浅谈通信施工企业成本费用管理与控制

浅谈通信施工企业成本费用管理与控制（精选9篇）

篇1：浅谈通信施工企业成本费用管理与控制

关于通信施工企业成本费用管理与控制问题的探讨 通信施工企业的目标是企业价值最大化，总体要求是成本费用最低，工期能满足合同工期，工程质量合格或优良。且工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上对成本费用加强预测，最终控制成本，才能使企业获取最大利润。因此，作为通信施工企业，在进行工程建设项目中，如何加强成本管理与控制，缩减运营成本、提高经济效益，是企业管理中的普遍话题，也是永远不可忽视的关键问题。本文就通信施工企业成本管理与控制作简要的分析、探讨。

关键词: 通信施工 工程项目 成本费用管理 控制

一、成本费用的基本概念

费用作为会计要素或会计报表要素的构成内容之一，是和收入相对应而存在的。企业会计制度中将费用定义为：“费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。”将成本定义为：“成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。” 费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。也就是说，生产成本是相对于一定的产品而言所发生的费用，是按照产品品种等成本计算对象对当期发生的费用进行归集而形成的。两者之间也是有区别的：费用是资产的耗费，它与一定的会计期间相联系，而与生产哪一种产品无关；成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间

二、通信施工企业成本费用控制的概念

通信施工企业的成本、费用控制主要是施工项目的工程成本费用控制，即对施工企业在施工经营活动中所发生的工程成本及费用，有计划、有组织地进行预测、控制、计划、核算、分析和考核等一系列的科学管理活动。根本目的是通过组织和发动企业员工，在确保工程质量、工期的前提下，不断改善企业经营管理，挖掘降低成本费用的潜力，以合理较低的标价在投标活动中签订更多的中标合同，为企业获取更大的利润。

三、通信施工企业成本费用控制目标及意义。

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来，并且正在迅速发展,通信施工企业面临着激烈的市场竞争,而且市场竞争的全球化对通信施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求,企业能否在市场竞争中奠定坚实基础而立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供让用户满意、社会满意，质量高、工期短、造价低的电信产品。在施工企业的工程项目管理中质量、成本、进度“三大目标”，是对立与统一的关系，要想达到以上的目的,就必须从成本、质量、进度三方面加强管理从而实现企业成本费用最低、效益最好、最后赢得市场。所以项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争关键因素,项目管理的成败将直接决定了企业的命运。而成本费用控制又是项目管理水平与能力的直接体现。

通信施工企业在满足工期质量的前提下，突出强化企业成本费用控制，充分挖掘企业潜力，努力降低工程成本，可以提高企业信誉和增强竞争实力。项目信息跟踪、投标、施工等全过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项成本费用控制在计划范围之内，以保证利润目标的实现。具体体现在以下几个方面：

（一）、费用和成本的联系和区别 [

费用的概念

费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。

费用的两个基本特征：

（1）、费用最终会导致企业资产的减少或负债的增加

（2）、费用最终会减少企业的所有者权益。注意： 并不是所有减少企业所有者权益的支出都是费用，如股利的分配。

（二）、费用的分类

费用按经济内容可分为：劳动对象方面的费用、劳动手段方面的费用和活劳动方面的费用三大类。

费用按经济用途可分 为生产成本和期间费用两类。

1.生产成本。生产成本是指构成产品实体、计入产品成本的那部分费用。施工企业的生产成本，就是指工程成本。生产成本又可以分为直接费用和间接费用。

（1）施工企业的直接费用是指为完成工程所发生的、可以直接计入工程成本核算对象的各项费用支出。主要是施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括：人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。

（2）施工企业的间接费用是企业下属的施工单位或生产单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用。间接费用往往应由几项工程共同负担，应当采用适当的方法在各受益的工程成本核算对象之间进行分配的费用。如企业所属各施工单位为组织和管理施工活动而发生的管理人员工资及福利费、折旧费、办公费、水电费、差旅费、排污费等。

注意：施工企业在签订建造(施工)合同时发生的差旅费、投标费等相关费用应在发生时直接确认为当期的期间费用，不计入工程成本。

2、期间费用。期间费用是指企业当期发生的，与具体产品或工程没有直接联系，必须从当期收入中得到补偿的费用。

期间费用主要包括：管理费用、财务费用和营业费用

施工企业的期间费用则主要包括：管理费用和财务费用

（三）、费用与成本的关系

费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本虽说也是一种耗费 , 但有和费用不是一个概念。成本是针对一定的成本核算对象(如某工程程)而言的；费用 则是针对一定的期间而言的。费用与成本都是企业为达到生产经营目的而发生的支出 , 体现为企业资产的减少或负债的增加 , 并需要由企业生产经营实现的收入来补偿。企业在一定会计期间内所发生的生产费用是构成产品成本的基础 , 成本是按一定对象所归集的费用 , 是对象化了的费用。

产品成本是企业为生产一定种类和数量的产品所发生的生产费用的汇集，两者在经济内容上是一致的，并且在一定情况下费用和戚本可以相互转化。

成本和费用之间也是有区别的。企业一定期间内的费用构成完工产品生产成本的主要部分，但本期完工产品的生产成本包括以前期间发生而应由本期产品戚本负担的费用 , 如待摊费用；也可能包括本期尚未发生、但应由本期产品成本负担的费用 , 如预提费用；本期完工产品的成本可能还包括部分期初结转的未完工产品的戚本 , 即以前期间所发生的费用。企业本期发生的全部费用也不都形成本期完工产品的成本 , 它还包括一些应结转到下期的未完工产品上的支出，以及一些不由具体产品负担的期间费用。

（四）、费用的确认与计量

1、费用确认的原则

（1）、权责发生制原则

（2）、配比原则

（3）、划分收益性支出与资本性支出原则

2、费用确认的标准

《企业会计准则》规定“费用只有在经济利益很可能流出从而导致企业资产减少或者负债增加、且经济利益的流出额能够可靠计量时才能予以确认”。

除此之外，在确认费用时，一般还应遵循以下三个标准。

（1）按费用与收入的直接联系(或称因果关系)加以确认

（2）、直接作为当期费用确认

企业的有些支出不能提供明确的未来经济利益, 如果加以分摊也没有意义 , 对这类费用就应直接作为当期费用予以确认。例如 , 固定资产日常修理费等。

还有一些事项会导致企业负债增加 , 但不增加资产。这类费用也应作为当期费用予以确认。

（3）、按系统、合理的分摊方式确认

如果费用的经济效益有望在若干个会计期间发生，并且只能大致和间接地确定其与收益的联系，该项费用就应当按照合理的分配程序 , 在利润表中确认为一项费用。如固定资产的折旧和无形资产的摊销。

3、费用的计量

费用是通过所使用或所耗用的商品或劳务的价值来计量的 , 通常的费用计量标准是实际成本。

因此激烈的市场竞争中,施工企业成本费用控制管理中做到成本、质量、进度相统一;求得最佳经济效益和最好的社会信誉,为以后建筑工程管理起到借鉴作用,来提高我们的工程管理水平。

篇2：浅谈通信施工企业成本费用管理与控制

浅谈公路工程项目成本费用的管理与控制

公路工程施工企业投资低、施工成本增高、工程项目年年亏损已成为一种发展趋势,针对存在问题,层层分析论证,得出在工程项目全过程中进行成本费用管理与控制,才能极大地提高经济效益.

