集团销售喜报

集团销售喜报（精选4篇）

篇1：集团销售喜报

喜 报

匹克雄狮在吼，铁军再拼。东世杰体育用品有限公司2016年3月份营销激战全线告捷！

东世杰集团的王牌铁军——东世杰体育用品有限公司，在李寒江总经理的带领下，全体员工不辱使命，逆势而上，锁定超标，顶压血拼，超额完成3月份经营指标，为集团公司2016年度第一季度规划目标的实现，打开新局，泼洒重彩，画上圆满的句号！

客户管理中心、零售管理中心，均顺利完成既定指标和总体规划。商品降解指标也超额达成；增长势头迅猛的澳龙工厂店、平邑旗舰店、薛城旗舰店、八路展厅店、曲阜旗舰店、沂水中心街旗舰店、马场湖店、红旗工厂店成为3月份店铺销售的“龙头”，可喜可贺！

为树立学习榜样，激励全体员工，全面取得更好的业绩，集团公司特对东世杰体育用品有限公司通报表扬！希望我们全体员工再接再励，在以后的工作中再创佳绩；我们坚信：“我能，无限可能”，东世杰人“一切皆有可能”！

东世杰集团公司 2016年1月1日

篇2：企业集团销售核算模式的比较

[案例]东方集团销售公司负责集团产品对外销售,集团财务处建立了资金结算中心,集团所属单位均在资金结算中心开户,进行内部结算。2010年1月5日,该集团所属单位——龙淮厂提供甲产品100吨交由集团销售公司向客户——A单位销售。甲产品的内部结算价格为每吨400元,外销价格(不含税价)为每吨660元,增值税率17%。甲产品从龙淮厂发货到附近火车站要经过一段内部铁运专线(该专线归属东方集团所属单位——铁运处管理),铁运处使用自备车将甲产品运输到火车站时要向A单位收取铁路专线运费800元。集团销售公司将甲产品从火车站运到A单位火车站时要垫付运费3 000元(由东方集团销售公司用转账支票付讫)。集团销售公司计算全部货款共计81 020元,已于1月5日向银行办妥了托收手续(采用托收承付结算方式)。销售公司、龙淮厂、铁运处为东方集团的分公司,税款均由集团公司统一缴纳。

一、企业集团采用代理模式销售

1.龙淮厂向销售公司提供甲产品100吨,填制一式三联销货单,按不含税外销单价每吨660元计算收入和增值税销项税额,会计处理为:

2.铁运处向A单位收取铁路专线运费800元,会计处理为:

3.销售公司垫付运费的会计处理为:

4.销售公司开具增值税专用发票,列明产品价款66 000元,计收增值税11 220元,将增值税专用发票抵扣联和发票联、集团铁运处传来的铁路专线普通发票联(销售客户)及自身垫付火车运费的收据作为到开户行办理托收承付手续的依据,会计处理为:

销售公司办完托收承付手续进行上述账务处理后,随即将增值税专用发票记账联(销方)转给龙淮厂;同时,编制一式两联的“货款转账明细表”,交给资金结算中心,资金结算中心收到“货款转账明细表”暂时不作会计分录。

5.2010年1月13日,资金结算中心收到A单位偿付的款项81 020元,核对“货款转账明细表”,会计处理为:

此会计分录填制收款凭证一式四联,除留下第一联外,其余各联盖上“副页”戳记分别交给龙淮厂、铁运处和集团销售公司。

6.销售公司接到资金结算中心收款凭证副页,核对“货款转账明细表”,会计处理为:

7.龙淮厂接到资金结算中心收款凭证副页,核对发货时填写的第二联销货单,会计处理为:

8.铁运处接到资金结算中心收款凭证副页,核对发货时填写的普通发票第二联,会计处理为:

由以上会计处理可见,在代理模式下,集团采用的是分散式管理,铁运处作为独立核算单位通过提供专线运输服务形成了800元的其他业务收入,龙淮厂作为集团内部独立核算单位取得了主营业务收入66 000元和增值税销项税额11 220元,销售公司除发货替客户垫付运杂费和收回运杂费业务外,仅提供产品销售代理服务,不向代理单位收取任何手续费,因而不形成任何收入或利润。

