室提供正确的决策、原则、工作方法和发展规划, 临床科室则是保障医疗质量与安全的核心。二者密切配合构成医院良好运转和全面发展的基础。

1.2 医院运行机制现存的问题

当前, 公立医院, 特别是大型综合性公立医院, 职能部门众多, 临床科室及病区数量庞大, 管理难度加大, 管理效能不高。职能部门工作缺乏主动创新, 导致执行力不强;部分临床科室存在本位主义、工作缺乏思路、学科人才发展后劲不足等问题。这二者间缺乏积极的沟通、交流, 易诱发政策制定脱离实际的问题, 从某种程度上制约了医院的长远发展。

医院管理者联合职能部门对临床科室进行实地考察调研, 以问题为导向, 与临床科室的医护人员、患者面对面交流, 是科学分析、妥善解决临床问题的最有效途径, 为患者提供更优质的医疗服务, 为临床提供更高效的管理支撑, 实现医院的科学、可持续发展。因此, 科学配置, 并有效整合, 动员医院党政领导班子以及全院行政后勤职能部门的管理资源和力量, 适当打破职能部门间的平衡和工作界限, 在我院开展“党政领导班子联片点”活动 (以下简称“联片”) 已经势在必行。

2“党政领导班子联片点”活动的运行模式

2.1 总体要求

活动的总体要求:围绕临床, 实地调研, 解决问题, 提高效能。

2.2 实施方法

2.2.1组织架构

2.2.3联片前准备充分

步骤一, 制作涵盖医疗、护理、人事、科研、绩效考核等临床科室核心数据的《联片工作手册》, 为各组前期分析提供依据;步骤二, 各组召开会议, 分析临床科室数据, 明确各科室调研重点;步骤三, 各组暗访调研科室, 既发现问题, 也找寻亮点, 并将发现的问题, 以书面形式先下发至各临床科室, 待实地调研时与临床科室共同分析, 共同探讨, 共解难题, 破除瓶颈。

2.2.4联片中调研充分

耐心倾听、实地查看、分析问题、解决问题。在联片过程中, 不仅要倾听科室负责人的声音, 还要善于倾听科室其他人员及患者的声音, 查找问题。与此同时, 各组还要将医院的政策、制度等最新信息传递给临床科室, 并督促制度的落实与执行。

2.2.5联片问题督办

做到限时督办、件件落实、件件反馈、解决到位。联片时, 可现场解决的问题现场解决。联片后, 对于尚未解决的问题, 协调相关职能部门, 督办解决;涉及医院层面或是多个部门的问题, 提交院长办公会统筹解决。在下一阶段联片前, 调查问题解决状况, 确保解决彻底、落实到位。

2.2.6定期公示结果

各联片组要将每次联片活动情况形成阶段总结报告定期交至党办。党办定期在医院周会上通报、公示活动落实情况, 接受临床监督;并组织召开1年3次的联片工作会议, 以便各组之间互相交流工作经验, 探讨工作方法。

3“党政领导班子联片点”活动的成效分析

3.1 联片解决问题

联片中, 发现的问题涵盖医疗、护理、人事、教学、科研、后勤、器材、学科建设、劳务分配、职工福利、网络信息等16个方面。2012年, 共进行了两次联片活动, 收集问题410项, 解决问题360项 (次) , 平均解决率为87.80%;2013年, 共进行3次联片活动, 收集问题516项 (次) , 解决问题453项 (次) , 平均解决率为87.79%。

3.2 联片解决问题效果

3.2.1 提高决策科学性, 提升管理效能。决策科学化是指决策要以充足的事实为依据, 按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算, 遵循科学的程序, 进行严密的逻辑推理, 从而做出正确决策。通过联片, 医院党政领导、职能部门在制定决策时会充分考虑临床实际, 更加科学民主。

手术准点落实:在调研时, 很多手术科室反映手术间数量严重不足, 导致患者平均住院日延长。联片组分析后得知我院手术间数量已符合要求, 但仍出现不足的原因是较多科室未能做到准点手术。联片组上报院长办公会讨论后, 出台系列保障举措:食堂为手术室免费供应早餐;总务后勤调配2部接诊专梯;手术医生提前查房时间, 确保手术时间;手术患者的术前准备由夜班护士提前完成等。截至2013年7月, 我院手术开台时间由2011年的平均9点40分提前至平均8点40分, 有效地缩短了平均住院日。与此同时, 出台相关制度, 使手术准点制度化、常规化。