作 者：曹庆军  作者单位：宁夏路桥工程股份有限公司 刊 名：中小企业管理与科技 英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME 年，卷(期)： “”(10) 分类号：U4 关键词：公路   工程   费用   管理   控制  

篇3：浅谈企业成本费用的控制与管理

关键词：企业,费用,盈利,发展

前言

在企业的成本方面, 管理费用在企业的成本支出中往往排在第二, 如果想在短期之内对管理费用进行控制那么会影响企业的管理效果, 所以要控制企业的管理成本就要将其定位成公司的一个长远战略规划, 一步一步进行费用控制的实施, 这样才能达到最好的效果。

1 管理费用

管理费用主要是在企业为保证日常的运行所产生的支出。包含员工的薪酬、办公用品费用、差旅费、员工的保险和各项福利以及企业的一些其他费用等。由于公司的管理费用繁多且复杂, 有一部分费用在公司稳定运转的情况下, 保持相对的稳定, 但是在公司的特殊时期会造成费用的上涨, 这部分费用主要包括业务招待费等, 作为企业的会计应该能准确地辨别这些费用的异动是否正常。但是有些管理费用是与公司资产的质量有联系的, 例如坏账准备等。

2 控制管理费用的原因

( 1) 通过控制管理费用可以使企业行政管理的效率得到提升, 企业的行政管理效率高低的主要衡量指标就是企业所发生的管理费用占企业营收的百分比, 这个百分比越低说明公司对管理费用的能力越强, 也就意味着公司的管理效率越高。

( 2) 要坚决杜绝“见不得光”项目, 从简单的意义上来看, 企业的成本费用管理其实就是企业在维持正常运转的情况下, 对所发生的往来账目进行登记备份的过程。但是在实际中却不是这样, 企业的相关有一定权利的管理者在挪用公司资金, 或进行“见不得光”交易的时候, 会将使用这些资金的事由挂到管理费用的账下。常见的主要有以下方式: 1企业的管理者经常以企业为家, 将企业的资金当成是自己的薪酬进行支配, 在为家庭购买住房、汽车甚至是酱油等用品的时候均挂在企业管理费用的账下, 这种行为不但为国家带来了税收的损失, 也为企业带来了很大的经济损失。2一些企业的管理者, 为了得到某一个项目对相关的管理人员进行行贿的支出, 通过招待费等有一定变化空间的条目挂在管理费用的账下。3还有一部分企业的管理者为了人为的控制企业的利润, 可以通过对企业管理费用的控制来达到目的。

3 如何对管理费用进行控制

在开展管理费用控制的工作中, 要按照控制的基本原则进行, 切实做到在事情发生前通过建立合理的预算体系, 对在事情发生时可能产生的各项费用进行计算, 防止超支事件的发生。然而现在的大多数企业都是采取在超支事件发生后才通过制定相应的措施予以处理, 虽然可以使事情得到解决, 但是却不是最好的方法。在实际的企业费用管理方面应该依据企业的具体情况, 制定相应的方案:

3. 1 控制办公经费

办公经费占公司管理费用的比重不低, 如何在不影响正常办公效率的情况下, 降低办公经费的支出是一个值得沉思的问题。降低办公经费的主要方式基本可以确定为节约, 通过拿出节约经费的一部分, 作为对节约出色的员工的奖励, 鼓励全体员工自觉培养节约的意识。从而达到降低公司管理费用、提升公司盈利的目的。

3. 2 对招待费、差旅费仔细审查严格控制

对于招待费、差旅费等受外界因素影响较大的费用, 应由企业的财务部门制定具体的审批流程, 实行逐级审批, 在进行招待活动前, 要根据招待人员的身份等详细信息准确细致的做好相应的预算, 在业务部门的主管领导签字同意后, 由财务部门进行统一处理。同样在业务人员需要进行差旅费报销时, 要提供由业务部门出具的出差审批手续、本人的出差报告以及在出差过程中所发生费用的相关票据, 经由领导确认后予以报销。

3. 3 提升财务人员素质

财务人员是进行企业费用管理控制工作的具体操作人员。这就要求相关的工作人员要有良好的职业素养, 要坚守财务准则, 熟悉国家的相关制度以及法律法规, 并能根据当前的社会环境对财务未来的发展方向具有一定的预测能力, 只有这样才能在企业的财务岗位上发挥出最大的财务管理职能。

3. 4 在年底进行全面的管理费用分析

根据全年发生的管理费用信息, 制定相应的图表, 使得所有的费用信息能让全体相关员工一目了然, 并通过对表中所列数据的分析, 将今年较为异常的费用作为下一年的严格管理目标。根据实际情况制定相应的管理方案, 在下一年严格执行, 从而达到逐年降低企业管理费用的目的。

3. 5 在进行费用管理的过程中采用综合全面角度

在费用管理领域具有良好表现的公司, 不会将降低管理企业费用的限定在特定的岗位由特定的员工进行, 因为这样的方式具有很强的局限性, 使得我们只能进行表面费用的削减却不能做到从根本上进行费用的削减。所以一些具有成熟费用管理模式的公司大多从全公司的各部门角度出发, 进行管理费用的削减工作。例如, 某家公司在进行管理成本削减的过程中, 几乎调动了公司的所有部门, 涉及了研发、财务、人力、营销等等部门, 通过对各部门工作进行细致的分析与探讨将可削减部分扩大了一倍以上, 这样可以使得公司实现成本最低化、利益最大化的目标。从根本上来说, 在公司进行降低管理费用, 提成经济效益的过程中, 要采用多杠杆、跨职能等诸多综合性方法进行企业的成本控制, 不但可以保持成本支出浮动较小, 同时还可以对企业的管理费用支出进行持续的优化。

但是在控制企业管理费用控制的过程中, 由于不同的企业在降低管理费用方面有着不同的方式, 这就使得各企业的切入点也不一样, 可是在实施的过程中总会出现这样那样的问题, 不是削减的幅度太小就是削减以后保持不住, 出现反弹的情况, 大部分企业都以失败为结尾。对企业管理费用进行削减, 提成公司的管理效率是公司经过细致研究并依据相应的研究结果制定出可行性方案, 依据方案规划的时间节点进行逐步削减的, 只有这样才能使得公司获得由控制企业管理成本带来的持续性的效果, 才不至于半途而废。

3. 6 根据实际的案例分析控制管理费用的作用

通过对管理费用的控制, 减少公司经营成本的支出, 从而实现提成公司效益的目标。这种效益的提升在上市公司中表现得最为明显, 因为企业通过进行管理费用的控制与优化政策的实行, 可以带动股票市场的波动, 公司股价的提升会为公司带来巨大的经济利益。