二、企业集团采用买卖模式销售

在买卖方式下,集团公司对所属单位提供的产品直接外售时要按账面价值进行购销处理,不进行实物形式的进出处理。一方面按内部结算价格向集团内部所属单位结算收购产品的价值,另一方面按外销价格向客户结算销售商品的价值。集团销售公司向外销售商品进行货款结算时具体采用“一票结算制”或“分票结算制”。“一票结算制”是指与客户结算时,按照合同规定在开具增值税专用发票时,包括价款、增值税及有关运输费用等。“分票结算制”是指与客户结算时,向客户提供增值税专用发票,而垫付的铁路运费、海运费、短途运费等由承运部门单独提供票据转给客户结算,它可以少向客户收取增值税。本文以“分票结算制”为例进行账务处理设计。

1.龙淮厂向销售公司提供甲产品100吨,填制一式三联销货单,按内部结算单价每吨400元计算收入40 000元(不含增值税),通过资金结算中心向销售公司收取货款,会计处理为:

龙淮厂根据上述会计分录填制一式两联转账凭证,其第二联盖上“副页”戳记连同销货单第二联、第三联交给资金结算中心收取货款。

2.铁运处应向A单位收取铁路专线运费800元,会计处理为:

铁运处根据上述会计分录填制一式两联转账凭证,其第二联盖上“副页”戳记连同普通发票第二联、第三联交给资金结算中心收取货款。

3.资金结算中心根据龙淮厂、铁运处传来的有关凭证所做的会计处理为:

资金结算中心根据上述会计分录填制一式三联转账凭证,其第二、三联盖上“副页”戳记连同销货单第三联、普通发票第三联交给销售公司,表示内部款项已付。

4.销售公司将甲产品交火车站向A单位发运时垫付运费3 000元,会计处理为:

5.销售公司开具增值税专用发票,列明产品价款66 000元,计收增值税11 220元,会计处理为:

同时,销售公司按内部收购价每吨400元向龙淮厂支付货款,会计处理为:

7.2010年1月31日销售公司向东方集团上交利润26 000元(66 000-40 000)和增值税11 220元,会计处理为:

上述会计分录编制一式两联转账凭证,其第二联盖上“副页”戳记交给资金结算中心。

8.资金结算中心根据销售公司传来的转账凭证“副页”所做的会计处理为:

应交税费——应交增值税(销项税额) 11 220从以上会计处理可以看出,在产品销售的买卖模式下,同样一笔业务在销售公司形成主营业务收入66 000元,形成内部利润26 000元。

三、代理模式与买卖模式的比较分析

(一)代理模式的利弊分析

在代理模式下,企业内部各分部之间及集团与二级单位之间相对独立。集团所属单位销售产品按市场价获取收入(如龙淮厂获取66 000元收入),自身可支配收入增加,即扩大了所属单位财务管理决策权,企业集团对集团所属单位的管理以间接管理为主。企业集团把利益倾向于二级生产单位,有利于充分调动各二级单位的生产积极性,努力降低成本,提高效益,以增强自身发展实力。但是,采用代理模式销售产品也存在一些弊端:一是在代理销售模式下,企业集团很少有直接支配的收入,尤其是处于成熟阶段的企业集团不能按照集团发展的需要积累资金,用于寻找并拓展新的资源,以实现企业集团的持续稳定发展。二是由于二级单位是从自身利益最大化的角度出发,因此二级单位的相关决策相对于集团整体来说未必是最优的。如何在保障企业整体利益的同时,合理授予各分部决策权限,最大限度地调动分部的主观能动性,值得进一步讨论和分析。

(二)买卖模式的利弊分析

在买卖模式下,集团销售公司以内部价(如每吨400元)收购产品,以市场价(如每吨660元)销售产品,从而获取利润上交给集团总部。这种模式的最大优点是:有利于企业集团统一调度、安排资金,进行规模扩张。缺陷主要是财务管理权限高度集中于集团总部,所属单位的积极性不易充分发挥。

(三)结论

篇3：人本集团纺机轴承销售红火

据人本集团销售总公司市场部大客户经理潘浩介绍，人本集团2012年实现销售收入102.8亿元，其中，轴承销售收入55.8亿元，在国内轴承行业名列前茅。“人本轴承的生产加工水平已是国内一流，达到国际先进水平，产品质量也稳居国内行业前列，可与国际知名品牌相媲美。”纺机轴承也取得了突出成绩，具有高转速、长寿命、低震动、低噪音、低发热、环保节能等性能优势，高速转杯轴承、假捻器轴承、上罗拉轴承、下罗拉轴承等产品广泛配套于细纱机、粗纱机、并条机、捻线机、气流纺纱机等设备。

目前，人本集团已布局温州、杭州、无锡、上海、南充、芜湖、黄石七大生产基地，其中，无锡、上海基地以生产纺机用轴承为主，已经形成纺机专件轴承规模生产能力，产品加工精度和使用性能在国内同行中处于领先地位，出口到20多个国家和地区。