辅助检查时间缩短的落实:全院大多数科室存在着突出的共性问题, 即磁共振、CT、病理切片、B超的等候时间过长, 延长了患者住院天数, 增加了患者就医成本, 成为医院发展中的“瓶颈”。经联片组调研后发现原因来自于多方面, 包括专业人员短缺、仪器不足、操作流程复杂、服务意识不足等等。经联片组统筹协调, 各职能部门大力配合, 出台相应改进措施, 各类检查等候时间均有不同程度减少, 住院患者B超由2天降至1天, CT由5天降至2天, 病理切片由6天降至4天, 病理快检30分钟即可, 磁共振由6天降至3天。

基于临床科室发展需求的政策与措施, 落实力度更强, 活动成效更加显著, 有效地推动了医疗工作的发展。在“两个瓶颈”破解之后, 全院平均住院日从决策落实前的11.2天降低至10.8天。

3.2.2转变工作作风, 增强服务意识

职能部门主动走访临床科室, 两年来为临床科室解决实际问题813项。此项活动促使职能部门服务意识转变, 办公办事更加主动积极、实事求是。

3.2.3密切临床科室与职能部门关系

联片中, 职能部门实事求是的工作作风得到了临床科室的欢迎和支持。在全院所有临床科室下发374份调查问卷, 结果显示:98.9%的职工认为很有必要开展此项活动, 98.2%的职工认为开展此项活动有助于提升医院管理效能, 97.5%的职工认为此项活动对临床工作有推动作用。这一结果正是来源于临床科室问题的及时解决, 表明联片活动极大地增加了临床科室对职能部门的信任度。临床科室对于管理的重要性有了深刻的体会, 政策制度的执行力度不断加强。二者的密切协作, 极大地提升了医院的运行效率, 推动了医院业务量的不断攀升。

4 讨论

4.1 联片活动目前存在的问题

联片活动虽取得不斐的成绩, 但在实践中还暴露出以下问题和不足: (1) 各联片组由1名院领导、2位职能部门负责人、位秘书组成, 固定的人员配置、长期固定的点对点组合使得联片活动的管理范围、管理权限、知识结构存在一定的局限性; (2) 各联片组反馈问题的落实力度不一; (3) 各联片组对待每次联片活动存在不同程度的拖延现象; (4) 临床科室受访人群仍以科室核心小组为主, 普通医生、护士人员参与程度有限; (5) 部分临床科室对待问题解决时, 存在偶有将问题“囤积”, 而非积极寻求解决方法, 待联片时才集中反映的现象, 导致解决难度增大。

4.2 改进措施

联片活动改进措施: (1) 建立起联片组之间的轮换机制, 定期交换各领导小组联片科室; (2) 严格联片时间, 各联片组要按照统一规定, 按时按质完成联片工作, 各联片小组还需将解决问题的情况在周会上给予答复, 临床科室人员可现场提问并给予评分; (3) 各联片小组随时保持与临床科室之间的联系, 在非走访调研期间, 联片组通过QQ群、微博、电话、网络等形式保持同联片科室之间的联系, 关注科室的发展变化, 随时为科室服务、解决问题。

摘要：目的:通过开展“党政领导班子联片点”活动, 增强职能部门服务意识, 解决临床科室存在的问题。方法:成立10个联片小组, 每年至少开展3次与对应67个临床科室的实地调研活动。结果:2012年解决问题360项 (次) , 2013年解决问题453项 (次) , 平均住院日从决策落实前的11.2天降低至10.8天。结论:“党政领导班子联片点”活动促使职能部门紧密围绕临床科室服务, 临床科室紧密围绕患者服务, 医院综合管理效能不断提升。

关键词：管理效能,联片点,职能部门,临床科室

参考文献

[1]鞠永和.新形势下提高医院管理效能的路径探析[J].医院管理论坛, 2009, 26 (6) :11-14.

篇14：“国字头”领导小组兴替

据中央政府门户网站公开的国务院文件显示，国务院办公厅连发〔2013〕60号、61号、63号、69号、70号、72号文件，明确通知6个国务院领导小组组成人员调整。

详细梳理存在于国务院系统之中的领导小组，从组成人员配备、增新撤旧的变迁等处可以寻其全貌。

成员配置

国务院总理李克强新近接任国务院西部开发领导小组、国务院振兴东北地区等老工业基地领导小组、国家应对气候变化及节能减排工作领导小组等3个小组的组长，国务院办公厅发了正式通知文件。

早先，2009年时，李克强曾担任国务院第二次全国土地调查领导小组组长、国务院深化医药卫生体制改革领导小组组长、国务院第六次全国人口普查领导小组组长，2011年又担任国务院保障性住房安居工程领导小组组长。

中央政治局常委、国务院副总理张高丽担任第一次全国地理国情普查领导小组组长，并担任国务院西部地区开发领导小组、国务院振兴东北地区等老工业基地领导小组等2个组的副组长。