例如, 深圳某公司在2010年的年度报表中, 体现出当年的利润出现较大幅度的增长, 通过对增长原因的分析, 发现在2009年其管理费用率为5. 01% , 然而2010年的管理费用率较上一年下降了近1个百分点, 在国内外经济形式不好 的大情况 下, 该公司整 体营收仍 获得了15. 02% 的增长, 同时由于该公司通过提成管理效率使公司的管理成本得到了降低, 这也给了股市一剂强心针, 使得该公司的股价也有了显著提高。这个案例向我们展示了要加强对企业管理费用的控制, 明确向管理要效益的目标, 同时也体现了费用管理在企业管理中的重要性。

4 结 论

通过对公司管理费用的有效控制, 可以最大限度地降低公司的管理支出, 使得公司的盈利增加。在一些上市公司中, 企业利润的增加主要包括两个方面, 一方面是通过对公司的管理费用进行合理的管控, 使得公司的管理开支得到降低, 这部分降低的费用是公司的实际利润增加量。然后另一方面的增加要远远大于这部分, 那就是企业的财务信息公布出的企业管理费用率的降低, 将会使得上市企业的股票获得较大的涨幅, 这部分市值的增加要远远大于企业的实际营业利润增长。所以向管理要效益可以获得更大的利润, 这也再次突出强调了企业的管理在企业内部有着至关重要的作用。

参考文献

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[4]高金兰.企业如何加强费用控制[J].科技信息, 2007 (11) .

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[7]高萍.论作业成本法在精细化成本管理中的应用[J].中国市场, 2014 (14) .

篇4：浅谈通信施工企业成本费用管理与控制

摘 要 科技在进步，通信在我国越来越普及，通信企业的成本管理也相对引起重视，成本管理很重要，它是体现经济效益的直观手段，更是一个企业固定资产积累的有力策略。完善的成本管理方法是一个企业能否正常运营的前提，它直接影响着企业的发展，也对国家的扩大经济建设起着决定性的作用。

关键词 通信企业 成本管理 控制

成本是为进行某项生产经营活动所发生的全部费用，是生产过程中原料的消耗，一般以货币的形式表现出来，是生产经营利润的重要评价标准。成本管理指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。主要从价值方面对企业成本控制和管理。成本管理不仅要在生产前对成本进行预算，还要在生产过程中进行监控，以及生产完成后对成本消耗进行记录和分析，最后还要对企业的固定资产进行管理。通信项目成本管理也是为了确保通信项目在批准的预算内按时、按质、经济高效的完成项目的既定目标而开展的一种过程。

一、通信企业成本管理的意义

（一）增加企业效益、加快生产发展

企业为了保证再生产的实现，必须以自己的销售收入来补偿生产的耗费，补偿数额的多少是以成本的大小来衡量的。产品成本包含了资金和人力的损耗，降低成本就意味着节约了人力资源和资金投入，企业资金占用量也就可以减少，从而增加流动资金，使企业的运营更加灵活。这样，企业可以利用同样数量的人、财、物生产出更多的产品，提供更多的服务项目，或者把节省下来的人力、财务、物力用于生产其他新产品，更好的满足社会的需要。

（二）稳定产品价格

降低成本是降低产品价格的重要前提。成本降低，产品的价格也会随之降低，产品的出厂价格是按照产品的计划成本、计划利润和计划销售税金组成的。在市场税收和产品价格都不改变的情况下，生产同种产品的大多数企业的成本有了较大幅度的降低时，就有可能降低这种产品的价格，故而稳定物价。成本管理涉及到企业的生产、经营各部门，所以要协调各部门之间的运作，对产品成本进行全面管理。

（三）为国家积累更多的资金

我国的市场经济建设和完善需要庞大的资金力量支持，这些资金主要靠各企业厉行增产节约，不断降低成本。企业减少资金的利用量，那么国家就可以多一份资金利用。在产品价格、税率不变的条件下，成本越低企业的利润就越多，就能给国家提供更多的积累，满足社会主义扩大再生产的资金需要，从而可以加快整个国民经济的发展速度。

二、通信企业成本管理的内容

（一）项目资源计划

通过数据分析和判断，确定出一个通信项目需要投入的各种资源种类、资源的投入量以及投入这些资源的具体时间，根据这些生成项目产出的一种项目管理工作。其中最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源及资源量。

（二）项目成本估算

根据通信项目的资源计划和各种分解项目所需要的资源的市场报价以及预期的价格信息，估算和确定出各种项目活动的成本和整个项目全部成本，项目成本估算最主要的是确定用于完成项目的资源成本概算。

（三）项目成本预算

这是一项制定项目成本控制标准或项目总成本的管理工作，具体包括根据项目的成本估算为项目的各项具体活动、工作分配和确定预算，以及确定整个项目总预算等工作。项目预算的关键是合理、科学地确定出项目的成本控制基准（项目总预算）。

（四）项目成本控制与预测

指在项目实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际发生情况，不断预测项目成本的发展变化趋势，修订原先的项目成本估算，并对项目总成本进行合理的预测。