据人本集团市场部部长王刚介绍，人本集团每年纺机轴承销售收入近亿元，纺机行业的轴承用量很大，未来市场潜力巨大。“现在纺织企业对主机的要求越来越高，尤其关注专件器材的配置情况，主机厂对优质零配件的需求越来越迫切，而轴承属于关键零部件和损耗件，还会有很大发展空间。”王刚说。

人本集团从源头抓质量，坚持采用先进加工设备和优质原材料，比如采用国际标准轴承钢。作为中国纺织机械器材工业协会成员单位，人本集团积极参与轴承行业标准制定，如2010年参与了“高速卷绕头轴承”行业标准的制定，在纺机专件器材领域起到了引领作用。“目前集团正积极调整产业结构，全面增强综合竞争力，为把C&U品牌打造成世界级轴承品牌而努力奋斗。”王刚总结说。（文中伟 文/摄）

篇4：集团销售喜报

1 聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设的背景

为加强对ERP系统试点工作的领导, 聚钢集团有限公司总部2007年成立了ERP系统项目指导委员会、ERP系统项目领导小组和ERP系统项目管理组, 负责指导和组织ERP系统项目的建设。经过一年多的奋斗, 试点下属企业于2008年先后成功上线运行。聚钢集团有限公司的销售方式主要分3种:零售、直销、分销, 主要经营为了不锈钢系列产品。在企业机构改革之后, 不同的业务线负责不同的不锈钢产品的销售方式。2009年4月, 聚钢集团有限公司按照部署, 开始了ERP系统项目实施上线的征程。在ERP系统项目启动时, 聚钢集团有限公司确定了ERP系统项目实施的整体目标。

2 聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设的目标

ERP建设的过程是一个标准化制定和推广的过程, 包括内部控制模式标准化、业务流程标准化、信息代码标准化等。因此, 集团企业在流程设计上力求做到与先进的ERP系统理念相结合、与集团企业实际相结合、与金蝶K/3的功能相结合 (金蝶K/3为选用的ERP系统) 。

2.1 继续完善内部内部控制体制

聚钢集团有限公司管理体制已扁平化, 通过ERP系统的实施, 对内部内部控制体制进一步完善和优化, 适应未来持续重组及建立现代企业制度的需要, 建立对快速变化的外部市场的动态反应能力, 充分挖掘扁平化的优势, 提升民营企业核心竞争力。

2.2 促进财务业务流程的规范化

通过实施ERP系统, 使各项内部控制业务既无重叠, 又无空白, 衔接有序, 职责明晰, 提高管理效率, 关键业务管理逐步合理化、科学化和自动化。减少人为因素的干扰, 堵塞管理漏洞, 建立有效的财务监控和制衡机制, 实现日常业务的自动化处理, 减少不必要的控制环节, 提高运作效率。

2.3 实现“三流合一”

实现源数据的单点录入, 产品的进销存、物资的供需耗用等核心业务信息与财务信息动态集成, 财务、销售、采购、库存、物资供应、设备维修和生产计划等主要管理报表的动态产生;实现物流、资金流、信息流三流合一, 信息资源在统一的平台上并在受控范围内实现公开、透明、共享。由追求局部功能最优转向整体功能最优。

3 聚钢集团有限公司销售部门建设ERP系统的过程

ERP系统项目实施主要分为5个阶段, 包括项目准备阶段、流程设计阶段、系统实现阶段、系统交付阶段和运行支持阶段。

3.1 项目准备阶段

2007年聚钢集团有限公司ERP系统项目进入了项目准备阶段, 在该阶段主要开展了前期调研、总体方案设计和关键用户培训工作。其中关键用户培训是该阶段工作的重点。关键用户需要全程参与ERP系统项目建设工作, 关键用户是民营企业建设ERP系统项目的栋梁, 同时也是项目组与民营企业之间沟通的桥梁。关键用户对ERP系统掌握的熟练程度和理解的深度直接影响了民营企业对ERP系统的认知程度和其他实施阶段工作的开展。

3.2 流程设计阶段

在该阶段主要开展了民营企业现状调研、需求分析、流程详细设计和开发功能设计等工作。其中需求分析和流程讨论工作是该阶段的重点。需求分析, 民营企业从自身实际情况出发, 结合ERP实施标准业务流程, 明确民营企业今后业务开展和管理提升的方向, 对提升管理等方面提出个性化需求。民营企业是否能将管理需求完整提出是这一阶段的重点。如果需求提出得不系统、不完整、不断反复, 则会直接影响业务流程设计和系统应用。