国务院副总理马凯领任国务院促进中小企业发展工作领导小组组长、国务院农民工工作领导小组组长，前者成立于2009年，首任组长是张德江，后者刚刚成立；国务院副总理汪洋接替回良玉，任国务院扶贫开发领导小组组长，该领导小组成立于1986年，由近30个部门和团体负责人组成，负责全国的扶贫开发工作。

其中，应对气候变化及节能减排工作领导小组呈现 “高配”特点。组长为总理李克强，两名副组长是副总理张高丽和国务委员杨洁篪，成员包括外交部长、发改委主任、财政部长等30位部委一把手。

不少领导小组的组长由总理或副总理担任，副组长一般是主要负责部门的一把手，组员多是各部委负责相关工作的副手。其组成部门通常涉及数十个，有时还涉及军队和两院。

一般来说，领导小组设一名组长，副组长和成员的数量不固定。例如，副总理汪洋担任组长的扶贫开发领导小组，共有9位副组长，成员包括来自近30个部委和团体的副部级官员；第三次全国经济普查领导小组有5名副组长，成员有7人。

组成人员多属于兼职，出于实际工作需要，不仅仅来自国务院系统。比如，西部地区开发领导小组成员中，包括中组部副部长陈希和中宣部副部长雒树刚；农民工工作领导小组中包括中央农办副主任、最高人民法院副院长、全国总工会副主席、共青团中央书记处书记、全国妇联书记处书记等。

此外，有些领导小组在组成人员上会有重叠，如国务院西部地区开发领导小组35位组成人员和国务院振兴东北地区等老工业基地领导小组34位组成人员中，有28位是相同的人。两个小组的具体工作也均由国家发展改革委承担。

撤旧考量

领导小组成立之后，可能会经历保留、改名、合并、撤销、新增、复设等形式的变动。

“领导小组是典型的‘任务导向型’组织机制，随着任务的完成和新增，领导小组也会随之不断更新。” 长期关注领导小组并著有相关论文的南开大学周恩来政府管理学院博士周望对《瞭望东方周刊》说，任务的重要程度决定了领导小组的重要程度，具体表现就是领导小组存在时间的长短。

周望举例，国务院方面的领导小组，如全国爱国卫生运动委员会，是成立时间最长的领导小组，其前身是成立于1952年的中央防疫委员会；此外关于经济普查、单个领域改革的领导小组，会随着任务的完成而结束使命。

“有的领导小组因其承担任务的重要性，还会转为正式机构。”周望说，如1973年成立的计划生育领导小组，因为“作为临时机构，与它所负担的长期艰巨的任务不相适应”，1981年在其基础上成立了国家计划生育委员会，成为国务院正式组成部门；1979年3月成立的进出口领导小组，在当年7月，也变为中华人民共和国进出口管理委员会。

领导小组在近30年里的变迁，与1988、1993、1998、2003、2008和2013年进行的6次规模较大的政府机构改革紧密相连。

1988年国务院发布的《关于议事协调机构和临时机构设置的通知》（国发〔1988〕7号）中，撤销国务院住房制度改革领导小组、全国禁毒工作领导小组、全国打击走私领导小组、国务院太湖治理领导小组和国务院淮河治理领导小组等14个。

1993年3月15日至3月31日召开的第八届全国人民代表大会第一次会议期间，时任国务院总理李鹏在《政府工作报告》中宣布：国务院的“非常设机构由八十五个减为二十六个。”随后，国发〔1993〕27号文件正式公布了经调整后的26个国务院议事协调机构和临时机构名单。

1993年7月9日发布的《关于部分已撤销的国务院非常设机构其原工作移交有关部门承担问题的通知》（国办发[1993]42号）中提及被撤销的名单中，有全国整顿清理书报刊和音像市场工作领导小组、国务院干线飞机研制领导小组、全国治沙领导小组、国务院煤炭出口领导小组、国务院联合清理拖欠税款领导小组等。

2003年3月21日国务院发的《关于议事协调机构和临时机构设置的通知》（国发〔2003〕10号）中撤销的有国务院清理整顿经济鉴证类社会中介机构领导小组、国务院打击骗取出口退税工作领导小组、全国粮食清仓查库工作领导小组、第29届奥林匹克运动会工作领导小组等4个。

2008年的调整中撤销了25个议事协调机构，其中国家能源领导小组、全国整顿和规范市场经济秩序领导小组、国家产品质量和食品安全领导小组等20个领导小组退出舞台。

十七大报告提及“精简和规范各类议事协调机构及其办事机构”的原则，是2008年大规模调整的原因之一。此外，撤销的背后，实际需求是另一现实考量因素。

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例如，国家能源领导小组撤销是由于新的同类机构产生，新设立的国家能源委员会承担该小组的工作；全国整顿和规范市场经济秩序领导小组、国家产品质量和食品安全领导小组等撤销，是源于处理该问题的日常管理机构设立。