三、通信企业成本的构成

（一）通信项目的定义与决策成本

在这个阶段要进行各种调查研究工作，而完成这些工作就需要耗用一定的人力、物力，并花费相应的资金费用，这就形成了通信项目的定义与决策成本。

（二）通信项目设计成本

通过第一阶段的项目定义与决策之后，项目就开始进入设计阶段，无论是由通信企业自行设计，还是由专业设计单位进行设计，都要发生相应的设计费用。

（三）通信项目的获取成本

为了获得项目所需的各种资源，通信项目的组织就必须开展一系列的询价、选择供应商、选择广告方式、选择承发包、招投标等活动，在此期间发生的费用就构成了项目获取成本。

（四）通信项目的实施成本

包括在项目实施过程中所耗费的物质资料的成本和实施中消耗的人力成本，比如人工成本、物料成本、顾问成本、设备费用和其他费用等。

四、通信企业成本结构特点

为了提高企业成本管理水平，首先应按成本的驱动因素对成本加以科学分类，以便根据不同特性制定相应的控制目标和措施。

就通信企业而言，可以将成本分为以下几大类：

第一，受网络规模驱动的相对固定成本：包括折旧、财务费用、修理及运行维护费、线路租赁、设备租赁、基站租赁及水电费等；

第二，受收人规模驱动的弹性增长成本：包括坏账损失、付现营销成本（包括广告宣传费、代理佣金、客户维系成本等）等；

第三，受内部考核驱动的考核约束成本：包括人工成本、其他经营和管理成本（主要包括办公和生产营业水电费、房屋租赁费、存货跌价损失、车辆使用费、办公费、招待费等）。

五、通信企业成本管理目前存在的问题

1．通信企业目前对核算范围规定的太窄，重要的核算内容涵盖不全面。

2．成本管理手段单一、方法落后。成本核算仅涉及简单地对费用进行归集和分摊等，致使先进的成本管理方法在通信企业很少得到广泛应用。

3．成本控制点滞后，成本管理被动，固定资产投资效益有待于进一步提高。

4．通信企业存在质量成本、人力资源成本的管理盲区。

5．员工全面理财文化有待进一步提高。

六、加强通信企业成本管理的对策探讨

（一）建立具有通信行业特色的成本费用核算管理体系

具体包括以下几点：

1．建立健全会计管理基础工作是全面提升成本管理水平的前提条件；

2．結合通信行业生产经营特点，找准成本费用控制点；

3．完善成本费用核算管理体系，使会计核算涵盖生产经营的全过程；

4．采用先进的成本管理方法，使成本管理科学化；

5．人力资源管理要走出管人而不精算成本的工作误区。

（二）建设成本要超前控制

比如在项目立项前，要通过开展市场调研，掌握用户增长趋势，为经营发展留有足够空间，以便使固定资产的利用效率达到最大化。

（三）注重质量成本核算与管理，对取得良好的经济效益，保持可持续发展，发挥着至关重要的作用

（四）加强领导和职工的成本控制意识，提高全员成本和竞争意识

一个企业能否在困境中迅速调整自身，实现经营管理创新，最高领导层的观念和决策起着决定作用。领导层对加强成本控制，完善成本管理必须形成共识，并对职工进行深入细致的宣传动员工作。要让每一个职工都认识到职工和企业的利益是不可分的，只有降低成本费用，提高效益，才能确保企业生存和发展。

（五）强化质量意识

通信工程都是全网性工程，且干线工程大多为地下隐蔽工程，一旦出现质量问题，既不易查找，也不易处理，而且要影响到全网上的千千万万用户，其经济损失往往是以每分钟万元来计算的，所以对质量的要求更为严格。企业只有把工程质量视为生命，才能取得建设单位的信任，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。首先，应从提高全员质量意识人手，认真落实质量责任制，积极推行全面质量管理，严格奖惩办法。其次，强化质量监控，严格执行工艺标准和操作规程，对职工进行经常性的培训教育，使他们能够不断适应新环境，掌握新技能。实行先培训后上岗，坚持持证上岗，并设置专职安检人员，加强工程过程中的中间检查和技术复核，及时做好隐蔽工程和分部分项工程的质量检查和验收工作，严格上下工序交接的质量检验手续，搞好质量控制，使每道工序、每个环节都确保工程质量，使工程质量一次达标，避免因返工造成的成本过高现象。

七、结语

通信企业的成本管理，是对通信企业整个运营过程的管理，实现成本管理的有效方式就是降低成本，要象工业企业一祥，从产品的研究到产品的生产，从资金的消耗到资金 的收回进行全过程都要实行合理降低成本的策略，并且要求全体职工在自己的工作环节上提出降低成本的措施和计划，经常性的开展成本核算和成本分析工作，最终才能实现成本控制。

在新经济条件下，企业在产品市场上的竞争已经逐渐演变为产品的研发竞争。同时随着网络经济的到来，研发网络组织成为未来的发展趋势，本文主要分析企业的研发决策行为方式，研究表明在不同的博弈类型中，企业选择研发战略的行为会完全不同，而揭示这种博弈关系可以为企业有效地把握竞争企业的战略动向，从而为企业制定合理的研发战略服务。

参考文献：

[1]刘卫国.一流的通信企业需要一流的人力资源管理.邮电企业管理.2000(09).

[2]肖春波.通信企业成本管理解析.财政监督.2008(18).

篇5：浅谈中小企业的成本费用预算管理

摘要：近年来，我国中小企业在市场经济中快速崛起，为了不断发展、壮大企业，必须提高企业的经济效益，而高效的成本费用预算管理正可以实现高效的企业经济效益，愈来愈多的中小企业也意识到这一点。文中简单介绍了成本费用预算管理及其特征，针对完善企业的成本费用预算决策与管理控制体系，加强企业的人力资源成本控制，着重介绍了中小企业的成本费用预算管理对策。

关键词：中小企业；成本费用；预算管理；管理对策

中图分类号：F275 文献标识码：A

随着我国迈入二十一世纪，我国的市场竞争日趋激烈，在中小企业逐步崛起的过程中，实现企业的经济效益最大化，是保障企业综合实力，促进企业不断发展壮大的根本途径。而如何加强中小企业的成本费用预算管理，更是中小企业的经营管理重点与难题，下面就此展开分析与研究。

一、中小企业成本费用预算管理

目前，为了提高中小企业的经济效益水平，愈来愈多的企业意识到加强成本费用预算管理的重要性与必要性。近年来，全面预算管理模式也逐步成为许多中小企业的管理体系，通过合理的分析与决策，科学编制企业的预算目标，严格按照本企业的财务资源配置情况及项目生产经营情况，全面加强成本费用的预算管理，提高企业的经营管理水平，最终实现中小企业经济效益目标，促使其效益最大化。

二、加强中小企业成本费用预算管理的对策

1.合理定位企业目标与成本费用预算管理目标

由于中小企业本身的经济资源量较少，为了合理安排资源配置情况，必须首先完善企业经营战略，对本企业进行目标制定，合理规划本年度的企业运作计划，进而确定相应的成本费用预算管理目标，以此作为本企业该季度、该年的经营预算目标，进而可以制定可行性、合理性的预算管理措施。

此外，中小企业在定位成本费用预算管理目标时，可以通过结合本企业所经营的行业特征及本企业目前的发展特征，采取将企业目标逐一分解的方式来确定预算管理方向，实现企业经营战略、经营目标、预算管理目标的完美结合，及时进行预算管理信息与企业经营信息反馈，适时调整企业的战略经营目标，保障企业的正常、稳定运营。

2.加强企业成本费用预算的决策管理与控制体系建设

（1）合理构建企业成本费用预算的决策管理机制

中小企业本身的经营规模及业务类型大多较为单一，因此，在开展成本费用预算决策管理的过程中，可以通过设置预算委员会实施预算的管理与控制工作，主要针对产品制造成本与费用方面、企业人力成本方面加强管理。

其中，在设置预算委员会时，委员会的成员主要由企业内部各重要职能部门的负责人（经理）担任，并由企业领导者担任预算委员会的执行主席。通过设置预算委员会，可以实现企业内部信息的有效交流与共享，提高企业经营管理及预算管理的有效性。在进行成本费用预算决策时，必须经由预算委员会审批，只有审批通过的预算数据才能成为企业的预算控制目标。