3.3 系统实现阶段

在该阶段主要开展了系统配置、流程测试、客户化开发和用户培训等工作, 其中系统配置、流程测试、用户培训和客户化开发工作是该阶段的重点。系统配置是根据未来业务流程设计的结果进行系统组织架构搭建和业务操作的后台配置。流程测试包括单元测试、集成测试和用户接收3部分, 其中单元测试为各模块关键用户对本模块业务流程进行测试, 包括组织架构设置是否正确, 业务操作是否合理;集成测试为跨模块业务流程所涉及的模块关键用户共同对业务流程进行测试。用户培训的效果直接影响民营企业ERP上线是否成功, 以及在上线以后民营企业对ERP系统使用的效果。用户培训的效果不好不仅会增加上线工作的压力, 同时也会增加民营企业后续ERP系统运维成本。客户化开发工作是针对民营企业特殊的、同时系统标准功能无法满足的业务需求进行二次程序开发工作。主要包括标准业务流程增强控制开发、特殊业务系统操作开发和报表需求开发等。

3.4 系统交付阶段

在该阶段主要开展了用户培训、权限设置、规章制度建设和系统上线等工作, 其中规章制度建设和系统上线是该阶段的重点。ERP系统虽然功能强大, 但是ERP系统不是万能的, 还需要民营企业结合ERP业务流程制定相关的规章制度、奖惩措施。只有合理的规章制度结合ERP业务流程才能够建成完善的管理体系。系统上线阶段是对前期一切工作的最终检验, 上线是否顺利除了由上线组织工作等因素决定以外, 流程设计、系统实现、用户培训和权限设计等工作都决定了上线是否能够成功。ERP系统项目实施过程是环环相扣的, 任何一个环节出现问题都会影响最终的结果。

3.5 运行支持阶段

在该阶段主要开展了单轨运行、项目验收等工作。2008年聚钢集团有限公司ERP系统顺利单轨运行, 原有业务和财务系统不再运行, 各项指标均达到集团总部ERP实施要求。

4 聚钢集团有限公司销售部门建设ERP系统的实施效果

聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设与应用实践表明, ERP建设方案是切实可行的, 其效果已经开始显现。

4.1 内部控制工作逐渐由粗放型向精细化管理转变

金蝶K/3业务单据取代了手工单据, 大量手工操作被取代, 明显提高了工作效率, 缩短了操作时间, 尤其是大幅度提高了数据的准确性和及时性, 使一些原来专门从事单据整理的岗位逐渐转向数据的比对、分析和研究上, 为管理者迅速全面把握企业经营状况、快速做出经营决策赢得了时间奠定了基础。同时, 金蝶K/3系统提供了统一的集成信息平台, 完全实现了物流、资金流、信息流的“三流合一”, 彻底消除了财务、业务、统计等不同部门因口径不一致造成的数据不匹配的现象。对管理者提高市场反应时间, 快速及时应对市场变化, 实现精细化管理, 提高民营企业经营分析能力和抗风险能力, 增强民营企业竞争力奠定了坚实的基础。

4.2 实现了内部控制信息的共享和透明

实施ERP系统后, 建立统一的信息数据库, 实现了数据的实时传递、高度透明与共享。ERP系统实现数据共享, 原始数据只要一次输入就可以共享使用, 实行了统一的信息标准, 提供了集成的信息共享与使用平台, 有效地打破了单一的、封闭的业务模式, 各负其责、各取所需;使经营决策者能够全方位的、深层次地了解业务经营的各个环节, 为业务经营的指导和调控提供了有力的保证。也为民营企业进一步压缩管理层次, 实行更深入的机制体制改革提供了技术和业务支持。

4.3 财务工作效率有所提高

ERP系统通过对客户主数据、价格主数据、信用主数据和产品分配主数据的维护以及针对已售未提的控制, 提高了对基本数据的管理力度, 为直销分销业务的精细化管理, 提供了良好的基础数据支持, 同时ERP系统具有良好的可扩展性, 提供了许多的查询报表和查询方法, 可以通过多种方法抽取业务分析所需的各种数据, 提高了工作效率。

总之, 民营企业实施ERP对于优化业务流程, 提升经济效益都有着积极的推动作用, 是增强竞争力的必要手段, 能实现民营企业管理的突破, 给民营企业带来巨大效益。

参考文献

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[3]杨漳红, 陈蜻, 黄荣.浅谈ERP对企业发展的影响[J].科技广场, 2008 (4) :52-53.

[4]赵蒲, 孙爱英.财务保守行为:基于中国上市企业的实证研究[J].管理世界, 2004 (1) .