增设背景

新增设的领导小组往往是基于一定的政策和战略背景。

2013年6月14日国务院办公厅印发《关于成立国务院农民工工作领导小组的通知》（〔2013〕60号文件）。诞生于当下城镇化背景之下的国务院农民工工作领导小组，被理解为国家将进一步重视解决农民工问题。

李克强新近担任组长的国务院西部地区开发领导小组成立于2000年1月16日，直接缘由是当时高层对于西部大开发的设想已趋于成熟。

中共中央、国务院印发《关于转发国家发展计划委员会〈关于实施西部大开发战略初步设想的汇报〉的通知》（中发〔2000〕2号文件）3天之后，国务院随即印发《关于成立国务院西部地区开发领导小组的决定》（国发〔2000〕3号文件）。

时任总理朱镕基任组长，时任国务院副总理温家宝任副组长，组成人员包括国家计委、国家经贸委、教育部、科技部等19个部门的主要负责人，同年6月，小组成员又增至23个部门。

此外，一些领导小组主要是为重大工程的协调或突然灾害的应对而设置的临时性机构， 如第29届奥林匹克运动会工作领导小组等， 在工程或事项结束后撤销；也有为协调一般的社会、经济事务而设置，或为实施某项跨部门的具体工作而设置（如全国打击走私领导小组），或为文化传承与推广而设置的机构， 如国家汉语国际推广领导小组、古籍整理出版规划小组以及国家清史纂修领导小组。

2003年3月21日国务院发的《关于议事协调机构和临时机构设置的通知》（国发〔2003〕10号）中，全国拥军优属拥政爱民工作领导小组、国务院扶贫开发领导小组等5个在国发〔1988〕7号文件中已有提及，国务院西部地区开发领导小组、国家处置劫机事件领导小组等4个属于新设。

2008年，国发〔2008〕13号文件提及8个领导小组，其中仅国务院振兴东北地区等老工业基地领导小组、国家应对气候变化及节能减排工作领导小组属于新增。

〔2008〕13号文件同时规定要严格控制议事协调机构设置，“凡工作可以交由现有机构承担或者由现有机构进行协调可以解决问题的，不另设立议事协调机构；确需设立议事协调机构的，要严格按照《国务院行政机构设置和编制管理条例》的规定，由国务院机构编制管理机关提出方案，报国务院决定，一般不单设实体性办事机构，不单独核定人员编制和领导职数。”

名称背后

今年，在6个国务院领导小组人员调整的同时，还有两个以“国务院”开头的委员会也进行了人员调整。

2013年6月30日国办发布〔2013〕65号《关于调整国务院南水北调工程建设委员会组成人员的通知》、7月4日发布的74号《关于调整国家能源委员会组成人员的通知》等文件，即是对两个委员会人员作出调整。李克强任国家能源委员会主任，张高丽任国务院南水北调工程建设委员会主任。

以“国家”、“全国”开头的委员会、领导小组、指挥部等，与以“国务院”打头的领导小组，都属于议事协调机构，是根据职能划分，承担跨部门重要业务工作的组织协调任务以及处理临时突发性事务的任务。

“名称以‘国家’开头的，意味着该议事协调机构所承担的任务会涉及到涉外事务，如国家国防动员委员会、国家边海防委员会、国家禁毒委员会、国家能源委员会、国家信息化领导小组、国家科技教育领导小组等都涉及到对外关系、国际交流与合作等。”周望告诉本刊记者，国家防汛抗旱总指挥部、国家减灾委员会、国家应对气候变化及节能减排工作领导小组、国家森林防火指挥部等则关系到国际支持与援助等，“这些议事协调机构在人员构成上横跨度最大，一般都涵盖了党、政、军三个方面。”

周望分析，名称以“全国”开头的，表明该议事协调机构的工作内容涉及国内、但遍及到全国范围内的各个方面，如全国爱国卫生运动委员会、全国绿化委员会、全国拥军优属拥政爱民工作领导小组、全国老龄工作委员会等所承担任务几乎涉及到国内各种组织团体，牵涉面极广，相应地组成这类议事协调机构的相关部门数量也就多，一般都囊括了国务院半数以上的组成部门。

对于以“国务院”开头的议事协调机构，一般以处理较为专门性的任务为主，通常只涉及到国家社会经济生活的某一方面，如国务院学位委员会、国务院残疾人工作委员会等；或仅是作为处理区域性的问题而存在，如国务院西部地区开发领导小组、国务院振兴东北地区等老工业基地领导小组、国务院南水北调工程建设委员会、国务院三峡工程建设委员会等。“工作牵扯面比起前两者稍窄，而专业性要更强一些，在数量上也更多。”周望说。