（2）合理编制成本费用预算

a.加强中小企业财务部与其他业务部门的协调沟通

在实施企业预算管理工作中，企业财务部与其他业务部门的良好协调沟通起着关键作用。首先，财务部在进行成本费用预算编制工作之前，必须与其他业务部门进行信息交流与共享，在了解企业经营目标、业务经营项目及主要产品项目的基础上，进行成本费用预算工作的初步编制。其次，企业应当采用适当的措施，实现财务部与其他业务部门在业务范围内各项数据的共享，充分发挥财务部与其他业务部门的协同沟通作用。最后，企业应当合理构建预算管理组织体系，将成本费用预算编制工作合理安排到各个部门，通过将企业人力资源合理分配，合理定位各部门的预算编制职责，促使企业内部各部门都真正参与到成本费用预算的编制与控制工作之中，真正实现预算编制的合理性与高效性。

b.采取适宜的成本费用预算编制方法

从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。

此外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。同时，在编制成本费用预算过程中，可以将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，从而提高预算的准确性和效率性。

c.构建健全的成本费用预算控制体系

建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。

d.完善企业成本费用预算管理与控制制度

企业在实施预算控制时，要充分考虑到员工可能对预算做出的反应，充分发挥出职工的主观能动性。企业在实施预算控制中，需要根据企业文化、企业发展阶段、企业管理水平、传统习惯、个人行为影响等因素，选择采用参与型预算控制或指令型预算控制。实行预算控制的企业需要结合自身的特点，合理设置预算控制制度，作为预算管理与控制工作的参照依据。

（3）加强中小企业人力成本费用预算控制

中小企业的成本费用除了上文所提到的产品生产及项目经营成本之外，企业人力成本费用亦占据了整体成本支出的重要部分。因此，加强中小企业人力成本费用预算控制，是有效减少企业成本支出，减轻企业成本负担的重要途径。

a.合理安排岗位及职责

为了实现高效的企业人力管理目标，必须合理分配人力资源，促使人力资源结构的最优化，将企业的人力成本最小化。首先，在安排岗位时，应当统筹规划，根据企业的实际经营规模及生产、经营需要，科学、合理的编制各岗位职责，明确企业人员的各工作内容及工作范围、岗位职责等，真正实现企业人力的合理使用，最大化程度提高每位员工的工作积极性，发挥其最大效用。

b.优化企业的人才选拔机制

从企业内部培养和选拔人才，通过结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给有培养前途的职工设置具有挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展空间，不仅满足了这些职工自我发展、自我实现的需要，同时也使他们在工作中得到锻炼，真正的人才得以脱颖而出，这种人才选拔的方式成本最低、效率最高、效果最好。

c.加大力度开展企业员工专业素质培训

企业要通过培训，提高职工的素质。企业有高效率的劳动才能创造低成本、高利润率和劳动者的高收入，而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于对劳动者的不断开发和使用。

（4）完善企业的预算管理评价分析与信息反馈机制

a.科学设置评价指标

在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件来设置。

b.采用合理的评价方法

评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。

c.建立健全的预算反馈机制

预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。

三、结语

综上所述，在当前逐步完善的市场经济环境下，为了不断发展、扩大中小企业的经营规模，保证中小企业的健康、稳定、持续发展，企业必须不断加强成本费用预算管理控制，采取合理的预算编制方法与控制对策，真正做好企业的成本费用预算管理与控制工作，才能更好的获取最大经济效益，最终实现企业的经营目标。

参考文献：

篇6：建筑施工工程成本管理与控制浅谈

【摘要】随着我国加入WTO后，建筑工程的便有了飞速的发展，其发展程度、发展质量与发展方式的好坏，直接关系到国家经济发展和人民生活。建筑业作为国民经济的命脉，其成本的管理控制问题，也是工程建设方面的一项重要的部分。成本管理控制问题关系着建筑工程的各个阶段的顺利建设，因此如何有效的控制和管理建筑工程的成本问题，已经成为人们关注的热点。本文结合建筑工程实践经验，来对成本管理控制进行有效的分析。

【关键词】建筑施工工程管理控制

建筑施工工程是一个复杂的、具有系统性的工程，其中成本的控制也涉及范围大、周期长、协调部门过多，而且对对建筑工程的质量、工期、进度以及施工工艺的影响巨大。面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。可是还有许多的企业法律意识淡薄，成本管理水平落后，在现阶段建筑市场出现“僧多粥少”、“低价中标”，致使企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。因此在建筑工程管理中采用相关的成本管理理论和实践方法，规范和控制建筑工程成本管理过程，对提高建筑工程的整体管理水平和效率都具有重要意义。那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，如何在保障工程质量的前提下做好工程的施工成本管理，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。下面对此种种问题进行了探讨。

1.建筑施工工程成本管理中存在的问题

工程的成本管理在实施的过程中，必然会存在的问题和漏洞，通过对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案内。工程项目的成本控制与管理，是对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。为了合理确定造价，必须在建设全过程，按照不同阶段的特点进行多次计价，即按建设程序合理确定不同阶段的造价精度，以充分体现造价的合理性，对症下药，有针对性的提出具体的方法和措施。只有合理的调节好成本、质量和工期之间的关系，才能做到互不影响、互相促进，进而保证工程成本的有效控制。

（1）管理人员基础经验不足，综合素质不高

根据资料显示，我国管理人员的现状，大多数管理人员普遍存在技术素质较强，管理综合素质普遍不高，人文基本素质、尤其是国际化素质较为薄弱。就是专业技术过硬，基本文化水平较低。我国当前许多企业的高层建筑管理人员很大一部分都是从基层中上来的，现场经验非常丰富，但很多人文化水平都比较低缺乏对管理知识的系统学习，管理工作基本都靠自己的经验对付，缺乏现代知识的武装，思想观念落后，缺乏创新精神，正是这种现状导致了工程管理人员在管理素质方面存在的缺乏领导风范，管理者的人格魅力缺失，对员工的凝聚力不强；不善授权和合理分工；协调能力欠缺和资本运作能力差等问题。有的技术人员的负责工程技术和建筑质量，搞工程人员只负责项目的施工和进度，材料员只负责材料采购及进场点验。各部门之间没有有机的协同，形成整体。技术人员只负责建筑质量，势必采用较高的施工工艺和最优化的施工方案，设计采用更多的材料，势必导致更多的材料和人员以及工时的投入。使得工程管理者整水平参差不齐，影响建筑施工工程成本管理的进行。

（2）不健全的管理体制

管理机构不完善，内部混乱，层次不明。由于企业领导的不重视，一些企业领导未受正规系统的企业生产经营、管理技术等方面的培训，所以对市场经济不适应，在市场经济条件下打败仗。只是着眼抓工程进度，却忽视成本管理。在建筑施工工程中由于政府行政力量占据主导地位，建筑施工企业在正常的经济活动中不可避免地要和政府打交道。有些政府为了捞油水，对建筑企业施工采取“睁一只眼，闭一只眼”，让企业通过了一系列的质量检测，从而造成建筑的极大的安全隐患。

（3）没有及时处理好成本、质量和工期的关系

工程的成本、质量和工期三者是相互联系的，如果盲目的赶工期的话，就会造成质量问题的存在，反而造成不必要的资金流失；如果为了保证质量工程的建设，就会毫无疑问的增加工程建设的周期，就会造成更多的资金补助，增大了资金的投入。质量问题或是延误工期，会对建筑工程公司的信誉度造成巨大影响，直接导致公司的管理成本的增长和流失。

（4）监理部门不规范

据相关资料统计，在建筑工程行业，设计单位的人员流动率大概在5%，开发企业的人员流动率大概在15%，而监理企业的监理人员流动率却接近40%。可见，监理企业监理人员的流动过于频繁，已经超过了正常的范围，这对于监理队伍的稳定性是致命的，严重影响了监理服务行业的形象。由于受到企业规模、成本、压力等方面的影响，这些监理企业没有设置专门的部门对监理人员进行统一的、规范化的管理，而是直接由一些办公室兼管，从而造成监理人员管理方面的诸多漏洞。比如：资料丢失、考勤记录不全、管理混乱等，管理的效益根本无从谈起。甚至有一部分监理人员进入了反复招聘的死循环，监理人员管理方面的工作几乎没有。

2.加强成本控制，降低工程成本

（1）正确处理成本、质量和工期的关系

对于工期要求的工程，进度控制当然又要摆在第一位。制定合理的进度计划表，在一定的成本范围内，也不影响质量问题的前提下完成工程建设。采用科学、合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能的降低工程成本。综合工期的各个方面，就会找到一个工期之中的理想点，在这个理想点合理的控制成本，这样工程才可以如期的保质保量的完成。

（2）建立完善成本管理制度

建立项目经理责任制和项目的成本核算制度，在两个制度的管理中，项目的成本核算是基础，由基础的成本核算，然后在具体落实到各个员工的责任，使它们互相促进、互相联系。根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标，把目标建立在项目上，是客观承认项目成交条件的个体差异，使成本控制目标更具现实性和可操作性，达到企业能够增效的目的。明确岗位职责，通过建筑工程成本管理体系制定企业各部门和施工项目的各管理岗位的职责，使其明确自己业务工作范围和成本控制范围。明晰运行程序，运行程序以具体的文件形式表达．使之制度化、规范化，用以指导企业成本管理工作的有效开展，内容包括施工项目成本管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。严格考核制度制定。严格的考核标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩，确保责任体系切合实际，起到驾驭项目责任成本全过程的作用。在此过程中，各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化，力求针对性和可操作性强。在此基础上，企业纵、横向层层以合同的形式落实承包责任制，使企业制度控制、程序控制、定额控制、合同控制等落到实处，最终有效控制成本。

（3）加强员工培训，提高自身素质

企业应加强员工专业知识的培训，挖掘员工的其内在的潜力，调动员工的积极性，使项目的管理人员真正的认识到施工的成本管理在施工建设中的重要性。企业中每个人又是成本

控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道。同时技术生产人员必须具备相当的预算知识，在制定最终施工方案前必须制定出多个方案并进行各方案经济对比分析，技术人员既制定方案还应提出材料、用工、设备进场等计划，并进行现场管理。由于技术人员，管理人员与施工人员的专业文化水平不一样，所以就要严格控制代班现象，不能一个员工身兼数职，明确一岗一人制，保证每一个员工的自己事情自己做，同时在施工过程中，技术人员要同施工人员就行技术探底，要确保在固定的成本内准确无误的完成施工，避免二次建设造成资金浪费和流失。并且要优化施工组织设计，选择先进、科学的施工方案，技术人员要全方位的进行管理和指导。因此改革现行的成本管理制度，公司要对其员工进行定期或不定期的学习、交流和考核，并建立见奖罚制度，激励员工竞争上岗，提高员工的责任心和敬业精神。

（4）实施全面管理的原则

施工成本与施工形成有关的各部门，各单位，班组和每个员工切身利益息息相关，成本责任目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员管理的观念。投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。因此在授标阶段，相关部门要做好成本的预测，签好合同，在设计阶段，提高设计人员的成本意识，进行项目成本预测，优化设计方案；最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。

在施工前期，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；做好对工程实际成本的测算，制定相应工作策略；根据成本预算制订相应成本计划及目标，在施工过程中进行相应的成本跟踪。合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。在项目实施过程中，一方面“以收定支”，进行成本核算和分析，以便及时发现成本节，超的原因，另一方面．加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

要设立一个建设目标，在实施目标过程中，目标的设定不但应切实可行，而且要层层落实。目标的责任不仅包括工作责任，更要有成本责任，目标应及时、垒面检查，发现问题，及时采取纠正措施；目标评价应公正、合理，只有将成本管理置于这样一个良性循环之中，成本目标才能得以实现。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

所谓的成本控制就是首要着力减少施工过程中无谓的人力、物力、财力的消耗。因此要尽量节约成本资金的流动，减少不必要的损失。

1、节约人力。提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。

2、节约财力。严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。

3、节约物力。采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的材料浪费，真正做到向节约要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

在建设的施工过程中，要保证施工的质量安全问题，建筑施工企业只有重视提高工程质量水平，降低质量成本，才会有优质的项目为企业树立良好形象。明确承包人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。企业在与项目经理签订经济承包合同时，务必要确立目标成本和责任，落实责、权、利。来保证施工的安全质量问题，减少安全事故的发生。明确质量安全问题，对成本的管理也是有了极大的促进作用，同时降低了成本浪费的风险。

（5）建立完善监理机构，严格检测

在施工前，要对工程的原材料严格检测，不仅要控制材料的质量，还要控制价格和数量。

在不影响工程质量的前提下，坚持从“廉”采购，杜绝“灰色收入”，材料采购部门通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下．货比三家，优质低价购料；合理组织运输，力求就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。在工程中，对各个施工人员在施工过程中的施工管理进行严格把关，对每个建设地点各个环节都要进行安全质检。在竣工后，还要依照相关的法律法规，对整个工程建筑工程质量要确定是否可以，如有检测不合格的要有多余的成本核算，以用来进行及时的补救。

3.结语

综上所述，表明建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，是一个建筑工程的经济核心。在我国要想在建筑行业处于优势的话，就必须要处理好成本、质量和工期之间的联系。通过有效的合法手段降低成本，符合多变性和长期性的特点。从实际出发，因地制宜针对不同的工程规模和工程类型，合理的制定出成本管理计划，抓住每个阶段的管理关键点，严格执行成本管理的各项程序。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

参考文献

论文发表，职称论文发表、经济论文、法律论文、英语论文、医学论文、会计论文发表

【1】戚安邦.建设项目全过程造价管理理论与方法[M].中国城市出版社2008.【2】高建华。浅谈建筑工程项目施工成本管理与控制[J]内蒙古科技与经济，2009（4）。

篇7：浅谈通信施工企业成本费用管理与控制

【关健词】成本考核；过程控制；市场化运作；工程监控；成本分析；效率

引言

近年来，我国中小建筑企业每年都快速度增长，这就意味着我国的建设行业将达到一个顶峰。与此同时，上演的是全国建筑市场竞争愈演愈烈，全行业进入了微利时代，施工企业只有做好各环节约的成本审核，并结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，搞好事前、事中、事后的计划、控制、分析，将成本实际指标与计划、定额、预算进行分析对比考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，以此完善管理模式，降低施工项目成本。

1施工项目成本考核的构成

1.1施工项目成本考核与相关指标关系

对项目的考核实行“独立核算、确保上交、百元产值工资含量系数提取、超额分成”的办法。

项目月考核总额=产值收入×百元产值工资总额提取系数（含回款）±专业考核±成本考核±利润考核

百元产值工资总额提取系数（含回款）＝基本收入含量系数＋风险收入含量系数×回款考核系数

基本收入含量系数＝月工资/月产值

风险收入含量系数＝月奖金测算值/月产值

回款考核系数=1-回款值/应回款值

1.2施工成本的考核内容

项目考核内容包括产值、回款率、成本、利润、专业考核（工期、进度、质量、安全、文明施工、党务等）。

1.2.1风险收入系数，在日常操作中，作为预支收入实行暂借，单项工程或年终实行算总账，当全年成本大于收入或未达到考核指标时，既同承包责任人挂联考核，也要同单位职工挂联考核。

1.2.2专业考核分为管理费指标考核和绩效考核两部分组成。

一是在工程施工管理中，若项目部在保证上交比率前提下，扣减应扣费用，保证工资含量提取，只有多创造更多的产值才能提取更多的工资总额。只有降低成本，才能有更多的利润，职工才能得到更多的.实惠。二是绩效考核突出各部门的考核，每月对质量、环境、材料、设备等指标均实行评分制考核，只扣不奖，其过程用于月度绩效考核的扣减系数依据。

1.3施工项目成本考核的时间

1.3.1月度成本考核。每月月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容进行考核。在进行月度成本考核的时候，不能单凭报表数据，还要结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况，然后才能作出正确的评价，带动今后的成本管理工作，保证项目成本目标的实现。

篇8：浅谈通信施工企业成本费用管理与控制

在通信市场日益成熟的今天, 通信普及率提高和基本通信资费逐步降低导致了收入增幅的减缓, 与此同时运营商的各类运营成本则日益高涨, 通信领域的运营商面临着进一步优化企业价值链, 拓展产品盈利模式, 占领新的获得制高点等一系列问题, 从而对成本管理提出了更高的要求。

二、传统成本费用管理中存在的问题

(一) 局限性。

传统的成本费用管理仅从本公司的角度出发, 往往以本公司的历史数据作为参考, 来编制下一年的预算目标, 局限性特征明显, 缺乏同档次公司之间的横向、纵向对标。若是历史数据中成本费用较高, 则下一年预算目标也较高, 达不到真正的成本管控目的。

(二) 缺乏服众性。

传统的成本费用管理由于是自己公司内部的管控, 若制定的成本费用预算目标与同期相比有较大差异, 往往难以接受, 实施起来也较困难。全成本评价则将相同档位的区域进行横向、纵向对标, 细化到四个专业线中的具体成本, 跨出原来的固化思维, 站到了一个新的高度和角度, 通过相互的经验和对比, 使成本管控突破区域发挥到更大的程度。

三、全成本评价的建立与运用

(一) 全成本评价的建立。

全成本评价, 是为准确反映以投资建设、网络运营、市场经营、行政综合、信息化支撑五条管理线为对象, 以管理特性为驱动, 透视本地网生产经营全过程各类资源利用情况, 统一规范各成本要素的归集对象、方法和口径, 通过建立本地网分类标杆体系, 与降本增效相结合, 对本地网进行多主体、多项目、多维度的比对, 从资源利用效率、成本投入效益、市场拓展和业务发展有效性、管理效率等各方面进行全面客观评价, 及时准确定位管理短板。利用客观评价结果, 引导企业实现集约投入、效益经营, 推动经营管理体制和机制创新。

(二) 全成本评价的运用。

典型案例:通过省内各地市的对标分析和全国同档的对标结果, 发现某公司能耗成本在全国同档中占收比较高, 与省内规模相似的地市相比也有一定的挖潜, 于是公司对2011年节能减排工作进行了整体谋划, 进一步梳理了节能减排管控体系, 细化了节能减排工作措施, 明确了各项节能推进措施的责任落实单位, 对常态化高能耗事项实行重点管控。仅2011年上半年公司综合能耗为0.4287万吨, 能耗总费用支出2289.67万元, 同比增幅为-10.66%。单位信息流量综合能耗达到49.96千克标准煤/TB, 圆满完成了我公司降低能耗成本的目标。

1.关停部分小型机和服务器。

公司的多个业务系统如九七系统、计费系统等已集中至省公司, 同时还有部分业务系统如网管系统、客服系统、资源管理系统等系统的硬件设备进行了更新换代。为了保证割接期间业务的连续性和割接后的部分查询需求, 所涉及的硬件设备割接后没有立即下线关停。经过两年左右的并行运转后, 新业务系统已完全满足业务需求, 且根据我中心的了解, 近一年多的时间里基本上没有使用旧系统进行查询的需求, 割接涉及的设备已经满足下线关停的条件。

2.节约用电。

一是重点管控空调, 减少能耗。控制使用温度, 办公用空调夏季使用温度不得低于26度, 冬季设置空调温度为18度, 仅冬季温度设置即节约气量173.8吨, 节约资金4.1万元。严格空调运行规定, 根据气候实际状况, 适时调整空调关启时间和设置温度。提倡每天少开一个小时空调, 要求下班前半小时关闭空调, 充分利用空调余温, 做到无人时不开空调, 开空调时不开门窗。此项工作在公司网站发布公告, 并由行政服务中心随时检查, 一旦发现违反情况, 要进行相应处罚。对公司所属分体空调的风机盘管末端和过滤网进行了清尘处理, 提高了空调设备工作效能。二是有效管控照明。要充分利用自然光, 缩短照明时间, 白天晴天时各有窗户的办公区域一律不准开照明灯, 夜间做到人走灯灭。对机房、办公和营业厅能耗较高的普通日光灯, 逐步更新为节能灯或LED高效节能灯, 降低照明能耗。对楼梯、走廊、厕所等公共区域安装声控、光控开关。夜间调整机房、营业厅和公共区域照明盏数, 在保证电视监控录像照明的基础上, 最大可能减少夜间照明灯盏数。2011年上半年更新15年以上镇流器50余处, 更新声光开关90余处, 补充调整声控照明90处, 节能灯具120处。美化亮化照明在暑期和节假日严格控制在20:00～22:30开启, 其他时间停止使用。三是加强用电检查, 综合部每月不定期组织检查各单位空调、计算机、照明灯、饮水机等电器使用情况并纳入各单位绩效考核。四是加强办公设备管控。办公区域内电脑全部设置为节能模式, 减少计算机、打印机、复印机、饮水机等办公室设备的待机能耗, 即用即开, 下班前关闭电源。同时积极促进同楼层内打印、复印终端共享共用工作, 最大限度减少耗电设备数量。

3.节约用水。

一是行政服务中心及各县区分公司每月要统计用水量, 加强数据分析, 杜绝浪费用水。二是加强日常管理, 减少跑冒滴漏。要责任到人, 加强巡查维修。要定期检查更换老化的供水管道, 安装或更换节水型水龙头, 张贴节水标志。

四、全成本评价的实施要点

(一) 领导亲自挂帅, 全员参与。

全成本评价是一个全新的成本管控实施方案, 它需要管理层高层的推动, 也需要各部门的共同参与。另外, 由于全成本评价是一个全新的概念, 它从另一个角度看待、评价各本地网成本支出的效率和效益, 涉及到思考方式的改变等诸多挑战, 会受到来自各部门的压力和质疑, 因此需要加强部门间协同和沟通。

(二) 机制的定期报告和长效性。

全成本评价实施方案是一个长效机制, 它必须在定期报告的基础上长期开展下去, 积累丰富的数据, 为各项成本费用的对标管理打下坚实的基础, 最终实现对成本的有效管控。

(三) 纳入日常核算和考核。

要实现真正的全成本评价, 必须将它与日常核算结合起来, 使核算与全成本融为一体, 避免出现核算是一套、全成本评价是一套, 两套之间差异较大、格格不入的情况。要实现真正的成本管控, 还要将全成本评价纳入公司考核机制, 形成成本评价-分析-管控-考核的闭环机制。

五、结语

对于竞争日益激烈的通信市场, 只有自己主动改变, 才能立于不败之地。通信公司创造性地执行和落实了成本管控的新思路, 利用全成本评价体系的实施, 构建了成本管理坚固的长城, 为企业长效发展提供了助力。

摘要：本文结合通信公司成本费用现状, 客观分析公司在成本费用内部控制方面存在的问题, 讨论全成本评价在推进成本费用内部控制建设中的建立和运用以及在其应用中的实施要点, 为公司在今后成本费用内控管理中提供参考。

关键词：全成本评价,成本费用,内部控制

参考文献

[1].杨平波.论网络环境下会计信息质量的优化[J].湖南商学院学报, 2001

[2].王铁燕.会计信息质量特征研究[D].东北财经大学, 2007

[3].蒋瑜峰.会计信息质量与企业非效率投资研究[D].华中科技大学, 2010

篇9：浅谈通信施工企业成本费用管理与控制

【关键词】地质勘查企业；成本费用；控制与管理

地质勘查企业的施工项目有别于其他企业，现如今煤炭资源的急剧减少，使得地质勘查企业也急需考虑开源节流，寻求改变，在固有的地质资源勘查空间紧缩的大背景下，必须加快企业转型，降低成本，加强管理，完善企业的管理制度，就成本中所占比重最大的部分，要加强控制和有效管理，促进企业的长远发展。

1.对地质勘查企业成本控制的理解

地质勘查企业成本指的是地质勘查单位在地质勘查过程中的各项费用，成本核算对象和成本项目的归集构成了地质勘查成本，其成本的归集对象为工作项目即承包合同项目，地质勘查的工作项目门类众多，如固体矿产资源，矿井突水灾害快速治理，地面及井下水地质和工程勘查等。地质勘查的成本控制是指在地质勘查过程中成本和项目实施进行系统而有组织的预测、核算、决策、控制、评价和考核等一系列细致的过程，具体的控制途径是制定地质勘查企业目标控制成本，并作出相应的计划和方案，进行预测和决策。在市场经济条件下，寻求勘查价值和经济效益的统一，只有进行成本控制，才能更好的规避风险。

2.地质勘查企业成本控制存在的问题

成本控制意识不强，地质勘查企业的成本控制是长期处于被忽视的位置，没有形成对成本的管理意识，没有具体的实施成本管理的计划措施，企业内部对成本的控制也是混乱状态，没有将项目施工前成本预算、施工中的成本控制，和施工后的成本核算有机结合起来，没有明确的项目分析。成本的超支不影响个人的收入，这个原因就使得企业项目的员工对于成本控制没有关注，更不关心，不跟自身利益挂钩的东西，一般很难引起人们的注意，这些问题都导致成本控制的缺失或不足。

每个项目的成本控制的环节存在问题。成本项目预算编制不科学，地质勘查项目的成本预算表，要包含两个方面的预算：工作手段和费用归集。现在的地质勘查企业的项目预算多由地质技术人员来完成，具体依据地形测绘、地质测量、物探、化探、钻探、槽探、岩矿测试等工作完成的手段产生的不同的费用，来制定具体的预算。因为地质技术人员不是专业的会计，对于预算的具体运算，财务经验都是欠缺的，不仅对整个成本费用的控制存在失误的可能，也对地质技术人员自身也是一个挑战，从事自己非专业领域的预算问题。此外，没有规范的项目成本预算标准，和财务核算的不够规范，这些问题都是对企业自身的发展极其不利的。

3.地质勘查企业成本费用控制和管理措施

首先，建立科学的健全的成本控制体系。加强企业员工的责任意识，成本控制不仅仅是项目负责人的事情，还需要全体员工的积极参与，共同致力于成本费用的控制，要建立明确的责任制度，责任要落实到单位、项目、班组和个人，建立成本控制和个人收入之间的联系，或者奖励或惩罚，加强个人的重视意识，成本控制贯穿于项目完成的始终，始终不能松懈，过程中的方方面面都要进行严格有效的成本控制。

在项目实施过程中，人工费，材料费，现场管理费等等，都要明确的控制成本，尤其地质勘查多为野外作业，条件艰苦，所需的设备和材料的费用不能浪费，既不能超出所需也不能一味限制，影响到正常的勘查工作的进行，这就要求成本的预算要精准，这项工作的完美完成，也是为过程中的成本控制的有效贡献。科学健全的成本控制体系，除了项目成本预算，还有施工中的成本控制，避免人为的浪费，对期间的各项开支做好登记，及时的补充不足和统计多余的部分。项目完成后，对材料设备等及时登记，统计在册，对项目开始之初的成本预算和过程中的成本控制，及最后的核算，总结成本管理中的问题，都要分析清楚，给出修改意见。

其次，做好专项的财务工作，必须由专业的人员来完成。像上文提出的地质勘查的成本控制是由地质技术人员来负责，并没有专门的财务人员来管理的这种做法，是极其不恰当的，不能为了省钱而让非专业人士从事管理，这样很容易出错，效率也低，不利于企业的发展。必须设置专门的岗位，由专业财务人员从事地质勘查企业的成本控制，运用专业手段，建立完善的高效的成本控制体系，信息管理系统，有备企业的适时查验，各个部门信息共享，利于全方位的监督检查的便利。专业财务人员可以对财务预测和分析做出专业的成绩，准确性和高效率自然也是必须，运用专业方法进行预测、控制、核算等等，这些由专业人员从事的成本控制，做到术业有专攻，制定合理的财务预算方案和经营发展的计划，可以有效促进低成本高效率的企业运作，会使得企业全方位发展的协调，共同进步。

结语：地质勘查企业的成本控制和管理对一个企业的发展有着至关重要的作用，必须在目前反映出的相关行业存在的问题中，加以改进，致力于企业低成本高效率发展，在日益严峻的地质勘查环境和市场竞争形势下，只有加强成本费用的控制和管理，才能增强企业的生存发展的竞争力，更好的克服自身弊端，寻求更好发展。

参考文献：

[1]谭正刚.对地质调查项目预算管理面临问题的探讨[J].中国国土资源经济，2014（9）.

[2]张扬.地质勘查施工项目风险分级管理[J].中国地质大学（北京），2014.

作者简介：